战略规划的理解精选(九篇)

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第1篇：战略规划的理解范文

[关键词]大学 战略 规划 启示

一、高校发展战略规划的内涵和意义

战略指的是涉及学校长远利益、核心价值的问题，是针对学校的整体利益、长远发展、核心问题的解决方式、方法和思路。通常包括组织的长远目标，以及为实现这些目标所需要采取的行动方案和指导资源获得，分配和使用的政策方案等。规划，是某工作领域中一定时间段内发展诸因素的综合谋划与部署，包括规模数量、质量水平、条件支撑、投人来源、制度保障的分项设计与综合。发展规划作为一种未来导向的目标设定和行动方案，在组织内部管理中发挥着行为导向、资源分配、决策协调、参与动员和效率评价的作用。高校的发展战略规划也应该是超越学校日常运行的细枝末节，把握学校事业的全局，在不断变化的环境中关注和考量学校总体的发展问题。

高等学校的发展战略规划，是一所大学对未来发展的谋划，安排、部署或展望，是学校在一个较长时期内全局性、方向性的发展目标和思路的集中体现，是对学校未来发展趋势的科学预见和创新性思考，也是对其自身水平和特色定位的反映，是高校改革发展建设的顶层设计和行动纲领。发展战略规划的主要任务是对学校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施。具体来说就是要确立今后一段时期学校的奋斗目标发展、思路办学理念、特色定位以及为达到这些目标所应选择的办学模式和战略举措等。

高校制定发展战略规划既是适应外部环境的客观需要，又是促进自身发展的内在要求。一方面，进人21世纪，我国高等教育正面临前所未有的新形势和新变化。从国际上看，以人为本、教育国际化、终身学习等理念正逐渐成为各国教育界和公众的共识。从国内看，高等教育迈向了大众化、，科教兴国、人才强国，战略深人人心，办学体制和模式日趋多样化，社会各界对高等教育的关注程度也提高到一个新的水平。所有这些都需要高等学校来认真研究和深人思考，通过制定和实施发展战略规划来把握机遇，应对挑战。另一方面，大学的建设发展首要的是资源支持，主要包括政府投人和社会的投人。当前各级政府部门也已经将组织大学制定实施发展战略规划，作为对高校进行宏观管理的重要手段，并以此作为各类评估和拨款的重要依据。这就要求高校有一个科学合理的发展规划，从而在各类资源争夺战中占据有利位置。同时，高校之间的竞争不仅是投人的竞争，也是产出的竞争，即办学质量、水平与效益的竞争。大学如果不能准确地设计自己的发展目标，选择合适的发展方向，就难以提高质量、水平，也就无法提升自身的竞争力。

二、中外大学战略规划的相同点

（一）重视外部环境扫描

任何组织的生存和发展都需要协调组织与外部系统之间的关系。在今天的知识经济时代，大学不仅需要继续保持原有的价值追求和独立品格，还需要积极回应社会需求，迎接未知的危机和挑战。对外部环境的扫描是制订战略规划的前提条件。一般来说，学校对环境的审视包括技术预测、财化、人口估计、社会文化评价、政策法律分析、竞争对手和市场需求等。对环境的透彻分析，是制定战略规划的前提。大学只有了解自己所处的位次和境地，明确市场、资金、竞争对手的变化，方能实实在在地服务于国家和地区。在环境审视中，高校都非常重视高等教育发展趋势的分析。如高等教育的国际化不仅使大量学生在他国接受高等教育，教授也“迁移”到他国的学校去工作，这种吸引国外生源、引进优秀师资的做法在各研究型大学的战略规划中屡见不鲜。

（二）注重校情分析

战略分析的两个关键领域是外部环境与组织自身。组织自身分析在战略规划中常设定为校情分析，只有对自身的优势、略势分析的足够清晰，才能相促进其发展。校情分析涉及传统和价值观、学校位置、学科专业状况、财政情况等，其中人才培养、科学研究、财务运行情况是重点，通过分析可以发现学校在学科专业、师资队伍建设诸方面的优势和不足。

大学战略规划并非面面俱到，它是大学依据科学可靠的数据分析来确定的有针对性的、清晰具体的战略目标。当今教育系统的竞争异常激烈，想要在其中站稳脚跟并赢得发展的主动权需要大学具备鲜明的个性和特色，在制定战略规划时，一方面重视对大学传统、价值观的秉承，另一方面也认真审视自身的比较优势，以避免出现好高骛远、大而全的发展目标。

（三）突出学科建设，重视师资队伍配置

面对高等教育的激烈竞争，中外大学不约而同地在寻找自己的特色，力求以优势保持领先，其战略规划中通常都明确了自己要大力发展的学术领域。早于1983年，大学战略规划的鼻祖乔治・凯勒就指出：“具有高度创造性、创新性的学者与教师的比例少有超过1/10的，当国家对研究和新思想的依赖加强时，这1/10的人才就变得更为可贵了”。许多大学开始面向世界招聘杰出教师，不仅引进单个教师，也开始引进团队。

三、中外大学战略规划的不同点

（一）文本布局不同

一般说来，国外大学战略规划的文本一般包括：题目、规划摘要、学校介绍、愿景、使命、环境审视、校情分析、战略目标、战略措施、附件。国内大学战略规划的文本一般包括：前期工作总结、环境审视、校情分析、指导思想、战略目标、战略措施。形式上的不同主要体现为题目、规划概要和附件部分。对比分析发现，国外大学的战略规划文本表现得更为成熟和正规。首先，国外许多大学的战略规划配有凝练而富有感召力的标题，如“前瞻思维”、“通向卓越之路”、“与众不同”等；相比而言，我国大学战略规划基本采用“××大学××规划”的单一模式。

其次，国外大学在规划文本的最前或最后一般有一个规划概要，主要起精简版战略规划书的作用，帮助人们更好地把握整个战略规划。

再次，国外高校为提高财政、资源与战略规划的结合程度，常在战略规划的最后以附件形式附上学校的财政预算，并且将年度预算与战略措施挂钩，确保中期财政预测能反映战略规划的需求，使财政与资源分配过程公开化。我国高校现在也开始重视这一部分工作，有些学校不是以附件而是在正文的最后直接设章论及实施与保障工作，但具体研究仍处于初级阶段。

（二）国外大学战略规划更加注重决策的开放参与性

规划的制定并不是一个线性的过程，而是一个需要校长与教职员进行充分的说理、协商和议定的过程。成功的战略目标取决于组织机构中的广泛支持和参与。当组织成员了解到战略规划将给他们自身带来的改变后，他们将更容易对大学的发展愿景达成共识，并参与大学的战略行动。当大学战略发展理念在机构和成员之间广泛传播时，将有利于营造新的文化氛围，并在大学内部形成凝聚力，从而激发大学成员的工作热情、创造力和责任感，促使大学全体成员为实现战略目标而努力。正如莱斯利和弗瑞威所言，“当战略规划工作成为一个连续的尝试性过程，在此过程中允许并接纳来自许多不同方面的决定，它将发挥最佳功效。”美国大学战略规划的制定是一个具有公开性、广泛参与性的讨论和商议的过程，同时也是一个从上至下与从下至上相互反馈、调整的决策过程。

（三）国外大学战略规划与财政预算更加紧密结合

由于现代大学发展的规模性和复杂性，大学财政基础是否雄厚、财政预算是否合理高效在很大程度上决定了一所大学的发展进程，因此大学战略规划应该与财政预算紧密结合，应了解组织内部的资源能力和经费基础。大学战略规划不仅需要明确解决哪些战略问题、实现哪些战略目标，还应该衡量实现这些战略目标所需要的财力、物力和人力上的投入产出。尤其是在大学办学经费有限、筹资困难的情况下。目前我国战略规划制定及其实施过程对于经费分配和资源管理重视不够，战略规划实施缺少保障和动力机制，容易导致战略规划难以实行。国外大学的战略规划非常重视合理分配与协调使用有限的经费，而不是一味地为了实现目标而追加新的经费，从而有效避免了增加大学经费的压力。例如，宾夕法尼亚州立大学的本科教育战略规划（2008-2013）提出5年内大学本科教育的四个优先发展目标：提升教育机会，为学生教育过程中的改变提供过渡性教育指导；加强应用学习经验和学生参与学术、

研究活动的机会；创新教学和学习活动；评价学生的学习成果。为了更多地实现上述目标，大学还制定了一个资金回收五年计划。

（四）对大学社会责任的价值观不同

大学在主动争取社会资金支持时，必然要加大社会服务力度，而不断增加的社会服务使高校越来越关注自身的社会责任。纵观国外大学的战略规划，在学校使命或愿景的描述上，无一例外都提到了要为其服务的个人、地域、公共机构做出贡献。相比而言，国内大学的战略规划大多将社会服务功能弱化，表述为通过科研和教学为国家提供智力支持和人才支撑的较多，未曾提及这一功能也不在少数。几乎选取的战略规划都未提及为地区的发展服务，更没有具体方面的论述了。

现代管理学认为，组织成员间的价值观认同至关重要，认同程度越高，达成组织战略目标的意志就越坚定，反之，就是一盘散沙。可以说有什么样的价值观就会有什么样的战略规划。国外研究型大学将核心价值观的锻造和认同置于首要地位，在规划文本的开始就对其进行阐释。一般来说，国外大学战略规划中强调最多的价值观有：卓越（Excellence）、责任（Responsibility）、正直（Integrity）、尊重（Respect）、共享（Community）。“大学精神是大学核心竞争力不可或缺的组成部分，也是大学发展规划的魂魄所在”。虽然我国高等教育界也逐渐认识到了价值观的重大意义，但在规划的制定过程中并没有给价值理念留足够的位置，规划的指导思想代替了院校的核心价值观，而指导思想多为千校一面的政治立场陈述，失之笼统，缺乏感召力和个性。

（五）国外大学战略规划具有可操作性的行动方针

大学战略规划不仅仅是一个战略性的文本，而且是一个行动纲领。战略规划是为了实现大学愿景而制定的战略选择，需要明确执行战略规划的相关行动方针，这一战略选择的实施过程就是大学成功变革的关键。我国的战略规划存在一定的失操作性，国外大学战略规划一般通过经费和预算、学术事务、招生和资助、学生发展/保持就学率、机构提升/毕业生的联系（募捐）、设施规划、信息技术、品牌营销/树立形象和人力资源等来开展具体活动。在此基础上实行责任制，明确哪些人负责哪些事，什么时候去做，将消耗哪些资源，什么时候使用哪种方式来评价。这些具体明确的操作性要求，增加了战略规划实现的可能性。

四、国外大学战略规划对我们的启示

目前我国正处于社会转型期，高等教育也面临着来自国内外的各种挑战。如何提高我国高等教育的质量，如何在激烈的竞争中领先一步，需要变革传统的管理方式，树立战略管理意识，明确战略选择，实施战略规划。

（一）通过自我分析，明确大学发展优势

我国高校发展定位的趋同现象却非常严重，理工、文理、师范类型的高校都在向综合性研究型大学的发展目标看齐。诚然，这一发展目标表明了大学追求卓越的积极性，但却忽视了校情分析，不利于突出比较优势。我国许多高校拥有悠久的历史，在学科建设、师资、学生、研究经费、研究平台等方面都形成了自身的特色和优势。这些特色和优势正是大学的立身之本，更是在激烈竞争的环境中赢得有利地位的重要资本。因此大学在制定战略规划的过程中，切忌盲目攀高，而应该通过回顾学校的发展历程，分析自身的优势和劣势，审慎思考面临的挑战和机遇，在秉承优良传统、发挥比较优势的基础上明确大学的未来发展定位，才能避免发展的盲目性和随意性。

（二）战略规划重在规划行动

战略规划的实质在于规划行动，在于设计大学未来的办学行为。在一个规划周期内，不管是五年还是十年，大学发展要达到什么目标、开展什么工作、解决什么问题、采取什么重大措施，都是战略规划必须做出回答的。战略规划将大学发展行动设计出来后，大学领导、有关部门和教职员工的工作就可以有所遵循了。所以，编制大学发展战略规划，既要重视文本形式，更要重视内容实质。文本形式要规范，有利于师生员工理解；发展行动设计要有针对性，要能使师生员工明确大学发展的方向，明确要解决的问题和自身的使命。做好发展行动设计，需要有充分的信息作保证。在编制战略规划时，一般都要开展数据统计，召开各种座谈会，以获取所需要的信息。但很多大学所进行的数据统计缺乏科学性，座谈会缺乏战略性，导致发展行动设计难以为师生员工所认同。

战略规划是在立足现状的基础上针对未来发展的设计，致力于提出设想与要求，因此要着眼于未来，具有一定的超前性和预见性。同时，规划目标的制定要切实可行，防止空谈。一份合理、科学的发展规划必须有相应的指标体系，有相应的可比性数据，要有可以实施的对策与措施来保障和支撑，否则这份规划难以得到切实的贯彻与执行。规划要从实际出发，但不是实际的拷贝，而要在实际的基础上提出发展的要求，创造发展的条件，制定发展的措施，也就是将前瞻性与可行性很好地结合起来。

（三）明确战略规划资源配置的合理性

学校财政状况、经费来源和预算是战略规划中至关重要的一部分。目前我国战略规划制定及其实施过程对于经费分配和资源管理重视不够，战略规划实施缺少保障和动力机制，容易导致战略规划难以实行。因此，要制定一个成功的战略规划就需要打破传统的平均主义观念，根据战略规划确定的战略目标和实施策略来确定经费预算，以便为这些战略目标提供充足的经费支持，提高资源分配与战略目标的结合程度。同时，战略规划还要对战略规划实施过程中如何调整大学经费分配和使用进行具体说明，公开资源分配过程，从而鼓励院系、研究中心等机构根据大学的整体战略规划制定本机构的行动方针，并将战略行动与奖励挂钩，激励组织成员共同为实现大学的愿景而努力。

（四）发展战略规划既要突出重点，也要注重系统性

高校面临的任务十分艰巨，需要解决的问题很多，但是在时间、资源都有限的前提下，显然无法面面俱到。如果眉毛胡子一把抓，可能什么问题都解决不好。发展战略规划要妥善处理好重点突破与整体提高的关系，找准关键问题，按照集中优势兵力打歼灭战的原则，明确战略要点，找准突破重点，坚持有所为有所不为，有选择地追求卓越，以重点突破带动全面发展。同时，发展战略规划也不能忽略学校事业各项分目标之间的协调与平衡，避免“短板效应”，要使各分目标之间相互联系，相互支撑，为学校总体发展目标的实现奠定坚实的基础。

（五）发展战略规划制定既要注重科学性，又要坚持与时俱进

高校的发展战略规划不同于企业的战略规划，其核心价值应该是提升学校人才培养、科技创新、服务社会、传承文化的能力，它的制定必须要遵循科学、规范的指导思想和程序方法。相对干我国高校发展战略规划工作的刚刚起步，欧美高校规划工作开展得较早，形成了一整套较为严密、规范的体系，可以为我们提供有益的参考和借鉴。同时，发展战略规划的制订也要与时俱进，加强民主性，充分调动和发挥学校广大师生员工的积极性，提高参与度，增加透明度，广泛征求、充分考虑各方面的意见，集思广益，努力提高规划编制的民主化程度，使研讨制订规划的过程变成一个增强凝聚力与向心力的过程，也为规划的顺利实施奠定坚实的思想基础二

发展战略规划制订形成后，要以某种法定的形式确定下来，保持一定的严肃性、稳定性、继承性和延续性，作为纲领性文件指导和规范学校一段时间的建设和发展。同时，学校的发展战略规划的确立是一个随着社会进步和学校自身的发展而认识不断调整内涵不断深化、内容不断完善的过程，也就是说它应该是与时俱进的。要通过五年计划、年度计划和重点专项工作计划的制订实施等来充实、完善和调整发展战略规划。

[参考文献]

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[3]萧宗六，贺乐凡.中外研究型大学战略规划文本分析及其启示.中国教育行政学[M].北京：人民教育出版社，2004.

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[6]（美）乔治・凯勒.大学战略与规划：美国高等教育管理革命[M].别敦荣等译.青岛：中国海洋大学出版社，2005.

第2篇：战略规划的理解范文

进入21 世纪以来， 我国城市规划学界出现一个重要的新动向， 就是关于城市发展战略规划(有称“概念规划”， 为简化起见， 以下简称战略规划) 的研究和探索。自2000 年以来， 仅中国城市规划设计研究院就已经为10 多个城市进行了战略规划的研究， 其中大部分为省会级的大城市， 也有个别中等城市甚至直辖市的区。有人认为， 城市战略规划是个新事物， 但事实并非如此。从国外情况看， 一些发达国家自20 世纪中期开始， 即重视城市的战略研究。英国1960 年代后开始修改它的规划编制体系， 把原来的总体规划改为战略性的结构规划; 英、美、加拿大、日本等国不少大城市在1980 - 1990 年代纷纷致力于城市中长期发展战略的研究。我国自1980 年代以来， 少数特大城市如上海、北京等都进行过发展战略的研究。中国自然辩证法学会在1982 年即召开过全国性的城市发展战略学术研讨会(1985年出版《城市发展战略研究》一书) 。但是近两年来的城市战略规划“热”， 有其新的背景和特点。

2 　形势与背景

(1) 全球化的影响与中国加入WTO 后的形势， 使一部分大城市出现新的增长需求， 它们预计到(或者感觉到) 需要开拓新的城市空间， 如开发新城区;

(2) 来自区域内、国内以至国际间竞争态势的增强， 迫切要求城市产业结构和空间结构的调整， 以巩固和强化中心城市的地位和实力;

(3) 持续的高速经济发展与原有的总体规划不相适应， 而修编总规通常是旷日持久， 因此试图通过战略规划取得某种“突破”;

(4) 大城市“撤县设区”而引起的行政区划变更， 也是进行战略规划的一条理由;

(5) 个别“特区城市”随着某些特区政策的“淡化”和改变， 要寻求新的发展模式。例如深圳， 还由于后的新情况， 需要在空间上进行新的协调。

3 　战略规划的性质和作用

近两年开展的战略规划， 名称并不统一， 多数称“发展战略规划”， 也有称“概念规划”， 是借用新加坡规划体系中的称谓。有的城市为突出其“空间规划”的性质， 在发展战略前冠以“空间”二字; 有的为表明其“研究”的性质， 在“规划”后再加“研究”二字。因此， 如果较完整地表述， 其正名应该是“城市空间发展战略规划研究”。笔者认为， 发展战略研究， 应该站得高， 看得远， 审时度势， 统筹全局， 因此具有长远性、整体性、综合性的特点。由城市规划机构(包括规划设计研究机构) 所作的发展战略， 重点应该放在“空间”上， 但是它必须与城市的经济社会发展战略相配合。

从当前进行的战略规划看，规划的性质定位为“研究”是比较合适的。理由是: 长远的预测具有很多不确定性， 战略规划应保持一定的机动性和多种的可适应性。如果赋予其法定规划的性质， 非但要经过比较复杂的批准程序， 而且会增加它的刚性。其次， 在现在的条件下， 资料的掌握不够全面， 方法不够成熟， 经验有限， 没有法定程序和技术性的评价标准等。其实， 作为研究， 并不意味着降低了它的科学性和可操作性， 更不意味着减弱了它的重要作用。近两年进行的战略规划， 实践经验还不够。初步看， 它可以起的， 或者已经起的作用大致有:

(1) 作为城市规划(特别是制订或修编总体规划) 的前期研究， 以指导规划。有同志认为:今后是否干脆把战略研究作为编制总体规划的一项重要前提或内容， 是不无道理的。

(2) 作为城市政府制定地方规划法规、政策， 调整管理机制、机构， 甚至调整市域内行政区划等的依据和参考。

(3) 作为城市重要项目决策的依据。展望长远和未来是保证当前决策科学性的一个重要条件。古人说: 人无远虑， 必有近忧。制订战略规划并不是要把未来的事都放到当前来做， 而是使当前的决策能考虑到未来， 以避免决策的盲目性或迷失方向。基于这些特点， 战略规划的主要“用户”必然是城市政府和主要决策者。当然， 一个城市的发展战略， 也应该让城市的所有部门和全体人民参与制订和广为知晓， 成为共同的奋斗目标。

4 　解读城市是战略

规划的基础好的战略( 包括设想、概念) 主要不是来自智者的头脑，而是来自对城市的深刻认识。近年来， 做得好的战略规划， 都是对城市本身， 它在区域中所处的地位， 宏观形势与背景， 存在的主要问题， 可能利用的机遇和挑战等进行深入的调查研究。既广泛全面， 又抓住重点和主要矛盾。“入木三分”地剖析和解读所研究的城市， 从而提出明智的， 具有说服力的战略方案。这是一种唯物主义的方法路线。比较成功的方法是从“纵”、“横”两个方面来解读城市。“纵向”是以城市的“过去———现在———未来”为轴向， 解剖所研究城市历史演变与发展的过程， 从中找出它的某些规律性和影响它发展的条件， 从而推测和预见它未来的发展方向和途径。任何事物的发展变化都是有根据、有条件的， 城市也不例外。这一点并不因为存在某些不确定性而有所不同(当然， 有的城市在发展过程中也会遇到“突发性”因素) 。“横向”是指“比较”， 即与区域内的城市， 与国内国外同类城市之间的比较， 以找出问题与差异(或差距) 。基于城市科学是一种交叉性学科(包括自然科学和社会科学) ， 这种特点决定了研究方法上必须采取综合分析的方法， 或者说， 是在分析基础上的综合。同时它不可避免地要依靠经验， 依靠比较的方法， 实证的方法。在近两年的战略规划研究中， 值得一提的是， 除了运用传统的多学科方法外， 还运用了“地缘政治学”的知识来分析和解释我国城市发展的很多特点和现象。它是符合我国实际的。

5 　战略规划的内容关于内容， 我国当前没有具体的规定。

但是纵观这两年的战略规划， 在内容上的一些共同点是:

(1) 以经济发展为基础， 围绕社会发展、环境保护、人口增长、土地需求、交通运输、空间发展方向、布局形态等问题进行研究， 落实到空间结构的形式和资源、要素的优化配置等。这些内容看来比较适合当前一些大城市的需要。有的专家认为: 其内容与总体规划大致雷同。这话有一定道理。但在研究的深度和视角方面还是有所不同。

(2) 全面战略与专项战略。近两年进行的战略规划多为城市全面的(或全局性的) 战略。实际上， 参考国外的做法， 城市发展中的很多专题都应该( 或可以) 进行专门的战略研究。结合我国大城市的实际情况， 特别是交通、环境、生态， 以至特色、形象等都可以作为专题战略研究的题目。研究(也可理解为“策划”) 在先， 规划设计在后是一种好的方法。

(3) 时限、时序与目标。战略规划是否需要时限， 回答应该是肯定的。无时限(或者X 年)虽然看似“超脱”， 但容易过分“超现实”， 缺乏约束， 而误把“未来”当作“当前”。战略的期限可长可短， 视目标、任务而定， 不一定非要几十年。例如，香港正在制订“2030 年发展策略”， 深圳由于考虑到深港之间的密切关系， 也正在制订“深圳2030 年战略”。这也是一种根据。时序， 作为发展战略是应该考虑并予以明确的。时序的划分便于分阶段地实施战略并对过程进行监控。也便于在进入下一阶段前作必要的调适， 使运行良性正常。目标既是战略规划的前提， 也是战略研究的结果， 而不是预置的空洞口号， 这一点在我们当前的战略规划中做得还不够。

6 　存在的问题

(1) 战略规划与法定总体规划的关系。战略规划作为研究性质就不具有法定性。根据当前我国的规划法制， 战略规划提出的概念、目标等内容， 只有被纳入法定规划才具有法定效力。不具法定性并不损害战略研究的重要意义和作用。但是当前应该注意的一种可能倾向是， 借战略规划去“突破”法定总体规划， 以达到“超前”或“超量”圈划土地的目的。这从法制意义上看是不对的。

(2) 战略规划的研究是一项科学工作。科学是严肃的。并不因为是“概念”， 是“设想”， 就可以“随意”。规划需要一定的想像力， 但更需要科学的论证。在战略规划中片面追求脱离实际的“突破”和“亮点”， 是不可取的。

第3篇：战略规划的理解范文

[关键词]图书馆　战略规划　流程设计　实证研究

[分类号]G250

自现代图书馆诞生以来，图书馆个体与事业的发展进程经历了从工作计划到长期计划，再到战略规划乃至战略管理的过程。就性质而言，图书馆早期的发展规划受限于独立的视野和静态的理念，而新兴的战略规划则为突破这些局限提供了科学的思维框架。图书馆的规划阶段包括了战略分析和战略制定等功能活动环节，战略分析关注组织的历史背景，确定组织的发展目标；战略制定涉及战略活动的信息输入、匹配、决策等。图书馆事业的科学发展，对战略规划流程的合理化设计提出了更高的要求。

1　相关研究综述

总体而言，在规划的具体实施中，图书馆需要展开从数据采集到需求调查，从方案制定到实施准备的4个阶段，并在实践运作中进行大量的评估工作。具体细分，国外学者将规划程序描述为7个步骤：发起和同意战略规划程序；识别组织任务；阐明组织使命；任务和价值观；评估外部环境以明确机遇和挑战；评估内部环境以明确优势和劣势；确定战略重点；设计规划方案和实现战略重点。新时期较为著名的是Bryson在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建的“战略变革周期”(strategy change cycle)，包含启动规划过程、明确组织权限、明确使命与价值观等10个环节。印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明，该流程的应用的确能实现更为高效率、低成本的管理绩效。

作为整个战略管理总体流程的有机组成部分，战略规划主要涉及环境分析、方案制定等环节，可以形成若干规划模型。Evans和Ward在讨论包括图书馆在内的信息机构的专著中，提出以环境扫描为先导，以任务明确为目的的战略规划模型。其中，环境扫描为总体战略的设计提供基本的决策依据，使命、愿景和价值观在环境信息、组织能力、资源和上级机构的限定基础上得以确立，这些因素为战略规划的设计奠定了基础。战略规划的制定包括设置一系列的目标和计划，进而明确针对各项计划的具体任务。目前最盛行的图书馆战略管理模型PDCA(Plan，Do，Check，Act)将以上流程更为简练地划分为：包含确立绩效评价标准的战略规划；会计组织行为的战略实施；针对最初和补充的目标进行实施效果评价的战略检测以及针对人员和其他各类资源进行匹配目标式调整的行动方案。最著名的图书馆战略管理专著之一：《规划与结果：公共图书馆变革过程》将战略管理中的规划环节细分为考察社区(愿景与需求)、考察图书馆(满足需求、明确愿景)、分析资源、选择服务策略、撰写使命、设定目标、制定计划、优选方案。

国内学者从思想体系、目标体系、评价与选择体系、保障体系等方面探讨战略管理的步骤与要素，主张图书馆战略规划流程包括启动、分析、确认、业务规划、实施、反馈与评价等6个阶段；也有仅限于规划阶段的划分观点，认为制定战略规划应有6个步骤：环境状况与趋势分析、制定目标、制定战略重点、制定行动计划和划分阶段、制定实施战略的行动方案及提交中选方案。

关于战略规划的流程研究为图书馆实践工作提供了参考依据，但指导作用的发挥空间尚有待大力拓展。与国外图书馆的先进经验相比，我国的战略规划现状仍存在很大的差距，用以指导实践的规划理论在科学化、系统化等方面亟需深化和提炼。柯平教授对此总结出的研究不足包括：理论与实践的契合度不高，对于各级各类型图书馆的整体协调研究深入不足，对于公共文化服务体系新环境中的图书馆战略新举措尚未有较深入研究，尤其是缺乏实证基础上的战略模型研究。作为连续而有规律的行动序列，流程既是针对可执行的战略行为的具体计划，也是保障决策、实施正确性的思维模式，具有实务和方法论的双重意义。当图书馆传统形成的思考问题、解决问题的流程作为一种行为范式沉淀下来，在变化的环境中逐渐变成阻碍其战略规划进程的不利因素时，新的流程探索与构建便显得日益重要。时代的发展、环境的变迁以及理论的演进，均体现出以图书馆战略规划流程为对象的系统性认识的重要性，目前这方面的研究显得极为匮乏，亟待加强，这也成为本文要解决的核心问题。

2　图书馆战略规划流程的实证研究

2.1网络调查与分析

本研究于2010年1月至4月利用搜索引擎、站点聚合、相关链接等途径对全球各大洲的图书馆网站进行大样本的抽样调查，登录各馆网页，对其战略规划基本情况进行全方位的考察。涉及以中、英文为主要官方语言的国家和地区的国家图书馆、公共图书馆、高校图书馆、科学图书馆、工会图书馆、中小学图书馆等各种类型。最终访问528个图书馆站点，涵盖30余个国家和地区。

从地域划分的角度来看，各大洲的样本包括北美洲118个，大洋洲18个，欧洲46个，亚洲346个。由于我国图书馆作为重点考察对象，故亚洲的样本比例较大。具体而言，国外馆185个，国内馆343个；在国内进一步划分，东部195个，中部76个，西部49个，港澳台23个。东部地区由于经济发达，人口密集，图书馆事业随之较为兴盛，机构数量众多，抽取样本数也较多，港澳台地区的图书馆网站有其不同于大陆的特色，故也进行了一定数量的抽样调查。从类型划分来看，高校图书馆(313个)的比例最高，达59.28％，其次是公共图书馆162个(30.68％)，包括国家图书馆、科研图书馆、中小学图书馆等在内的其他类型53个(10.04％)。从规划文本的公布情况来看，拥有规划文本的图书馆仅149个(28.22％)，没在网站上公布的有358个(67.80％)，另有21个(3.98％)图书馆的网页始终无法打开。

本研究按照从外表特征到内容属性的调查思路，设计了形态和宣传策略两个维度，包含战略规划文本的链接层次、隶属模块、表现形式、多语种、连续性版本、辅文献等若干考察对象。针对不同国家、地区和图书馆类型进行比较、剖析，探求规划现状中的地域和系统差异，以此明确我国图书馆战略规划的发展特点、现实差距和提升空间。

2.2文本调查与分析

战略规划文本的内容分析是探寻图书馆规划活动特征与规律的很好途径，国内外学者通过客观地辨析文本不同层面的属性，对各自关注的现实问题形成具备实证价值的研究推论。本研究对2009年4月至2010年4月收集、整理并翻译的283篇国内外图书馆战略规划文本，进行针对外表形态、内容属性和版本特征的全面分析。

就全球范围而言，所有规划文本的规划主体涵盖公共馆、高校馆、其他类型馆和协会(学会)组织。涉及的地区包括：北美洲、南美洲、欧洲、大洋洲、非洲、亚洲以及国际性组织。本研究按照联合国开发计划署2009年公布的“人类发展指数”，以超过0.9作为判别发达国家的标准，涉及发达国家和发展中国家，分别占73.1％和26.9％。按中外维度划分，国内馆的规划文本占17.0％，国外占83.0％。在国内图书馆的48份规划文本中，涉及的地区包括：东部(43.8％)、中部(25.0％)、西部(14.6％)、港澳台(12.5％)及全国性组织(4.2％)。

无论国内外地区之间的比较，还是不同类型规划主体之间的剖析，大样本的规划文本均具备了一定的代表性，能够为揭示当前图书馆界的规划现状提供从文本物理形态到战略思维诉求的实证依据。对战略规划文本的考察涉及了制定机构、规划时长、量化指标、高频词语等在内的形态特征，包含了“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度共20个内容要素在内的内容特征，以及针对体例结构、核心理念、规划实践等在内的版本特征。

2.3专家调查与分析

对战略规划未来理想状态的预期是一个需要综合洞察力的主观综合判断过程，通常要依靠相关专家的知识和经验，由专家对研究对象做出判断、评估和预测。专家调查方法旨在汇集有理论知识和实践经验的相关专家的意见，本研究根据图书馆网站调查和战略规划文本的内容分析结果，结合战略管理理论和图书馆的实际情况，针对图书馆发展的战略环境、管理流程及规划文本框架设计等方面的问题，编制了一份旨在考察战略规划应然状态的专家调查问卷。2010年3月至9月，面向全国范围内的业界领导、教授、资深图书馆员工等实施了问卷调查。调查问卷首先在小范围的专家人群中进行预测试，吸取反馈意见并认真修改完善后，按照重点精选与随机抽样结合的方式向全国专家开放电子或纸版问卷100份，最终回收78份，个别填写有问题的问卷经反复沟通交流，最终获得专家的有效填答，总体有效回收率78％。

从地域上看，本次专家调查涉及北京、广东、福建、天津等10余个省市。从组织类型看，涉及高校馆、公共馆、科学馆、中学馆、军队馆以及教学机构等。从调查对象的身份看，涉及包括馆长、书记、副馆长在内的图书馆领导(含个别学校领导)、教授／副教授、研究馆员(研究员)／副研究馆员等人群(包括武汉大学彭斐章教授、北京大学吴慰慈教授、中国社会科学院黄长著研究员等知名学者)。很多专家的多重身份使不少问卷反映出馆长与教授、部门主任与研究馆员等的综合意见。总之，本次调查涉及各类图书馆和教学、科研机构58个，具备了一定的代表性和权威性。

3　图书馆战略规划的总体流程

本研究为构建符合我国现实国情的图书馆战略规划流程，从多个方面寻求理论与实践的依据。其中：①借鉴国内外的战略管理理论，吸收适合公共部门的原理、方法，以此探索图书馆战略规划的实质和规律；②考察国内外图书馆的战略规划现状，从我国与发达国家、地区之间的差距中寻求发展方向；③分析国内外图书馆的战略规划文本，从体例结构、内容要素、形态等层面揭示战略管理指导性文件的属性特征；④通过业界专家的意见征询，明确我国图书馆战略规划的理想预期以及深化、创新管理流程的方略。在此基础上，逐渐形成关于图书馆战略管理活动，尤其是战略规划流程的清晰认识。至此，能够在实证分析的基础上，以框架图形式描绘整个图书馆战略规划的行动序列。本研究提出的图书馆战略规划总体流程框架，如图1所示：

这一流程框图揭示了战略管理，尤其是战略规划实践的基本运作原理，从组织机构的建制到战略要素的分析，从战略方案的拟定到规划文本的编制，体现出图书馆战略规划活动的一般性发展规律。

图书馆战略规划总体流程作为最高层次的组织管理形式，战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程。整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，三者通过运作、监控和反馈机制相互关联，循环递进。赵益民等曾将战略规划阶段细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括图书馆基本使命的确立以及对内外环境、利益相关者、战略资源和变革预期的分析；后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤。本研究提出更为详尽的图书馆战略规划环节与步骤的划分方案：整个战略规划流程包含组织保障、目标确立、方案拟定和文本编制等4个主要环节。每个环节中包含若干行动步骤，具体如下：

3.1组织保障环节

・设立专职机构，组建专门的战略规划部门，争取人员、经费、设施、时间等方面的资源支持，明确部门工作职责和管理制度，为战略规划以及后期的实施与评价的顺利进行提供组织保障。

・收集基本信息，清查该馆的馆舍、设备、文献、技术、人力等资源，收集、整理历年来包括主管部门在内的相关统计数据，通过对该馆发展历程、各类资源现状、宏观和微观统计数据、相关制度规程、相关规划文件、组织内部观点、社会需求意向等信息的掌握，为规划制定提供科学的现实依据。

・确立核心信念，明确图书馆的社会使命，提炼核心价值观，提升组织文化层次，打造组织凝聚力，普及、强化共同的价值追求。具体步骤是由馆务会启动战略规划进程，由此设立的图书馆战略发展部负责收集基本信息，起草战略发展的核心信念，向馆务会申报，确立后向全馆员工推广。

3.2目标确立环节

・分析战略环境，针对政治、经济、读者、资源等图书馆战略发展的内外部主要影响因素，辨析、明确若干最有可能面临的未来预期情景，并以此为分析框架，分别拟定不同演进态势中的背景选项。

・确立战略目标，以图书馆的战略使命为宗旨，以主要的社会功能为分析框架，在指导思想和发展原则的框架下，明确图书馆的现实定位，从馆藏建设、读者服务、业务管理、信息技术等主要领域制定图书馆在可预期的未来中的发展目标。

・评价组织资源，通过对设施、管理、服务、读者、形象等图书馆战略发展所需资源的差距评价，检测基于物质条件预期变革可行性的客观基础，辨析面向该馆发展目标的资源缺口。

・评价支持意愿，通过对读者、员工、资源供应商、上级主管、相关文化机构等图书馆战略发展主要利益相关者的意愿评价，检测基于社会认知的预期变革可行性的主观基础，对图书馆的主要利益相关者面对预期变革的意愿反应进行评价，厘清发展进程中来自各方的支持与阻力。使命确立和环境分析为图书馆发展愿景的形成提供前提条件，合理、可行的理想发展预期通过愿景展望得以描述。同时，图书馆发展现状与理想预期在战略资源和利益相关者意愿层面表现出的差距又通过可行性分析反作用于组织愿景的修订与完善，最终的分析结果为战略规划制定奠定科学决策的基础。

3.3方案拟定环节

・明确战略定位，旨在确定战略规划的主要指导思想和策略方针，根据战略发展的内外部环境分析结果，确定竞争与合作的发展定位，选择适宜的进取、协同、聚焦、培育等战略模式，以促进核心竞争优势与能力的高效构建。

・编制行动计划，通过图书馆内外部发展要素的相关匹配，在趋势预测和需求响应的基础上，制定战略行动计划，划分战略实施领域，将战略目标细化、具体化为可操作的实践举措。

・优化实施方案，通过图书馆组织功能与战略行动计划的衔接，以提高战略绩效水平为目标，从业务部门和社会职能的交叉维度以及总体战略、职能战略、业务战略、行动计划等纵向维度，对行动计划的实施顺序和取舍调整做出科学判断，为高效地实施战略规划进行策略性的重组与优化。战略定位、行动计划和实施方案是战略规划制定的主要内容，三个步骤将图书馆的战略目标具体化、可操作化，将战略意图明确化、书面化，以此保障战略蓝图的科学绘制，促进战略方案的协同实施。

3.4文本编制环节

・草案拟定，旨在将规划分析与制定的结果明确化、书面化，即依照规范的文本结构框架，拟定用以指导实践的纲领性文件。

・通过获得各利益和权力团体及个人的修改意见，谋求各方的支持、认同。

・修改定稿，通过促进馆内管理层的战略思想的高度统一，完成纲领性文件的编撰，获得全馆(代表)大会通过。

・宣传推广，通过在馆内外公示战略文本，扩大影响，促进实施、监督与评价，以此推进战略目标和实施方案的广泛理解与认同。此外，图书馆编制的战略发展纲领性指导文件还应向上级主管部门呈交、报批，并具备定期修订、补充的更新机制。除了基本的编制工作步骤，就战略规划文本自身而言，有一个从体例结构到内容要素的丰富、完善的构建过程。体例结构涉及使命、愿景、目标、任务、计划等主体模块，内容要素分管理路径和保障体系两大类，共同形成核心的必备要素与次要的备选要素。

以上从组织保障、目标确立、方案拟定到文本编制的主要环节体现了图书馆战略规划的制度化、具体化和显性化过程。整个流程涉及的对象具有开放性、复杂性和不确定性的特征，必须以结构与功能均统一为整体的全局性思维考察流程中的各活动要素，辨析其相互制约和依赖的关系。尽管各工作步骤中的方法更具操作性，但整体性优化和求解的原则应该贯穿始终，系统思维的流程设计能够将活动要素有机地组织起来。

在组织结构、功能和运行机理的作用、影响下，图书馆战略规划流程表现出若干鲜明的特性：①目标的价值性――流程追求战略绩效的提升，强调社会职能的实现；②系统的均衡性――流程两端的输入与输出总是在图书馆的组织运作中表现出一定的均衡状态；③时序的动态性――流程中的环节、步骤是以时间顺序展开的，通常不会静止不前，停止流转；④结构的层次性――嵌套的概念使得“子流程”的现象随处可见，大的管理程序往往能够被分解为小的操作步骤，如战略规划文本的形成推广步骤即可细分为起草、征询、公示、报批、宣传、修订等具体操作程序；⑤方向的多样性――串联、并联、反馈现象时常出现，如馆务会与图书馆战略发展部之间的工作交接、流转，确立战略目标与评价组织资源、评价支持意愿之间的支持、反馈等多种流程导向的表现形式会对图书馆战略规划的输出效果带来很大的影响。

4　图书馆战略规划流程的行动方案

流程框架是以框架图的形式表现图书馆的战略规划行动序列，静态的图示尚不具备足够的操作性，需要从部门分工、时间安排等方面予以管理程序上的明确，从更加贴近实践的角度设计行动方案。

为确保战略规划活动的顺利开展，本研究根据广泛参与、积极调动的原则，进行图书馆战略规划的任务分工；同时，根据各环节、步骤的工作量及难易程度，制定图书馆战略规划时间进度，以此明确规划人员及相关组织、个人的规划工作参与环节，并划定各项任务的起止时间(见表1)。

表1中每行的“”符号代表该步骤的负责人(部门)，承担组织开展具体规划工作的任务。“咨询顾问”是通过提供配套的管理工具来引导、协助规划活动的专业人士，“其他”类型的参与者包括图书馆的读者和相关的友邻部门、机构，这些群体或个人对战略规划的参与程度虽然不高，但在规划分析和文本编制的意见征询等环节中的重要性不容忽视。员工代表、其他员工和图情委员(常见于高校图书馆，公共图书馆则以相应的文化部门专家为代表)在该馆核心信念确立的过程中也担负着重大的责任。战略发展部作为承担图书馆战略规划分析与制定任务的专职部门，从创建之初便全程参与，负责各项议题的组织开展、规划结果和加工、整理。

各参与部门和人员仅为举例，特定的图书馆可视具体情况进行增减。任务分工并非绝对的职责划定，实际操作中，图书馆应遵循参与度的最大化原则，促使读者、员工等核心群体以不同形式参与到不同的战略规划环节中，以此体现图书馆的公共服务实质和战略价值导向。

第4篇：战略规划的理解范文

关键字：学习小结、战略规划、人力资源、精益管理

2009年至今，我参加了北京电子控股有限责任公司系统内举办的“百千万人才培养计划”高管研究班。通过短期学习，升华了我对管理工作的认识，有茅塞顿开、高屋建瓴之感，从业务发展来看管理工作与从技术研究来看管理工作，真是大不同。回顾学院开展基于ISO9000质量管理的高等职业教育管理体系改革实践,我对管理革新工作更加认同。

一、战略规划要先行

战略规划是从一个高的角度来看组织内的发展目标、路线、资源配置，就好像从太空中看地球一样，人们能够看到一个完整轮廓的地球，能够对地球有个整体认识；而站在地球上看地球，身处高山则看到或是延绵的高山，或是起伏的沟壑；身处平原则看到或是无垠的田野，或是一马平川；身处江河则看到的是或是滔滔江河，或是直缓平静之湖。由此可见，战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，是一个正式的过程和仪式，是正确识别内外部环境、合理配置资源和摆正位置并确定目标，是路线的先导，也是有效组织运行的重要依据。没有战略规划，就是行为目标指向不明确，做事质量就会打折，短期目标或许能够达到，对于长远发展来说未必是好事。

从战略规划来理解本人所从事的学院信息化工作，当前，我理解的战略规划是在学院实现“十二五”期间规划前提下的一个信息化建设目标规划，为了实现这个规划必须要有框架，这个框架要从不同视角来说清楚信息化建设内涵，如从计划者视角来关注整个范围内相关要素和限制条件；从拥有者视角来关注信息化最终水平能够做什么；从设计者的视角来关注需求与实现之间的中介或逻辑视图；从建设者角度来关注物理的技术实现；从分包者的角度来关注复杂对象中分离出来的部门的详细描述。不同视角关注内容不同，但都围绕着学院的战略规划，从高层领导视图关注到基本用户视图关注，无不是战略规划所要反应出来的目标。

国内高校信息化已经走过了十多年历程，在此期间成长曲折辛酸。当前将战略规划引入信息化建设工作中时，架构便成为实现战略规划的有效方法，战略规划指导职能部门从业务知识、现有系统和技术出发，从业务架构、信息架构、数据架构、应用构架、技术架构、安全架构着手去实施，通过运用现有的架构开放方法，如TOGAF，信息化建设将变得有章有序。因此，战略规划是实施信息化架构的前提和指南。

二、成事在人

21世纪，竞争是人才资源竞争，对此人们已经达到共识，如何有效地发挥人才资源的主观能动性，充分调动人的潜能，为了实现组织的战略目标而积极配置人力资源，这是人力资源管理中的重要课题。培训课提到了人力资源工作的几种层次：管“人事”，管“人”，管“人的状态”。几个字高度地概括并反映出管理上的境界，最低层次的是管理“人事”，如日常工资薪金，职称评定等；最高层次的是管“人状态”，即关注员工的内心状态，好的组织管理者要做到管“人的状态”，使人的潜能充分调动起来，为组织的共同目标而充满“激情”，这需要在工作实践中去尝试、创新、反思与总结，认识到其重要性，这应是一项很有意义的挑战，要想实践好，投入多少精力去做功课也许都不为过。

在工作实践中，一点肤浅的感受。要想让一个人处于兴奋状态，一定要为其明确一个可实现的阶段奋斗目标，这种目标最好是经过分解的战略目标，是即期工作目标，让人具有可期盼性。其次，良好兴趣的培养，让工作与兴趣点结合起来，从事技术类岗位工作的人尤其重要，没有兴趣的技术工作，那将是一杯过期的白开水；第三，赏识与鼓励，适当的赏识，让人的价值得到充分认可。如果能够有适当的竞争和鼓励机制去引导，那将更加激情澎湃；第四，基于个人专业发展的必要支持，为个人价值实现提供必要的时间、资金、信息支援，组织会获得更多的回报。

三、管理在于分解

管理工作不是一个概念，它是一个可以分解的，可操作的有机组成。

本次培训课上针对管理工作的几个等式表述，对我启发很大。即管理=维持+改善；维持=制度+执行；改善=标准-现状；执行=流程+表格。其中制度、标准、现状、流程、表格是日常工作中人人都很容易理解的歹毒，并且都比较容易操作。这几个等式很直观地对管理工作进行了细化，通过对基本操作元素的不断细化与实施，管理工作就有了落到实处的基础。维持使得组织能够正常地运转下去，改善使组织不满足于现状。强化制度、标准、工作流程建设，加强日常检查和记录（表格），通过PDCA不断地循环发展，组织的管理体系将变得越来越健壮。

管理的细化起于上述几个等式，但是难点在于制度、标准、流程、表格的建设与执行。通过参与学院高等职业教育质量管理体系的实践，体会了制度建设、标准制定、流程设计与过程监控之间复杂关系的处理，在各种条件下要做出一种平衡，尤其是在学校这种非生产性行业组织系统中。

我的专业背景是计算机技术与应用，从事管理之初也是惟技术论，甚至以技术水平作为对周边同事水平衡量的标准。专业背景的差异，对于管理科学认识非常肤浅，这期培训课较系统地听了“精益管理”的内容，启发很大。精益生产的基本思想，浪费常见的浪费形式及消除浪费的常用工作程序改进方法，看板和节拍等专用名词，改善目标的SMART原则， “精益生产与6S管理”及实践互动参与，对于精益管理的理论及操作要点有了初步理解。这些内容对于指导我开展工作内容研究、日常管理、关系协调、需求沟通与服务满足流程优化方面有新的反思。对比五年来学院基于ISO9000质量管理体系的高等职业教育质量保障体系建设，将“精益管理”的理念、通用方法和理论与质量管理体系相比较，发现了不同领域里管理学科的有异曲同工之处，发现很多东西可以融合。根据PDCA持续改进的理念，我将把精益管理思想融入到信息化建设工作的标准制定、制度建设、流程优化等各方面，消除浪费，关注服务过程的增值部分，兼顾服务过程的表格（即考核）部分，把我们业务的服务最好地呈现给用户，实现我们服务质量的最大化。

四、学习与反思

视野决定高度，高度需要积累。在工作中不断学习，在学习中不断反思，相辅相成。在参与学院校园信息化工作过程实际就是学习过程，工作过程遇到的问题通过不断地学习得到了有效化解。换位思考，管理工作面临环境复杂，又受机制、体制和个人能力影响，以要想在工作中打开更好局面，必须对全局有个清醒的认识，从全局出发，站在一定高度来思考问题，行之有效的解决办法是学习，通过学习来形成并完善工作方法，方法远比问题重要，对同一个问题的解决过程，每个人的工作方法或许不一样，因此科学的方法论要建立在不断地有效学习基础上。

第5篇：战略规划的理解范文

关键词：全面预算 战略管理 战略绩效管理 战略地图

一、战略绩效管理和全面预算管理的应用和结合

如图1所示，从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤：首先进行战略规划制订，然后分解为年度运营计划，再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算，为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告，最后财务分析成果成为绩效评价的依据，并最终反馈到战略修订中，从而形成战略的闭环管理。

在战略管理闭环中，有两个步骤非常关键，常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划，此步骤可以用战略绩效管理方法完成；二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统，通常以全面预算管理体系实现。

战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚，是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点，以简洁明了的描述，确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致，这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。

如图2，某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商，达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此，战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。

在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后，接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化，落实成每年可以执行的业务和运营计划，并对其进行过程管理，最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。

在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后，需要将其通过财务语言演化为数据，进行全面的资源配置、平衡，并且细化为可以衡量、执行和考核的指标，全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面预算由财务部门主导制定，往往从销售计划开始，关注各项经营量化指标，最终形成的全面预算体系侧重于财务指标，聚焦于当期经营成果的短期指标，忽略了战略层面的长期目标，造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性，需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合，形成战略实施的管理闭环。前文已述，通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解，这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标，这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化，如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此，可以将全面预算指标分为财务类、非财务类，将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑，通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标，相对应的财务类指标是培训费、猎头费等，对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用，明确评价和考核标准，从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系，实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。

二、战略控制和财务控制的应用和结合

战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项，接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行，这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题，称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用，公司战略规划才可能得到最终有效执行。

战略地图可继续细化成管理透视表，业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测，关注执行过程的偏差，并及时形成或调整行动计划。

如图3所示，战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同，事实上，正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异，更为重要的是财务分析不能就数说数，必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来，厘清数据和绩效行动逻辑关系，财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此，有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。

在战略地图的实施中，战略控制主要关注公司应该做的、可以做的，是否和正在做的一致，战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔・波特的“五力模型”中，对竞争环境概括为：供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析，制定监控异动的KPI指标，在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些KPI应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件，这些指标的异动也会对财务控制带来影响。

财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准，综合型指标如ROE、EVA等，还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标，这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制，这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中，这些KPI既要和同期、预算比，但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比，同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。

企业的战略通常可以分为三类：成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲，运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制，如制订明确的定量成本目标、周转效率等；而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制，如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上，无论定位在哪种类型的战略模式，都需要同时考虑战略控制和财务控制，如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理，也在不断鼓励创新。因此，公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。

在集团公司范围内，有些业务单位之间具有较强的相关性，这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享，在这种情况下，往往会强化对战略控制的运用，需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力，这时非具体化的战略KPI控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下，各个业务单元需要聚焦自己的经营，由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，这时突出财务控制就更为有效。

第6篇：战略规划的理解范文

从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入“盲人摸象”的困境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。

企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。

客观事件不确定性风险

外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9・11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。

市场的不确定性风险

市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休・考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休・考尼特的方法展开分析更有效。

行业发展的不确定性风险

行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当・斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。

技术发展的不确定性风险

技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。

战略规划者的主观不确定性风险

在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得・圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。

执行过程的不确定性风险

战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。

工具方法的局限性风险

任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔・波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。

战略规划系统的不确定性风险

第7篇：战略规划的理解范文

但仅仅做好这一中心工作还是不够的，品牌战略管理还有其他重要内容。不少业内人士认为，品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告、公关活动与终端促销。他们之所以有这样的看法，与众多品牌战略。品牌策划书籍的误导有关。因为很多品牌战略、品牌策划的书籍，绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动的策划与实施。果真如此，就不应该存在品牌战略管理这门学科了，企业也就没必要进行品牌战略规划与管理，只要做好日常的营销广告工作就可以了。

品牌战略有其自身的研究范畴，企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。这就像一个国家要制定宪法，个人和组织在宪法的制约和宪法精神的指引下开展日常的政治、经济、社会活动，在此基础上推动国家走向民主、文明，繁荣，富强。那么，企业品牌战略规划与管理的职责与内容究竟是什么呢?品牌战略规划的职责与内容就是制定以晶牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。品牌识别系统、品牌化战略与品牌架构就好像宪法，而企业的营销传播活动就像是组织与个人日常的政治、经济与社会活动，只有把营销策略、广告创意、终端陈列与促销归于品牌战略之下，企业的品牌资产才能不断增值。

根据我多年来从事品牌战略咨询工作的体会，要创建强势品牌，关键是要围绕以下四条主线做好企业的品牌战略规划与管理工作。

■规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别统帅企业的营销传播活动。

首先，进行全面的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为正确制定品牌战略提供翔实、准确的信息。

其次，在晶牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化，清晰明确、易感知、有包容性和能触动、感染消费者内心世界的品牌核心价值。

再次，规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性。

第四，以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎、传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的所有广告投入都为品牌作加法，为提升品牌资产作累积。

最后，制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。

■优选品牌化战略与品牌架构。

品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕着提升同一个品牌的资产而进行的。但在产品种类增加后，企业就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸，新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系，以及企业母品牌与各产品子品牌之间的关系又该如何协调?而优选品牌化战略与品牌架构就是要解决这些问题的。

然而，要解决这些问题，在理论上是非常复杂的，在实际操作过程中更是有很大的难度。对于大企业而言，品牌化战略与品牌架构的任何一项小决策都会涉及几千万元、几亿元乃至上百亿元的资金，并对企业的每一个经营环节以乘数效应加以放大，从而对企业产生难以估量的影响。例如，雀巢灵活运用联合品牌战略，既利用雀巢这一总品牌获得消费者的信任，同时又通过“宝路”“美禄”“美极”等品牌来张扬产品个性，因此节省了不少广告费。雀巢曾大力推广矿物质水品牌“飘蓝”，但发现“飘蓝”推起来很吃力，成本居高不下，再加上矿物质水使用雀巢这个品牌消费者也很快接受，于是就果断地砍掉了“飘蓝”。如果不科学地分析市场与消费者，雀巢继续大力推“飘蓝”，也许几千万元、上亿元的推广费用就会白白地流走。

因此，品牌化战略与品牌架构具体要解决的是，根据企业的发展阶段、财力，规模，产品特点、品牌推广能力以及市场竞争格局，遵循品牌运作规律，优选品牌化战略模式，即选出下列品牌化战略模式的一种或者几种：

综合品牌战略(一牌多品)，

产品品牌战略(一品一牌或一品多牌战略)；

产品线品牌战略，

分类品牌战略；

联合品牌战略；

担保品牌战略；

主副品牌战略。

与此同时，规划好企业品牌与各产品品牌之间的关系、各产品品牌之间的关系，建立科学的品牌架构。

■进行理性的晶牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。

创建强势品牌的最终目的是为了持续获取利润。由于无形资产可以重复利用，因此，只要科学规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行前瞻性规划：

提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸管线。

抓住时机进行品牌延伸扩张。

有效回避品牌延伸的风险。

强化延伸产品品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产。

通过品牌延伸推广新产品。

■科学管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产。

创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势品牌，累积丰厚的品牌资产。

首先，要理解品牌资产的完整构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵与相互之间的关系。在此基础上，结合企业实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，有的放矢。

其次，在品牌宪法的统领下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。与此同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

第8篇：战略规划的理解范文

加强服务型政府建设战略指导的重要意义

加强服务型政府建设的战略指导，有助于将中央关于建设服务型政府的精神和要求落到实处。建设服务型政府，是党的十六届六中全会以来中央明确提出的关于深化行政体制改革的重大战略部署。为有效贯彻落实中央的这一重大战略决策，迫切需要对服务型政府建设进行科学的战略指导。缺乏这一战略指导，中央关于建设服务型政府的战略决策和战略部署就难以真正有效地加以落实。为防止这种情况，迫切需要根据社会主义现代化建设的战略全局和发展趋势，研究制定服务型政府建设的战略规划，使服务型政府建设在科学战略的指导下，目标明确、重点突出、统筹协调、分阶段推进，最终实现建设服务型政府的战略目标。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于对各项体制改革进行总体协调。建设服务型政府是一项系统工程，涉及政治体制、行政体制、财政体制等各项体制改革。加强服务型政府建设的战略规划和战略指导，有助于对各项体制改革进行总体设计，进一步明确改革的先后顺序和战略重点，协调各项体制改革的关系，使各项体制改革紧紧围绕“建设服务型政府”这一中心，相互衔接、相互配套，从而为服务型政府建设奠定坚实的体制基础。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于科学指导和协调全国的服务型政府建设。中央明确提出建设服务型政府以来，各地服务型政府建设步伐明显加快，并创造了许多新鲜经验。但迄今为止，各地对服务型政府的理解、采取的做法和推进的策略等都存在明显差别。为规范服务型政府建设，急需宏观战略的指导和协调。制定服务型政府建设的战略规划，科学界定服务型政府内涵，明确服务型政府建设的时间表、目标系和路线图，对全国各地服务型政府建设具有重要的指导、规范、协调和促进作用，必将极大地推动服务型政府建设。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于实现“十二五”规划和全面建设小康社会的战略目标。党的十六大确立了到2020年实现全面建设小康社会的战略目标，党的十七大提出了实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求，党的十七届五中全会提出了制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议。在这一背景下，研究制定服务型政府建设的战略规划，使服务型政府建设主动适应我国经济社会发展的新形势、新任务和新要求，就能够不断满足人民群众对提高生活质量的新期待，有效化解社会矛盾，为科学发展和转变经济发展方式创造良好环境，为实现“十二五”规划和全面建设小康社会目标提供保障。

研究制定服务型政府建设的战略规划

明确服务型政府建设的时间表。建设服务型政府是我国社会主义现代化建设的必然要求和题中应有之义，是深化行政体制改革的一项重要战略任务。因此，与我国实现全面建设小康社会目标和深化行政管理体制改革的总体目标协调一致，我国建成服务型政府的时间表应确定在2020年。

构建服务型政府建设的目标系。建设服务型政府的总体战略目标与若干子目标构成了目标系统，简称“目标系”。到2020年，当全面建设小康社会目标和行政管理体制改革总体目标实现之时，我国应建成符合国情、比较完善、基本公共服务水平显著提高、基本公共服务能力显著增强的服务型政府。这就是未来十年我国服务型政府建设的总体战略目标。该目标包括以下子目标：一是结果目标。包括：基本公共服务的覆盖面，到2020年我国服务型政府建成之时，基本公共服务应覆盖城乡全体居民；基本公共服务的均衡度，到2020年我国基本公共服务在城乡之间、不同地区之间和不同人群之间的差别明显缩小，基本公共服务的均衡度明显提高；基本公共服务的水平，到2020年我国基本公共服务水平不仅与经济社会发展水平相适应，满足人民群众对公共服务的基本需求，而且应达到人均GDP同等水平国家的平均或以上水平；基本公共服务的供给效率，到2020年要使我国基本公共服务的成本明显降低，基本公共服务的供给效率明显提高；公众满意度，到2020年我国社会各界和各个阶层的公众对政府提供的基本公共服务要达到比较满意。二是能力目标。政府职能转变是否到位，按照党的十七届二中全会通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》的要求，到2020年，要实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变，这是我国政府职能转变的根本方向和战略重点，其精神实质，就是要实现政府职能向公共服务的根本转变；政府组织结构是否优化，衡量政府组织结构优化与否，就是看政府机构设置是否符合精简、统一、效能的原则，是否实现了政府组织机构和人员编制向科学化、规范化、法制化的根本转变；政府财政支出结构是否合理，政府提供基本公共服务是以政府财力为基础的，必须按照建设服务型政府的要求，调整和优化政府财政支出结构，使政府公共服务支出成为政府财政支出的主体；政府运行机制是否完善，提高政府基本公共服务供给能力，必须不断改革和完善政府运行机制，包括科学化、民主化和法治化的决策机制，规范有序、公开透明、便民高效的执行机制，科学合理、客观公正、及时准确的评估机制，标准明确、监督有力的约束机制等。三是过程目标。建设人民满足的服务型政府，必须优化政府流程，包括：透明度，要建立健全各类公开办事制度，依法明确公开的内容、公开的渠道、公开的时间等；民主化，健全民主制度，丰富民主形式，拓宽民主渠道，依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，保障人民的知情权、参与权、表达权、监督权；规范性，依据国家法律法规，研究制定政府提供公共服务的基本程序和行为规范，并要求公务员严格按照既定程序和规范办事；便利性，按照以人为本和方便群众的要求，及时有效、方便快捷地提供公共产品和公共服务。

确定服务型政府建设的路线图。通过改革，构建适应服务型政府要求的体制和机制。第一，构建社会主义公共政治体制。服务型政府是为公民和社会服务的政府，这样的政府，只能建立在民主政治的基础之上。在我国，民主正在由阶级民主走向社会公共民主。建立在公共民主基础之上的政治体制就是公共政治体制。只有不断改革、发展和完善公共政治体制，才能为服务型政府建设奠定坚实的政治基础，提供强有力的政治保障。第二，构建社会主义公共行政体制。所谓公共行政体制，就是执行公共意志、行使公共权力、制定公共政策、管理公共事务、生产公共产品、提供公共服务、满足社会公共需求的行政组织体系和政府管理制度。构建社会主义公共行政体制，迫切需要加快政府职能转变步伐，将政府主要职能尽快转变到公共服务上来；按照建设服务型政府的要求优化政府组织结构，建立健全以公共服务部门为主体的科学化、规范化、法制化的政府组织体系；创新行政运行机制，实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变。第三，构建社会主义公共财政体制。建设服务型政府，必须改革财政体制，构建满足社会公共需求的公共财政体制。为此，必须加大政府基本公共服务的投入，增加政府支出用于改善民生和社会事业的比重，切实提高基本公共服务水平；按照推进基本公共服务均等化的要求，加大对农村和落后地区基本公共服务的投入，逐步缩小城乡之间、发达地区与不发达地区之间基本公共服务的差距；按照财力与事权相匹配的原则，科学配置各级政府的财力，增加一般性转移支付的规模和比例，加强县级政府提供基本公共服务的财力保障。

第9篇：战略规划的理解范文

曾几何时，国内企业言必称“企业战略”抑或“战略意识”。这说明更多的企业家开始意识到“战略”的重要性，开始尝试从更高、更全面的角度思考企业经营发展之路，以及当下发展的瓶颈所在。

但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。

事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。

当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”

下面这些情景我们已经司空见惯：

当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。

当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。

当学院派和实践派互攻之时。

够了，我们该重新反思了!

战略到底是什么?

波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。

只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：

咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：

企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。

但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!

概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!

波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：

1　战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；

2　各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。

但是，一些咨询师注重战略的创意成分，却无法体会重新打造企业价值链战略重构所要经历的阵痛和风险，于是一个个看似完美的提案被企业家们嗤之以鼻或最终搁浅；企业家面对的还不仅仅是高度与系统的问题――这需要战略分析和规划经营能力而已；真正痛苦的是执行战略时面对长期利益和短期业绩时的权衡与纠结。