战略管理创新精选(九篇)
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第1篇：战略管理创新范文
21世纪是知识不断更新的时代也是知识不断被应用的时代，在这个充满机遇与挑战的时代，对知识进行管理已经成为企业战略管理的重要组成部分。本文通过探索知识管理在企业战略管理创新发展中的重要意义，以案例分析的方式来阐述知识管理视角下的企业战略管理创新发展策略。
关键词：
知识管理；企业战略管理；创新发展
传统的企业战略管理理论，一方面强调企业内部的静态管理和计划管理，忽视了管理结构的创新对企业未来发展的影响；另一方面又崇尚模式化的管理思维和线性化的知识管理方式，而忽略了人的主观能动性和知识的反馈作用。21世纪是知识的时代，在这个复杂多变的时代里，企业所拥有的知识的质量与企业应用知识的效率逐渐成为企业在市场竞争中保持优势的关键因素。所以说，现代企业要想赢得更多的市场份额，就必须在知识管理的视角下，勇于打破传统企业战略管理的束缚，并不断创新企业战略管理模式。
一、知识管理支撑企业战略管理的创新发展
1.知识管理是创新企业战略管理的核心
所谓知识是指人们通过梳理、接受、消化前人的经验或者利用自身的探索实践活动所获取的某种认识、判断和技能，与信息和数据相比知识更为系统，与实践的结合也更为紧密。而企业的知识管理则是指企业对事实知识、原理知识、技能知识和人际知识的创造和应用过程进行规划和管理的实践活动。现代企业进行创新企业战略管理的过程就是获取知识和应用知识的过程。例如企业在营销战略管理过程中利用广告上的文字、图片向人们传达产品信息，而这一过程便是企业对产品知识和企业管理知识进行应用的过程。
2.知识管理是制定企业管理策略的向导
知识分为显性知识和隐性知识，所谓显性知识是指人们通过直观的感受可以接收到的认识或者技能，而隐性知识则是隐藏在人脑中的知识，这种知识只有通过本人的主动交流才能得以传播。传统的企业管理理论认为隐性知识过于主观，应该属于心理学的研究范畴而非企业管理学。但是，近年来，随着时代的发展，我们越来越不能忽略隐性知识的作用，尤其是企业高层领导的隐性知识在制定企业战略管理策略方面的作用，一个企业的高层领导只有将其对企业管理的隐性知识准确地传达给下一级，上传下达的渠道才能够畅通，进而在知识的指导下，制定出合理的企业管理策略。
3.知识管理是落实企业管理策略的关键
落实企业管理策略是实现企业有效管理的核心，企业管理策略落实的过程就是将企业内部的知识进行整合与优化的过程。企业通过对各种知识进行高效的管理，将知识贯穿到企业发展的各个方面，同时通过知识创新使企业不但能够实现对现代信息技术的合理利用，还能够在企业内部形成一个创新知识、创新组织管理的氛围，充分调动企业员工的创新能力，使之成为企业实现经济利益的内生力量。
4.知识管理是支撑企业竞争战略的基础
竞争是市场经济的主要特征，一个企业要想在市场竞争中处于有利地位，就必须要具备一定的竞争优势，建立相应的核心竞争力，而21世纪是知识经济时代，也就是说企业只有掌握了核心知识，并将知识合理地应用于实践中，才能够在众多竞争者中脱颖而出，赢得消费者的“芳心”。
二、案例分析
知识管理是企业获取知识的动态流程，也是企业利用知识创造价值的过程。本文从西门子公司的发展历程出发，从知识管理的角度来解读企业战略管理创新发展策略。
1.企业背景
西门子股份公司于1847年创立于德国，公司业务主要集中于电气化、自动化和数字化领域。1872年西门子进驻中国，至今已有140余年的历史，在这140余年里，西门子以创新的技术、高质量的产品和卓越的营销策略，在中国消费者心中树立起了良好的企业形象，截至到2015年，西门子在中国的总营收达到69.4亿欧元，拥有超过32000名员工、20个研发中心、77家运营企业，该企业已经发展成为中国社会和经济不可分割的一部分。
2.企业的知识管理
构架西门子企业在建立之初便形成了一个知识管理雏形，在这一体系中，西门子利用知识图书馆和网络回复互动论坛建立起一个知识共享平台，在平台上企业销售人员和营销团队可以充分地了解消费者对现有产品的反馈以及对新产品功能的需求，进而为企业制定产品研发方案和产品营销方案提供资料。随着西门子公司的不断壮大，这种知识管理构架也在全球得以推广，企业在总部和世界各地的分公司之间打造了健全的共享网络，以便于总部的知识能够有效地传达到分公司；同时，在慕尼黑总部还设有网络维护系统，以保证知识管理的顺利运行，在管理运行时，企业还利用内部激励和外部激励的方式为管理系统注入活力，最后知识管理在企业营销管理战略中取得成功后，西门子公司又审时度势，将这种管理理念向企业的其他部门扩展，以实现知识对企业管理创新发展的绝对主导。
3.管理效果
第2篇：战略管理创新范文
1“互联网+”时代经济形态的创新和选择成为企业战略管理的关键
在经典的企业战略管理理论中，无论是钱德勒的环境—战略—组织理论、迈克尔•波特的竞争战略理论，还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论，都强调对产业趋势的分析和内部架构、资源及能力的调整与利用。但在“互联网+”时代，这些影响企业战略制定的因素变得更加难以确定、模糊和不再重要，传统的企业战略管理越来越无法指导现代企业发展，于是战略转型成为企业的新常态。首先是环境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化的周期越来越短，越来越不确定，传统的环境分析理论和方法已经无法保证能够分析出制定战略所需的机会和威胁的结论。其次是互联网加快了产业的跨界融合发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现，传统的五力分析模型不再有效，企业往往要等到失败后才知道打败自己的真正敌人在哪里。最后，企业的核心能力也更加难以支撑企业战略，一方面大量的并购加快了人才、资源和技术的流动，另一方面核心能力的专用性恰恰经常成为企业战略转型的阻力。那么，在“互联网+”时代，企业到底应该根据什么来制定战略？答案就是经济形态的创新和选择。 首先，经济形态的实质是企业创造价值的逻辑，符合整个社会经济发展趋势和规律。根据经济形态来制定战略，可以确保为客户创造价值，有利于明确盈利模式。其次，经济形态与宏观环境相比，相对更加稳定，更具有战略引领作用。根据经济形态来制定战略，可以避免企业频繁地在宏观环境和内部能力之间进行调整与平衡。最后，经济形态具有跨行业、跨阶段性特征，因此具有更广的适应性。在“互联网+”时代，企业的行业边界越来越模糊，根据经济形态来制定战略，可以适应不同行业的发展需求，使得战略能够具有连续性和包容性。比如百度、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都基于平台经济和数据经济来制定战略，所有的业务拓展都围绕战略进行，战略能够指引这些业务的发展。
2基于经济形态的企业战略管理流程和方法
第3篇：战略管理创新范文
关键词：人力资源；战略性人力资源管理；网络创新能力
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02
一、战略性人力资源管理简述
1.战略性人力资源管理的概念
随着21世纪全球化的发展，个人、组织、国家及国际间的竞争日趋激烈，竞争是战略的竞争，而战略竞争的本质就是人力资源的竞争，人力资源是最重要的战略资源。人力资源是指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和；在一个组织中发挥生产力作用的全体人员。战略性人力资源管理是指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。它是以投资的观点看待人力资源，将人力资源视同物质资产。
战略性人力资源管理从20世纪80年代开始流行，其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定。而人就是企业拥有的最重要的内部资源，也是企业的核心竞争力所在。企业的人力资源是第一战略资源，企业的人力资源管理是第一战略管理。战略性人力资源管理将组织中的人力资源管理升级到组织战略管理的高度，按照新的逻辑认识人力资源管理的重要性。
2.战略人力资源管理与传统人力资源管理的对比
(1)传统人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担。而战略性人力资源管理方法强调组织对人的管理是有责任的任何人，所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。
(2)传统人力资源管理是以员工为主要的活动对象。而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是其活动内容的一个方面。
(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作。而战略性人力资源管理更具有变革性，人力资源部门更多地在扮演改革的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革。
(4)传统人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的。而战略性人力资源管理在处理问题时却是迅速、主动和整体的。
(5)传统人力资源管理更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理。而战略性人力资源管理则采用有机灵活的工作方式。
(6)传统的人力资源管理采用紧密型的工作部门以及各自独立专门化的工作任务。而战略人力资源管理更主张广泛的、灵活的、团队的工作设计。
(7)传统人力资源管理将资本、产品作为组织的关键性投资。而战略性人力资源管理将人员及其知识作为投资的关键。
(8)传统的人力资源管理将职能部门作为成本中心。而战略性人力资源管理从投资的角度及人力资源增值考虑支出。
二、战略人力资源管理面临的挑战
1.人力资源管理人员角色转换
正如前面所诉，战略性人力资源管理更重视与支持人力资源管理为企业所带来的增值，因此人力资源管理人员逐渐由行政管理者转变为内部各个业务部门的咨询专家，负责组织变革的推动者与外部资源的联结者。而在此过程中，人力资源管理人员是否能与其他部门进行有效的沟通，将引入的新的管理模式运用于企业的营运之中，并协助其他部门与企业共同经历变革及成长，成为人力资源管理人员自身角色转换的新的挑战。
2.动态的商业环境
不可否认，自20世纪70年代，全球格局始终处于日益跳跃和变动的状态，企业不可能在一个相对稳定的环境下继续经营管理，更加动态的商业环境及经济发展意味着企业更多的不稳定，全世界的企业都在思考如何在新的发展格局上设计其未来发展方向，企业战略性人力资源管理面临着新的考验。
3.多元化的劳动力市场
当今世界，劳动力市场的显著特征就是多元化。每天有数以万计的劳动力人员从一个企业流动到另一个企业，从一个国家流动到另一个国家，每个劳动力成员的背景不同，文化不同，教育不同，有时甚至语言不同，每个劳动力成员对工作的要求及回报不同。他们都在为企业、为社会服务，他们组成了多元化的劳动力市场。劳动力市场已成为影响企业战略性人力资源管理的重要因素，对于企业战略性人力资源管理而言，不管是内部劳动力市场还是外部劳动力市场，都是当前与未来急需面对的挑战。
三、战略性人力资源管理的几点创新
针对以上战略性人力资源管理面临的问题与挑战，下面简单列举了几点关于战略性人力资源管理的创新。
1.人力资源管理人员自身能力素质的学习与培养
战略性人力资源管理是复杂的、不断变化的，因此要求人力资源管理人员不仅要具有丰富的专业技术知识，还应具有高效的管理水平、过硬的个人心理素质及优秀的品德。因此，人力资源管理人员必须做好终身学习的准备。正确调整自己的价值观、是非观，真正转换自己的观念与角色，努力展现自我价值，认真考虑人力资源设计是否可以帮助企业应对各种挑战，将人力资源管理真正提升至战略管理的层面。使个人能力素质有所提高发挥的同时，实现组织经营的竞争优势化。
2.管理变革
面对动荡的商业经济环境及多元化的劳动力市场，企业要想生存要想发展，就必须要变革。只有及时正确的人力资源管理变革才能让企业在多变的环境中具有竞争的优势，继而成功发展及转型。管理的变革首要体现在企业领导观念的转变，真正视员工为财富，以人为本，员工第一，顾客第二。积极为员工提供学习与培训的机会，实现个人与组织的双赢。其次组织要积极实行技术革新，加快建立企业的核心技术，正确树立自己的知识体系，针对企业的技术革新和知识体系及时调整管理结构，使战略性人力资源管理能够充分融入到组织的发展过程中，对组织起到支持和帮助的作用。最后是组织的机构重组，即“无边界组织”。简而言之就是精简高层职能机构，缩减中间管理层级，充分向下授权，形成扁平化的管理，加强横向交流，提高组织的工作效率。促进战略性人力资源管理跳出职能思维圈限，保证企业信息通畅，管理高效。
3.跨文化整合
在经济全球化、市场开放化、社会平等化及文化多元化融合交流的现时代，跨文化整合显得越来越重要。战略性人力资源管理需要将跨文化整合融入到企业的学习计划中。文化知识将成为重要的管理和专业能力。越来越多的人力资源专业人士需要更加透彻地了解如何在生疏的文化环境中运营管理。企业应树立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更广阔的视野上进行战略性人力资源管理，设计企业激励性的机制和管理，及时了解跨文化的矛盾和冲突，正面应对各种新问题新挑战，实现企业理想的战略性人力资源跨文化整合，保证企业在动荡的环境中立于不败之地。
4.劳动力战略
战略性人力资源管理实际面对的是人，而人就是企业最重要的劳动力资源，劳动力的个人行为对战略人力资源管理具有决定性的作用，对组织的发展前景具有潜在的重要性。我们要用战略性和艺术性的眼光来看待劳动力资源。有效充分地利用员工所拥有的人力资本，在管理策略上要因人而异，区别对待。同时还要加强与正规学习培训机构的合作，以加强劳动力资源的竞争优势和解决问题的能力，最大限度地为企业“整合”出具有强大凝聚力和创造力的团队。
5.信息化管理创新
战略性人力资源管理创新的最后一项是信息化网络创新能力的管理。信息化网络创新管理不仅大大提高了企业工作效率、节省资源，还满足了企业劳动力学习的需求。网络创新能力是指企业能够从可接触的同行业企业、其他行业企业、公共组织、大学、协会等获取新的人力资源管理知识和技巧，并将其内化到本企业的人力资源活动中的能力。当前企业处在一个快速变化，虚拟作业，充满挑战的环境中，网络信息化管理应运而生，这就要求人力资源管理者需要适当改变传统的培训模式，用最新的教学方法为员工提供学习的机会与平台，使信息化网络知识真正地应用到企业战略性人力资源管理当中去。
参考文献：
[1]李宝元,陈燕,李静,张平淡.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010.
[2](美)赖尔约克斯.战略人力资源开发[M].东北财经大学出版社,2007.
第4篇：战略管理创新范文
[关键词]绿色绿色品牌战略绿色营销观念
“人类正面临着一场新的文明转型，快速发展的中国经济正面临严峻挑战，如不彻底改变高消耗的经济增长方式，中国很难逾越这次文明转型的门槛。”国家环保总局副局长潘岳在第二届“绿色中国”论坛上的演讲引起与会专家的共鸣。而能够真正实现“绿色中国”的是引领企业发展的中国企业家，是企业在整个生产经营活动中实施的绿色品牌战略。
所谓品牌战略就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。“绿色”代表的是环境保护环境与人类和谐生存、共同持续发展的思想理念。绿色品牌战略就是企业以建立环境与人类的和谐为核心竞争力，使企业生产经营活动的绿色化，对企业发展目标、达到目标的途径和手段等进行全局性、长期性总体谋划。企业实施绿色品牌战略要切实抓紧绿色产品这一载体，赋予绿色品牌更多的内涵，体现绿色经营管理文化，灌输绿色经营管理观念，丰富品牌承载量，扩展品牌深度，从而实现品牌价值最优化、最大化。绿色品牌战略包括：一是具有高度责任意识的绿色品牌定位；二是精细而健康的绿色品牌维护；三是科学系统的绿色品牌经营管理；四是长期不懈地进行绿色品牌修正等。
人类进入工业化时代以来，人们向自然环境无节制地索取了大量的有限资源，同时向环境排放过多的有害物质，超过了生态环境所能承受的限度，导致各国都出现不同程度的资源耗竭问题、环境污染问题和生态破坏问题，并引起了一系列环境灾难。江河水质下降，生物种类减少，缺水面积扩大，空气污染严重，自然环境被破坏，生态环境安全与人民身体健康到严重威胁。值得重视的是，环境污染和生态平衡的破坏所带来的环境问题日趋严重，引起了众多国家和民众的关注与不安，“只有一个地球”、“还我蓝天”等呼声在世界各地此起彼伏。环境污染的危害日渐被人们所重视。
中国人组办奥运的七年来，绿色奥运理念已深入到经济生活的各个领域。企业家们也越来越意思到绿色品牌的塑造对于全人类、全社会的深远意义，把绿色品牌的塑造和企业的社会责任感，企业的经济效益结合起来。在社会的各行各业吹起了一股”绿色风”。今年4月8日，由中国制冷学会与慧聪网暖通制冷行业频道携手举办的2008中国暖通制冷行业“节能、环保”倡议发起大会在上海金茂大厦举行。会上，三星、大金、美的等一批业内知名品牌还签署了《“迎绿色奥运、从我们做起”2008中国暖通制冷行业“节能、环保”行业自律及倡议书》。中国一大批企业在绿色品牌的塑造上取得了卓著成就。上海通用汽车的“绿色未来”战略，以“发展绿色产品”、“打造绿色体系”、“承揽绿色责任”为核心，发展绿色产业，推出了代表绿色科技的别克LaCROSSE君越Eco-Hybrid油电混合动力车，实现了技术与成本的完美平衡。联想集团被绿色和平组织的“绿色电子产品指南”中取代了诺基亚位列第一，被评为“最绿色电子企业”的称号。贵州开磷集团按照采取“两条腿走路”的办法，变“出卖资源”为走精细磷化工道路，大力发展循环经济，努力打造“中国绿色磷都”品牌，实现废水的零排放、零污染。
一、企业实施绿色品牌战略的意义
（一）绿色品牌战略的实施有利益企业的可持续发展
企业的可持续发展战略是以社会经济的可持续发展为基础的。而社会经济的可持续发展必须同自然环境及社会环境相联系，使经济建设与资源、环境相协调，使人口增长与社会生产力发展相适应，以保证社会实现良性循环发展的长远战略。因此，保护自然环境，治理环境污染，解决恶劣的社会环境，实施可持续发展战略已势在必行。
（二）绿色品牌战略适应是绿色消费浪潮的必然选择
消费者趋向于绿色消费主要源于两方面的原因：一是，社会经济发展在为社会及广大消费者谋福利的同时，造成恶劣的自然环境及社会环境，已直接威胁着人们的身体健康，因此，人们迫切要求治理环境污染，要求企业停止生产有害环境及人们身体健康的产品；二是，社会经济的发展，使广大居民个人收入迅速提高，他们迫切要求高质量的生活环境及高质量的消费，亦即要求绿色消费。
（三）企业参与国际竞争必须实施绿色品牌战略
20世纪90年代，世界范围内兴起了一场“绿色革命”，环境与发展问题已成为新一轮多边贸易谈判的中心，即“绿色回合”。由于QVTO允许各成员国采取相应措施加强环境保护，因此，绿色壁垒将必然存在，而且会成为最重要的“变相贸易壁垒”。为了遵循这些绿色贸易规则，冲破绿色壁垒，免遭贸易制裁，企业必须实施绿色品牌战略，才能求得快速健康的发展。
（四）社会环境要求企业实施绿色品牌战略
企业的生产经营活动面临着一系列的挑战。首先是宏观环境的压力，诸如保护消费者利益运动和保护生态平衡运动的压力，以及政府规范化立法的压力，从而驱使企业必须树立环保观念，实施绿色品牌战略，顺应时代要求；其次是广大消费者对绿色消费的需求剧增，企业必须顺应消费者的绿色消费需求，开展绿色经营，才能赢得顾客；最后是市场竞争优胜劣汰规律的作用，迫使企业改变经营观念，塑造绿色品牌，才能有力地对付竞争对手，不断地提高市场占有率。
二、企业实施绿色品牌战略的影响因素
（一）政府的引导和扶持影响企业绿色品牌战略的实施。
政府对绿色产业发展的支持力度，这既是过去绿色产业取得显著成就的重要因素，也是新时期新阶段加快发展绿色产业的重要保证。一是政府对绿色产业基地建设等方面的投入。是否能帮助企业改善生产条件，提高综合生产能力。二是政府是否将绿色产业开发规划区中治理污染所需投资纳入国家环境保护投资序列。三是政府能否给予企业一定的优惠政策，减免企业对监测费用以及治理污染、保护环境的费用。
（二）绿色消费浪潮决定了企业实施绿色品牌战略的必然。
随着经济的发展，人们的生活水平的提高，促使人们的健康意识大大增强，从而导致人们的消费观念发生重要的转变，绿色消费意识得到了各国消费者的认同。一项调查显示，7s%以上的美国人、67%的荷兰人、80%的德国人在购买商品时考虑环境问题，有40%的欧洲人愿意购买绿色食品。在我国，绿色需求在小康家庭也日益表现出来。面对绿色消费浪潮的冲击，企业必须关注自身的环境行为，实行绿色品牌经营，开发绿色产品，提高企业和产品的竞争力。
（三）企业的传统模式制约了绿色品牌的发展。
我国经济发展依然是以牺牲自然资源和环境为代价换取物质产出不断增长的传统发展模式。在传统模式主导的宏观形势下，相关法规和经济政策对企业把环境成本纳入经营决策和发展战略中缺乏足够的激励，从而使我国企业的绿色竞争力不仅与发达国家差距大，而且在国内市场也缺乏竞争优势。
（四）国家的政策法律制度是企业绿色品牌战略的保障。
一个国家的政策法律制度强有力的保障了经济的运行和发展。比如，绿色税收制度，企业生产经营的许可证制度和企业融资的绿色约束制度。从企业自身来说，通过从线性价值实现模式转向基于循环价值链的经营模式，不仅能够指导企业提高创新能力，而且有助于企业与消费者、供应商、其他企业、政策制定者等所有利益相关者建立良好的关系。（五）国际标准的绿色认证是企业通往国际市场的通行证。
国际标准化组织顺应世界保护环境的潮流，对环境管理制定了一套国际标准，即ISO14000《环境管理系列标准》，以规范企业等组织行为，达到节省资源，减少环境污染，改善环境质量，促进经济持续、健康发展的目的。ISO14000适用于一切企业的新环境管理体系，它是一张企业进入国际市场的绿卡，不受任何绿色贸易壁垒的拦劫。
三、企业绿色品牌战略的实现
（一）树立企业的绿色品牌观念。
企业应把节约资源、保护环境、谋求可持续发展作为企业经济增长的核心问题来考虑，把绿色品牌塑造作为今后工作的首要观念和基本思想。企业可根据企业的现实情况，站在维护全人类的生态平衡发展的高度，以不断提高人们生活水平，保证消费安全为出发点，从培育企业文化入手，在企业的生产经营活动中对全体员工培养环保意识，建立健全“绿色”运行机制，使绿色品牌观念真正成为经营管理的行动指南。
（二）企业必须进行制度创新，适应新形式下的市场竞争。
在中国现时期的市场经济状况下，同行业间的竞争日益剧烈，新产品、新工艺、新技术不断涌现，绿色品牌观念已深受重视，被越来越多的企业融入长期的发展战略当中。如果哪个企业还维系着传统的发展模式就会逐渐在竞争中处于劣势。所以要提高企业的竞争力，必须进行制度创新，促使传统发展模式向可持续发展模式转变。在有利于可持续发展的制度支持下，企业通过绿色技术创新，建立新的竞争力策略才能获得竞争优势。
（三）积极引导绿色产品的生产和消费。
我国的绿色产品开发有着潜在的巨大市场。由于目前宣传力度不够和进入国内市场销售的绿色产品有限，消费者对绿色产品还重视不够。要通过多种方式，进一步加强绿色产品的宣传普及工作，增强广大消费者的安全和环保意识，促进我国绿色产品市场的形成和发展。要使更多的人了解到，购买和消费绿色产品，不仅有益于自身健康，也是为了保护环境。
（四）加大绿色产品科技开发和推广的力度。
发展绿色产品，关键在科技。加强对绿色产品生产加工技术的研究，推广现有成熟技术，完善科研开发、咨询和推广服务体系。
（五）积极推促进绿色产品标志。
积极推促进绿色产品标志是促进绿色产品事业健康发展的重要基础。近年来，国家有关部门颁布了多个规范绿色食品生产的规定和标准，要在此基础上，借鉴国际经验，进一步修订和完善我国绿色食品管理法规和技术标准，规范绿色食品的生产和质量控制。要强化对绿色食品管理规定和标准执行情况的监督检查，确保绿色食品这一国家标志的权威性。
四、绿色营销观念的推行
绿色营销是指市场主体为实现社会、经济、生态三者利益的统一，在保护环境和人类健康的基础上，通过创造及与其他市场主体交换产品和价值，以满足自身需求和欲望的一种社会的管理过程。绿色营销的主要内容有：搜集绿色信息；制定绿色计划；开发绿色资源；研制绿色产品；制定绿色价格；开辟绿色通道；鼓励绿色消费；弘扬绿色文化；培植绿色标志品牌，完善绿色法规等一系列的营销行为。绿色营销观念的推行主要要作好以下工作：
（一）培植绿色文化，引导绿色消费。
绿色文化的培植要从三个方面展开：一是培植绿色社会文化，通过小学到大学的系统绿色文化的教育和大众传媒对绿色文化的宣传，增强整个国民的生态意识。二是培植绿色企业文化，用绿色文化对企业进行形象系统（CI）设计，营造绿色理念、绿色行为和绿色视觉，树立企业的良好的形象。三是培植绿色消费文化，通过宣传、教育、启发消费者，树立新型文明的消费观念，使其认识到绿色消费有利于生态保护，有利于自身健康，有利于后代的可持续发展，从而扩大绿色消费队伍，掀起绿色消费浪潮，推动绿色营销和绿色食品的发展。
（二）重视绿色产品设计。
所谓绿色产品是指对社会、对环境改善有利的产品，或称无公害产品。绿色产品设计是指在生产过程中采用清洁技术、无污染技术，降低资源消耗，减少环境污染；使产品在使用消费过程中，有利于消费者身心健康，减少对环境的污染和破坏。这就要求企业在研制开发绿色产品时，在保证产品质量的前提下紧紧抓住绿色这个主题，用环保的观念进行产品设计。
（三）建设绿色市场，实施绿色营销。
一是要健全绿色产品营销网络；二是建设绿色产品的批发店、超市、连锁店；三是开展网上绿色营销；四是举办绿色产品展销会；五是开展绿色产品生产资料的开发生产与绿色营销；六是开展绿色宾馆、绿色酒店、绿色餐馆的建设。通过绿色营销推动绿色产品的发展。
（四）建立绿色服务通道。
绿色服务通道的建立包括：一是传播绿色消费观念，减少绿色消费误区；二是真正从专业化的角度解决消费者在绿色消费中出现的问题，指导消费者进行纯绿色消费；三是实现绿色产品价值再造。通过绿色服务，减少资源浪费、降低产品成本、实施资源综合利用，实现绿色产品在绿色服务中价值最大化。
绿色品牌战略是企业新时期乃至今后长期可持续发展的选择。通过绿色品牌战略的实施，实现了企业的经济效益，减少了环境污染，改善了生态环境，建立了一个人类与自然和谐发展的美好家园。
参考文献
[1]梁为民，用绿色为品牌添彩[J]，企业改革与管理，2005（9）:66-67
[2]扬代友，发展模式转变与企业绿色竞争力，07年8月
[3]余胜伟，发展绿色食品产业培植农业经济新的增长点
[4]黄守宏，把发展绿色食品作为国家可持续发展战略的重要组成部分
[5]李秋洪，论绿色营销与绿色食品
第5篇：战略管理创新范文
论文关键词：市场营销战略管理策略创新国际化
1市场营销的战略内涵
1.1市场营销战略的概念
市场营销战略，是指在确定的总体战略指引下，根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势，确定目标市场，选择相应的营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
1．2市场营销战略的特征
1.2.1从属性。一方面，可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分，即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面，市场营销战略从属于企业总体战略，即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，市场营销战略规定的方向和内容应与总体战略保持高度一致，并有利于总体战略的实施。市场营销战略的实施，应为保证企业总体战略目标的实现服务。
1.2.2相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能。工作，它直接面对外部市场环境，具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下，无论企业规模大小，企业处于何种产业之中，都拥有相对独立的营销部门，都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。
1．2.3专一性。总体战略指导企业内部的各项工作，而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动，它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。
1．2．4融合性。由于企业内部各项工作之间的相互融合和制约，市场营销战略也同企业的其他战略相关并融合。这不仅体现在总体战略和经营单位战略对市场营销工作做出的重大决策中，而且体现在市场营销战略和其他职能战略之间的相互融合。
1.3市场营销战略的内容
凡是事关企业营销工作的全局性谋划都是市场营销战略的内容。不过，无论企业选择什么样的市场营销战略，一般都要对如下问题做出回答：①企业的顾客是谁，或者说企业的市场在哪里，②企业当前的市场地位和追求的市场地位是什么，③企业的主要市场业务及增长向量是什么，④市场营销工作如何将有限的资源在不同市场业务活动间进行分配，
2市场营销战略管理过程
与营销战略相关的计划、组织、协调、控制等各项工作，可以统称为市场营销战略管理。市场营销战略管理是一个动态的连续过程，如图1所示。
2．1市场营销战略的制定
企业营销部门需要在分析评价营销环境、自身条件和总体战略等要求的基础上，提出适合于企业未来经营发展需要的市场营销战略方案。主要解决的问题有：①分析企业外部营销环境。包括企业面临的经济、政治、法律、社会文化、人口、技术、自然环境、产业发展、消费者需求与偏好等因素，进而识别企业的外部营销机会和威胁。②分析企业内部营销条件。包括企业营销部门的决策权限、可以调动的人财物资源、已有的营销渠道、企业现有产品与服务竞争力、其他职能部门对营销部门的支持程度等因素，进而确认企业开展营销活动的内部优势与劣势。③提出为实现营销目标可供选择的不同的市场营销战略方案。
2.2市场营销战略的实施与控制
市场营销战略实施与控制过程中需要解决的主要问题包括：①市场营销工作年度目标的确定。企业应根据市场营销战略的要求，具体确定未来年度的营销工作计划。②市场营销政策与策略组合的选择。企业应根据营销年度计划，提出未来一年实现年度工作计划的各项活动措施。⑧市场营销资源的配置。企业应根据确定的年度目标和各项政策，对可以控制的营销资源进行分配。④各项市场营销活动的组织与协调。包括具体指挥、协调开展营销活动时出现的营销部门内部、营销部门与外部环境、营销部门与其他部门之间的关系。⑤市场营销战略实施效果的衡量。企业应根据计划要求，对照实际执行结果，检查任务完成情况和任务完成的效果。⑥市场营销战略实施过程中的偏差纠正。企业应对市场营销活动过程中出现的各种偏差进行矫正，确保营销计划的顺利执行。⑦市场营销战略的调整。在内外条件发生重要变化时，企业应适时对市场营销战略做出调整和修正。
3市场营销创新方法与措施
3．1市场营销观念创新
3.1.1服务营销。服务营销的核心理念是通过优质服务来实现顾客的满意和忠诚，以此促进相互有利的交换，获取最佳的利润和企业长远的发展。它侧重于保留与维持现有的顾客，注重长远利益，将服务作用表现出来，向顾客提供足够的承诺，与顾客形成亲密的伙伴关系。
3.1.2网络营销。所谓网络营销，是为实现企业营销目标，借助计算机网络、电视通讯和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销的基本营销目的、思想和营销工具与传统营销是一致的，它只是在实施和操作工程中借助了强大的互联网络。网络营销可利用网络开展订单收集、订货、销售、送货、结算等各环节的业务，从而能24h提供随时随地的全球性营销服务；可在网上存储大量的信息供消费者查询，传达的信息量大且精确度高；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。
3.1.3关系营销。关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业及其产品之间的连续性的交往，达到提高品牌忠诚度和巩固市场、促进销售的目的。关系营销包括3个组成部分：一是营销资料库。即确认并建立现在及潜在的顾客资料。二是传播不同的信息给不同的对象。即根据资料库所显示的顾客特征及喜好，依照其不同的需求，通过不同的对象、不同的传播渠道，来个别传播不同的信息。三是追踪产品与消费者、销售成果与成本的关系。
3.2市场营销策略创新
3.2.1产品策略创新。一个企业是否具有生命力和核心竞争力，其重要的标志在于它的产品能够不断地创新，不断地满足变化的市场需要。这要求企业利用互联网、数据库这些新型手段更加广泛深入地收集有关消费者的更多更全面的信息，在产品开发中把顾客新的多样化需求考虑进去。尤其是在新产品“概念形成”阶段，企业营销部门应；隹确把握市场脉搏，为技术部门清晰地描述新产品的概念。而且，两个部门要相互渗透，相互参加对方的部门会议，在需要的时候组成跨部门的新产品开发小组。
3.2.2价格策略创新。价格作为市场营销的重要因素之一，是市场竞争的重要手段，其变化直接影响着消费者的购买行为和生产经营者盈利目标的实现。特别是随着现代市场营销环境日益复杂多变，产品的价格问题变得越来越重要。科学而艺术地进行产品的价格决策既有利于吸引和保持顾客，扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。为此，产品价格的制定要考虑到产品成本的补偿和企业利润的获取，又要考虑到消费者所付出成本。这一成本既包括购买成本又包括使用成本，以及消费者的心理承受能力。
3.2.3渠道策略创新。销售渠道是企业产品实现其价值的重要环节。它包括合理制定销售路线，选择、配置中间商和有效地安排产品的运输与储存，将使用的产品适时、适地、经济方便地提供给顾客，在满足顾客需要的前提下，加速产品的流通和资金的周转，提高企业市场营销的经济效果。
随着消费者收入日趋分层化、需求日趋个性化，企业以往的单一渠道已无法满足消费者需求，这就需要改变传统的营销渠道思维和模式，建立复合式销售渠道结构，针对不同的市场形态安排不同的渠道模式。
第6篇：战略管理创新范文
[关键词]国企；人力资源；管理战略；创新
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.065
[中图分类号]F272.92；F276.1 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-0-02
目前，在知识经济发展形势下，企业之间的竞争越来越激烈，为了更好地实现国企可持续化发展，提高其竞争力，必须要做到统筹规划及纵览全局，根据科学、合理的理念实现国企人力资源管理的战略性转型。
1 知识经济视野下国企人力资源管理特点
1.1 地位战略化的分析
人力资源在国有企业发展过程中具有核心作用。因此，要不断加强人力资源管理机制建设，使现阶段企业人力资源管理者获得较高的社会地位。此外，企业还要合理运用以人为本、开拓创新的科学管理理念指导人力资源管理，加强人才队伍建设，只有这样，才能保证企业人力资源管理实现信息化和创新化。
1.2 流动经常化以及竞争的国际化
目前，在知识经济大环境下，网络技术的发展和普及使员工获得信息的途径更加多元，员工可以及r了解同行业的待遇及福利。而通过对比，一部分员工为了追求更高的待遇而不断跳槽，在一定程度上导致人才出现经常化流动。
随着竞争的国际化及经济的全球化，企业之间的竞争逐渐趋于国际化。在该背景下，企业人力资源管理模式要实现战略转移，人才管理模式要和国际接轨，通过引入先进的科学技术，解放传统管理思想和观念，充分为企业的日后发展注入新的血液。
2 知识经济视野下国企人力资源管理现状
2.1 国企人力资源管理体系有待进一步科学化
一个科学、完善的人力资源管理体系是吸引人才和提高企业软实力的重要保障。在实践过程中，一部分企业缺少完善的人力资源管理体系，每个部门的职责及权限不明确。首先，部门规划及日常管理工作不能和企业发展及企业利益有效结合起来，且缺少完善、健全的奖励机制，不能激发员工工作的积极性。其次，专业人力资源管理队伍不完善。目前，部分企业的管理人员通常只懂得管理技能，再加上多数企业长期不组织人力资源管理人员进行学习、了解国外先进的管理技术，依然运用传统的命令性管理方式，导致企业管理模式落后。
2.2 人力资源管理投入不足
目前，在知识经济背景下，财力及物力支持是企业人力资源改革的重要保障。但目前，大部分企业的人力资源管理投入不足，主要表现在以下几方面。第一，对人员培训投入不足，导致培训流于形式。而培训的不足使公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，也使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。第二，薪酬和福利投入不足。激励机制不完善和不切实际，导致可用人才待遇一般，使论职行赏、按官分房成为分配的主要条件，对人才潜能的激发起着阻碍作用。
3 知识经济视野下国企人力资源管理对策
3.1 培养创新型人才
在企业中，人才是企业发展及提高竞争力的关键性因素。因此，各企业要加强人力资源建设。首先，企业要建立专门的人才资源开发及管理制度，制定定期培训及考核机制，使企业永远充满活力，掌握先进技术，走在时展的前列。其次，投入一定的人力、物力作为人力资源管理的专线资金，选派管理人员到优秀的企业和国外进行经验和技术学习，并在此基础上积极引进先进管理模式，把先进管理模式和企业文化特色、发展战略相结合，这样能够培养出更多高素质人才。最后，建立完善的激励制度及机制，对具有创新意识，开发出创新技术，为企业带来技术资源与经济效益的优秀人才进行奖励，组织专门学习组，做到经验共享，为企业发展创造更多财富。
3.2 积极创新改进绩效考核工作
在改进绩效考核工作的过程中，要提升考核指标的科学性，合理运用量化及非量化这两种考核方法，不断创新和完善考核目的、方法和程序等内容，把正强化和负强化方式相融合，做到真正利用绩效考核工作实现对员工的激励，积极配合岗位变动及薪酬调整等，让所有员工的工作效率都能得到有效提升。
3.3 建立执行有效的国有企业高层管理人员选拔机制
火车要想跑得快，全靠车头带，政治立场过硬，且专业技能较为突出、具有高水平的领导层需要制定科学的企业发展战略，实现国有企业人力资源的有效管理。建立科学人才管理机制，吸引管理能力强的人才，加强员工在工作中的创新性，提高企业综合实力。尤其是在知识经济背景下，管理专家及相关企业家应使用经济学、管理学等科学原理，把现代化科学技术成果充分引入到国有企业人力资源开发管理中，创新人力资源管理模式，从而实现企业人力资源的有效开发。
3.4 保证管理过程的人性化
随着经济的快速发展，社会文明程度不断提高。企业管理人员应明确人才的重要性，坚持以人为本的管理理念。在管理建设过程中，企业应在了解员工具体需求的基础上制定有效管理机制，不断提高企业文化建设，让员工在企业中感受到更多温暖。充分突出人性化管理，在遇到问题时，不应使用责备或者惩罚的方式，而应该鼓励员工，充分发挥员工的热情，保证其为企业创造出最大的经济效益。
4 结 语
人力资源管理要做到与时俱进，充分结合知识经济时代的特点，不断改革和创新，从而更好地实现国有企业人力资源转型，全面提高企业竞争力。
主要参考文献
[1]龙海宁.从淡马锡经验看国企人力资源管理的战略转变与制度创新[J].南京航空航天大学学报：社会科学版，2009（1）.
[2]宋典，袁勇志，张伟炜.战略人力资源管理、创新氛围与员工创新行为的跨层次研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）.
[3]张玉明，梁益琳.企业家素质、战略人力资源管理与创新型中小企业成长[J].大连理工大学学报：社会科学版，2011（4）.
第7篇：战略管理创新范文
策略
【中图分类号】 G637 【文献标识码】 A
【文章编号】 1004―0463（2017）
01―0018―01
学校的优质发展是教育发展的内在需求，也是社会发展的重要组成部分。学校的优质发展，除了提高教学质量外，还要有先进的办学理念、深厚的文化内涵、科学的课程体系等多方面内容。因此，学校的优质发展应该是在全面发展基础上实现更高层次的发展。作为学校的管理者，要能用全局的眼光，善于反思，善于创新，善于优化资源配置，努力实现在学校全面发展基础上的优质发展。
一、以人为本，注重人力资源发展是学校优质发展的抓手
校长是学校发展的领头人，在学校发展的进程中，校长的责任重，压力大。作为一校之长，学习的步伐不能停止，要用“优质”的观念来统帅，用先进的理念来办学，做一个有认知力、引领力、创新力的校长。在工作中，要明确方向，正确摆位，找准切入点，要善于抓中心、抓主题，善于将工作的点、线、面用“优质”的主线串起来，动员和组织全校教职员工，集中群众的智慧和力量，主动迎接挑战，勇于克服困难，实现学校的全面发展。教师的发展决定学校的发展，教师是学校资源中最活跃、最重要的因素，学校教学质量的提高依赖于教师通过自身专业的发展来持续不断地改进课堂教学和学生管理。学校自身的发展就是依靠教师教育教学能力的最大化来满足学生获得良好的教育而实现的。因此，增强学校的学术意识和服务意识，铸造一支高质量的教师团队是促进一个学校内涵发展的必由之路。教师的发展重点在师德和师能，师德建设要注重定期学习、注重管理、展开讨论、评价客观、树立典型。师能提升重点要抓好青年教师队伍、骨干教师队伍、教科研队伍、班主任队伍等几支队伍建设。
二、就地取材，放大现有优质资源是学校优质发展的巧手
学校要发展，要办出高质量，创出新水平，就必须要善于抓住主要矛盾，就地取材，找准促进学校发展的切入点，这就要放大现有优质资源，科学合理使用，使之作用发挥最大化。
学校与学校之间的资源条件、原有基础、发展现状等各不相同，可以由不同的切入c来实现发展的重点突破。一方面短板要做强，学校的发展才会更全面，更优质。另一个层面也不容忽视，那就是现有优质资源的最大化的应用。作为校长，要在科学的办学理念指导下，主动把握和利用各种机遇，理顺关系，建立机制，最大限度地彰显学校功能和价值。学校要认真分析本校的发展现状、传统优势、弱项不足、外部条件等，对人力资源、课程资源、财物资源、社会资源等各种资源类型作认真梳理，经过有前瞻性的思考和科学论证，充分利用现有优质资源，实现其价值的最大化，以此促进学校优质发展的进程。
三、构建文化，重视校园文化发展是学校优质发展的妙手
一是校园物质文化的建设。要在净化、绿化、美化校园上下功夫，把校园环境当作“隐形教育课程”来打造；注重人文化布置，按照“校园处处是文化”的要求规划校园环境；充分发挥学生主力军的作用，发挥他们的创意与想象，参与到校园文化的建设中“让校园的每一个地方都成为教育的场所”。加强校园物质文化的建设，会产生良好的教育效果。
二是学校管理文化的构建。学校要明确地把“以人为本”作为学校管理的核心思想，让“以人为本”的管理思想深入所有管理者的观念中，并在制度上、行为方式上等加以落实，“人的发展是第一要素”成为全体师生的共识；坚持制度管理和情感管理相结合，树立情感激励为主的管理方式；加强教师活动建设，以活动融情，浓化干群关系，构建亲善和谐的人际环境。学校管理文化的构建，会增强学校的凝聚力和向心力。
三是注重组织文化建设。学校要重视学生社团与兴趣小组建设，培育社团文化，发挥社团文化的育人功能。学生社团或兴趣小组可以让学生在生活中自我管理，自我教育。此外，还要强化班级文化建设，用优秀的班级文化影响和熏陶学生。注重组织文化建设，发挥各种组织的育人作用。
第8篇：战略管理创新范文
1研究设计
本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。
2物流企业管理创新适配路径研究
2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建
从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。
2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释
2.2.1适配路径的框架模型
适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。
2.2.2达成适配路径分析
麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。
3多案例分析
案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。
3.1适配路径的多案例验证
3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司
大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。
3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团
第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。
3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司
辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。
3.2跨案例分析与结果讨论
本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。
4结论
第9篇：战略管理创新范文
关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想
我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。
一、传媒集团管理概况
进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。
与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。
二、媒介战略管理理论简述
所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。
面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。
2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。
三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例
无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。
(一)媒介战略环境分析
媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。
对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。
1.媒介产品分析
媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。
2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。
2.媒介市场分析
媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。
目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。
3.媒介资源分析
媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。
(二)媒介战略的选择与实施
这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。
1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施
1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。
(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。
(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。
(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。
(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。
2.集团成熟期的媒介战略选择与实施
2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。
(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。
2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。
“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。
(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。
以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。
(三)媒介战略控制
控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。
在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。
四、新形势下未来传媒集团战略构想
中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。
(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺
在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。
当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。
国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。
(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然
在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。
未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。
五、结 语
新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!
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