战略计划的作用精选(九篇)
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第1篇：战略计划的作用范文
营销战略
营销战略是企业开展市场营销的战略性纲领。企业通过分析营销战略环境，确立营销战略定位，执行营销战略，逐步实现营销战略目标。无忧商务网营销战略栏目包括了营销战略规划、营销战略培训、营销战略案例等战略资料，是营销管理者交流与分享的平台。
市场营销战略规划的作用
制定并实施科学、严密的营销战略计划，可以使公司增加利润，树立起良好的企业形象，使公司在变幻莫测的市场中维持生存和发展。具体来说，营销战略计划在营销活动中起到的积极作用有以下几方面：
(1)增强公司内部各部门工作的协作意识
运用市场营销战略计划，会使各部门增强整体观念，形成一个整体工作系统，彼此相互分工协作，共同满足目标市场的需求，努力实现公司的整体目标。在这个过程中，市场营销战略计划应成为指导和协调各个部门工作的核心。
(2)为改进管理创造条件
营销战略计划会使高层决策者从整体利益、全局利益出发，高瞻远瞩细致周全地考虑问题。对公司可能遇到的各种情况进行预测并制定相应措施，这有助于公司对实际发生的变化做出合理的有效的反映。此外，制定营销战略，还可以加强公司内部各部门之间的信息沟通，减少摩擦和矛盾冲突，促进公司整体利益的实现。
(3)减少管理者的盲目性
营销战略计划促使营销主管必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定未来的行动方向，大大减少盲目性。
(4)缓解意外交动的影响
第2篇：战略计划的作用范文
关键词 审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实
性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
第3篇：战略计划的作用范文
1、财务核心战略管理概念财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系。
2、财务核心战略管理特点财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点。
（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。
（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。
（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。
（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。
二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案
随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。
1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。
2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：
（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。
（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。
（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。
（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。
3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。
（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。
（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。
（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。
（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。
三、总结
第4篇：战略计划的作用范文
[摘 要] 在我国国民经济的发展中，电力企事业单位的建设成为了我国电力发展的重点方向。电力市场的开发建设，不仅是电力企业开辟广阔前景的重要战略，更是关系着电力企业运营水平和经济效益的重要营销策略。本文针对信息化供电前景，分析了供电公司在电力市场开发中的种种问题，探究如何打造电力市场开发战略体系。
[关键词] 供电公司；电力市场；战略计划；计划体系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 034
[中图分类号] F426 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0063- 02
0 引 言
在信息爆炸的r代，互联网的应用为各行各业的发展提供了多元信息化这一提升开发空间的有利途径。在各领域的信息化应用中，供电公司由于其与信息相关的特质而逐渐形成了信息化供电公司这一新型供电公司运营体系。这一进步，不仅为供电公司在日常运营的过程中提供了种种便利，更是保证我国电力市场稳定有效运营的又一可行战略。当前，电力市场竞争十分激烈。在现今我国经济体制的影响下，电力市场由于其资源日渐丰富，多家供电集团公司日益崛起，当下的电力市场正逐步走向前所未有的紧张局面。一方面在我国经济体制的改革和在国家建设中资源的不断开发，导致了供需平衡遭到了破坏，另一方面由于电力市场的不断扩充，曾经占据垄断地位的供电公司不复存在，因此在现今的电力市场开发中，拥有明确的营销手段，拥有企业自身完整的市场开发战略体系，不仅能使供电公司在现今激烈的电力市场竞争中站稳脚步，同时也对社会经济的发展起着不可或缺的促进作用。
1 信息化供电公司在电力市场开发及营销中存在的主要问题
当下的电力市场，由于其竞争的激烈性以及资源的不断扩充，在市场开发中存在着许多不可忽视的问题存在。首先，当前大多数供电公司存在着服务体系不健全的问题。目前，信息化供电公司在电力市场中占主导地位，服务面的加宽、服务项目的增多难免会导致服务体系的建设无法满足其市场需求，这一点直接影响了供电公司用户的满意程度；其次，在电力市场的日常开发运营的过程中普遍缺少科学有效的营销战略和营销手段。虽然作为基础建设类行业，在面向用户的服务方面需要提高重视，但公司在运营过程中最需要重视的依旧是在适应市场环境的前提下最大限度地提升公司的综合效益。大多数供电企事业单位仅仅将营销战略等作为运营部门的一大工作职责，而完全没有将其作为公司在市场运营中的重点方向加以重视。这也是目前大多数信息化供电公司在电力市场开发建设中缺乏企业竞争力的最直接主要的原因所在。
2 信息化供电公司在电力市场开发中战略计划体系建设
目前来看，当下的电力市场在运营开发中依旧存在着许多可提升的服务项目。相关战略计划的实施，将有效提升供电公司在电力市场的主导地位，在公司与其他企事业单位竞争的过程中起到一定的帮助作用。现就笔者观点简要概述几种可有效提升公司竞争力的基本战略计划。
2.1 转变营销观念，引导用户需求
互联网和信息技术的迅猛发展，信息化供电公司系统的形成，预示着电力公司只有对当前固有的营销手段进行转变，才可以适应目前的电力市场环境。首先，在保持当前客户需求得到满足的同时，在公司所掌控的市场中进行相关调研和走访，对客户需求进行进一步的了解。在我国的用电客户中，对现有供电体制存在的争议不在少数。如何正确引导客户的需求方向，如何加大客户对供电企事业单位服务的满意程度，都是能够提升当前供电公司市场影响力的有效战略。
2.2 对不同用户的用电需求进行多变的价格策略
在一家供电单位起主导的区域，往往存在着多种用电群体。在面向不同的用电人群时，相关供电企业应采用不同的价格策略以在获得最大化利益的同时能够达到用户的满意。首先，在针对居民用电时，可以采用较为合理且细致的价格策略，使居民在日常使用的过程中得以清晰明了地了解自身用电的速度和使用情况；其次，在工业及服务业用电时，更应注重电量电压的稳定保障，打造一套更适应环境的用电体系，保证电力输送且倡导其节约用电，并在现有的工业、服务业企事业单位中推广新型电价策略，以获取更高的满意程度。同时，在供电公司的服务过程中，应完善供电企业的自助服务功能。作为服务型基础设施建设类行业，供电企业在面向民众时无法进行高频率的沟通与联系，这就要求在自助服务中需要供电企业拥有更高的自我提升意识，进而方便服务客户。
第5篇：战略计划的作用范文
【关键词】 战略管控；内部审计
一、战略管控模式
集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。
二、战略管控模式下内部审计的重要性分析
（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。
三、战略管控模式下内部审计的工作要点
（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。
参考文献
第6篇：战略计划的作用范文
关键词:采购管理;采购战略;供应商管理
中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采购战略的地位
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
四、信息化采购的意义与实施
1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。
2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。
3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。
4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。
第7篇：战略计划的作用范文
［关键词］ 市场营销； 市场调研； 市场信息
1市场调研
随着企业竞争的加剧以及消费者需求的多样化，市场调研工作的重要性更加突出，市场调研可以为营销企业制定营销决策提供可靠依据。
市场调研是指系统地、客观地收集、整理和分析市场营销活动的各种资料或数据，用以帮助营销管理人员制定有效的市场营销决策。市场调研是企业了解产品市场和把握顾客的重要手段，是帮助企业决策的重要工具。对于现代管理者来说，掌握和运用市场调研的理论、方法和技能是非常必要的。市场调研作为一门独立的应用科学有着庞大而复杂的内容体系论文下载。
市场调研的内容主要涉及影响营销策略的宏观因素和微观因素，如需求、产品、价格、促销、分销、竞争、外部环境等。根据不同的调研目的，调研内容的侧重点也会有很大不同。总体来讲，市场调研的内容大致包括以下几个方面：
（1） 市场需求调研。市场的需求是企业营销的中心和出发点，企业要想在激烈的竞争中获得优势，就必须详细了解并满足目标客户的需求。因此，对市场需求的调研是市场调研的主要内容之一。市场需求调研包括：市场需求量的调研；市场需求产品品种的调研；市场需求季节性变化情况调研；现有客户需求情况调研（数量、品种）。
（2） 产品调研。随着环保要求的提高，不同的市场对产品的需求也不一样，产品在地区之间的需求也出现差异化。因此，产品调研也成为市场调研中不可忽略的问题。产品调研的内容包括：产品品质需求调研；产品品种需求调研；产品质量调研等。
（3） 价格调研。价格会直接影响到产品的销售额和企业的收益情况，价格调研对于营销企业制定合理的价格策略有着至关重要的作用。价格调研的内容包括：产品市场需求、变化趋势的调研；国际产品市场走势调研；市场价格承受心理调研；主要竞争对手价格调研；国家税费政策对价格影响的调研。
（4） 促销调研。促销调研主要侧重于消费者对促销活动的反应，了解消费者最容易接受和最喜爱的促销形式。其具体内容包括：调研各种促销形式是否突出了产品特征；是否起到了吸引客户、争取潜在客户的作用。
（5） 分销渠道调研。分销渠道选择合理，产品的储存和运输安排恰当，对于提高销售效率、缩短运输周期和降低运输成本有着重要的作用。因此，分销渠道的调研也是产品市场调研的一项重要内容。分销渠道调研的内容主要包括：对批发商、连锁零售商的经营状况、销售能力的调研；配送中心规划的调研；物流优化组织的调研；如何降低运输成本的调研等。
（6） 营销环境调研。营销环境调研的内容包括：政治法律环境；经济发展环境；国际产品市场环境；产品技术环境；替代产品发展；竞争环境。
在营销实践中，进行任何市场调研都是为了更好地了解产品市场，搞清楚战略失败的原因或减少决策中的不确定性。为这些目的而进行的市场调研被称为应用性市场调研。市场调研工作需要收集市场规模、竞争对手、消费者等方面的相关数据，并基于相关数据的支持提出市场决策建议。
2市场调研对营销管理的作用
市场调研对营销管理的重要作用，主要体现在以下4个方面：
（1） 市场调研有助于管理者了解产品市场状况，发现和利用机会。在商品日益丰富的情况下，作为供应一方的生产者既面临有产品、资金和人才的竞争，也面临技术水平和技术设备的竞争；作为需求一方的消费者，在一个日益庞大、种类繁多的商品群面前必然会有所选择。谁能赢得消费者的垂青，谁就是成功者；反之，则面临着被挤出产品市场的命运。因此，生存危机是企业必须时时注意的问题，然而机遇也同时存在，这就要看企业如何把握时机。
（2） 市场调研有助于管理者制定正确的营销战略。在现代产品市场营销中，企业管理者如果对影响目标产品市场和营销组合的因素有充分的了解，那么管理将是主动的而不是被动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适应新的经济、社会和竞争环境，而被动的管理则是等到对企业有重大影响的变化出现时，才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥着重要的作用，具有主动性的管理者不仅要在不断变化的产品调研中寻求新的机会，而且会通过战略计划的制订尽力为企业提供长期的营销战略，基于现有的和将来的内部能力以及预计的外部环境的变化，战略计划可以用来指导企业资源的长期使用。一个好的战略计划是在出色的市场调研基础上做出的，它有利于企业实现长期利润和产品市场占有率的目标；缺乏市场调研的差的战略计划则会威胁企业的生存。
（3） 市场调研有助于企业开发新产品，开拓新产品市场。任何企业的产品都不会在产品市场上永远畅销，企业要想生存和发展就需要不断开发新产品，市场调研在新产品开发中发挥着重要作用，通过市场调研可以了解和掌握消费者的消费趋向、新的要求、消费偏好的变化及对产品的期望等，然后设计出满足这些要求的产品，使企业的销售出现新的。
（4） 市场调研有助于企业在竞争中占据有利地位。在产品市场上，生产紧随消费的情况普遍存在，但生产也可以强制需求，即在消费者对产品有了足够的了解和认识之后，认可产品并进行购买，这种强制需求一旦成功，企业就可率先进入产品的销售领域，从而在此占据绝对优势。然而，强制需求的成功必须建立在满足消费者的某种需求的基础上，而在成功的背后，市场调研起着极其重要的作用。
企业竞争的加剧和消费者需求的多样化，也使得人们对信息的需求不断增加，这就要求市场调研活动在以科学性作为前提的基础上更要富有创造性，而且创造性应该贯穿市场营销的全过程。通过创造性的市场调研，满足多元化的信息需求，使企业准确地、及时地把握信息并制定相应的营销策略。市场需要创造，在企业营销活动中更需要创造性的市场调研。
主要参考文献
第8篇：战略计划的作用范文
关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理
在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。
1 企业战略管理
1.1 战略管理的意义
作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。
在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。
1.2 以战略为基础的绩效评价体系
以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。
1.3 以战略为基础的薪酬管理体系
企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。
2 人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题
2.1 人力资源绩效评价存在的问题
2.1.1 落后的人力资源绩效评价观念
由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。
2.1.2 绩效评价过于复杂或简单
企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。
一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。
一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的问题
2.2.1 薪酬管理设计缺少战略性思考
由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。
2.2.2 薪酬制度缺乏规范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。
2.3 人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略
企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。
企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。
3 从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合
3.1 制定科学的企业战略目标
要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。
3.2 实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合
人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。
在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：
①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。
②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。
③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。
④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。
3.3 实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合
企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。
4 结语
如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。
参考文献：
[1]马茹菲.西方企业人力资源管理研究新动向：可持续人力资源管理[J].学习与实践，2015（11）.
[2]常振杰.浅谈大数据下的人力资源管理[J].人力资源管理，2015（12）.
[3]赵凯卉，傅骏雄.解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新[J].商场现代化，2015（26）.
[4]张艳.新形势下煤炭企业人力资源管理探讨[J].现代国企研究，2015（14）.
[5]吕永卫，王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究――基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济，2010（09）.
[6]王东海.基于公司战略管理系统的研究[J].中国集体经济，2013（06）.
第9篇：战略计划的作用范文
关键词：执行力管理；标准化；信息反馈系统；快速响应
中图分类号：C93 文献标识码：A
一、引言
戴尔（DELL）公司成立于1984年，是由目前计算机行业内任期最长的首席执行官――迈克尔・戴尔所创立，它是全球主流电脑系统公司中成长最快的一家公司。作为五大计算机系统制造商之一，多年来，戴尔公司一直在做一件事，就是始终按照客户的要求来制造计算机，并且向客户直接发货。戴尔公司采用最有效的直销商务体系，将产品直接提供给用户。其服务对象为个人、商业、教育和政府机构，这样就使得戴尔公司能够在最短的时间内最有效而又最明确地了解客户的需求，继而迅速地做出回应。这就是在IT行业中一直备受关注的“戴尔模式”，即跳过了中间商的直接商业模式，使得戴尔公司大大减少了不必要的成本和时间，从而允许戴尔公司能得到富有竞争性的市场价格，吸引广大消费者的青睐；同时这种直销模式，能让戴尔公司更好地理解客户的需要，按照顾客所需，为每一位消费者量身订制并提供具有优良配置的强大系统，尽最大可能满足不同客户的不同需要。
近年来，随着全球经济的发展，面对竞争愈演愈烈的当今社会，每个人都在讲战略，许多企业都在不懈地寻求着改革之道。一系列创新、重组、突破性思考、大胆的目标、学习型组织的说法层出不穷，然而再伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，创造不出实质性效益，一切都将显得如此的空洞，毫无意义可言。因此，计划的实施必须以现实为基础，始终贯穿着一种理念：有意义的计划只能来自实际的、有效的执行工作。
二、戴尔执行力管理体系
戴尔的高效执行力，最能体现的是其努力营建的一套最具执行力的管理系统，包括其订单系统、按单制造模式、供应链模式、库存管理系统、标准化模式和强大的信息反馈系统，在这些系统的共同作用下，戴尔公司形成了强大高效的执行力。而戴尔“疯狂”追求业绩、苛刻控制成本的企业文化又是提高团队工作效率，促进执行的最好催化剂。正是这样一种高效的执行力管理体系使戴尔公司能在激烈竞争中始终立于不败之地。而迈克尔・戴尔对执行力的看法是：“戴尔企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
三、戴尔执行力管理的实现途径
（一）细分企业目标。工作的系统化开展源于企业目标的层层细化。井井有条地分化企业目标，并将其分阶段实施，这是戴尔有效实施系统战略的保障，也是其提升执行力的关键。
(二)培养员工执行意识。只要是上级布置下来的任务，不管它是惊天动地的大事，还是鸡毛蒜皮的小事，都要不打一丝折扣地执行下去。可以说，这种强烈的执行意识才是戴尔模式的精髓。
（三）严格挑选供应商。戴尔在原材料、零部件上的低库存，主要得益于对供应商的选择与管理。
（四）快速响应客户。快速响应客户是企业赢得竞争的必要条件，也是戴尔公司实行直销策略的基本优势。本着“顾客至上，让顾客满意”的核心战略思想，戴尔公司将其快速响应客户与它的营销方式――直销完美地结合起来。戴尔公司的速度是IT业中最著名的，它的快速响应客户表现在生产速度、出货速度、服务速度和产品更新速度等方向。
四、中国企业如何借鉴戴尔的执行力管理
戴尔的成功，并不是告诉我们直销策略这种营销模式是如何的好，而更重要的是提醒企业领导者们高效执行力在企业发展中所扮演的重要角色。在市场竞争越来越激烈且越来越规范的今天，执行力已上升成为决定企业成功的一个重要因素，也是21世纪构成企业竞争力的重要一环。虽然在当今世界，中国的企业正以空前的速度成长着，但中国的企业依然面临着严峻的挑战，尤其是在执行力管理方面。
（一）中国企业执行力管理存在的问题
1、企业常常忽略人力、战略与运营之间的联系与结合。在企业的日常经营管理中，通常都比较注重企业的经营战略、人力资源管理以及运营管理等各种方法和技巧，然而却往往很少关注他们三者之间的相互联系与融合。容易导致空有战略，没有人员和运营计划的配合而最终失败的例子比比皆是。
2、企业员工薪酬与业绩挂钩的机制形式化。基于我国五千年的传统文化，以及在计划经济体制下遗留的员工薪酬与工龄、辈分等联系紧密，虽然现在进行的现代企业制度改革正在改变着这种形式，但我国企业的上述症状依然很严重。
3、企业的领导者与员工之间沟通不足，导致信息脱节。在企业初建时，领导者能够做到亲自到基层、前线走访，然而，当企业经营一段时间后或初具规模时，领导者便要在会议室里听取下属的汇报，要在办公室里看文件，对于环境变化的直接体验渐渐地受到限制，顾客和第一线员工的意见、要求也渐渐听不见了，导致沟通脱节。
4、企业的经营者不注意对组织的评估。我国企业相当一部分是中小企业，由于规模、资金、科研等方面的不足，不具备建立企业专业评估机构的能力，所以对战略计划、运营计划的评估只流于形式，发现不了企业现在的不足，不能准确预测企业今后的变化。
此外，还有一些企业已经在发展中认识到了执行力管理的重要性，也花了不少的人力、物力和财力在执行力的研究与改革上面，然而却由于管理者对政策的执行不能坚持，常抓不懈；或是管理者在出台管理制度时不严谨对待；或是其出台的制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；或是在工作中缺少科学的监督考核机制；或是公司的企业没有形成凝聚力等因素，使执行力管理收不到很好的效果，仅仅流于形式。
（二）中国企业提升执行力的要点
1、树立明确的目标，确定执行力的方向。正如戴尔公司非常注重目标的确立一样，企业目标是建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上，这是确立目标的基础。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用。
2、紧密结合企业中的人力、战略、运营三大核心流程。戴尔公司之所以能获得高效执行力，更关键的一点就是其内部各关键要素形成一个有效的联动机制。我国企业要想充分发挥执行力的作用，就必须做到将执行力组织中的三个核心流程――人力、战略与运营紧密结合起来，即一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行；战略计划的制定者对企业的一系列问题的可操作性有清晰的认识；还有战略计划应当与人力流程结合起来，必须了解战略计划由什么人来采取行动。
3、建立薪酬与绩效考核相挂钩的激励机制。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。因为在员工的心目中，薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值、代表企业对员工的工作认同，甚至代表了员工的个人能力、品行和发展前景。所以，在企业中构建执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使员工精力集中到努力工作，提高工作业绩上来。而戴尔公司疯狂追求业绩的求胜文化正好体现了这一点。
4、领导者应身体力行，提高自身素质。企业领导者的执行力将决定公司组织的执行力，因此只有参与到企业运营当中，才能拥有把握全局的视角，并且做出正确的决策。首先，企业领导者要建立与员工的有效沟通渠道。只有这样，员工才能将企业真实存在的问题与领导沟通，并做到知无不言，言无不尽。其次，领导者必须做到亲力亲为，了解企业。执行力要从高层做起、从自己做起，肩负责任的经营层，要以身作则，带领规划制定层和执行层去执行目标，这样他的一言一行都会影响下属的行动方向。而戴尔公司的首席执行官迈克尔・戴尔做了最好的诠释。
5、营造企业执行力文化。执行力需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果、认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。而执行文化，主要是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用。优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它的团队目标明确、简洁高效、监督有力，他们注重承诺、有责任心，强调结果导向，这样的团队，战无不胜。
（作者单位：广东商学院信息学院）
参考文献：
[1]陈广，戴尔直销攻略[M]，南方日报出版社，2005.
[2]胡利杰，田宇，营销执行[M]，企业管理出版社，2005.
