战略管理总结精选(九篇)

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第1篇：战略管理总结范文

（上海理工大学管理学院，上海 200093）

摘　要：6S运营管理体系是现代管理体系中的一种重要的管理模式，对于企业的运营管理具有重要的意义，在企业的市场战略管理中，采用6S管理体系，能够构建适应于市场的营销、人才培养以及资源管理体系，从而推动企业的战略管理。

关键词 ：运营管理体系；市场战略；管理

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0082-01

随着社会经济的不断发展，当前IT企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，为了达到企业的经营管理目标，需要企业结合自身的运营特点，构建适应于市场环境的战略目标体系，从而推动企业的不断发展。采用6S管理体系，能够将战略管理目标层层分解，从而让各部门了解自身的职责，在企业战略管理的基础上，确定岗位职责，发挥各岗位的优势，推动企业的不断发展。

一、IT企业实行战略管理的意义

1.企业发展的内在需要与需求

当前IT行业面临着越来越激烈的市场竞争，为了促进企业的不断发展，需要不断的发挥信息企业的优势，消除企业发展的劣势，制定企业不断前进的战略目标，构建适合企业发展的管理体系，从而推动企业的不断前景。实施战略管理，能够对于企业内部的资源进行整合，激发员工的主观能动性，提升企业的凝聚力，发挥最大的力量解决经营管理中的困难，为企业的可持续经营提供助力。

2.6S运营管理体系的意义

对于IT企业发展而言，6S运营管理体系能够明确企业中管理者与执行者的职责，通过构建6S管理体系，能够对规定的工作进行细致分析，对专线工作进行指导服务。在企业运行的过程中，通过6S管理体系，总部能够对于各运行部门的工作进行指导、检查与总结，对于运行主体进行总结分析，及时发展企业运行过程中存在的问题，从而为企业管理体系的完善提供依据，提升企业的核心竞争力。

3.战略管理是6S体系的核心

6S管理体系是以“绩效导向”为中心，，由战略管理体系、预算管理体系、审计管理体系、报告管理体系、考核管理体系和用人管理体系等六大专线体系组成，在6S管理体系中，战略管理体系是其中的核心与发展的支点。其中的战略管理体系能够为企业的发展指明方向，为其他的管理模块指明道路，从而避免管理朝着不利于企业发展的方向发展。对于IT企业而言，战略管理目标是企业发展的原动力，积极准确的战略管理目标能够推动企业的建设与发展。

二、完善战略管理的建议

为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。

1.战略管理关键

IT企业是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）低成本运营管理，低成本运营是提升企业运行效益的重要措施，在管理的过程中，通过严格采购管理降低采购成本，创新技术提升生产效率，调节产品结构以获得低成本的社会资源，合理的利用企业的人力资源，从而实现低成本运营；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的IT产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。

2.培养适合企业发展的人才，加强战略管理的培训

为了实现企业的战略管理目标，需要采取招聘管理与内部培训等方式，获得适应企业6S管理的人才，为了推动企业的战略管理的发展，采用“认同战略、想干事、敢干事、能干事”原则进行人才的选拔，同时加强战略管理的培训与管理，将企业的战略目标与培训相结合，对于企业的工作目标、阶段性目标、投入产出预算进行总结与分析，实现责任到人，确保战略目标的实现。

3.充分利用内外部资源，加强企业的考核管理

为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高校互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业的管理，为具体的工作提供指导。

三、结语

总之，6S运营管理的战略管理能够为企业的运营提供目标，从而是企业的经营管理与市场环境相适应。在战略管理实施的过程中，需要整合企业内外的资源，发挥企业的资源优势，采用6S管理明确岗位职责与工作流程，确保工作的规范性，从而促进企业的不断发展。

参考文献：

[1] 汪学峰．九江石化公司实施TPM管理模式[J]．设备管理与维修，2010，（1）.

第2篇：战略管理总结范文

当今的社会环境下，一个企业的未来在哪里，战略管理起着非常重要的作用。战略一词，释义很多，如：策略、计划、模式、定位、计谋等，在不同层面有不同的释义。战略管理的方法是否正确直接影响着企业的兴衰，战略管理与企业命运息息相关。

[关键词]企业竞争 战略管理

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）03-0051-01

引言

简单地说，战略就是一种意图。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。战略管理与企业命运息息相关。

笔者首先从战略管理的定义出发，来谈一谈战略管理为什么会关乎着企业的命运。

一、什么是战略管理

战略一词，释义很多，在不同层面有不同的释义。如：策略、计划、模式、定位、计谋等。

单从战略一词来理解，可以理解为计划、模式等。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位。战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。简言之，战略管理是指对企业战略的管理。具体说，战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

一般情况下，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、清晰的取舍、互动性、持久性、为客户精心设计的价值链。

二、战略管理与企业命运息息相关

战略管理就是企业的指南针。正确的战略管理可以使企业在发展的过程中避开危险，克服困难，稳定而健康地发展下去。

（一）管理工作通常以未来的环境变化趋势作为决策的基础，确定公司发展方向

社会快速发展，企业在成长和发展的过程中也时刻处于变换的大环境之下，因此管理工作通常以未来的环境变化趋势作为决策的基础。只有正确地确定公司的发展方向，才能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

由此可以看出，战略管理是一种适应社会发展，预见未来经济市场变化的企业健康发展的指南针，因此战略管理与企业命运息息相关。

（二）战略管理的实施有利于充分利用企业的各种资源

企业管理战略在实施之前，都要经过正确严谨的战略分析与战略制订，做好战略实施的前期工作是非常关键的。战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使整个战略管理方案不断地得到完善。战略的不断完善使得战略管理本身也得到完善。在完善战略的过程中，正是充分利用企业各种资源的机会，有利于整合、利用资源。战略管理付诸行动以后，可以非常有效地调动人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源。

因此，企业的战略管理实施，也是一个企业发现问题、摒弃问题的过程，同时也是一个不断创新的过程。战略管理关乎着企业的命运。

三、结语

当今的社会环境下，市场环境瞬息万变，企业的竞争也在无时无刻地进行当中。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，优胜劣汰早就成为一种必然。

正确的战略管理就是企业的指南针。战略管理的方法是否正确直接影响着企业的兴衰，战略管理与企业命运息息相关。

【参考文献】

[1]任华.企业战略管理内容总结[J].科技信息，2011（05）.

[2]王巾，阳杰，江锋.西方企业战略管理理论演进及其演变规律探索[J].商业研究，2006（20）.

[3]侯阳.企业文化对企业战略管理的影响[J].现代经济信息，2011（03）.

[4]曹燕锋，杨存良.我国中小企业战略管理存在的问题及对策研究[J].中国商贸，2011（09）.

[5]于金龙.如何进行企业战略管理[J].广西电业，2011（03）.

[6]谢小兵，潘新华.浅谈企业制定发展战略的关键环节[J].延安大学学报（社会科学版），2005（05）.

[7]陆生堂.中小企业战略管理浅析[J].中国经贸导刊，2011

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[8]万慧杰.我国中小企业战略管理浅析[J].决策探索（下半月），2010（01）.

[9]徐纪敏.《孙子兵法》和企业战略管理[J].学术问题研究，2008（02）.

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[11]席琦.企业战略管理问题探讨[J].山西科技，2011（01）.

[12]王子军，刘志永.论企业战略管理对企业发展的意义[J].科技资讯，2011（05）.

第3篇：战略管理总结范文

战略管理会计是以管理会计为基础并结合战略管理所进行的延伸和扩展，从战略的高度运用财务信息，寻求持久的竞争力，拓宽了管理会计的范围，是适应社会发展的产物。本文分析阐述了战略管理会计的含义和特点，寻求其在实践中的应用和推广，以发挥战略管理会计体系的重大意义。

关键词:

战略管理会计;企业战略管理

1引言

随着现代科学技术的迅猛发展，经济形势越来越复杂，传统会计也在寻求新的突破，会计理论与实践得到了极大地丰富和发展，各种新兴领域的会计应运而生，战略管理会计就是其中的一个重要组成部分。国内外研究学者也逐步重视战略管理会计这一领域，并对其进行研究和探索，有了自己的认识。本文在理论阐述的基础上力图给出实践应用的几点建议，促进相关理论和实务的进一步发展。

2战略管理会计的含义

战略管理会计是以管理会计为基础并结合企业战略管理进行延伸和扩展的新管理会计信息系统，运用会计信息作为企业战略管理的支持，兼顾财务信息与非财务信息、外部和内部信息，以求得企业持久的竞争力。战略管理会计在继承传统管理会计的基础上取得了突破性的进展，与以往的管理会计相比，战略管理会计结合企业战略管理的特点拥有了自身的独特性。

3战略管理会计在实务中存在的问题

近年来，国内外对战略管理会计理论的研究越来越重视，战略管理会计理论体系日趋完善，但是，理论与实务的衔接应用却出现了脱轨现象，战略管理会计基本方法在实践中的应用似乎并不是那么得心应手，多数企业在这一理论的推行工作上遇到了瓶颈。第一，对战略管理会计的重视度较弱，普及程度不高战略管理会计这一概念在20世纪80年代以来才逐渐被国内学者所熟知，迄今为止也仅仅是经过了几十年的研究探索，这一理论体系尚未成熟，推广程度有待进一步加强。目前，国内大多数大学、专科院校在会计理论教学中尚未将战略管理会计这一领域加入日常教学工作中，这直接导致了相关会计人员对此知之甚少，战略管理会计难以大范围推广。另外，我国大多数企业，特别是中小企业领导教育背景不深，缺乏战略性的发展观念，未能意识到战略管理会计对于企业稳定发展的重要意义。第二、战略管理会计的应用缺乏有力的技术支撑企业在战略管理会计方面往往缺乏一整套合理完整的程序，在职能的设计过程中忽略了战略管理会计工作与传统会计工作的区别与衔接，未能突出战略管理的重要作用。而且，企业的战略管理会计没能拥有类似于财务会计那样的程序化的软件系统，战略管理会计处理信息的速度与准确性难以保证，使得其大范围的推广工作十分困难。第三，战略管理会计未能融入到战略管理和会计工作中战略管理会计要求企业站在战略性的高度充分利用会计工具分析论证信息的准确性和可靠性，从而制定并实现战略性目标。然而，大多数企业往往将其独立起来，使得战略管理会计缺乏可靠的信息来源和科学的方法，导致实践工作一筹不展。

4战略管理会计在实务应用中的建议

战略管理会计在我国虽然仅有30多年的发展历程，但其毕竟是管理会计的延伸和发展，两者具有本质性的联系，从而战略管理会计在实务中的应用就具备了一定的现实条件。在此基础上，企业更应该积极开展战略管理会计的推行工作，是其更好地服务于企业的长期发展，促进我国经济良好发展。第一，充分重视战略管理会计，完善理论框架战略管理会计的发展历程较短，其理论体系和基本方法有待于进一步的发展和完善，成熟的理论框架是战略管理会计实践工作的依据和指导，而实践工作的经验和教训又是理论丰富和发展的基础和来源。要积极参与国内外学术交流，学习和借鉴国外学者的观点和实践经验，不断完善战略管理会计理论，更好地服务于实践。企业管理者要从本质上认识到战略管理会计在企业生存和发展中的重要作用，逐步建立完整的企业内部战略管理会计工作体系，同时要不断总结实践中的经验教训进而完善理论。第二，提高战略管理会计的普及程度，加大对专业人才的培养战略管理会计工作的实施与推广需要专业人才的支持，人才资本才是战略管理会计的主要推动力量。首先，国内各大学、专科院校应该认识到战略管理会计的重要地位，开设战略管理会计方面的课程，加大师资力量的投资，培养一批具有专业素养的人才;另外，企业要重视战略管理会计工作，有针对性地培养这方面的人才，对在职人员进行阶段性的培训教育，在招聘、提拔人才的过程中有意向的将管理会计、战略管理以及战略管理会计加入考核标准，并设置专门的管理会计岗位，配备相关方面的专业人才，充分发挥其在战略管理中组织和协调的作用。

5结束语

战略管理会计已成为当前企业管理的一大发展趋势，因此，我们需要借鉴国内外成功企业所探索出的一整套战略管理会计工作流程，并且结合我国独特的市场经济环境不断进行机制创新、观念更新，形成一套适合于本国本企业的战略管理会计体系。国内企业要想扩大规模迅速与国际接轨，就必须加强和国内外企业间的交流，突出战略管理会计的重要战略地位，实现信息共享以及管理上的信息化和一体化。

作者：田婧 单位：山西财经大学

参考文献:

［2］陆靛．战略管理会计研究．当代经济，2012．

第4篇：战略管理总结范文

一、企业财务战略研究现状

目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。

我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。

虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。

二、企业财务战略研究趋势

明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：

其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。

其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。

其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。

其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。

其五，研究方法将更注重实证研究。研究方法是人们解决科学问题时所采取的一些基本手段、途径和规则，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼出来的，它对于学术规范的形成和完善有很重要的意义。任何一项理论研究，都要寻找到科学的研究方法，这种科学性从某一角度看是方法的恰当性。当然，要寻找到科学的研究方法可能是一个摸索的过程，是一个在不断地相互影响、相互结合、相互转化的动态发展过程，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼的过程。目前财务战略理论的研究大多数采用的是“理论导向型”研究，一般包括文献查阅法、观察法、问卷调查法、行为研究法、历史研究法、概念分析法、比较研究法等。这种“理论导向型”研究方法是以企业战略理论发展逻辑来分析研究财务战略的，使得研究思路单一，缺乏实证性，无法使研究从感性上升到理性，可能出现对同一财务战略问题由于不同角度的分析得到不同的分析结果。而实证研究方法要求有严密的实证论证过程和对结论的检验，是对自然规律的正确解释。因此，在今后财务战略的研究中将更多地注重实证研究，它的价值在于理论联系实际，对财务战略理论问题进行探索。这主要原因是就我国目前已经具备了实证研究所需的基本条件，证券市场的发展及其全球信息一体化和标准化的过程为实证研究提供了数据信息的可能。最终通过实证研究所得出的结论能在更大程度上对企业财务战略理论发挥指导作用。

第5篇：战略管理总结范文

关键词：企业战略管理

管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

一、当前我国管理存在的问题

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。()

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高管理评价的准确度。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).

第6篇：战略管理总结范文

【关键词】中国通信;转型战略管理模式;信息化服务;模型构建;目标实现

Abstract：with China's social and economic system reformunceasingly thorough，the communication enterprises in the rapid development at the same time，to achieve a strategic transformation management is an important way to improve the comprehensive enterprise.This paperdiscusses the five stages of development Chinesecommunication Zhejiang communications industry servicesCo.，Ltd.Ningbo branch transformation，analyzes theproblems encountered transformation strategy management model for telecommunication enterprises，this paper expounds the existing problems in theenterprise management mode，to research and analyzeproblems，put forward in the new social situation，communication enterprises should be how to realize the transformation，the construction of new management mode，make the enterprise can better deal with the fierce market competition.Hope that through this paper analysis can realize the transformation of communication enterprises，and successfully realize the modernizationmanagement.

Keyword：China communication;strategy management;information service;model construction;goal

通信企业转型战略管理模型构建与实现具有重要意义，在当前市场竞争越来越激烈的形式下，要实现通信企业的顺利转型，必须要认清目前工作中存在问题。我国传统经营模式下，企业战略管理模式主要采取盈利为主，将企业发展重点放在企业的生产经营方面，而企业管理方面存在很多问题。因此，通信企业管理人员一定要重视转型发展，努力构建企业新的战略模式，要勇于承认当前工作中存在的问题，并且坚持从自身出发，通过实践经验的总结，最终，为实现企业管理模式转型贡献力量，实现企业和个人的利益。

一、中国通信转型战略的五个阶段

全球化的趋势及信息科技和因特网的普遍，使得通信企业的竞争加剧，信息化领域（TMT，即科技、媒体和通信）新产业不断涌现，通信企业经营者如何因应快速变迁的环境特性，而采取必要的转型战略，以应对环境持续变化的竞争，成为通信企业经营决策者最重要的挑战。中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司以信息化服务为向导，构建转型战略管理模型进而聚焦客户，服务创新，通过一体化、专业化的服务能力，为客户提供综合解决方案，提升客户价值，引领信息产业发展趋势。为此，中国通信转型战略经过了五个阶段：

第一个阶段：2000年以前，与电信一家人。业务特点：三产、员工福利，电信业务的延伸。

第二个阶段：2001-2005年，与电信分离：主辅分离。业务特点：电信业务的延伸，自负盈亏。相对于主业，明确提出乙方的身份。

第三个阶段：2006-2010年，香港上市，务特点：三大板块九大专业。大力开拓主业外市场。

第四个阶段：提出乙方文化为服务文化：创新文化、专家文化、讲业绩的文化、讲策略的文化……等等。

第五个阶段：2011-2013打造“千亿级卓越绩效企业”业务特点：专业化、协同发展，提出“上善若水的乙方文化”：“创新、包容、坚韧、信赖、伙伴”的核心价值观，服从的文化。

中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过中国通信转型战略五个阶段的发展，逐渐建立起信息化服务为向导的管理模型，将信息服务的资本文化应贯穿于公司资本运营的全过程之中，促使全员建立资本文化的思维，将爆发开拓的资本观念，转化为水聚成洪的股市结果，为千亿级卓越绩效企业的目标奠定资本价值基础。不可否认，中国通信在快速发展进程中，也存在垄断经营时代反应迟钝的“熊猫”文化和固守关系营销的落后观念。因此，中国通信各分公司必须克服僵化的服务意识和观念，提升全员以客户为中心的市场意识和营销观念。

二、通信企业转型战略管理模型构建的难题

（一）传统管理模式落后

通信企业是近年来随着信息技术水平不断提高而逐渐发展起来的一个行业，随着信息技术和通信设备的普及，人们生活过越来越离不开通讯工具，通讯工具成为人们日常沟通交流、联系的重要工具。

在通信行业快速发展的进程中，我国传统经济体制对企业发展模式产生很重要的影响，导致通信企业在发展在管理方面的投入不够多，正是由于这种传统的管理模式影响，通信企业要实现顺利转型存在很多难度。目前企业发展应该更加注重服务质量的提升方面，通过打造自身品牌，进而为企业发展争取更多的客户资源，不断扩大市场需求。但是，传统管理模式中，对市场判断能力还不够，对于客户资源的开发方面力度还不够，尤其是在现代网络的冲击下，企业要实现管理方式的转型还具有一定的难度。

（二）转型管理意识比较薄弱

转型战略管理模式是当下一种新型的企业发展管理方式，这种方式对传统的管理方式和方法产生着重要的冲击，这种冲击必然对传统管理理念产生一定的影响。由于我国传统企业发展理念的影响，在很多时候处于一种无风险意识的情况下，企业发展采取一种稳中求进的发展方式，导致企业在长期发展中，对风险评估意识比较低。

但是，转型战略管理要求管理人员必须要具备市场分析能力，能结合企业自身情况，预估可能存在的风险，进而才能提高企业集体以及各个部门决策的科学化水平。因此，面对这些难题和挑战，企业高层管理人员要努力研究，深入实践中，探讨解决问题的方法，通过实践最终创建一套具有自身特色的转型战略管理模式。

三、通信企业转型战略管理模型构建与实证分析

本文主要针对中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司存在优势、转型战略与战略绩效等方面进行分析，通过实力论证通信企业转型战略管理模式构建的重要性，提出在新形势下，企业要全面认识自身存在的优势，充分发挥自身的优势，弥补自身不足，进而全面提高企业自身的市场综合竞争实力，实现企业管理模式转型，为企业战略决策的执行和实现，奠定坚实的基础。

（一）竞争优势

中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司在早期发展中，由于受到传统企业规模和市场占有率等方面的情况影响，企业在发展中虽然存在很多优势，但是，由于面对激烈的市场竞争，不具备实战型人才，企业管理人员对市场风险评估能力不够高，面对很多突况无法及时寻找解决措施。经过公司集体商讨之后，制定了公司发展战略，即由公司高层管理人员拟定各个部门发展的事业战略，根据各个部门多年来的生产经营情况，在新形势下，制定部门发展要提高服务质量，实现部门之间的相互合作，部门决策要坚持从公司整体利益出发，多角度、垂直整合以及并购重组发展新事业，不断拓展公司规模。其次，事业战略方面，单位决定规划企业发展的经营范畴，结合公司总体的战略决策，定义各个事业单位的优势，以创造和维持优势，公司在特定产业领域市场内，不断加强产品品牌建设以及提高服务水平，在公司目标以及战略的规范管理模式下，允许企业内部管理人员自由发挥，员工能充分发挥自己的主观能动性，如建立客户满意度调查制度和机制，通过掌握客户满意度和需求，增加产品以及服务利润边际，争取企业和自己的利益。此外，还有战略管理策略，在整体策略和事业策略的影响，企业要想更好的转型，还要建立功能性战略。该单位在集体战略的情况下，同时还制定了功能性战略规范，集结各种活动以及能力发展公司的整体战略，将重点放在现有资源的生产力上，以实现其最大化，进而能建立具有自身特色的产业，最终，通过产品质量和特色建立自己的品牌，在业界赢得很好地反响。

（二）通信企业转型战略管理模型构建的意义

中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过构建新时期企业发展转型战略管理模型，最终实现顺利的推广，在市场上赢得重要的地位。战略管理主要是根据企业发展模式和现状，根据各个部门的运营情况，坚持集体利益的同时，建立部门之间的相互联系，从而构建部门战略管理积极配合集体战略决策的运行模式，这种模式有利于实现全体总动员，在全体积极参与的过程中，充分发挥了工作人员的潜能，对企业面临形势进行分析，包括市场环境、威胁、企业内部优势等方面的诊断，通过分析制定企业最终发展以及管理的战略决策，然后监督执行和控制评估结果等环节，实现企业转型战略管理的创新，提供了总体的管理水平和质量。通信企业转型战略的意义是其内部能力与外部环境机会及风险之间所作的配合，而战略管理系通过一连串的决策和行动，以产生有效的战略，进而达成企业的目标，也就是能够决定企业卓越、生存或衰亡的决策和行动过程。由此可见，转型战略管理模型的构建是新时期企业发展的一种重要经营方式，有助于增强企业的市场综合竞争实力，锻炼企业高层管理人员的风险评估能力，增强企业风险应对能力，当企业发展面临危险时，企业高层管理人员能以高应变能力，应对各种问题和挑战，实现企业更好更快地发展。

四、结束语

综上所述，通信企业转型战略管理模型构建都是通过实证分析，最终研究认证企业转型战略的科学性可行性。本文中中国通信浙江省通信产业服务有限公司宁波市分公司通过培训和形式分析，全面提高企业内部管理人员的风险评估意识，积极开展管理模式研究工作，通过实践经验总结出企业新管理战略模式建立的策略。通过不断的总结和探索，最终必定能改变传统转型战略管理模式，构建新时期通信企业发展转型战略管理的新模型，实现通信企业现代化发展，提升企业的总体竞争实力，为企业赢得更多的经济效益，不断扩大市场。

参考文献

[1]刘博峰.人力资源开发管理在通信企业中的战略意义[J].China's Foreign Trade，2011（02）.

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[4]闫宏权.浅谈中国电信企业如何进行战略转型[J].科技信息（科学教研），2007（16）.

[5]罗文钦，朱学兵.基于价值链再造的企业战略转型研究[J].理论界，2007（06）.

[6]曾勇，黄建华.从英国电信成功转型看我国电信企业深层次转型的三大问题[J].世界电信，2006（07）.

[7]周伟.基于差异化的企业战略转型路径研究[J].当代经济管理，2007（03）.

[8]龚志强.通信行业企业信息化的竞争优势[J].科技资讯，2009（36）.

第7篇：战略管理总结范文

关键词战略管理会计传统营理会计优化

1战略管理会计对传统管理会计的挑战

传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论和方法的引入，奠定了传统管理会计的理论基础。

传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的是几乎固定的“蛋糕”，企业经营的重心是在“蛋糕”中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。

但随着现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。

战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。

2战略管理会计的发展

最早将管理会计与战略管理联系起来的是英国学者Simmonds，它在1981年提出了“战略管理会计”的概念：对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。战略管理会计是经济快速发展的新形势下对传统管理会计的弥补和开拓。

在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。但是，战略问题真正纳入现代企业管理的范畴，将战略管理提高到决定前途、命运的高度，却是20世纪70年代前后才得以开始。20世纪中叶以来，全球性经济竞争已达空前激烈的程度，企业与企业之间不再主要围绕单个产品及其营销问题开展竞争，而是紧紧围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展全方位的、深层次的竞争。此时，谁能在全局上把握外部环境变化的脉搏，谁能从战略高度上洞察世界市场的风云变幻，谁就能占有商机，赢得主动，从而在现代商战中立于不败之地。可见，战略管理就是根据一定的战略思想（意图），在对企业内部条件和外部环境进行关联性分析的基础上，确定战略目标，制定并实施战略计划，监控、考评战略业绩并据以拟定战略调整措施的一整套管理程序（或系统）。战略管理过程中的每一步骤和每个环节都需要大量的内部的和外部的、财务的和非财务的、实践的和预计的管理会计信息。正是由于企业战略管理实务的迫切需要，战略管理会计才得以产生和发展。

我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。但它已呈现出发展的趋势。

虽然我国企业还处于向现代企业制度的转轨时期，但市场经济体制的建立，已使大多数企业都树立了面向市场的经营意识，这就为实行注重市场环境的战略管理会计提供了可能性。随着市场经济的发展，优胜劣汰的竞争机制要求企业不能只考虑自身的成本和效益，还必须重视竞争者的经济信息和发展情况，因此从管理会计向战略管理会计过渡成为一种必然。

3优化战略管理会计的对策

战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。总体而言，战略管理会计服从于企业的战略选择，分析和提供了企业战略有关的管理会计信息。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。

战略会计的应用是经济发展对会计发展的必然要求，我国企业总体应用水平较差，应加强各个方面的研究与建设。对此，对促进战略管理会计应用，笔者提出五点建议：

（1）加强战略管理会计理论和方法的系统研究。对于理论界和实业界而言，战略管理会计带来了众多新的研究课题，也带来了对制度创新的挑战。中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得我们所吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门的管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，其中包括货币性质的、非货币性质的，数量的、质量的，物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。

（2）大力普及战略管理会计的理论知识。现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高质量的战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。

（3）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境。现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。

（4）认真总结战略管理会计应用的成功案例。战略管理会计应该说在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡法等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥市场。邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。

（5）积极建立战略管理会计信息库。一方面战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告期的影响，不能及时取得相关资料，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。平时收集、整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策及统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。

参考文献

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3张劲柏.谈战略管理会计对企业发展的意义[J].理论界，2006(3)

4刘博，李英伟.浅析战略管理会计[J].市场周刊（研究版），2005(11)

第8篇：战略管理总结范文

一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

第9篇：战略管理总结范文

设计实践教学是在课堂上以企业经营全程为对象，通过分析企业现实经营背景，模拟企业如何进行战略管理决策的互动式授课形式。通过课堂实践，以达到提高学生创造性思维能力，与实践性营销方案策划技能，深化理解理论知识，增强感性认识，提高综合应用能力。实践性教学的方法与形式主要有以下几个方面:案例教学、小组讨论、角色扮演等。

(一)案例教学可以将案例教学设计为战略管理课程教学的重要形式。通过对经营管理类课程开展案例教学，实现理论与实践相结合，让学生能够近距离感受各类真实环境中的经营问题，并分析问题，寻找方案，是一种真正以学生为中心的教学模式［3］。能够锻炼学生战略管理意识，培育创新营销理念，提高学生在面临动态复杂环境下分析问题，解决问题的能力。案例教学需要提前将案例材料发放给学生，并让学生以小组的形式了解案例背景，分析案例环境，制定战略管理方案，进行市场竞争态势预演模拟。案例教学中的课堂主体是学生，教师主要起引导讨论和组织课堂秩序作用。因该预先设定若干问题让学生们思考回答，课堂上，教师通过点名问答等方式，加强互动交流，灌输理论思想，总结提炼知识重点。案例材料的收集、整理、选择，是案例组织设计与教学讲授的重点，如何根据各章节内容，收集整理恰当合适的教学案例，是开展案例教学的起点与关键点。没有合适的案例，很难有良好的案例教学效果。课件案例的恰当与否，也反映着教师对战略管理课程内容的掌握程度。具体讲，案例收集的方法有:1、从公开出版的相关教学、教辅教材中选择摘取;2、从近期出版的期刊、报纸、论文集中抓取具有描述性强，与当前经营管理相关度高，能引起学生兴趣的热点素材;3、依托现有资源，设计创制出紧扣课程内容的简洁案例，集中突出某个知识点考核;4、发动学生自己收集案例，提高学生的参与度，激发学生的创造力。由于经营管理类案例众多，因此在从现有资料中选择案例，是一个看似简单的任务，但是，由于经营管理类问题的共通性普遍存在，因此，要甄别寻找出针对性强，适合讲解某个知识点的案例并非易事。因此，加强平常收集与整理，不断进行案例补充与扬弃，并对案例背景进行优化组合，以保持精炼，突出重点，提高趣味性，紧随时代性，还有具备示范性，具备普遍意义，不能选择过于独特的案例，如果情境无法再出现，那么，这样的案例研究，对未来的指导实践意义不大。

(二)小组讨论集体的智慧，总会胜于个人，团队合作是管理学中的一个重要思想。在案例教学过程中，注重组织学生进行分组讨论，既可以增强学生间互动学习，也能增强竞争意识，激发学习热情。小组讨论的基本方式是根据班级学生数量，以5－8人为一个小组，分成6－7个组，然后给出讨论主题，让小组间积极进行内部讨论，然后，汇聚讨论结果，进行汇报与答辩。每个小组最好能固定成员，以利于进行多个课题多次讨论。小组一般要求设计组歌，标语，组名，为小组成员设定职务，这样，小组会具有一定的团队文化意识，相对固定的组织结构，也能强化小组凝聚力。每个小组要有组长，每次讨论，要推举小组发言代表向全班同学汇报本小组的经营分析意见。比如针对一家高速成长的新兴企业，如何为他们设计一个经营战略方案;针对一家资源丰富的500强企业，如何设定发展战略等。学生通过小组讨论的方式参与战略管理方案策划，能有一种身临其境的效果，这种模拟实践的训练方式，增强了学生的参与兴趣，在辩论中潜移默化的灌输了经营理论，培育了管理理念。避免学生对战略管理产生高深莫测和假大空的错误认知。由于从内心激发了学生的学习热情，避免了枯燥的纯理论讲解，因此，很容易取得较为满意的教学效果。

(三)角色模拟扮演为进一步增加学生的学习兴趣与课堂参与的积极性，以找到互动式教学的准确切入点，还可以在课堂上安排学生进行角色模拟扮演，以强化其进入经营当事人状态，深入情境思考问题。企业经营面临的最常见问题就是环境的动态性与复杂性变化，因此，企业战略管理经常面临考验，需要及时修定与调整。通过角色扮演，强化学生的环境动态意识，增强学生的思考与讨论深度。在小组讨论过程中，可以为每个小组成员设定职务，比如CEO、CFO、COO、CTO、CIO等等。在案例分析中，也可以要求小组发言人以总经理、部门经理、采购经理、营销经理、生产经理等不同角色，来思考、分析、回答问题。比如在设计企业整体战略管理方案时，针对小组成员，设定总经理、副总经理、事业部经理、车间主任等职务，然后让另外小组成员扮演战略规划部成员，为企业设计战略管理方案，然后向管理层成员报告所设计的战略管理方案，管理层成员在听取报告后，提出各自对方案的疑问与异议，相互间进行解释、交流，并最后形成一个成型的，被接受的营销方案。通过角色扮演方式展开讨论，可以让小组成员更加认真听取讲解，更加认真思考，使学生们学习主动性更加提高。

实践性教学思路总结