战略管理的意义精选(九篇)

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第1篇：战略管理的意义范文

一、企业发展战略的作用

制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为

筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。制定企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑， 必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。

（二）为明确企业的发展指明方向

企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志， 克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。

（三）企业发展战略是企业经营管理成败的关键

企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。方向明确， 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾画出如下关系： 管理效能= 企业方向×工作效率

企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。三九集团1991年12月1 日组建后，产值与利润年均增长率都在30% 以上。1993年把汽车工作作为集团的第二产业来发展，投资近5000万元，也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。集团深入分析自己的优势和劣势， 面临的机会与威胁，提出了经营要靠近自己的主业的战略方针，1996 年开始， 将汽车工业转为大食品工业并作为集团的第二支柱产业发展，发展战略定位准确， 经过两年，大食品工业在三九集团的产业中已经上升到第2 位。

二、企业发展战略管理

企业发展战略管理，是指制定与实施企业发展战略的一系列工作，它包括对企业系统和企业环境的系统分析，经济发展预测，制定企业发展战略，实施战略和调整战略等项工作。

（一）制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略

战略管理注重全方位的分析预测，为制定正确的企业发展战略打下了基础， 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。

（二）随着市场客观条件的变化，必须不断调整企业发展战略

发展战略在实施过程中，不会一成不变，随着系统组成要素的变化以及要素间相互关系的变化，发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的，而是呈明显的动态性，所以战略管理要根据变化及时做出调整，使其更加适合企业发展的实际。

（三）企业发展战略是一项复杂的系统工程

从管理的角度看，制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程， 要制订一个比较可行的企业发展战略，首先要从系统的观点出发，利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系，把握住系统的特征，从而构造出企业发展战略系统。

（四）企业发展战略的实施

企业发展战略确定后，企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行，为其服务，一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性，企业各级管理人员要树立战略意识，克服盲目地为工作而工作的狭隘思想，把战略思想贯穿到企业具体工作中，并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度，定期检查落实情况，防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向，如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述，企业发展战略应着眼于企业的全局和未来，它关系到企业的存亡和兴衰，只有紧扣战略管理这个要点，才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。

参考文献：

第2篇：战略管理的意义范文

［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）39-0010-02

当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。

21 公司层可以采取的战略

(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。

(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

22 业务层可以采取的战略

第3篇：战略管理的意义范文

关键词：军队医院；财务战略管理

中图分类号：E232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

财务战略管理，并不是一个新课题，但是，由于军队医院医疗体制的特殊性，财务战略管理在军队医院中普遍未能得到良好的、充分的、系统的运用。随着军队医院医疗体制的不断改革和市场经济的全新要求，军队医院的财务管理正面临着更高的挑战，如何从战略管理角度控制资源的配置、降低成本、提高效率，是军队医院发展的关键所在。军队医院实施财务战略管理来提升财务管理水平对医院发展有着非常重要的意义。

一、军队医院财务战略管理的地位

财务战略属于军队医院经济管理中的职能战略，涉及医院财务管理活动的所有领域，贯穿医院经济活动的始终，直接影响医院总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对医院战略目标实现提供财务支持，为医院决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障[1]。在军队医院中，财务战略是围绕医院整体战略纲要但又相对独立于其他职能战略的战略管理体系，是一项影响全局的职能战略。

二、军队医院财务战略管理的目标和规划

战略的制定通常分为确定战略目标和编制战略规划两个层次[1]。战略目标是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提；战略规划则是组织实施财务战略的重要基础。在军队医院中，财务战略管理的目标与规划应根据医院发展的不同阶段现状，结合医院面对的技术风险、市场风险以及市场需求等，制定切实有效的短期、中期和长期战略规划。

三、军队医院财务战略管理中应注意把握的问题

1.战略思维定位要与军队医院特有体制相适应

战略思维不仅是对决策者的要求，同样也是对规划者和实施者的要求[2]。军队医院面对的市场具有军民结合的双重性，故军队医院的财务战略思维定位、模式应结合军队医院体制的特点，根据职能需要、医院发展规模以及总体战略目标来制定，而不能单纯效仿和拿来主义。

2.财务管理职能要与财务战略管理要求相适应

财务战略管理是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，它运用理性战略思维，规划了企业未来财务活动的发展方向、目标、途径和策略[3]。目前大部分军队医院财务职能仍停留在会计核算和日常理财，主要依靠经验来实施财务管理，所提供的财务信息有很大的局限性和科学性。如果只将精力集中在传统的日常财务管理上面，势必造成财务信息的供给与需求之间的矛盾，这与财务战略管理要求不相适应。因此，财务管理需要从核算型向战略管理型转变。

3.财务管理手段要与信息化管理的客观要求相适应

财务管理手段，从客观上讲，主要包括人才和软件两部分。目前，军队医院干部队伍的素质和运行的财务信息化软件等与信息化管理的客观要求还存在一定差距，主要表现在：思维存在误区，误将会计电算化视同为财务管理信息化；财务人员综合理财能力欠缺，既精通财务又熟悉医院信息管理的人才少；信息化管理手段功能较单一，不能很好满足医院进行成本核算和成本控制的需要等[4]。而财务软件更是发展军队网络财务的基础和前提，是财务战略管理信息化的必需平台和手段。目前军队医院使用的“军卫一号”工程软件、军财系统等，整合了医院的财务资源，提升了财务管理效能，推动了财务管理从桌面财务管理走向网络财务管理[5]，但这些软件在财务信息管理方面还远没有达到融合投资、趋势分析等财务战略管理技术的专业化水平。

总之，当代军队医院财务管理的重心，应由会计核算型向财务管理型转移。实行财务战略管理，是军队医院财务管理发展的必然趋势和要求，加强财务战略管理决策和设计，将专业财务知识和战略经营理念融合在一起，才能适应新时期军队体制医院的发展，从而提高管理和效能，形成军队医院财务管理战略化的现代保障模式。

参考文献：

[1]胡利民.浅析财务战略在医院财务管理中的应用[J].中国集体经济，2012，12（4）：163-164.

[2]刘力智.加强企业财务管理的战略思维及方法应用[J].财务与会计（理财版），2011（10）.

[3]陈亚民.战略财务管理[M].中国财政经济出版社，2009，1.

[4]刘平，黄伟，等.军队医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008，4（21）：26-27.

第4篇：战略管理的意义范文

关键词：农村合作金融机构；战略管理

中图分类号：F832　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2009)09―0090-03

一、农村合作金融机构战略管理的必要性

(一)加强战略管理，是转变经营管理观念的需要

目前农村合作金融机构的劣势主要体现在：一是公司治理不完善，资本补充机制缺乏，内部控制和风险管理薄弱，总体防范风险能力弱；二是市场定位不明晰，业务特色不明显，缺乏战略规划，业务发展追随大银行，自身优势未能充分体现；三是规模偏小，产品创新和开发能力、人才储备都不足，机构整体功能和服务手段明显不强。因此有必要转变管理机制。战略管理就是在新形势下提高农村合作金融机构经营管理水平的重要方面。

(二)加强战略管理是提高竞争能力的需要

随着金融市场的不断开放，城市市场激烈的抢夺和挤压，农村金融市场竞争越演越烈，农行、邮储、股份制商业银行等纷纷瞄准农村金融市场这块蛋糕，农村合作金融机构的经营空间和方式面临巨大冲击。其原有在产权安排、机制运行、机构设置等方面经营优势也正在削弱。因此，为提高竞争能力，需要树立市场观念，了解农村金融市场需求，找准市场定位，确定发展战略；要开展金融创新，做好市场营销，需要制定合理的营销战略；要提高服务水平和科技水平。需要有服务战略和科技战略的配合。所以，提高农村合作金融机构竞争能力需要有战略管理的坚强支撑。

二、农村合作金融机构战略管理的流程模式

一个规范、完整的农村合作金融机构战略管理流程主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个部分。

(一)农村合作金融机构战略的分析

农村合作金融机构战略分析。主要体现在对外部环境和内部资源能力分析两个方面。外部环境分析宏观方面主要表现在对经济、政治、法律、人口、社会文化和技术等因素进行分析；微观方面主要是指对客户的需求和偏好、金融市场的潜在进人者、竞争对手以及客户心目中的形象等进行分析研究。内部资源能力分析内容包括对经营宗旨、资产负债和损益情况的分析、员工素质分析、管理水平和技术水平分析、营销战略分析。

(二)农村合作金融机构战略的决策

农村合作金融机构战略目标选择要遵循如下思路和方向：

1、积极配合型的战略目标选择。农村合作金融机构的经营宗旨是为“三农”服务，所以，积极配合国家和地方政府的经济政策和发展战略可以更好地发挥农村合作金融机构的作用。如以支持农业基础设施建设，支持传统农业向高效农业的发展，支持农产品基地建设，发展生态农业、观光农业，促进农业结构向纵深发展为目标，又如积极支持规模企业和高新科技产业，加大第三产业的信贷投入，大力支持城乡基础设施建设等。

2、市场导向型的战略目标选择。根据农村金融市场变化确定战略目标，以农村金融需求为主要依据。分为现时市场需求导向和未来市场需求导向。在立足于现时市场需求基础上，关注和适应未来的市场需求，争取更大的市场发展空间。

3、竞争导向型战略目标选择。根据在市场上的竞争地位，可以选择市场领导型战略、市场挑战型战略、市场追随型战略和市场补充型战略。但忌讳战略趋同，这样容易引起恶性竞争。

4、资源优势型战略选择。在综合分析的基础上。充分利用内外各种优势资源，可以是产品创新、优质服务、人才培养、科技发展等内部资源优势战略。也可以选择利用当地产业优势、资源优势、地域优势等外部资源优势战略。

(三)农村合作金融机构战略的实施

农村合作金融机构必须把战略真正落实为各种具体的经营管理活动，并使这些活动分步骤、有计划、有序地进行，必须把战略目标和实现该目标的各种措施分解，整个战略的实施过程都要按照战略的进程逐步向战略目标迈进。同时，要形成和健全良好的激励和约束机制，充分发挥全体员工的主动性和创造性，保证战略的严肃、有效。总的来说，农村合作金融机构必须要明确责任，逐级落实，保证战略在机构各年度的经营管理活动中得到真正实施。

(四)农村合作金融机构战略的控制

一是对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析银行内外环境变化对战略实施的影响。二是通过一些质或量的评价指标，检查战略运行结果，以市场份额增长率、不良资产率、资产利润率、收入费用等指标来监测战略的实施效果。三是把战略实施的实际情况与其对应的方案、标准进行比较，发现偏差。四是采取纠正措施，对战略进行及时的修改和调整，以适应农村合作金融机构正确发展的需要。

三、农村合作金融机构的战略选择

(一)农村合作金融机构的战略市场定位

1、立足“三农”，拓展社区。农村合作金融机构产生、发展、壮大于农村，有着与“三农”密不可分的鱼水关系，与地方经济建立了良性互动的双赢关系，更能得到当地政府的支持、农村和社区的认同。只有加强与地方政府的联系、沟通，保持业务政策与地方经济发展方向一致，才能把握地方经济的脉搏，寻找业务新的增长点。随着城镇集聚功能的增强，新市镇建设步伐的加快，社区新兴市场发展迅猛，由于地缘性优势，农村合作金融机构较之其他银行更贴近社区，对社区更具亲和力，广泛的信息交流和沟通，能更好地解决信息不对问题；同时，社区企业和个人不断产生新的金融需求，为金融产品功能的扩展、延伸，金融产品附加值的增加创造条件，通过产品和服务的创新，实施差异化战略，必将提高业务质量和市场影响力。

2、服务中小企业。农村合作金融机构与客户联系密切、熟悉客户资信与经营状况，较其他银行相比，能以较低的交易成本达到有效避免“信息不对称”引起的信用风险和道德风险，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。同时，由于决策机制灵活，更能符合中小企业的融资需要。

(二)战略选择及战略举措

1、差异化战略。

差异化战略，是农村合作金融机构创造和维持竞争优势的重要手段，具体表现为目标客户差异化、重点产品差异化、服务渠道差异化、资源投入差异化和运作机制差异化。对客户的差异化服务不仅体现在直接的接待服务上，更重要的在金融工具、资金价格、服务收费等更多的方面。农村合作金融机构要根据一级法人机构、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高的特点，充分发挥在三农、社区、中小企业等领域的业务专长，并集中主要资源进行全方位“轰炸”，确立农村市场的绝对优势地位，通过差异化战略的实施最大限度地提高农村合作金融机构的管理效率和发展质量。

2、品牌战略。

(1)以优质奠定品牌价值。一是提升运行质量，既

要注重资产业务的质量，又要提高负债业务的增值能力；二是提升服务质量，以客户为中心，以市场为导向，提高服务效率。

(2)以自主创新打造品牌优势。实施品牌战略，自主创新是关键。创新特色产品，突出特色服务。要创新适应各类经济主体的金融服务产品，满足不同发展阶段的金融服务需求，做细、做精、做专，形成具有明显的服务特色，从而激发起新的需求，创造出新的客户，拓展新的市场。特别是在业务经营的政策和流程设计上要确保特色。增强竞争能力。

(3)以有效营销宣传扩大品牌影响。一是加大设施改造力度，建成众多适合城乡居民、小企业金融服务需求的精品网点，树立起品牌。二是要通过积极的市场营销，使客户充分了解服务内容、渠道和手段，更好地享受产品和服务，满足其个性化需求，从而有效扩大品牌影响力。三是通过大型宣传活动，借助和发挥电视、报纸等媒体作用，深入宣传农村合作金融机构改革的目的、意义和主要内容。以及农村信用社在支持地方经济发展中的巨大作用，使更多的人认识、了解农村合作金融机构的发展。

3、组织再造战略。

(1)完善公司治理结构，重点是从理(董)事会成员结构着手，增加业务相关的资深专业化人士，提高决策科学性和有效性。

(2)整合资源，发挥网点的服务主渠道作用。实施服务战略转型，从临柜服务模式向销售服务转型，建立“以客户为中心，实施客户分层，重点发展维护中高端客户”的营销服务型模式；加强资源整合，实施机构网点扩权强势政策，增强营销人员及前台的市场营销功能和能力，根据不同的客户群体设置，实现营销的专业化、一体化和个性化。

(3)以利润为中心，实现集约化管理。一是要推行管理会计体系，公正评价业绩，提高成本控制能力，为经营管理决策提供信息支持。二是要集中处理后台，对后台处理中心进行专业化设置，以充分利用资源、提高效率和强化控制。三是扩大网点的市场营销触角，通过业务流程优化改造、人员岗位优化配置、产品服务功能提升，形成集约化的经营格局。四是缩小管理半径，缩短管理链条，实行扁平化管理。

四、加强农村合作金融机构战略管理的建议

(一)在战略管理体系上应更注重系统性和整体性

1、加强战略管理组织体系建设。首先，要根据战略层次的不同，划分理事会和经营管理层的决策边界，建立科学的决策程序和决策责任制。其次，要组建战略发展部门，强化其战略分析和评估职能，切实发挥决策参谋作用，并对银行各部门的发展方案做出独立的第三方评估。再次，要明确战略控制的组织部门，对战略执行的情况和结果进行检查和监督。

2、制定可操作性的战略计划。必须在总体发展战略框架下，制定具有可操作性的各项分战略、阶段性发展计划和年度发展计划。并确定为了实现战略目标而需要采取的重点发展措施。

3、强化对战略执行的管理。战略执行是战略管理的核心环节。银行必须通过不断加强制度建设和完善业绩考核体系，明确理事会、经营管理层、各分支机构、职能部门在战略执行过程中的作用和职责，明确重点、层层推进。贯彻执行发展战略，不断提高战略执行的有效性。

4、强化战略控制。战略控制和实施是同时进行的，目的是保证战略实施的进程和结果符合战略方案的预期。应对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析内外部环境变化的影响。通过市场份额增长率、不良资产率、资产利润率等评价指标来检查战略的运行效果，并和标准的方案进行比较，找出偏差，再采取必要措施对偏差进行纠正。

(二)在战略管理理念上应更注重持续性和长期性

1、盈利水平长期稳定增长理念。首先要考虑风险调整后的盈利水平；其次盈利能力须建立在合规基础上。

第5篇：战略管理的意义范文

关键词：烟草工业 战略管理 SBP

中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）012-137-02

目前，我国大型的烟草公司约为20家左右，它们在我国烟草行业中占据着十分重要的地位。此外，我国改革开放不断深入，加之我国加入WTO过渡期已经结束，这些大型烟草公司面临的竞争压力越来越大，如果不做好相关工作，时刻都有被挤下历史舞台的可能。因此，我国烟草工业企业必须抓好战略管理工作，方可有效提升自身的竞争力，从而获得一席之位。

1烟草工业企业战略管理的意义

烟草工业企业战略管理体系的制定与建立，属于一个比较系统的工程，因此需要较为深入与细致的分析。对于一个烟草公司而言，制定完善的管理体系对于公司的发展有着非常重大的意义。

（1）战略规划对公司的决策有着关键的支持作用。对于一个公司而言，每天都会进行很多决策，但并非每个决策都是最优的。烟草公司有了完善而清晰的战略规划与定位后，能让公司的决策范围有所限定并且也在某种程度上简化了决策。

（2）战略规划能将员工的共识凝聚在一起，从而为公司服务。一般而言，一个公司的战略计划往往关系着公司的使命、愿景及未来的具体发展目标等，而完善的战略规划使得这些变得更加具体与现实，体现出了企业的价值观，从而促使企业员工有着明确的方向与目的，凝聚他们的共识，强化他们的归属感，从而更好地为整个企业服务。

（3）战略规划能推动公司业务的发展与进步。公司的战略规划制定之后，其自身的关键资源就能很好地向核心产品及重点市场倾斜，此外还能同各个部门之间高度协调，实现运营的高效化，从而推动整个公司的进步与发展。

（4）战略规划对于公司的未来发展有着一定的指导与引导作用。总的来说，一个企业的战略规划相当于其发展的行动纲领，在完善的战略规划的指导与引导下，一个公司能很快走上发展正轨。随着战略规划的不断实行，公司能做到每一步都有的放矢，则能通过环境的不断适应加强自身的构建，从而发展其核心与竞争优势，更好地服务于自身的发展。

2烟草工业企业战略管理存在的问题

当前，我国烟草工业企业战略管理主要存在以下问题：

（1）整体战略管理的意识较为薄弱。

这些年，我国烟草行业一直在努力朝着市场化的方向发展与改革，其中有些企业也越来越关注战略规划的研究，但是我国烟草行业长期受到了计划经济与烟草垄断的影响，使得大多数的烟草工业企业公司在战略管理的意识上依旧很薄弱。比如，一些企业在对于生存发展的内外部环境的判断与分析上缺乏必要的准确度，大部分还处在感性决策上；某些企业的管理者只注重短期目标，缺乏了中长期目标，从而使得企业在发展中处在一种“朦胧”的状态；一些企业对于公司的核心能力的认知不到位，而且也没注重核心能力的培养；一些企业没有建立有效的战略评价与反馈机制等。这些都表现出了烟草工业企业在战略管理上的意识薄弱，从而阻碍了企业的发展与壮大。

（2）品牌战略过于同质化。

从目前来看，一些烟草公司除了注重整体发展战略之外，大部分已经开始了品牌战略的发展。但相关调查发现，我国大部分的烟草公司在发展品牌战略的时候，太过同质化。比如，大部分烟草公司其品牌发展战略中几乎都包含了“做强”、“做大”、“做精”等字眼。虽然每个企业公司都拥有自身的目标与品牌，在很大程度上也成为了当前我国烟草行业的主导与核心，但这种品牌战略的同质化制约着烟草公司的发展。“做强”、“做大”等，从字面上看，本身并不复杂，但是每个烟草公司都赋予了其一定的含义，这就是使得每个公司的战略选择各不相同，但这样的战略选择其实只是一种理想状态，对于大部分的烟草公司而言都是不能完全实现的。换句话说，对于“做强”与“做大”而言，两者之间存在着矛盾，是先“大”还是先“强”，对于一个烟草公司的战略决策有着十分重大的影响。此外，企业的战略中包含了一个非常重要的因素，即差异性，不同的企业应制定适合本企业的且不易被模仿的战略。当前，“做强”、“做大”的口号太多，能真正实践的却很少，因此企业品牌战略同质化不能过大，应有自身的特点，且要认真去践行，方能将企业做大做强。

（3）战略的制定与执行不符，且执行力不够。

对于一个烟草工业企业而言，如果拥有了优秀的战略却没有强有力的执行力，那么其优秀的战略也只是纸上谈兵，完全没起到效用。因此，对于一个烟草企业，要想真正得到发展，在制定出了优秀的战略之后必须践行，加大执行的力度。当前，我国大部分的烟草工业企业已经意识到了战略的重要性，并且已经采取了一定的措施在挽救，只是在战略执行力上依然认识不够，尤其是管理层的执行力还很欠缺。这种情况下，制定出的战略往往与执行力不符，从而导致了战略实施中出现了很多困难，阻碍了企业的发展。

3烟草工业企业战略管理的建议

通过上述分析，本文将提出以下三个方面的建议，希望有助于烟草工业企业的战略管理。

3.1企业需重视战略管理，必须构建完善的战略管理体系

不论何种公司，其管理层的思想与行动对于公司的发展起着十分重要的作用，往往关系着公司的发展前景与命运。我国大型的烟草工业企业并不多，因此需加强相互之间的交流与融合，促进我国烟草行业的发展。各个烟草公司必须重视战略管理，还要构建完善的战略管理体系，务必确保公司在战略的制定、实施及评价三个方面形成一个完整且能动态调整的整体。这样不仅能促进自身的做大做强，而且对于整个烟草行业的发展也有着积极的作用，使其适应内外部环境及市场的变化与调整，从而提高我国烟草行业在国际上的竞争力。

3.2企业需要找准定位，从而建立差异性的竞争优势

随着我国改革开放进程越来越深入，烟草工业企业在国内外的竞争压力也逐渐增大，因此烟草工业企业必须认真分析当前国内国际形势，要明确自身面临的挑战与机遇，还要分析自身的优势与劣势及所拥有的资源与能力，以此作为基础，从而找准自身的发展定位，注重核心能力的培养。此外，还应注重差异性的竞争优势培养，也就是要突破品牌同质性的瓶颈，发展属于自身独特的产品，从而提高在国内乃至国际的竞争力。

3.3企业需要建立“战略-预算-绩效”闭环体系，保障战略的真正实行

对一个企业而言，战略制定之后，其执行力就变得尤其重要。烟草工业企业若制定出了较为完善的战略后，就应践行战略计划。从目前来看，当前较为实用的一种闭环管理体系为“战略-预算-绩效”（即SBP），其主要指的是通过资源的配置（B）与绩效的衔接（P），确保战略（S）的落实，而战略的落实也能反作用于资源的配置与绩效的衔接，起到了导向作用。SBP闭环体系中，其衔接的主线为措施规划，主要通过部门的年度工作计划来实现战略驱动资源的配置与绩效的考核，促进战略的真正落实。烟草企业在战略与预算上的相互匹配，能确保资源的配置真正作用在重点的品牌与规格上，从而实现独特的发展；而战略同绩效的匹配，能保障部门的工作不会偏离战略的方向，从而保持一种稳定的增速发展下去。

4结语

当前，国内外的竞争越来越严重，烟草工业企业如何才能在内外部竞争中脱颖而出，已经成为了大部分烟草企业都在努力探索的问题。烟草企业要提高竞争力，就应有完善的战略规划，并且努力践行战略，在必要的时候进行企业的转型，适应社会的发展，从而真正提高竞争力，在国内外争得一席之地。

参考文献：

[1] 刘瑞，朱继森.我国烟草工业企业战略管理的思考[J].管理观察，2010（2）：92-93.

[2] 谭卫华.卷烟工业企业财务战略管理问题研究[J].现代企业教育，2012（4）：110-111.

[3] 赵建华.浅谈烟草行业品牌战略管理[J].企业导报，2012（10）：118-118.

第6篇：战略管理的意义范文

关键词：综合能力评价；财务战略管理；模型。

一、财务战略管理的流程及模式介绍

(一)财务战略管理流程

财务战略管理是指企业决策者制定、实施用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，以及在实施过程中对财务战略进行控制与评价的动态管理过程。从以上定义可以看出，财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是企业内外部环境的分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。财务战略管理流程图如下：

（二）三种基本的海南旅游房地产财务战略模式

海南经济发展较缓，其房地产业的发展始于1988年海南建省办经济特区，当时地方政府出让土地的现象比较多，低廉的土地出让价格吸引了雅居乐、富力、中粮、鲁能等知名开发企业纷纷进驻，促进当地开发企业的良性竞争，推动海南房地产发展走上了快车道。建省20年来，海南房地产业从无到有，经历了开创期、发展期、高峰期、调整低迷期、处置期、稳定健康发展期等阶段，逐步发展成为海南省经济重要支柱产业。从2005年起，海南省把房地产业作为支柱产业来培育，楼市逐渐升温，呈现稳步发展态势。与目前全国一线城市房地产价格的调整相比，海南房地产业有其特殊性。如从岛外投资者的购买动机来看，多为度假型和养老型自住；从投资的目的来看，岛外投资者多为投资而非投机；从投资周期来看，投资多为长线而非短线。

根据以上海南经济发展的特点，结合其旅游房地产财务战略的现状，从可持续发展的角度，海南旅游房地产财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型战略等三类。

1.快速扩张型财务战略:是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征为“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，快速扩张型财务战略的表现主要是利用银行贷款、配股增发等方式满足规模扩张的资金需求，基本不分配股利，积极寻找新的土地储备机会，增加在建开发项目规模，开展营销策划，加快项目销售和资金周转，扩大市场占有率，同时增加企业管理人员和专业技术人员储备，适应企业规模扩张需求。

2.稳健发展型财务战略：是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征是“低负债、高收益、中分配”。对房地产企业而言，稳健发展型财务战略的表现主要是谨慎利用债务融资，加大低成本融资力度，适度扩充土地储备，在权衡内部资源、管理能力以及外部客观环境的基础上确定在建开发项目规模，加快项目销售和资金周转，同时在满足企业规模平稳扩张的基础上保持适当人员储备。

3.防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略，其表现特征是“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，防御收缩型财务战略一般表现为企业应尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入，充分利用企业现有资源进行融资，扩充融资途径，满足企业维持生存和发展的资金需求；建立严格的投资标准，谨慎扩充土地储备；减少开工面积，盘活存量资产，降低售价，增加购房折扣，出售盈利前景和现金流不佳的开发项目储备；通过采取精简机构、减少雇员、节约成本支出、压缩营运费用等措施，以增强市场竞争力，保持市场份额和市场占有率。

二、影响海南旅游房地产财务战略模式选择的因素分析

公司财务战略的选择需着眼于公司未来长期稳定的发展,需充分考虑经济周期波动情况、行业政策导向、行业景气程度以及企业自身财务状况和融资等各项综合能力。

(一)旅游房地产财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是现代经济总体发展过程中不可避免的现象，不同的经济周期对行业和企业的外部发展环境影响重大。在经济复苏阶段总需求迅速膨胀，在经济繁荣阶段总需求平稳增长，在衰退阶段需求急剧下降，经济面临紧缩调整。

经济周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

一般而言，在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加投资和劳动力，加大产品投放力度，抓住市场恢复和发展的机遇。在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合，在繁荣初期继续增加产品和劳动力，扩大投资；在繁荣后期则采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段则应采取防御收缩型财务战略，停止扩张，迅速降低库存，回笼资金，压缩费用，减少临时性雇员。总之，企业要跟踪时局变化，对经济的发展阶段作出恰当反应。

（二）旅游房地产财务战略的选择必须与行业政策环境相适应

房地产行业的生存和发展与行业政策环境息息相关。首先，现阶段国家对房地产调控频率高。房地产行业作为国民经济中的支柱行业，对保证经济平稳运行意义重大，在国家宏观调控时，往往作为调整对象予以考虑，有时是宽松调控，有时是紧缩调控，调整频率较高；另一方面，调控对房地产行业影响大。房地产是一个政策密集型和资金密集型行业，国家对房地产行业的政策导向，以及相关的行业融资政策、行业税务政策的轻微调整往往对房地产的现金流和财务状况有很大的影响。

因此，我们在制定财务战略时，必须充分考虑国家政策导向，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响；必须密切关注和分析下阶段的政策走向，以便及时调整财务战略。

（三）旅游房地产财务战略的选择必须与旅游房地产行业景气程度相适应

房地产受宏观经济冷暖和行业政策调控，以及城市化进程等各方面因素的影响，行业经常形成偏热或偏冷的局面，房地产行业调整的周期性和波动性较为明显。行业景气的时候，销售价格持续上涨，销售面积迅速消化，企业拿地热情高企，房地产投资规模及开工面积迅速扩大；但当行业陷入不景气的时候，销售量和销售单价回落，市场观望气氛不断扩大，房地产投资及开工面积增长陷入停滞，整个行业现金流绷紧。

行业的景气程度与企业未来的发展息息相关，因此我们要尽可能提前预判整个行业下阶段的走势和把握行业的景气程度，灵活选择相应的财务战略。在行业景气的时候，有条件采取快速扩张的财务战略；在行业不景气的时候，财务战略要相应调整，做到提前应对，采取稳健发展或防御收缩战略，来提前应对行业不景气带来的冲击和负面影响。

（四）影响旅游房地产财务战略选择的其他因素

影响财务战略选择的因素还包括行业和企业的发展阶段等因素。行业和企业的发展阶段包括一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。在行业及企业发展的不同阶段，需要选择不同的财务战略。由于考虑到房地产行业的发展时间不长、行业集中度较低，以及作为经济支柱行业，行业整体及房地产公司未来的发展空间较为广阔，整体还处于上升阶段，在以下财务战略模型中将不再细分考虑上述因素。

注释：

注1：由于房地产行业经营性现金流整体呈现负数的原因，部分指标计算公式中用现金净增加代替经营性现金净流量，以更好的分析说明。

注2：影响财务战略选择的企业综合能力评价体系的指标及权重说明：

①在影响财务战略选择的企业综合能力评价体系中，我们初步设计了20项指标，包括15个量化指标以及5个定性指标；

第7篇：战略管理的意义范文

一、战略成本管理产生的经济背景

从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的、经济、文化和环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。

正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。

企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理自身的缺陷（如管理观念、管理、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Stratehic Cost Management，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。

不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门提供企业本身及其竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以出战略成本管理的特点：

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用曲线，以获得较长时期的成本优势。

2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

三、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和是市场和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略的：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国管理值得深思的。

企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。

川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。

3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

第8篇：战略管理的意义范文

伴随市场竞争的日益激烈与全球化，企业为了生存和发展，必然会对环境的各项要素及未来的投入产出进行全面、系统的分析，因此战略管理变得愈发的重要。该文通过对战略管理理论各学派的梳理，以寻找各学派理论间的研究重点与差异。

企业为了生存和发展，必然会对环境的各项要素及未来的投入产出进行全面、系统的分析，因此战略管理变得愈发的重要。本文将讨论、对比各学派的企业战略管理理论，寻找各学派间的理论差异。

一、“5p”与学习型战略管理理论

明茨伯格对企业战略进行定义，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划、计策、模式、定位和观念。同时，作为学习学派的代表人物明茨伯格认为，由于战略的核心是处理未知的未来，它涉及的因素太多因而无法准确预测，只有从明确的较大范围的目标与意图逐步转向具体的战略，才是合理的。因此，战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。明茨伯格在《战略规划的兴衰》中对传统的战略规划理论进行了批判性分析，并进一步探讨了战略构思和形成过程中计划、计划者和计划的不同作用与角色。他指出，传统的战略规划的错误是认为分析包含综合，因而战略规划就是战略制定，它建立在三个错误的假设上：一是认为预言是可能的；二是照例制定可以脱离其对象；三是战略制定可以公式化。实际上，计划者的作用应包括战略分本文由收集整理析、催化剂、构思战略、发现和检查战略；规划工作的任务是整理、细化战略和战略转化；计划本身则起到内外部的沟通和控制、一种模拟等作用。这些看法深化了人们对战略形成过程的认识和理解。

二、竞争优势观与核心竞争力理论

以迈克尔·波特为代表的竞争战略理论认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。但随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大新趋势：一是竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观；二是强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力。进而由哈梅尔与普拉哈拉德提出，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司的战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。

三、 超越竞争理论

随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，市场竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，穆尔以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//ems86.com总第543期2014年第11期-----转载须注名来源超越竞争理论客服了大部分战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下企业经营的整体画面与企业生态系统的基本框架， 以及企业如何在其中发展并取得领导地位的战略管理方法，这是企业生态系统合作演化理论的一个贡献。

四、各理论学派的对比

第9篇：战略管理的意义范文

关键词：公立医院；战略管理；分析

引言

从上个世纪90年代末，我国针对中国人们群众看病难、看病贵的现象进行了医药、医保、医疗体制改革，将政府高度垄断的医疗市场开放，使得多种成分的医疗主体参与到中国医疗市场的竞争中去，相比之下，公立医院的投入逐年降低，主要依靠自身的医疗服务来维持运营的方式已经无法满足自身发展的需要。另外由于公立医院具体的公立性质，国家有关部门还对其资源配置、价格等方面进行了严格的控制，其市场竞争能力和手段都受到限制，所有加强公立医院的战略管理，挖掘其自身的发展潜力，更大的参与到市场竞争中去已经势在必行。下面本文就简单介绍一下战略管理理论。

1. 战略管理的基本概念

战略管理最早在1976年由安索夫提出来的，这是一种广义的战略管理，指的是企业长期决策和企业日常决策有机结合起来完成对企业的经营管理业务。还有一种狭义的战略管理，指的是对战略管理的制定、控制、实施和修正，其代表人物是斯坦纳。从企业不同的角度看，其有着不同的含义，可以看作是一种计划、模式、定位或者观念。其在整个企业的发展过程中有着无可替代的作用，可以让企业对其目标做到准确清晰，提高了其管理科学水平，是企业发展的不二法门。所以公立医院才会引进战略管理来推动自身的发展[2]。

2. 中国公立医院的战略管理历史机现状

在中国，公立医院最早出现的管理方式是作业管理，这个阶段公立医院的作用是满足人们的基本医疗卫生需要，医院本身没有明确的长期发展目标和规划，政府和上级主管部门对医院的财政、人事等实行全面干预，严重影响了医院的发展。于是国家对医院的管理方式进行了改革，于是医院进入经营管理时期，这个阶段公立医院在内部各项管理、人事和财政上面有了一定的自，公立医院得到飞速发展。到了现代，由于中国大力推行三医体制改革，新型农村合作医疗覆盖面和城镇基本医疗保障规模的迅速扩大，急需公立医院的有效供给服务，并伴随着体制改革，各类性质的医院也参与到了中国医疗市场，多元化的医疗格局正在形成，公立医院面临着前所未有的挑战。再加上公立医院的绩效改革、财政补偿机制改革和法人治理机制改革等一系列改革的推行，公立医院为了生存，将战略管理思想引入公立医院管理上面已经箭在弦上，不得不发。目前很多医院在积极的拓展自身的融资渠道，开展融资租赁业务，强化人力支援管理，提高医院文化内涵等方面已经有了初步的成果，但是医院目前存在只关注医疗服务的产生过程，造成内部管理体制僵化、病人满意程度差等，没有充分分析自身的优势和劣势，对于威胁和机会没有足够的认识。下面本文将对公立医院的SWOT战略矩阵进行分析[3]。

3. 公立医院的SWOT战略矩阵分析

SWOT即是一个企业的优势、劣势、机遇和威胁，最早由波特提出来的可使企业致胜的三大战略逐渐演化而来。通过分析和研究中国公立医院的发展道路，可以发现其在发展上急功近利，缺乏长远的战略目标，所以本文通过SWOT分析法，制定相应的公立医院可持续发展目标。

3.1优势分析

公立医院的优势是指在一定竞争市场范围或一定的区域之内，公立医院的某些方面有着其他竞争对手不能模仿复制的能力。有客观原因（行政隶属关系、管理体制和地理位置等）和主观原因（服务质量、技术水平和人员素质等）两个方面。首先来说，中国公立医院在中国医疗服务市场占据主导地位，是中国基本卫生服务的主要负责者。同其他竞争对手相比，它是由中国同级政府给与财政补助，有着非营利性，能够享有国家很多优惠政策的支持。一般情况下，公立医院的医疗设备齐全，就医环境良好，基础设施建设完备，规模相比其他医院要大的多，而且一般还是当地医疗保险的定点医疗结构，有着绝对的优势。另外，由于公立医院工资福利和上升潜力以及社会知名度高等原因，绝大多数的高素质医疗人才都会被其吸引并进入其中，人才比较丰富。在民众心中有着很高的信任度，老百姓也都愿意来公立医院就医，有着庞大的群众基础[4]。

3.2劣势分析

首先来说，由于中国特殊的历史环境，使得各级卫士部门直接管辖公立医院，其高层管理任免权、等级评定全和财政全等都受到上级的约束，使得医院管理体制僵化，不能够适应市场变化。另外由于我国计划经济体制，使得国家和医院之间的责任和义务不明确，其产权制度也不清晰。还有就是医院人事分配改革进度十分缓慢，没有严格的约束机制和高效的激励机制，使得公立医院的员工普遍积极性不高，造成很多人才外流，而当代社会国家企业发展的一个最重要的一环就是人才，所以怎么去用好人才是公立医院管理的一个重要的研究课题。另外医院的后勤保障部位和行政部门规模庞大，也使得医院的运行成本进一步提高。

3.3公立医院的机遇分析

公立医院的发展机遇有很多方面，首先来说由于公立医院的定位，其非营利性的性质导致其地位就是为中国人数最庞大的人们提供基础的医疗服务，其在人们群众中有着良好的形象，使得医院有着其他医院不可比拟的病人资源，所以公立医院如果能想方设法的开展一些新的服务项目和技术项目，充分利用好这一庞大的病人资源，就可以极大的提高公立医院的经济效益和公众效益。其次医院有着高素质人才和良好的设备，还和国际一些知名医院有着国际合作，可以凭借技术实力占据医疗市场。另外国家相关政策规定公立医院可以提供少部分的非基本医疗服务，公立医院应该利用好这一政策，利用专家优势、设备优势等为条件比较好的病人提供特优服务[5]。

3.4我国公立医院的威胁分析

随着我国经济体制改革和医疗体制改革的进一步深入，中国医疗市场中三资企业和民营企业规模不断壮大，医疗市场竞争日益激烈。而中国病人资源是有限的，那么公立医院为了生存必须不断提升服务质量满足患者就医需求。另外由于@些医疗机构新成立不久，缺乏大量的医疗人才，所以其也必将和公立医院抢夺医疗人才，这些企业人才的晋升渠道和薪酬福利机制同公立医院僵硬的体制相比，有着很大的优势，稍有不慎就可能造成医院很大一部分人才流失。而且随着中国民族生活经济水平的提高，人们现在更多的要求高水平、多层次和多样化的医疗服务。众多三资企业和民营企业从这一方面出发，制定了以人为本的人性化服务，吸引中国民众就医。而公立医院长期的传统经营思想还没有完整的人性化服务理念，这也是一个很大的威胁。

总结

本文首先分析了战略管理的基本概念，然后对中国公立医院的战略管理历史机现状进行了简单的概括，重点从公立医院的优势分析、劣势分析、机遇分析和威胁分析四个方面分析了公立医院的SWOT战略矩阵，得出公立医院要想更好的发展，就必须改变其原有的思想和体制，顺应时代的发展，以患者为中心，对患者进行人性化的服务，建立合理的激励措施和约束措施，完善公立医院内部管理规定等，希望能够更好的促进公立医院的发展。

参考文献：

[1]陈伊. 新时期公立医院发展战略管理研究[D].南昌大学，2012.

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[3]黄端. 我国非公立医院发展战略研究[D].天津医科大学，2012.