战略管理发展精选(九篇)
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第1篇：战略管理发展范文
In recent years,both the number of countries and the degree to which each country has p rivatised its public business sector as well as the economic importance of the privatisation process and its scope have provided an impetus for research in this field..Furthemore,firms with a sufficiently consolidated history of privatisation are now available to researchers to help them conduct more relevant studies.
Most empirical studies conducted on privatisation have used two different approaches to analyse corporate performance and evalute is efficiency:on the one hand,there are comparative studies that use a cross-sectional analysis of public and private firms that are all operating on the market at the same moment in time;and on the other hand,there are case studies that use a longitudinal analysis of the before and after of a privatisation to analyse the evolution of performance in on sole firm during its different stages of public or private ownership.
Objectives and Theoretical Propositions
This study’s primary objective is to explore the changes in strategic management that take place after a public firm is privatised.To do so ,we deduce a series of theoretical propositions related to the relevant factors behind the changers,review the degree of coincidence between the theoretical propositions and behaviorurs of the firms analyse,determine whether a common behaviour pattern among the exists and finally,propose a global theoretical model that makes it easier to analyse the changes in strategic management that occur after a public firm has been privatised.
Strategies:
A strategic reflection planning model changes as a result of corporate privatisation and moves towards less formal expoitions and more flexible and shared approaches in which emerging,prospective and exploratory strategies shift delibrate,defensive and reactive ones.As opperate to deliberate strategies
We understand emerging strategies to be those that are not the result of pursuing a formal strategic planning process,but rather”emerge”from any of the process phases without the process necessarily having been completed.
Furthermore,in comparison to when they were publically owned,firms that have been privatised are more inclined to establish cooperation agreements or strategic alliances with other firms and diversification and internationalisation strategies for their own perations.Thus,we can assume that companies will face more competitive environments after privatisation and be forced to enter into more cooperation agreements to reach new markets and organise corporate operations.
Public companies are generally less open to foreign operations,measured in terms of both the relative weight of imported inputs used in all as well as the number of importing companies and percentage of companies that export part of their production and their volume relative to total sales.Nevertheless,this is comtradicted in the case of the manufacturing industry:public manufacturing firms are more open to foreign trade.
Furthemore,public companies have a very limited autonomy in the realm of management and are not usually authorised to diversify production in accordance with opportunities offered by economic conditions.In this sense,Cuervo and Villalonga indicated that when the conditioning political factors of public companies disaapear after pricatisation,the can be expected to exten the scope of their activities in both their geographical as well as product markets.
Moreover,Millward and Parker and Cuervo indecated that a lesser differentiation among products is characteristic of public firms’behaviour.
Objectives
Public firms’objectives are multiple,ambiguous and potentially contradictory.They are difficult to quantify and vague,because they must make economic performance compatible with social benefits and even the political interests of the party in power achievement is hard to quantify,since finding indicators to measure the degree of fulfilment is not a simple task.Along these lines.Fernadez,Romero and Vazquez indicated some of the objectives imposed,such as particular zone`s standard of living or promoting activities considered strategic.
Hence,we can consider hat privatised companies`general objectives are more clearly defined and easily measured than before privatisation.
Methodology
To confirm the propositions posed we used contemporary multiple case studies as a research methodology with an essentially inductice and partially deductive scientific approach.
The empirical study`s scientific approach is:fundamentally,andalytical induction through the replication logic with which one seeds to establish general laws from the experience of particular cases;and partially deductive,since deductive processes may be generated to the degree in which they are based on the theoretical propositions previously obtained from the review of theories,which are empicically verified.
Conclusions
The ten basic theroretical propositions formulated in the different areas under study cover potential relevant factors in the process of change in a privatised firm`s strategic management.
Most of the theoretical propositions posed were confirmed or tend towards confirmation,according to the evidence shown by the firms in the sample.
We conclude by indicating two linitations in the reaearch.In the first place,it is not possible to draw any type of statistical inference to generalise the results.
Reference:
[1]Argimon,I,Artola,C,&Gonzalez-Paramo,J.M.(1997).
[2]Abdulkadiroglu,Atila,”College Adimissions with Affirmative Action,”international Journal of Game Theory,2005,33(4),535-549
[3]Card,David and Rothstein,Jesse.”Racial Segregation and the Black-White Test Score Gap”,Working Paper,2005,Princeton University.
[4]Echenique,Federico and Fryer,Roland G.”A Measure of Segregation Based on Social Interactions,”2006,Wuarterly Jouranal of Economics,forthcoming.
第2篇：战略管理发展范文
关键词：预算管理；企业战略；企业发展
1.全面预算管理在企业战略中的意义
企业战略管理是主导企业运营的重要手段，对企业的发展方向、目标、方法、企业资源配置的决策及管理等具有指导作用，是企业运营管理过程中的最高领导阶层。在企业战略管理中，通过全面预算管理来对企业内的财务、人力等资源进行有效分配，利用预算调控协调企业各部门的经营运作，以达到企业战略目标，企业全面预算管理与企业战略之间的结合对有效提高企业管理水平、加强企业竞争能力、降低企业运营风险具有十分重要意义。
2.企业全面预算管理与企业战略关系
2.1企业战略内涵
企业战略管理是指企业根据其所面临的内外部环境限制，通过设定战略目标，制定运营策略，依靠内部人员保证企业的各项战略目标得以有效实现的一个动态管理过程。战略管理首先应具有长远性和全面性，企业发展的好坏，是战略管理是否实施到位的直观体现。战略管理的实施过程包括四个环节：企业战略的分析，明确企业当前的内外环境和发展方向，据此提出企业的重点发展目标；企业战略的选择，结合企业的长短期目标和战略意图，为企业实现这一目标的方法途径做出最优选择；企业战略的实施，增强企业的整体局部协作能力，根据企业面临的问题和难点进行针对性攻克，保证战略的完美执行；企业战略的调整，提高企业灵活应变能力和创新能力，对不适应市场需求和企业现状的战略进行有效调整，保持战略的科学性与合理性。
2.2全面预算管理内涵
企业预算管理是企业战略管理的一个重要组成部分，其主要是通过对企业活动进行分阶段分步骤进行预算规划，提高企业内部各部门的资源利用率，控制企业运行经营成本，对企业进行全程分析和调整，帮助企业实现管理目标的一个动态过程。企业管理的最重要目的是控制企业的良性发展，提高企业的市场竞争力，预算管理对企业管理的意义则是在于对企业内部各个部门组织之间的资源利用状况和协调配合情况进行有效监控和实时考核，从而帮助企业实现战略目标，清晰企业自身地位。
2.3企业战略与预算管理的关系
企业战略管理是对企业自身的目标去如何实现的一个方案实施过程，随着当前企业正向着大型化、国际化的方向发展，企业战略管理的应用越来越广泛。而企业战略管理中关系到企业实际生存发展的是企业全面预算管理，因为企业战略管理是涉及到企业未来发展的宏观指导方针，而企业预算管理是对企业近期财务收支和企业资源分配的实际管理，所以企业战略与预算管理之间的关系是密不可分的。企业要想长远发展，必须要有一个贯穿始终的战略方针，对企业的整体发展有宏观全面的指导意义，而企业要想立足当下，同样离不开对企业内部财务、人力等实际资源的有效合理分配，为企业战略的具体执行和方案实施提供有效措施。正因如此，企业战略的实施必须以全面预算管理为基础，保证企业长期预算与短期间的合理配置其与传统预算管理进行明显区分。一般来说基于全面预算管理下的企业战略发展有以下特点：
（1）全面预算管理的实现，全面预算管理过程不仅仅是对企业运营进行预算制定、执行，而是对企业现状和未来发展进行判断分析，并根据企业发展战略，拟定长短期预算的制定原则，通过对预算制定与企业战略间的匹配进行论证，评价差异分析，使预算制定符合企业战略发展，再对企业资源进行短期预算安排。预算工作的实施具有两种不同方式，一种是从上到下的方式，即企业预算方案的制订是通过高层管理部门实现的，另一种是自下而上的方式，也就是高层制定总原则，各部门对预算制订均有投票权。这两种方式的结合使用能有效提高企业各部门人员的责任意识，将不利于预算执行的因素及时汇报给高层管理人员，对于预算实施的管理具有良好反馈效果。
（2）全面预算与企业战略的结合，企业战略目标实现是一个比较长远的过程，一般是企业在市场站稳之后的产物，它是企业未来的主要发展方向和发展重点，通常由企业领导阶层对其进行拟定，统筹全局，兼顾企业各个方面，以符合企业实际情况。企业战略目标的定位受到诸多方面影响，如企业面临的生存环境、企业内部的文化特点、企业组织的盈利方向等，这使得企业战略目标具有多样性与差异性。企业战略目标的不同会直接影响企业的发展侧重点和企业战略的实施方式。全面预算与企业战略的结合虽然在短期内对企业目标实现没有帮助，但从长远角度来看，会影响企业的发展走势，使企业不会偏离战略目标。正是由于全面预算是在具体执行方面对企业的经营运作进行管理，对企业战略管理以财务预算的方式表现出来，弥补了企业战略的宏观性，增强了企业全体人员的参与度与执行度。
（3）预算管理中的指标分配，全面预算管理的主要内容是财务预算分配，通过制定财务预算表、预计损益表等一系列财务报表，对财务预算进行有效管理。预算管理的主要表现方式是财务指标的变化，比如企业财务收支、利润、成本等都是财务指标，财务指标是企业资源分配的重要依据。但企业不仅是由财务指标构成的，还有非财务指标，非财务指标主要有企业产品的开发周期、产品的质量水平、人员的能力大小等，一般非财务指标能比较准确地反映企业战略目标的实施情况，并从一定角度上对企业综合能力进行提高。
（4）预算管理信息化，随着计算机技术的提高，企业管理渐渐融合了计算机技术，并明显提高企业管理效率。目前企业的全面预算管理所涉及的方面越来越复杂，单单依靠传统方式难以兼顾所有因素，因而为使企业预算管理更接近市场需求，提高预算管理效率，必须对预算管理进行信息化处理，依靠强大的计算机技术和庞大的互联网信息，通过ERP信息管理软件等平台，实现对预算管理的信息化。预算管理软件主要由编制预算系统、差异分析系统等部分组成，能对企业现有的业务数据和财务报表等进行分析整理，并实现对企业财务系统的全程监控，强大的数据分析系统能对企业的市场变化和业务事项做出敏锐观察，帮助管理人员及时调整市场策略，有效保障预算管理的精确性。
3.企业全面预算管理起点模式
（1）以销售为起点的预算管理模式，企业预算起点模式的不同会对企业预算管理方式产生一定差异，以销售为起点的预算管理主要是按照销售业绩的估算为前提进行的，然后依据存货周期变动状况控制产品生产，有效提高企业资源配置和利用情况。这种管理模式主要优势在于能够根据销售量的多少来决定生产量，不会造成产品堆积，能够有效减少资金沉积度，能够运用更多资金进行其他方面发展，明显提高资金利用率，适应市场供求状况；而其劣势在于会导致产品开发度较高，增加企业坏账风险，影响企业发展。
（2）以利润为起点的预算管理模式，以利润为起点的预算管理模式会让企业通过各种方式降低企业运营成本，提高经营收入以增加企业利润，这种管理模式能有效促进企业管理模式的发展，并激励员工参与度和积极度，更好的实现工作目标，从而提升企业盈利水平；但这种模式同样也会导致企业片面追求利润，而不注重企业长远发展，并会促使部分企业采用不法手段降低企业成本、提高企业利润，从而增加企业财务运行风险。
（3）以现金为起点的预算管理模式，以现金为起点的预算管理模式一般是根据企业财务状况，兼顾各部门的实际需求，对企业现金进行预算安排，这种预算管理模式的主要优点包括：能够有效控制现金流量，增加现金的流入，减少现金的流出，从而对企业收支情况保持稳定平衡；而主要缺点在于现金投入量较少，有重大项目或业务时因缺乏现金而产生损失，不利于企业的快速发展，从而影响企业业绩增长速度。
（4）以成本为起点的预算管理模式，以成本为起点的预算管理模式主要是通过控制企业经营成本为要点，以成本作为预算考核指标。根据企业当前现状，调查市场商品生产销售情况，制定出功能完善的成本运算方案，将其摊派到各部门后，将其进行汇总，设计出相应的成本考核制度，明确各部门权利责任，有效降低企业运营成本。这种模式具有明显降低企业成本，并能够实施低成本扩张方案，有力提高市场占有率的优点，缺点主要是由于降低成本导致产品质量的下降或新产品的延迟推广。
（5）以经济增长为起点的预算管理模式，以经济增长为起点的预算管理模式是指以企业总利润减去企业总成本后的剩余收入为指标的管理模式，经济增长能够有效衡量企业经济价值，从经济意义上判断出企业是否产生收益，而不是从会计意义上判断其收益情况。这种预算管理模式的预算方案编制要点就是经济增长值的估算，比其他管理模式更直观反应企业收益情况，从而能够有效促使企业管理人员利用投资资金，对企业债权人的资金利用情况加以负责。
4.企业全面预算管理存在的问题
（1）企业尚未健全全面预算管理理念，全面预算管理是企业管理系统中的重要组成部分，是企业财务管理发展历程中对现代知识经济与信息经济相结合的必然要求。在全球经济发展竞争日益激烈的背景下，企业能否在变幻莫测的市场经济中寻找出行业的发展动态，抓住企业的发展机遇，避免企业面临的危险因素，是现代企业管理的主要目标。企业全面预算管理不仅是对企业内部的资源进行有效调配，还能对企业人员的绩效进行考核，从而实现企业管理水平的提高，降低企业运营的成本。另外，企业全面预算管理能够对企业经营全程进行有效的管理和控制，防止企业出现资金链断裂风险，使企业运行能够朝着良好、健康的方向发展。但是，我国目前很少有企业对全面预算管理进行了解，更难意识到全面预算管理对企业发展的重要性，因而尽管全面预算管理体系作用显著，却依然难以发挥出其对企业应有的作用。
（2）未能有效贯彻企业战略目标，企业的全面预算管理方案的编制往往是依照以往的市场规律和现有的业绩数据进行数学推算而来的，但在当前竞争激烈的市场环境下，影响市场因素不仅多且难以预料，甚至是一个微小的变化都能引起市场剧烈变化，从而使得企业预算方案不能按照既定规划进行，如不加以调整势必造成企业财务出现不可估计的状况。企业为了实现利益最大化，一般会针对当前经济形势进行短期预算，受资金影响难以顾及到企业长远发展，而使得长短期目标不能有效衔接，出现企业预算与战略发展之间的矛盾问题。这种被市场牵着鼻子走的发展方式虽能暂时适应市场，但长此以往必将无法保证企业未来的产品能满足市场要求。
（3）缺乏科学管理措施，企业预算管理是建立在成本管理基础上的，如果为了降低企业生产运行成本而不考虑成本组成和来由，必将影响预算准确性，从而导致预算管理没有实际意义。但预算方案制定若只根据往年销售数据和增长规律，而不重视市场不确定因素的了解评估，同样会对预算可执行性产生影响，使得企业对市场变化反应不够迅速，不能科学制定业务提升措施，对企业发展设定人为障碍，不利于企业提升竞争优势，甚至会错失良好机遇，限制企业继续发展。另外全面预算管理若不注重非财务指标控制，不对企业的营销措施和研发进度予以足够的资源分配，势必会导致企业在资源利用方面造成严重的损失。
5.企业全面预算管理实施建议
（1）企业全面预算管理首先需要根据企业战略目标为前提，从能有效反映企业业务水平的内部考评指标出发，对企业的长远战略目标和短期目标都应加以考虑，通过对企业盈利能力、债务偿还能力、资产负债水平、经营收入能力这四个方面进行评价，兼顾企业运营发展要求，对企业预算的编排、执行等进行周期考核，对考核结果进行及时分析反馈，以此为依据进行下一周期的预算管理，形成全面预算管理的循环系统。
（2）企业全面预算管理其次是要建立完善的管理机构为保证，对企业的各项管理水平进行提高，增强企业内部竞争性，企业管理人员必须对全面预算管理工作负责，并设立预算管理相关方面的机构及人员，设立合适的竞争激励机制，以长期激励与短期激励相结合的方式，对预算目标的完成情况进行考评奖励，加大薪酬管理中个人可变薪酬的所占比重，实行弹性薪酬制，满足员工利益需求，以加强员工对预算管理的积极性，做到全程科学管理，提高企业管理效率，从而对企业经济效益的增加做出相应贡献。
（3）企业全面预算管理然后要对各阶段目标进行合理分解，对企业所处不同时期的战略重点进行差异化管理，根据企业生命周期理论通过预算目标的设置来构建预算管理模型，企业战略目标太过长远，必须将其分解为具体可执行的中短期预算目标，以方便全面预算管理。除此之外，预算目标的设立还应遵照市场准则，详细调研市场实际情况和动态，依据公司状况进行合理的预算目标设立。然后企业对当前竞争对手以及自身能力进行评估，判断企业处境，将预算目标进行分解，通过合理的预算管理模式实现企业的预算目标。
（4）全面预算管理最后要结合绩效考核为判断标准，通过绩效考核手段，对预算管理进行全过程评估、判断，从中找出预算管理存在的问题，并对其进行优化整合。全面预算管理与绩效考核相结合的方式不仅能对相关工作人员进行规范指导，加强其工作参与度，还能切实提高企业预算管理水平，为企业战略目标的实现奠定扎实基础。
结语
企业全面预算管理工作与企业战略相结合能够从全面整体上把握预算管理质量，解决局部与整体间的有限资源分配问题，使之能有效优化整合，从而积极推动企业战略管理的实施，更科学、更有效地推进企业发展，实现企业资源利用最大化。
第3篇：战略管理发展范文
关键字：人力资源；发展；创新策略
中图分类号：F592.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着知识经济时代的到来，企业在市场经济这个复杂多变的环境中所承受的压力越来越大，竞争也日趋激烈化。企业管理者要想增加企业价值，提升核心竞争力，不再单单依靠增加市场投入、拓宽资源占有率等，更重要的是在知识经济时代把握好对人力资源的利用与管理。知识经济时代是以企业无形资产发展为主的时代，而人力资源的管理是企业无形资产中的核心要素。由于人力资源的稀有性、灵活性、不被模仿性等特点决定了无论企业处于什么样的发展位置，人力资源始终是保持企业长远、稳定发展和提升企业核心竞争力的关键因素。人的潜能一旦被开发并得以有效的管理和利用，必定为企业的长远发展带来不可估量的价值，也是企业制定发展战略的首要考虑因素之一。
一、人力资源管理发展的内容与特点探究
传统的人力资源管理的理解是对一个企业之内所有的参与到企业经营生产活动中，能为企业带来价值的劳动人员的管理。这样的理解方法是过于简单而且具有一定的片面性、局限性。随着知识经济时代的飞速发展以及企业管理者对于人力资源重视程度的增加，人们重新审视人力资源管理，站在一个企业发展战略的高度给予了它新的含义及理解。它是指从企业长远发展战略角度出发，通过对企业人才的招聘、培训、使用等过程，运用科学的、符合实际发展的管理手段对企业人才进行合理的配置与调控，充分发掘企业人才的潜能，以使其尽最大可能性的为企业的经营与发展带来最大的价值。人力资源管理对于企业来说是核心环节也是基础环节，对于整个企业管理者来说，人是生产的核心，即所有的生产活动都是围绕的人来开展的，人具有很强的主观能动性和学习能力，潜能也是巨大的，因此一个企业如何选择最优的人才，如何制定最优的培训计划，如何最有效的调控、配置人才达到资源利用的最大化，这些都是企业人力资管理应该注重的方面，也是与企业的健康、可持续发展是息息相关的，它必须满足企业对长远发展的一切要求，突破传统人力资源管理的局限性，让员工有一个公平、舒适的发展空间，才能更有效的服务于企业。人力资源的管理对于企业的发展来说并不是一朝一夕的事情，人力资源具有稀缺性、能动性以及创新性，员工本人所掌握的内容也难以被复制与模仿，但人的潜力一旦被开发与激励出来之后，它为企业的发展所带来的价值是远远不可估量的。因此，人力资源管理具有长期性，可持续性以及一定的技巧性，才能够使得企业人力资源得以最大化的利用，更好的提升企业核心竞争能力。
二、人力资源管理创新策略探究
制定符合知识经济时代的新的管理策略，注重对员工潜力的开发。知识经济时代是一个知识与信息，能力与技能并重的时代。同一个工作岗位可能要求员工不仅仅掌握一定的专业技能，还要懂得一定的管理，以及对市场信息能否及时掌控，是否有一定的面对风险的能力等等，这就要求企业应该转变传统的人力资源管理方法，结合知识经济时代的发展特点，建立新的人力资源管理策略，加重对人才综合素养、心理素质等内容的培训，同时，优化员工的工作环境、竞争环境，创新激励惩罚机制，充分满足员工对工作的发展要求，吸引更多的人才参与到企业的经营发展中来。在对员工的管理过程中，优化培训措施，多以鼓励、沟通的方式加重对员工潜力的开发，员工的潜能是一个企业所拥有的巨大的财富，并且这份财富不容易被模仿与复制，要求企业管理者能够将其开发并有效利用。
以人性化培养方式推动人力资源的开放式管理。企业所有的生产活动都是围绕人而开展的，可以说人是企业的中心，尤其是在重视无形资本的知识经济时代，人力资本已经成为热点问题，也是提升企业价值与竞争力的核心所在。所谓对人力资本的人性化管理可以从两个层次来理解。首先，当前经济市场环境之下，对人才的需求也发生了转变，应围绕不同的人而开展不同的培训方式，加重对员工综合素质及专业技能的培养，尤其是为了适应知识、信息与技术的快速发展，加强员工在知识接受与掌握、信息传递与利用、企业经营策略转变、市场改革的深入和可能面临的风险及规避措施等等方面的综合培训，使得企业能够健康、稳定的发展。其次，作为企业管理者来讲，始终坚持以人为本，以人性化的管理留住人才，培训人才，发展人才才是人力资源管理的基础所在。人是管理的主体，尊重员工、关心员工，让员工心里有对企业的归属感，才可以留得住人才。企业管理者应当顺应员工需要，经常与员工进行沟通，及时了解员工的想法，给予他们充分的理解与关怀，在平等的环境下，激发出每一个员工的责任心与忠诚，将开放式管理逐渐引入到企业的经营与发展中，这也是人力资源管理未来的发展趋势。
立足于现实，以人为本，将先进的人力资源管理手段引入到企业的经营与管理当中来，才能使企业在竞争环境中突显出自己的优势。新经济时代的企业，更应该将知识、信息等先进的管理手段运用到人力资源的战略管理中，并且不断积极的探索、创新有关管理方法，加强人力资源管理，才能使得企业实现其最大的价值，也能有效推进社会及国家经济的发展。
参考文献：
[1]徐安勇.关于人力资源管理发展与创新的探析[J].出国与就业，2011（08）.
[2]徐海蓉.探析人力资源管理的发展与创新策略[J].经济师，2012（08）.
第4篇：战略管理发展范文
企业一旦建立财务战略联盟，能否获得成功并持续下去就成了企业财务战略管理关注的焦点。据实际资料表明，许多企业所建立的财务管理联盟运行得并不成功，而且寿命也不长。原因很多，其中大部分与财务战略联盟的协调有关。因为建立财务战略联盟的企业管理者来自于不同的企业，甚至不同的国家，有着不同的企业文化和社会文化背景，在结盟初期，往往不太协调，甚至发生冲突，因此协调就成了财务战略联盟成功的关键。企业财务战略联盟要想取得成功，一般应遵循以下原则；
l、选择并确定合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事。弱弱联盟的效果一般不理想，强弱联盟成功的比例也只有30％，强强联盟相对来讲效果要好一些。关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。
2．有明确的财务战略目标。企业应该对结盟要取得什么成果心中有数，即要有明确的财务战略目标。但联盟双方的目标有时可能并不一致，甚至相互冲突。因此，联盟时应该对财务战略联盟的任务及性质制定明确的规范和协议，为结盟后财务管理的规范化运作打下基础。
3、建立良好的伙伴关系。要减少企业财务战略联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。这是一项艰巨但必须要做的工作。由于联盟企业在财务战略目标、管理风格、文化背景、人员素质等方面的差异性，有时又难免会产生矛盾。因此，合作伙
伴除了加强正式沟通之外，还应当加强非正式沟通，以便增进友谊，增强信任。
4、联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与财务战略联盟各方都必须随时能对市场和伙伴的变化作出反应。市场变化了，联盟各方也应当变化；茶联盟企业变化了，其他各方也应变化。企业财务战略联盟需要有明确的规划和目标，但也需要有各自的独立空间和回旋余地。因此在制定财务战略联盟的发展规划时，除了要详细规定各方的责任、权力和利益外，还应当考虑一些大家需要随机应变的问题。
5、坚持竞争中的合作。企业财务战略联盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但决不是无原则迁就对方或向对方提供一切。联盟伙伴之间的关系实际上具有双重性：既合作，又竞争。在竞争中加强合作，才能真正实现财务战略联盟的价值。
二、企业财务战略联盟的内部管理
企业财务战略联盟失败的重要原因之一就是内部管理有问题。对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，也更加具体。财务管理人员应当对以下几方面的管理工作予以高度重视：
l、确保财务战略目标一致。若想把企业财务战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期财务战略目标应该是协调一致的。但随着时间的推移，会出现联盟伙伴之间财务战略目标的不一致和冲突，这就要求联盟伙伴经常进行财务协调，消除目标差异和矛盾，确保财务战略联盟的平稳运行。
2、职权明确。企业财务战略联盟的内部财务管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和一致的。如果财务管理者没有职权，没有财务战略管理权，那么就会失去许多获利机会；反之，如果各联盟企业的财务管理人员在任何地方都可以指手画脚，发号施令，那么财务战略联盟也必将陷入混乱。
3、确保财务控制。与一般企业中的财务控制相比，财务战略联盟中的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分散。企业财务战略联盟的财务控制不能仅仅依靠所有权和控制手段来维系，而是依靠联盟企业的共同努力，相互协作，为了共同的财务战略目标的实现。
4、加强信息沟通。加强联盟伙伴财务管理人员之间的信息沟通，可以促进财务管理人员相互学习，提高财务管理人员对财务战略联盟的兴趣，求得对联盟的支持。当然信息沟通也有一定的风险，特别是当联盟破裂之时。
5、端正合作态度。相互信任和友善是非常重要的，它对于联盟起着一种稳定作用，还可以加强合作伙伴之间的整体沟通。端正合作态度与财务战略联盟的成功有着密切关系。
6、善于解决纠纷。企业财务战略联盟是由不同企业财务管理人员组成的联合体，而各企业的财务管理者又有不同的目标、文化背景和价值观。在财务战略联盟的运行过程中难免出现矛盾和纠纷。大家要本着团结的愿望，及时解决工作中的矛盾和冲突。
三、企业财务战略联盟的风险防范
第5篇：战略管理发展范文
关键词：地质勘查；人力资源管理；存在的问题；开发战略
1现代企业人力资源管理发展趋势
人力资源是进行社会生产最基本和最重要的资源，是国民经济殊的部分，在社会组织中处于首要的地位。因此在企业发展的所有资源活动中，人力资源占据主导地位和关键地位，只有拥有丰富的人力资源的企业在未来的发展中，才具备坚实的基础和巨大的上升空间。根据全球社会和经济的发展，当前企业人力资源管理具有以下发展趋势：（1）人力资源管理和开发成为企业战略规划及战略管理中的不可或缺的组成部分，对企业的总体发展战略有巨大的支持和推动作用；（2）人力资源管理中的人力资源的身份化将转向职业化，人才竞争将以能力取胜，人才将具有充分的流动性；（3）随着人力资源管理与开发的法规不断完善，因此，人力资源的素质和绩效提升将进一步得到重视；（4）知识经济的到来促进了人力资源发展的专业性和创新性，因此企业对人才潜能的挖掘和对人才的培养成为人力资源管理的重要任务。（5）人力资源管理与开发在对人力资源进行调配时，将更加注重人力本身的内在需求，以人为本，注重员工的职业发展。
2当前地质勘查行业人力资源管理现状和存在的问题
从人力资源结构分析，当前地勘行业人力资源管理多为以下几个机构：（1）知识结构；主要指技术人员的学历水平。然而在大部分勘查单位，职工的学历水平仍然较低，整体处于较低水平，在人力资源再配置和开发方面，成本是比较大的；（2）专业结构；在专业的地质勘查单位，地质专业的人才是技术人员群体中的主要部分。随着产业的多元化发展，其他专业如：管理类、经济类、营销类、工程类以及计算机类的人才正在增加，因此，在人力资源调配的过程中，出现了地质人才不足的现象；（3）性别结构；地质勘查行业类的工作具有特殊性，大多艰苦、体力繁重，因此，在职工队伍中，男性职工为主体，男、女比例有所调整，约为3:1的水平，后期将会持续拉大的趋势。（4）年龄结构；根据相关统计发现，地质勘查行业中职工的年龄多集中在36-45岁，年轻群体如26-35岁和较老年群体46-55岁呈现剧减的趋势，总体上来说，地质勘查队伍职工正呈现老化的趋势。（5）工资结构；随着地质勘查行业向企业化管理的进程推进，地质勘查单位的工资结构也发生较大的变化。工资制度正转向以岗位效益工资为主题的多种分配方式，整体上来说，职工的工资将更多的与项目挂钩，任务越饱满，工资越高。然而因为企业竞争性不强，职工工资也随着企业的效益波动出现较大的起伏，部分超出平均水平，部分却长期处于低工资水平。
总结现状来说，地质勘查行业人力资源管理存在以下问题：（1）人力资源培训体系不健全。在地质勘查单位的人力资源管理中，大部分单位对人力资源的裴玄缺乏调研和沟通，培训的计划是不完善的。其中主要因为人力资源管理部门没有承担起培训的组织职责，造成培训资源的浪费和计划的失控。（2）人才资源规划的缺失。地质勘查单位面临的共同问题便是对人才资源的规划不到位，缺乏一个科学合理的人才培养规划，从而导致在内部各岗位的人才缺少储备，尤其是地质人才，导致人才梯度缺失，出现青黄不接的状况。（3）绩效考评体系不够科学，工资分配不合理。大部分地质勘查单位未建立科学有效的职工绩效考评体系，仅流于形式，因此对职工的绩效衡量不清晰，进而导致工资分配不合理，大多仍未平均分配的形式，在关键岗位、工作骨干岗位的工资激励上不到位。（4）人才管理不到位。大部分地勘单位对人才的录用和任命为终身制，职工在各个岗位的调动灵活性不高，因此造成人才不能合理分配的弊端，在管理机制上，也存在漏洞，造成化大量人力物力培养的人才流向其他单位的现象。
3地质勘查行业人力资源管理与开发战略
3.1人力资源规划的制订
从问题可知，大部分地质勘查单位缺乏人力资源规划，而人力资源开发规划是使企业的资源和实力与不断变化的环境之间保持适应性的过程，因此在制订人力资源规划的过程中，需要具备适时性和应变性的特点。首先通过对地勘单位的人力资源状况进行盘点，对人力资源组成结构进行梳理和统计，做出人力资源状况分析报告。其次，通过对当前经济发展规划和产业动态发展趋势，对未来的组织规模和模式进行预测，进而编制岗位计划。再者，通过对各岗位和各专业的人才需求，确定各岗位的名称、数量、工作时间、技能要求、专业类别，形成具体的岗位计划。第四，则需要确定人员供给计划，如单位内部招聘和外部招聘；最后需要制定人力资源调整计划，提升人力资源调配的灵活性。
3.2实施人力资源的开发性管理
为了极大程度发挥地勘单位职工的主观能动性和潜能，需要建立崭新的人才资源管理机制，建立以人为本、以能力为基准的管理体系，因此可以从以下方面完善整个人力资源管理机制。（1）激励机制。为了有效提高地勘单位的工作效率和业绩，提高员工的工作积极性，最大限度发挥员工的能力，人力资源的激励机制是很有必要的，主要可以从绩效管理、薪酬设计、奖金激励、福利计划、植物晋升等方面进行完善，建立科学有效的方式方法。（2）人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制。为了加强对地勘单位人才的管理，提升职工的责任感、危机感和紧迫感，建立人才牵引机制、约束机制、竞争淘汰机制，优化人力资源机构，合理调配人力资源，进而更好地挖掘职工的潜力，体现人才的价值，最终提升单位的市场竞争力。
3.3实施人力资本投资开发人力资源
无论哪个企业，都需要加强对人力资源的开发和投资，这样才能找到企业所需的合格人员。因此地勘行业在人才管理中，需注重对人力资本的投资和开发。主要可以通过以下方式实现：（1）地勘教育事业的发展。国家需要加大对地勘教育事业的支持，推进高等院校该类人才的培养和教学，促进企业和学校的合作和共建。（2）全员培训开发人才。地勘企业需要加强对企业职工的培训，通过内部培训和送出培养的方式进行人才的培养。同时也可通过岗位实践最大化程度实现人才的激活和利用。
4结束语
地质勘查行业人力资源具有普遍特性，但从资源现状、管理开发以及动态变化过程中，也表现出与该行业特点相对应的个性化特征。地质勘查行业的人力资源管理需要建立有效的人才管理规划，制定相关的人才管理机制，完善人力资源培养体系。
作者:贾晓 单位:河南省有色金属地质矿产局第二地质大队
参考文献：
[1]江西省地勤局人事教育处.地质勘查人力资源管理与开发战略研究[J].国土资源高等职业教育研究,2006,02:3-28.
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[3]王伟.我国矿产勘查企业“走出去”战略研究[D].中国地质大学,2013.
[4]罗大锋.CHred公司多元化发展战略研究[D].云南大学,2015.
第6篇：战略管理发展范文
图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。
图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。
因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：
首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。
其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成
第7篇：战略管理发展范文
[论文摘要]人类进入信息时代，传统营销的弊端已渐渐暴露出来。随着计算机互联网络的发展，网络营销的优势开始得到了体现与发展。但与发达国家相比，目前我国网络营销发展的总体水平较低，仍处于起步阶段。笔者认为我们要从战略高度充分认识发展我国网络营销，抢占网络信息市场的必要性与紧迫性，采取各种措施加快我国网络营销的发展。
当人类进入信息时代，网络营销作为网络经济活动的主要内容开始进入人们的普通生活。
在21世纪传统营销的弊端已渐渐暴露出来。在传统的营销模式中，企业所遵循的是市场导向。由于技术手段的制约，企业无法了解其所面临的市场中的每个消费者的实际需求。然而在网络时代，企业所面对的“网络顾客”与传统的消费者有了质的变化。网络消费者的个性消费意识增强，他们不仅按个性选购商品，而且对商品的要求也越来越高，有的甚至开始要求厂商为自己定制产品。这种个性消费的发展将促使企业重新思考其营销模式。
一、网络营销的优势
1.网络营销与传统营销相比具有极强的互动性。网络媒介具有传播范围广、速度快、无时间地域限制、无时间版面约束、内容详尽、多媒体传送形象生动、双向交流、反馈迅速等特点，有助于企业实现全程营销的目标。在网络环境下，企业可以通过电子布告栏、在线讨论和电子邮件等方式以极低的成本在营销的全过程中对消费者进行即时的信息搜集，同时也为消费者有机会对产品的设计包装定件服务等发表意见提供方便。
2.网络营销有利于企业降低成本费用。成本可以分为采购成本与促销成本两方面。在采购成本上，企业采购原材料通常都是一项程序繁杂的过程，企业可以通过网络营销把这项程序繁杂的过程简化，从而达到降低采购成本的作用。在促销成本上，传统的服务主要是运用电话、广告、书信等手段。这不但需要人多，还常常会造成延误。企业可以应用网络营销在自己的网页上提供精心设计的如“商品注意事项”“疑难问题解答”及“说明”等等详细信息资料，顾客在网上可随时查询，几乎不需要多少费用就能对厂家及其产品情况进行详细的了解。
3.网络营销能够帮助企业增加销售，提高市场占有率。首先，在网络上可提供全天候的广告和服务而不需要另外增加开支。其次，能把广告与订购连为一体，促成购买意愿。再次，通过互联网可以随时联通国际市场，减少市场壁垒。
4.网络营销能使消费者拥有比较传统营销更大的选择自由，消费者可以根据自己的特点和需求在全球范围内不受地域、时间限制，快速寻找商品，并且进行充分比较，真正做到货比三家，有利于节省消费者的交易时间与交易成本。
5.在互联网上，任何企业都不受自身规模的绝对限制，都能平等地获取世界各地的信息及平等的展示自己，这为特别是中小企业创作一个极好的发展空间。利用互联网，中小企业只需要花极小的成本就可以迅速建立起自己的全球信息和贸易网，将产品信息迅速传递到以前只有财力雄厚的大公司才能接触到的市场中去，平等地与大型企业进行竞争。从这个角度上看，网络营销为刚刚起步且面临强大竞争对手的中小企业提供了一个强有力的竞争平台。
6.目标更集中。网络营销迎合了当今社会个性化、多样化的消费需求的发展趋势，从大规模无差异性向个性化集中营销转化。它将目标市场细分得更为详尽，使企业可以深入每一个消费者家中去寻找商机，为其提供更贴心、更合口味的产品与服务。
二、目前我国网络营销发展存在问题
1.网络竞争意识不强，对网络营销认识不清。在我国，绝大部分企业还只把竞争焦点定位于实体市场，没有充分意识到知识经济时代抢占网络信息这一虚拟市场对赢得企业未来竞争优势的必要性与紧迫性，把网络看得过于神秘，总以为只有工程师、电脑技术人员才能使用的这一高科技产物。
2.上网企业少，分布不均衡。目前，国内企业上网总体雷声大、雨点少。全国近560万家企业（含乡镇企业）中，上网企业所占的比例不足百分之一点五。且集中分布在北京、广州、上海等几个大城市。上网企业数量少，浏览的客户就下降，网络给企业创造的效益就减缓，从而形成恶性循环。
3.网络营销效果不佳，方式不活。目前，大部分上网企业的网络营销仅仅停留在产品的网络广告。企业的网络宣传及网络促销等几个环节上。有的企业甚至只是将企业的厂名、产品照片、公司地址、联系电话、公司简介、总裁头像传到网上而已，企业虽然拥有了自己独立的域名、网址，但多数只在网上开设了主页和电子邮件地址。既没有对企业产品及企业形象做具体系统的介绍，也没有借助网络开展营销活动。企业对网络资源的开发利用率很低。
4.网络营销策略水平不高，效益不佳。目前，我国企业对网络营销策略缺乏系统的研究，还没有形成一套适合我国国情的网络营销策略，不少企业还只是搬用过去的网下营销策略，不能充分发挥网络营销的优势，不能产生较高的网络营销效益。
5.网络基础设施差、线路少、速度慢、安全性不高，但用户使用成本开支较大。按绝对价格计算，我国人均收入不过美国的二十分之一，但要付出比美国人高20倍的价钱才能拥有同样多的网上信息量，据调查，在86.1%的用户抱怨网络速度太慢，收费太贵。低水平设施的网络与高水平收费限制了用户上网，束缚了网络市场的发展，并已成为制约网络营销发展的一道瓶颈。
6.安全方便的网络支付机制欠缺。我国网络支付的技术手段尚不成熟，安全通用的电子货币尚处于研制认证阶段，在目前信用卡消费者占主导的情况下，网络分销的现金交割只能靠用户事前（后）交费才能完成。网络分销成了一种网上订货，网下付款的四不像交易方式，极大地影响了网络分销的效率。即使凭信用卡实现网上支付，对消费者对企业均有一个完全保障的问题。即便是电子货币成为现实，但要让企业和整个社会接受，短期内恐怕也难以实现。据调查，有52%的网络用户认为目前网上购物的最大问题是没有安全方便的网上支付方式。三、加快我国网络营销的发展策略
1.从战略高度充分认识发展我国网络营销，抢占网络信息市场的必要性与紧迫性，要抓住有利时机缩短我国有发达国家的差距。网络营销使企业的生产经营走入全球化，企业不但要熟悉跨国、跨地区市场的顾客的需求，还要相应地安排组织跨国的生产、运输和售后服务，这都对网络时代的企业提出了更高的要求。
2.强化对网络营销的舆论宣传，提高社会与公众对网络营销的认识消除陌生感与神秘感，增强信任感。引导广大消费者改变过去眼见为实的传统购物方式与购物习惯，使其从心理上接受网络营销。
3.广泛开展对网络营销的学术研究，不断开发适合我国国情的网络营销方式与新策略。
4.加强对网络营销的立法与监督，规范企业的网络营销行为。在网络商场的市场准入制度，网络交易的合同认证，执行和赔偿，反欺骗知识产权保护、税收征管、广告制度、交易监督，以及网络有害信息过滤等方面制定规则，为网络营销的健康、有序、快速发展提供一个公平规范的法律环境。
5.制定鼓励扶持网络营销发展的优惠政策，为网络营销的发展提供一个良好的经济环境。同时对网络营销的发展也要科学规划，统筹安排既要防止畏缩不前，又要避免不顾客观现实条件的急躁冒进。
6.加强网络技术研究，改善网络基础设施，提高网络整体水平。与当前重点是加快电子货币的研究，尽快实现网上安全支付！因为据调查，有75%的被调查者表示不会把信用卡上的信息放到网上，担心被窃取，厂家应该做到使消费者易于购买商品，并且使用他们喜欢的方式。
7.企业应建立快速的顾客回应机制。包括对客户意见和建议投诉和抱怨的快速回应，以及快速的物流机制等。要求最大限度地抓住每一次与顾客交流的机遇，尽可能地满足顾客特有的时间和交付要求。
8.加快电信产业的发展，打破电信行业的垄断经营，引入市场竞争机制，改善电信服务质量，调低电信资费标准，使用网络消费与人们的收入水平相适合，为网络营销创造一个良好的环境。
9.强调个性化。企业为了赢得消费者的依赖，企业必须把每一个消费者看成是独立的不同的个体。新时代消费者新的购物标准是：追求惟一个性。这就要求企业要不断的创新，以迎合消费者的新需求。企业可以在网络中提供人工服务项目，即：消费者对自己选中的商品进行在线咨询，企业可以通过技术手段加入视频技术方便与消费者进行“面对面”的“交流沟通”便于企业把握消费者的心理，同样的也可以对任一商品进行视频，即，预先对每一商品拍下视频片断，对商品进行每一角度拍摄！以便于消费者从各方位看到自己选的商品的“实样”。
10.企业应尽早申请注册自己的网址域名，并且加强对网址域名的宣传，努力树立网络形象；要确定适合网络营销的产品，采用低价定价策略；要切实提高自身物流配送能力。大力培养网络人才；要整合其他营销手段，不断提高网络营销的水平和效益。
参考文献:
[1]卓骏:网络营销[M].北京:清华大学出版社，2005
[2]钱旭潮韩翔袁海波:网络营销与管理(第2版)[M].北京：北京大学出版社，2005
第8篇：战略管理发展范文
关键词：战略 战略管理 演变 发展趋势
面对当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的形势，战略已成为影响企业实际利润多少的一个重要因素。目前，国内外许多大企业都成立了专门机构研究战略问题，以至人们把当今时代称作“战略制胜”和“智力经营”的时代,有效的战略管理可以为企业赚得持续的竞争优势。笔者在阐述战略管理理论的演变时，分析了战略管理理论的发展趋势，对企业战略管理理论的研究具有一定的指导意义。
企业战略管理理论的演变
企业战略管理理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪，从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段:
20世纪60～70年代的战略管理理论
20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为环境――战略――组织理论的第一位企业战略专家。
在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。
不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面:企业战略的出发点是适应环境；企业的战略目标是为了提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
20世纪80年代的战略管理理论
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔・波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。
迈克尔・波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。
20世纪90年代早期的战略管理理论
近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
核心能力理论由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题，1995年，David.J.Collins和Cynthia.A.Motgomery在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观(Resourses based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。
企业战略管理理论的发展趋势
战略管理理论更加注重强调组织层次的宏大远景目标、核心价值、使命等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。这一点体现在如下的理论发展中:：哈梅尔和普拉哈拉德于1989年提出了“战略意图”(Strategic Intent)概念，彼得・圣吉于1990年提出的共同愿景(Shared Vision)，柯林斯和珀斯于1994年提出的“愿景型企业”(Visionary Company)等等。
战略管理理论的重点，已经由追求短期、外在的竞争优势转向追求持久的、内在的竞争优势，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。这一趋势中具有代表性的是伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德于1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章《公司的核心竞争力》。他们在这篇文章里提出，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的竞争优势。
在动态环境下，战略形成与发展理论进一步深化，战略管理理论也朝着动态化的方向进一步发展，也是战略管理理论发展的一个重要趋势。在这种发展趋势中具有代表性的是布格尔曼和葛洛夫于1996年提出的“战略转折点”管理理论，“战略转折点”管理理论上的最大贡献，就是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。
战略管理理论转向基于核心竞争力的研究。核心竞争力是一种整合能力，这种整合一方面是指企业机制与市场机制的整合，一方面是指产品功能与用户需求的整合。面对日益复杂、动荡的环境，企业在全球竞争中能否获得持续竞争优势，关键在于有效的技术创新，建立和培育企业核心能力，用不断更新的差异化产品来满足顾客在质方面的需求，不断为顾客带来有价值的差异化产品。
综上所述，战略管理理论的演变历程及其90年代后的新发展表明，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，要求企业能更动态地适应环境的变化，具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性，它也要求企业在核心能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是在产品上领先或作为单个实体参与竞争。这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心，进而创造光辉未来的战略。
参考文献：
第9篇：战略管理发展范文
---战略管理座谈会发言材料
2005年是羊场湾二矿推进战略管理、实施三年战略规划的第一年,也是羊场湾煤矿实现跨越式发展的关键一年。能否实现今年生产原煤150万吨的目标任务和未来三年战略目标，缺的就是一批懂管理，会排除疑难故障的高技术人才。如何把设备故障影响时间由几小时缩到十几分钟，是我们目前工作的重头戏。因此，我队将逐步由短期行为管理为主，转变到战略管理为主的管理体制上来。
一、我队人员构成情况分析
我队现有员工190名，其中长期合同工11名，短期合同工179名，取得高级资格证书的3名，中级资格证书的2名，初级资格证书的30名，大专以上学历的4人，高中以上文化程度的员工10人，初中文化程度的员工138名。小学文化程度的员工30名，属文盲的员工8名，从中反映出，生产一线技术操作员工比例严重不足，人员结构严重失衡，素质参差不齐，人岗不匹配的矛盾异常突出，解决上述问题的根本途径，就是以员工技术培训为核心切实加强实效性更强的员工培训工作。
二、2005年人力资源工作规划
一是2005年，在35名员工已取得技能培训资格证的基础上，要有11名初级工拿到中级工证书，在37名城镇户口的长期、短期合同工中，要有16名无证员工拿到初级工证书。力争取得资格证书的员工达到职工总数的30%。淘汰3-5名文化层次低，操作技能差，不愿学习，不要求上进的员工；二是现有的7名电钳工中有2名已取得采煤初级资格证书。今年要进行转岗培训要求拿到电钳工初级资格证书，其余5名要有3名拿到电钳工初级资格证书，力争在3年内7名电工中有2名员工取得高级资格证书，4名员工取得初级资格证书，同时利用公司2005年职业技能鉴定的机会，要求7名维修工和8名下料工中有4名维修工拿到初级资格证书，4名下料工拿到小绞车工初级资格证书，3年内有4名维修工和4名下料工拿到中级资格证书，其余拿到初级资格证书，三是结合传导型绩效管理办法，分别从劳动纪律、工序操作、生产任务、工作质量、机电设备、安全生产、文明生产、学习培训项进行层层分解，层层传递压力。全力引导员工从干好自己的每一件事做起，提高每个员工战略管理意识，使战略管理工作在班组加强，在岗位上体现，在作业环节上渗透，切实发挥鼓舞士气、凝聚人心，调动积极性的作用。我们将扭转往日每日一题只注重过程忽视结果的弊端，注重职工培训的实效性，班前会上提出的问题在工作面落实80%以上，员工都能掌握的每日一题培训方法。并把培训工作重心下移落实到班组，责任到工长班组长的身上，书记、技术员重点把好指导、考核、审查关。四是改变以往的考试方式：由班前会发卷、拿回去、答卷，改为集中考试、统一阅卷。这样既检查了学习效果，又检查了班组落实效果，从中使职工掌握学习效果的真实性。五是加大对培训效果的考核力度，实行奖罚分明，并层层分解到绩效考核之中，以此提高职工的积极性。六是以“学、练、强、争”为主要内容，着重引导职树立四个观念，实现四个转变。四个观念即：不断学习、终生学习的观念；知识就是财富、技能就是身份的观念；有知识才会有力量的观念；实力在于学习力的观念。四个转变即：观念上由一纸文凭定终身向终身学习转变；内容上由单一的岗位技能培训向提升学习能力转变；方式上由“缺什么、补什么”的被动学习向超前跨岗学知识，学本领转变，逐步建立一支适应羊场湾煤矿生产运营需要的一专多能的复合型人才队伍。
三、2005年安全生产工作规划
截止2004年年底，Y262（1）采煤工作面平均进尺为320米，剩余1178.9米（至北翼第二个切眼），三班生产，按98%的循环率计算，每月进尺88.2米，可采期为12.8个月，预计放假时间为87天，预计Y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照矿2006年安全质量标准化标准达标规划，采煤专业达到安全质量标准化二级标准，要求采煤工作面安全工程质量得分在80分及以上，优良品率100%。
我队将严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》和矿规划要求开展工作。具体采取以下措施：
1、严格执行矿建立的质量标准化周检制度，定时定员参加，对出现的问题按照“五定”的要求进行落实处理。
2、2005年将开展一系列的质量标准化专项会战活动，根据矿要求将开展矿井防治水会战活动、“一通三防”管理会战活动、机电运输管理会战、采煤工作面顶板管理和爆破会战活动。我队根据各活动具体安排成立活动领导小组，落实负责人、落实时间，落实处理措施。
3、我队生产技术基础管理工作，完善安全质量标准化达标内业，以表格、数字的形式传达信息。严格落实规程、措施编制、审批、贯彻、落实关，并由技术负责人在工作面现场检查执行情况，及时反馈到矿安全生产管理部门。
4、针对采煤工作面“一通三防”、“一炮三检”“三人联锁放炮”制度的落实与监督管理工作，落实采煤工作面班组长、工长安全生产责任制。
5、采煤工作面的日常管理工作，落实谁入井、谁检查、谁负责的工作机制。
6、狠反“三违”，对三违人员决不姑息纵容，对习惯性违章作业现象采取戒勉的方法，一次给予警告，二次给予培训学习进三违学习班培训。三次建议人力资源部给予解除劳动合同。
四、充分发挥管理的激励机制培养人才，为人才的脱颖而出创造条件
一是通过技术比武，岗位练兵、职业技能竞赛等形式，提高员工安全技能，并从中将技术上的尖子、业务上的能人破格提拔、重奖的手段，激励其学习业务，提高学技术的主动性。二是对员工接受职业教育和技术培训情况，列入班组考核内容，对学员在学习期间的工资、奖金与考核成绩挂钩，对学习成绩优异的学员和完成培训计划情况良好的班组在全队超额工资分配上给予奖励，员工在岗位技能考试中的成绩，也作为班组和员工年终评先选优的考核标准，使学有所成的员工名利双收。三是彻底打破长期合同工和短期合同工的身份界线，为那些生产骨干中的短期合同工提供学习深造机会，打消他们的后顾之忧，让他们扎根矿山、奉献煤海，对那些文化水平低、操作技能差，敬业精神不强的员工进行培训、筛选、淘汰，使他们产生压力和动力，以此事提高员工整体素质和队伍的整体素质。
五、创建学习型区队，加快区队文化建设步伐
按照《羊场湾二矿创建学习型企业的实施意见》，结合我队实际情况，把2005年作为我队区队文化建设推进年，完善创建学习型区队、班组、个人、家庭整体规划，通过学习日、班前会、黑板报等多种形式，对员工进行学习型组织理论的宣传教育，启发员工增强学习意识，树立终身学习的理念。一是着重解决好“为什么要学习”的问题。二是着重解决好“学什么”的问题。三是什么时候学的问题四是着重解决好“怎样学”的问题。五是着重解决好“学了干什么”的问题。
六、我队现有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需进一步完善。
1、区队战略管理流程和管理制度
2、人力资源管理流程和管理制度
3、职工教育培训管理流程和管理制度
4、员工职业技能鉴定管理流程和管理制度
5、劳动力管理流程和管理制度
6、区队文化建设管理制度
7、员工奖惩21条、劳动合同的配套管理制度
以上空白的管理制度力争在6月底前完善。
七、新的薪酬制度优缺点，在操作实施中存在那些困难，应该把握好哪些重点环节。
优点：是同工同酬体现公平原则，调动了青年员工的工作积极性。
缺点：是由于工龄补贴差距偏小，影响到15年以上老同志的工作积极性，这些人工作经验丰富，技术过硬，应考虑带来的负面效应。
