企业战略管理的本质精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业战略管理的本质主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业战略管理的本质范文

关键词：制造企业 生产成本 战略成本管理

制造企业的经营绩效受自身发展状况的影响，并且制造行业在运行过程中会消耗大量的能源，资金的回报率相对来说较低，因此在其运行过程中，需要采取合理的措施对其成本进行严格控制，使企业的经济效益得到提高。生产经营存在一定的风险，这增加了制造企业的经营难度，制造企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须制定出一套合理的战略成本管理策略，强化对风险的控制与预测，从而有效推动制造企业更好更快地发展。

一、战略成本管理概述

企业战略成本管理的核心思想是将企业生产经营活动全部纳入到战略大局的层面上，将企业的日常活动与企业的未来发展规划有机地结合起来，对企业的各项财务支出进行有效的管理。作为新型的经营管理业务，企业战略成本管理糅合了企业成本管理思想与战略管理理念，充分发掘出企业的优势资源，并且不断调整变革自身的管理策略，以一种更加稳妥有效的方式面对激烈的市场竞争。战略成本管理的本质就是从战略角度出发，将企业的成本环节进行识别与分析，明确产品的投资、研发、生产、销售以及售后服务等环节中成本因素与风险控制，分析影响成本的主要因素，积极寻求降低成本的途径。基于战略成本管理下的企业成本管理，是以战略的角度分析企业在经营过程中与成本相关的环节，从最初的成本着手，对所有的成本因素进行有效识别与控制，充分运用成本数据以及信息化管理方法，保证成本管理中，信息的传递的准确性和及时性，以利于企业竞争优势的形成。

二、制造企业成本管理的意义

（一）成本管理是企业取得竞争优势的根本方法

随着世界经济一体化进程的不断加快，我国广大制造企业在面临前所未有的市场机遇的同时，也面临着与跨国企业进行国际化市场竞争的挑战。受到国家产业政策及宏观调控的影响，与第三产业相比，在资金募集、人才引进、政策扶持等方面，制造行业存在着明显的竞争劣势。中小制造企业在资源、资金等方面都存在较大的劣势，而大型企业又存在流程繁琐，管理成本较高等问题，从整体来说制造行业利润获取能力相对较低，再加上市场竞争的不断激烈，成本管理的复杂度、深度和难度在不断提升，传统的成本管理思想已经满足不了企业的发展要求，只有充分利用战略成本管理思想，对成本管理环节进行控制，提高企业在市场竞争中的有利地位。

（二）外部环境变革对成本管理提出新的挑战

在信息化不断发展的现代社会，企业所处的外部环境正在发生变革，企业的成本管理逐渐向纵深发展。知识经济时代资源知识化、经济全球化、信息网络化、管理人本化，企业正朝着组织结构扁平化、成本管理信息化、资源配置市场化方向发展。资源知识化标志着知识正在成为企业发展的主导要素，企业通过整合具有创新功能的知识打造自己的核心竞争力；经济全球化意味着企业资源配置已经不再满足于某一国家或地区，而是积极需求全球范围内的资源优化配置；信息网络化推动着信息流动速度加快，使得企业能够及时掌握准确的信息；管理人本化改变了企业的管理理念，在这一背景下，企业需要对自身的成本管理模式进行灵活调整。

（三）内部管理的深化对成本管理提出新的要求

随着企业发展的不断推进，企业成本管理逐渐从仅关注成本本身转向企业的竞争力方面。成本管理空间以及时间范围正在不断扩大，管理内容也不再仅仅局限于产品成本核算、生产经营成本控制，而是结合企业生产经营的各个环节，开展更为宽泛的战略成本管理。为了达到有效的内部管理，企业中的成本管理人员不仅要掌握工艺流程，而且需要产品入手，充分运用最新最科学的全面质量管理、作业成本管理等多个方面的管理方法和管理理论，在管理过程中，需要不断努力，寻找降低企业成本费用的途径，从而实现对企业成本控制的有效管理。

三、制造企业实施战略成本管理的对策

（一）建立目标成本，进行战略成本控制

从整个生产经营环节来说，制造行业处于第一阶段，主要是从事原产品的生产制造，在当前的利益分割模式下，制造行业处于明显的劣势。与发达国家相比，我国制造行业整体科技研发以及成本管理能力都严重不足，在国外制造业的强势来袭之下，我国制造行业的生存空间被无限压缩。针对这种情况，广大制造企业要充分认识自己的不足，明确目标成本，正确认知与理解产品市场调研环节、购环节、研发环节、生产环节、销售环节，从产品的整个生命周期出发，正确把握成本控制环节的重点，对于不同环节的成本费用进行有针对性的控制。建立项目成本和价值估算，明确资源价格信息和资源供应计划，同时要完成对成本价值和成本的核算工作，为日后，企业在产品生产经营过程中相应决策提供有力的数据支持。价值估算的进行可以通过由上向下的方法完成估算，依据市场对材料的认可程度、原材料的价格、同类产品的市场占有度以及产品的市场竞争力等具体情况，从而保证战略成本控制的有效性。

（二）加强企业信息化管理，完善战略成本管理

信息化的快速发展带来了企业成本管理的变革，能否充分利用信息化技术，这将决定着制造企业在市场竞争中能否取得优势。在信息化时代，无论是成本管理还是产品创新都离不开信息化的支持。企业进行信息化管理过程中，需要强化会计审计工作，以及财务原始凭据的管理，同时要对数据的输入方式进行改变，传统的管理模式已经无法满足现在企业在管理过程中的需求，企业应当不断的对信息化、电子化进行推进，从而确保各项业务的顺利开展。在企业内部，应当对最新的财务信息系统进行积极应用，不断的拓展报表的使用范围，对业务集成和整合工作要进行不断优化，将各级单位的原始会计信息的监督审查作为财务管理工作的重点。对财务的报表方式要进行适当转变，对报表要进行日常审核，从而使成本管理逐渐转变为现代化运行管理强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，从而极大降低成本管理决策的失误，显著提升成本管理质量。

（三）吸取国外企业在战略成本管理的成功经验

国外战略成本管理是基于风险管理建立起来的，通过建立有效的风险控制体系，从而避免或者降低风险的发生，这一理念值得我国制造企业借鉴与学习。在制造企业成本风险控制体系建设中，要评估制造企业固定资产和各项流动资金的价值，在企业购置各项资产后，要确保购入的资产在应用中不会出现闲置，避免资源浪费。分析企业在生产经营过程中可能存在的风险，同时应当依据成本变化规律，不断的对现有的成本管理制度进行完善。企业在发展过程中，在技术上要进行不断创新，要适当的引进先进的生产设备，提高企业的生产力，从而降低单位产品的成本。此外，企业应当对风险预警机制进行完善，对制造企业中的资源进行合理分配，提高企业的生产效能。通过培训等方式，提高企业中管理人员的风险意识和综合素质。针对企业在运行过程中存在的风险，应当提出相应的整改计划，从而加强风险评估体现在制造企业管理中的应用。

（四）建立有效的成本激励评价机制

企业成本管理以追求价值最大化为标准，通过建立有效的成本激励评价机制，突出对于各部门机构的考核，以便于其能够有效地开展各类工作。在成本激励评价机制建设中，应该强调成本管理的激励导向作用，结合企业的发展实际。为了保证激励机制的有效性应该从以下方面入手：以综合价值的最优作为评价标准，结合各生产经营环节成本控制的特点，明确重点考评指标体系，兼顾企业各部门协同发展要求；有效地处理“当年预算评价”与“战略规划评价”之间的关系，实现评价的短期性与长期性有效结合；制定科学的绩效评价周期，不仅要对年度成本的控制加以考虑，同时也要对工作业绩进行适当的回顾，在对比上要在横纵两个方面进行，从而保证评价激励体系的有效性与准确性。

四、结束语

市场经济体制下，企业要想获取成功，就必须要提高控制成本的能力，使企业的抵抗风险能力得到提高。制造企业具有高技术管理、高投资等特点，在市场中面临的竞争压力也较大，在制造行业的成本控制中，对战略成本思想管理进行合理应用，提高对各个环节成本和价值的分析，提升制造企业的成本管理效果。

参考文献：

[1]秦云.试述成本管理在企业管理中的地位和作用[J].黑龙江对外经贸，2009，（09）：25-29

[2]陈雯.制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨一国外制造业先进经验的启示[J].中国乡镇企业会计，2012， （12） ：54-57

第2篇：企业战略管理的本质范文

摘要：社会科技的不断发展、信息化时代的来临、国内外市场竞争的日益加剧，这些都对我国工程机械制造企业所处的经营环境与市场环境产生了巨大的影响。而战略成本管理作为企业战略管理不可或缺的重要组成部分，对帮助工程机械制造企业在日益激烈的市场竞争环境中获得生存与发展有不可忽视的作用。本文从工程机械制造企业战略成本管理的内涵和特点出发，系统阐述了其基本框架和意义，接着分析了我国工程机械制造企业实施战略成本管理过程中存在的主要问题，并有针对性地提出了一些改进建议与对策。

关键词 ：战略成本管理；工程机械制造企业；存在问题；对策

一、引言

改革开放以来，我国逐步成为一个制造工业大国，工程机械制造行业也得到了迅猛发展。但是我国大部分机械制造企业主要是采用传统的成本管理方法，在成本管理模式方面创新不够，会计核算手段也不能满足市场竞争的需要。科学合理的战略成本管理能满足工程机械制造企业不断适应环境发展的要求，从而促进企业的发展壮大。因此越来越多的工程机械制造企业的管理人员，特别是一些高层管理人员认识到战略成本管理对企业生存与发展的重要性。在此背景下，研究战略成本管理在工程机械制造企业中的应用有着重大的理论意义和现实意义。

二、战略成本管理的内涵和特点

1.战略成本管理的内涵

战略成本管理起源于上世纪80 年代，在日本和欧美企业中形成了长期竞争优势的有效方法，到90 年代我国掀起的邯钢经验浪潮，使战略成本管理在民航企业等类似机械制造业走向成功发挥了有效的作用。战略成本管理作为成本管理的延伸，是以企业的战略为目的，运用一系列的成本管理方法和战略成本分析工具对我国工程机械制造企业进行全面分析，从生产到经营每个步骤都进行严格控制，确保工程机械制造企业在市场的竞争地位和战略优势。其核心是结合每个工程机械制造企业的特点，进行成本结构、成本行为的全面控制和探究，以成本优势保持企业的竞争地位。

2.工程机械制造企业战略成本管理的特点

战略成本管理的特点主要包括：（1 ）长期性是指战略成本管理对工程机械制造企业的竞争力和发展战略有着长期而持久的影响力；（2）全局性是对工程机械制造企业的全面分析，考虑企业全局的战略，根据工程机械制造企业本身的环境、特点、内部的价值链分析来制定企业未来要怎样制定战略，确保企业更好发展，达到利益最大化；（3）外延性是工程机械制造企业将成本管理延伸到外部环境，考察外部环境走向，做好采购环节和研究设计环节，提高售后服务，把工程机械制造企业成本管理纳入到整个产业价值链中进行全面分析与对标管理；（4）竞争性是工程机械制造企业在进行全面考察之后，利用自身优势战胜对手，取得竞争优势，保持了市场地位。

三、工程机械制造企业战略成本管理基本框架的分析

一般来说，战略定位分析、价值链分析、成本动因分析、作业成本分析等构成了战略成本管理的基本框架。企业战略管理层通过战略成本管理能有效地实现对企业成本信息的全面了解，从而为提升企业核心竞争力创造条件。在基本框架范围内，战略成本管理要求企业在不同战略选择下进行有效的成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中：（1 ）战略定位分析，按战略层级来分，企业战略有公司战略、经营战略、职能战略三种；按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展战略等。工程机械制造企业应根据自身的发展需要选择更能发挥企业价值的战略，在市场上取得竞争优势且能可持续发展；（2）价值链分析，工程机械制造企业的每个环节都是至关重要，构成整体，不可分割。价值链分析就是从工程机械制造企业本身的特点对企业进行内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，形成独特的竞争优势；（3）成本动因分析。科技发展的今天，以前的人力资本在成本的比重中下降，现在内部责任中心和制造成本要素成为制定战略的焦点。因此，成本动因是工程机械制造企业成本最优的抉择；（4）作业成本分析，作业成本法是一种以作业为基础的成本计算和管理机制，在对本企业的自身作业成本的考察后向市场研发出准确真实的产品成本信息。

四、工程机械制造企业加强战略成本管理的意义

工程机械制造企业在各自的成长和发展过程中都有一套属于本企业的成本信息，战略成本管理是为适应战略管理需要而逐渐形成的，战略成本管理就是要对企业的所有成本信息进一步加工与分析，从战略的观点看待内部信息并旨在提供帮助企业管理层进行生产经营决策的有用信息。企业能否通过战略成本管理来不断提高其核心竞争力已成为当今社会企业生存与发展的一个重要生存法则。

1.实现企业成本效益，增强企业竞争优势

我国工程机械制造企业所处的环境与过去截然不同，面临的竞争越来越激烈，要在众多工程机械制造企业中取得竞争优势，其关键是成本优势。与传统成本管理不同，战略成本管理不仅仅是为了减低成本，节约成本，战略成本管理是站在公司层面，面对未来全面考虑企业价值创造。工程机械制造企业结合行业特点与公司实际情况进行有效的成本管理，为企业的公司战略和经营战略提供强有力的支持，从而增强企业竞争优势。

2.实现战略重心转移，提高企业的经济效益

战略成本管理是对传统成本管理的改进与提升，它有效地解决了传统成本管理的缺陷。传统成本管理关注企业微观层面的成本计算与分析，而战略成本管理则把成本管理融入到企业整体发展战略中，科学地进行成本预测、决策，准确地选择工程机械制造企业的经营战略，努力降低企业的成本，提高公司的经济效益。

3.实现企业的长期发展战略，提升核心竞争优势

战略成本管理是工程机械制造企业实施战略管理的基石。实施战略成本管理后，企业的战略管理者不仅能充分了解企业所具有的优势和劣势，而且能充分掌握企业的内外部环境与竞争对手的信息并据此制定一套适应企业未来发展的经营战略与发展规划，为企业实现自身价值增长和长远发展战略提供保证；也能帮助企业更好的向外扩张、提高国际竞争力、节约成本，减少资源浪费，提升企业的核心竞争力。

五、战略成本管理在我国工程机械制造企业应用过程中存在的主要问题

1.工程机械制造企业的战略成本管理观念有待提高目前我国仍有一些工程机械制造企业管理人员的战略成本管理理念落后，对战略成本管理的认识不够深刻；有些企业虽然实施了所谓的战略成本管理，但具体执行过程中仍是传统成本管理的做法，只是美其名曰“战略成本管理”。究其原因，最主要的是他们并没有认识到经济全球化、制造和信息技术进步、顾客导向、商业模式和管理方式变革、社会及政治和文化等多个因素综合影响着现代商业环境。现代商业环境快速变化导致产品在国际产业链上的分工与协作、先进制造技术的投入与应用、顾客导向的价值理念等连锁反应，进而对现代企业成本管理产生了深远影响。这些都催生了战略成本管理的理念与方法，也使得战略成本管理观念成为工程机械制造企业实施战略成本管理的灵魂。

2.缺乏实施战略成本管理的专业人员

战略成本管理的参与人员对工程机械制造企业实施战略成本管理尤为重要。但是，现实中大多数工程机械制造企业参与实施战略成本管理的人员都是原先从事财务工作的人员，这些人员并没有接受战略成本管理的专业培训，他们对战略成本管理的认识只是停留在传统成本管理的基础上。这些财务人员在实施战略成本管理时只是临时应付相关的战略成本管理工作，并不能为高层进行战略决策提供有价值的战略成本信息，这样往往导致工程机械制造企业在实施战略成本管理时不能全方位、全面考虑。

3.工程机械制造企业实施战略成本管理的基础工作薄弱

做好基础管理工作是我国工程机械制造企业实施战略成本管理的前提和基础，而我国工程机械制造企业在实施战略成本管理中没有做好相应的各项基础管理工作。我国工程机械制造企业产品的生产过程相对较为复杂且流程长，工序繁多。很多工程机械制造企业没有做好成本管理的基础要求，无法得到清晰肯定的实际成本数据。只有掌握正确而全面的基础成本数据才能将战略成本管理工作推行下去，才能将战略成本管理理念正确地传达给各个员工。因为目前我国大多数的工程机械制造企业缺乏现代化的生产管理手段，管理十分落后，甚至还有很多工程机械制造企业使用的是手工进行产品设计和制图，工作效率十分低下；大多数工程机械制造企业在生产时没有对生产的各个环节及生产工序进行准确记录，导致对当时的实际成本与标准成本的差异无法进行合理分析，也找不出原因，使成本信息失去真实性和可靠性。这些都导致了许多工程机械制造企业没办法采用作业成本管理等更先进的现代化战略成本管理方法。

4.工程机械制造企业的信息管理系统有待完善

完善的信息管理系统对每个企业都很重要。而我国工程机械制造企业对现有成本因素缺乏有效的整合分析，导致成本因素在每个价值链上都得不到充分发挥其作用，且不能够精确地提供各种产品的耗用成本，反映不出企业真实的收入、成本、费用与利润。此外，我国工程机械制造企业都没有从销售链、间接客户、直接客户、同行业等方面的信息出发分析本企业的成本，会计人员没有尽到应尽的责任，成本材料整理不完整，影响了高管理层的决策。

六、对我国工程机械制造企业实施战略成本管理提出的建议

1.强化战略成本管理的理念与意识

工程机械制造企业的管理者，特别是战略制定者应深刻认识到战略成本管理和传统成本管理是理念不同、核算方法不同。现代战略成本管理是当今社会成本管理的发展趋势，它是对我国工程机械制造企业进行总体性和前瞻性相结合的战略成本管理技术。战略成本管理是对我国工程机械制造企业的成本信息进行分析，做出最佳的战略选择，确保企业在市场的竞争中保持可持续发展。工程机械制造企业要想在市场竞争中获胜，其一定要制定适合企业发展的战略成本管理目标。工程机械制造企业的管理者们应该积极地改变原有的观念，遵循现代商业环境的基本规则，改变传统的成本管理观念并不断强化战略成本管理的理念，在考虑降低成本的同时，还要考虑企业将来的发展需要，结合市场的现状在法律的范围内建立健全战略成本管理制度，使企业能有效地实现从产品的设计、生产、销售与售后服务的全过程战略成本管理与控制，建立一个从产前到产后的完善的成本管理制度。

2.提升战略成本管理人员的专业水平

工程制造企业要想推动战略成本管理就得配备专业的战略成本管理人员。这些专业的战略成本管理人员可以外部聘请也可以内部培养。如果从内部财务人员中培养战略成本管理人员，工程机械制造企业必须让参与战略成本管理的财务工作人员认识到战略成本管理的重要性与现实意义，并尽其责任为战略管理人员提供其决策所需要的成本资料，帮助其结合战略成本管理做出科学合理的战略决策。除此之外，每一个企业员工都有责任为实施战略成本管理作出相应的义务，各个职能部门都应该积极地配合和参与对成本的管理与控制，确保战略成本管理有效的实施。

3.实现战略成本管理基础工作的规范化

为了规范好基础管理工作，使我国工程机械制造企业能有效地实施战略成本管理，必须做好如下工作：首先，战略成本管理人员要注重收集与整理工程机械制造企业生产经营过程中每个工序的基础数据，关键是做好成本数据；其次，在企业内部积极推行信息化管理，运用现代的生产管理手段与高科技手段来提高企业生产管理水平与成本数据收集效率，实现对生产过程的各个环节及生产工序的准确记录，使实际成本与标准成本的差异可以进行合理分析并能及时找出原因，使成本信息具有真实性和可靠性，有助于企业实施战略成本管理；最后，采用作业成本管理等先进的现代化管理方法，确保战略成本管理在工程机械制造企业的有效实施。工程机械制造企业应采用先进的erp 信息系统进行管理，摆脱传统的手工核算。有些工程机械制造企业成本核算由系统BOM表根据生产订单投料到成本结转由业务端直接生成，成本会计日常侧重的是成本的稽核和订单的检查。

4.健全工程机械制造企业信息管理系统

健全的信息管理系统对工程机械制造企业至关重要。因此，我国工程机械制造企业应认真对现有成本因素进行有效整合分析，使其在每个价值链上都能充分得到控制，且企业能够精确地提供各种产品的耗用成本，进而实现企业战略成本控制的目标。此外，企业还应该从销售链、间接客户、直接客户、同行业等方面的信息出发分析本企业的成本，从事战略成本管理的工作人员应尽其责，整理相关的成本材料，为成本的控制提供相应的材料，使企业高层管理人员作出更准确的决策。

七、结论

战略成本管理能结合企业的内外部优势与劣势追求成本最低。与传统成本管理的单纯“降低成本”的理念不同，战略成本管理核心理念是“成本优势”。战略成本管理是一种全面的、全方位的、全员参与的成本管理模式。总之，工程机械制造企业实施战略成本管理能有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力，贯彻落实工程机械制造企业的最优发展战略。

参考文献：

[1]罗伯特·库伯，王立彦.成本管理系统设计教程与案例[M].沈阳：东北财经大学，2003：98-119.

[2]陈轲.企业战略成本管理研究[J].中国财政经济，2001，(2)：104-105.

[3]曹德芳，周黎明.成本管理学[M].辽宁：东北大学出版社，2003：67-76.

[4]刘运国.管理会计前沿[M].北京：清华大学，2003：7-16.

[5]冯巧根.21世纪管理会计发展展望[J].外国经济与管理，2001，(2)：37-44.

[6]蒋占华，宋家兴，吕良玉.管理会计体系建设：透视与展望[J].财务与会计，2014，(1)：68-39.

[7]刘星辛.我国管理会计的应用现状及其发展趋势[J].职业教育，2014，(2)：116-118.

[8]苏文兵.管理会计实践发展与展望———先进管理会计方法在中国应用状况调查[J].会计研究，2008，(11)：84-90.

[9]张红梅，谢南强．我国实施全面质量管理的现状、原因分析与对策[J].经济研究导刊，2006，(1)：88-90.

[10]潘飞，王悦.中国管理会计的若干问题思考[J].会计之友，2010，(10)：27-31.

[11]齐凤.管理会计方法在国有企业的应用探析[J].财经界，2012，(22)：148-149.

第3篇：企业战略管理的本质范文

关键词 战略成本管理 价值链分析 对策建议

1 传统成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。

（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。

2 价值链分析与战略成本管理思想

2．1 价值链分析的产生及其内涵

价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

2．2 战略成本管理的基本概念

战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。

在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

3 价值链分析

3．1 行业价值链分析

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。

3.2 企业内部价值链分析

企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为独立的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。

3.3 竞争对手价值链分析

通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。

4 价值链分析与战略成本管理的融合

企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

5 我国运用价值链分析的现状和对策建议

5.1 我国企业现行管理模式存在的主要问题

（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。

（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。

（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。

（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。

（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。

5.2 提高我国企业竞争优势的对策建议

（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。

（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。

（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。

（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。

参考文献

1 陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[j].科技创业月刊，2004（8）

2 陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[j].中国乡镇企业会计，2003（10）

3 杜勇，杜军.价值链分析在战略成本管理中的运用[j].上海经济，2003（3）

4 邢鑫，王建华.试论价值链分析在企业战略成本管理中的应用[j].中国经贸导刊，2005（13）

5 颜剩勇，佘志先.战略成本管理会计基本理论探讨[j].集团经济研究，2005（7）

6 曾良秀.价值链分析法企业战略成本管理[j].中南林学院学报，2004（12）

第4篇：企业战略管理的本质范文

一 战略成本管理模型及其特点

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。国际上战略成本管理（strategic cost management，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的；二是罗宾库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨，具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势，从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚，将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二 价值链的相关概念以及

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地了上述步骤。

三 战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。

第5篇：企业战略管理的本质范文

【关键词】整合思维 企业战略管理 资源优势 具体应用

处于当前复杂的市场环境当中，企业自身的战略管理实施显得尤其重要。面对企业竞争中存在的诸多不确定性因素，企业战略管理中的思维模式整合对于企业的可持续发展影响深远。从系统功能的实施目的出发，整合思维在当前企业战略管理中的应用还应体现出必要的层次划分特征。无论是企业战略管理的协调与控制，还是基本战略阶段的实施，都应与整合思维的层次性密切相关。整合思维的运用关键在于对各种资源优势的有效利用，在组织和构建的过程中实现企业利益的最大化。

一、企业战略管理中整合思维的特点

整合思维在企业战略管理中的应用，关键在于充分挖掘企业内外环境中的各种资源优势，在适应市场竞争和动态环境变化的同时实现企业价值与顾客价值的共同提升。这不仅是整合思维在企业战略发展中的体现，更是一种资源优势应用于企业管理的突出表现。关于企业战略管理中整合思维的特点，主要表现为以下几个方面：

（一）整体性特征

企业战略管理中整合思维的整体性特征主要表现在对企业资源的整体性开发与利用，其中的生产要素或是经营管理都与资源的整体性利用密切相关。企业的整体发展也就决定了整合思维必然具有整体性的特征。

（二）基础性特征

企业的战略管理必须从基础性管理思维出发，切实考虑到企业发展的基本问题，这种基本问题解决意识的存在就决定了整合思维的基础性特征必然存在。基础问题的解决不仅是整合思维的实施前提，对于企业的管理困境解决也极为有效。

（三）长远性特征

整合思维中的长远性特征侧重企业的长远发展，与企业人才培养和企业文化建设问题密切相关。企业战略管理问题的实施关系到企业的可持续发展，其中整合思维的长远性特征正是适应了这样的发展趋势。

二、整合思维在当前企业战略管理中的具体应用

企业战略管理中整合思维的运用，强调思维的整体性，突出整合思维对于企业战略目标的整体调控。针对当前企业战略管理中存在的若干问题，整合思维在企业战略管理中的应用具体可包括以下几方面：

（一）侧重对企业各项战略管理资源的合理配置

整合思维在企业战略管理中的应用首先必须体现在对企业资源的合理配置之上，这就需要企业管理人员从思想意识上认识到资源规划的实践意义，并将这一重要举措落实到整合思维的运用过程之中。整合思维强调资源使用的有效性，这种有效性不仅体现在资源使用功能的发挥上，还应与企业的实际利益密切相关。

（二）重视整合思维在企业战略成本管理中的应用

企业的战略成本管理也是实现企业低成本高收益的关键途径，这一成本管理意识的形成与整合思维模式的应用密切相关。企业战略管理过程中要求突出生产和管理领域的资源使用优势，并积极将这样的优势应用到企业战略管理策略当中，这不仅有效降低了企业的生产与管理成本，在战略实施规划上也大有裨益。

（三）强调企业战略管理中整合思维自身的速度因素

对于企业战略管理实施过程来说，速度资源在整合思维中的体现也是极为重要的。从整体性资源优势出发的整合思维使得企业自身的市场竞争优势更加突出，这样的科学管理模式不仅优化了企业资源的配置，也使得企业自身的战略发展得到了有效提升。

（四）企业与市场之间的共赢观念应当在企业战略管理中得到体现

整合思维还应从企业与市场之间的发展考虑，突出共赢理念在企业战略管理中的实施内涵。只有切实寻找到企业与市场之间的共同利益关联，才能更好地发挥整合思维在企业战略管理中的实践效果，突出企业资源整合的优势，进而突出整合思维在企业战略管理中的促进作用。

三、结束语

企业战略管理实施过程中整合思维的运用关键在于实现企业资源的优势互补，其中的企业资源不仅包括相关的人力和物力资源，还与必要的战略管理知识资源密切相关。整合思维的发展正是形成于这样的资源基础之上，强调一种系统在企业战略管理中的体现。由此可见，商业发展过程中的思维模式选择对于企业的长远发展尤为重要。不同于个人主义的片面思维模式，整合思维更加注重资源整合的完整性，战略管理的整体效率与资源整合的程度密切相关。因此，企业战略管理中的整合思维运用，应切实发挥一切资源的使用优势，体现整合思维的实施效果，这同时也是实现企业战略管理目标的重要方面。

参考文献：

[1]蒋峦，蓝海林，谢卫红.整合：企业战略发展新趋势[J].统计与决策，2002，（01）.

第6篇：企业战略管理的本质范文

关键词：物流企业 盈利模式 战略地图

物流企业盈利模式的战略价值

目前物流企业面临发展瓶颈，从本质上看是由于盈利模式创新程度不够造成的，盈利模式的同质性导致物流企业的盈利空间被无限缩小，繁荣发展的背后隐藏着很强的泡沫，一旦宏观经济出现波动，很多物流企业必将分崩离析，因此未来如何从战略高度，重视盈利模式创新，探寻适当的路径和模式成为物流企业当务之急。

盈利模式创新是一种观念和知识创新，其最终实现需要通过将其他物化的资源要素粘合到一起，才能形成可体验和感受的商品。而商品和服务的形成需要一个载体，即企业。企业交易机制可以为盈利模式实现提供平台。在物流企业形成过程中，需要以盈利模式创新为中心，将其他物化资源进行粘合，而粘合的过程恰恰反映出了不同要素所有者对盈利模式要素所具有潜在获利能力的评价和预期，这个交易的过程形成了对盈利模式要素的多元化计量。

物流企业盈利模式战略地图形成与构建

战略管理可以不断对盈利模式在运用过程中所展现出的具体特点和缺陷进行修正，从而形成真正的知识创新溢出效应，达到实现物流企业价值最大化的目标。物流企业最鲜明的特征是以盈利模式为中心，通过粘合其他物化的生产要素，形成具有鲜明特点的盈利模式。物流企业战略管理地图可参见图1。物流企业战略管理地图是对物流企业未来发展的一种整体规划和集成平台，在这个平台构建过程中，盈利模式的不断修正与完善是核心，而风险控制与绩效评价是物流企业战略管理的两项重要内容。物流企业战略地图通过以盈利模式为核心，在实现为顾客创造价值的过程中，注重风险控制、关注内部学习与创新、优化内部流程等不断实现物流企业发展和进步。

（一）企业盈利模式战略图核心是盈利模式构建

随着产业延伸和服务深化，每个行业都有自己的利润增长点，而在利润增长的背后都有其具体的发展思路和战略，称之为盈利模式。可见盈利模式构建最关键的是背后的发展思路和战略，而物流企业形成之初就是以盈利模式为中心，盈利模式本身就是一种发展思路和战略。因此物流企业的形成首先是一种盈利模式的形成，物流企业是以顾客需求为导向，通过提升资源配置效率，来体现盈利模式的价值。盈利模式作为物流企业获得价值的主要方式，可能经常处于变化当中，今天的盈利模式，明天可能就是无法盈利的，因此盈利模式的构建是动态的过程，它需要更多盈利模式不断的聚集来实现。

（二）物流企业盈利模式创新四个维度

物流企业战略管理以盈利模式构建为基点，同时以为顾客创造价值、提升财务效率、内部学习和知识创新、人力资本培养为四个基本维度为基本内容来展开。这是由物流企业的特点决定的。其一，物流企业形成与发展是依靠独特的盈利模式而存在的，盈利模式最显著的特点就是以实现为顾客创造价值为基本目标，只有不断的为顾客创造价值，才能实现企业自身价值。其二，提升财务效率和质量是实现、评价与衡量物流企业价值的合理途径。不具有财务效率的物流企业，也意味着其粘合资源的利用效率比较低，无法体现出盈利模式的真正价值，意味着这种盈利模式存在失败的风险，因此提升财务效率是物流企业发展的内在要求。其三，内部学习和知识创新是不断为物流企业提供正能量，产生更多盈利模式的重要基础，也是维持盈利模式保持独特性的必然要求。其四，人力资本培养。物流企业发展必须以人才的发展为基础，需要依靠更多人的智慧来支持物流企业的发展，因此将人力资本培养提升到战略高度来对待，是物流企业的必然选择。

（三）物流企业盈利模式创新与风险管理

按照战略风险管理理论，战略风险管理内容主要涉及到四个方面的内容：企业运行风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。结合物流企业的特点，笔者认为物流企业的战略风险管理，应该注重三个方面的内容：首先是盈利模式形成的盈利模式风险问题。随着物流企业的发展，在空间和地域上、时间上，这种盈利模式要接受更多考验，因此其自身存在的漏洞将成为风险潜伏的区域。有效识别盈利模式中包含的风险，是战略风险管理的中的主要内容。其次，物流企业的风险包含：盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险、盈利模式产品市场化风险。盈利模式思维是盈利模式在形成过程中，不断思考、突破、选择和重新构造的过程中，在盈利模式思维形成过程中由于受到个体思维、条件、环境、思维障碍、思维情感以及惯性的限制，具有一定的风险。盈利模式产品化是盈利模式思维形成后，以产品和服务等形式出现，从本质来看盈利模式产品是一种知识产权的载体，它具有价值衍生性以及差异性。最后，战略风险度量与评价。要实现战略风险管理目标，必须对物流企业风险进行度量与评价，风险评价可以采取简单的方式，也可以采取复杂的计量模型来进行。

（四）物流企业盈利模式绩效评价

如果说构建物流企业盈利模式是战略管理的起点，那么战略绩效评价就是终点。物流企业战略绩效评价是构建信息沟通平台、科学合理评价物流企业经营成果的最佳途径。通过战略绩效评价可以及时发现经营过程中存在的风险，达到风险评价、反馈与控制的目的。常见的战略绩效评价工具主要有：净收益法、投资回报率、EVA、平衡计分卡等方法。由于物流企业不同于一般制造业企业，笔者认为平衡计分卡方法更适合物流企业。平衡计分卡是一种战略绩效评价方法，它包含了财务、内部流程、客户层面、学习与成长四个层面。围绕平衡计分卡来构建物流企业战略绩效评价体系，不但可以提高物流企业战略绩效评价效率，更可以有效补充物流企业战略管理地图内容。

优化物流企业盈利模式的战略管理策略

（一）不断拓展物流企业战略管理地图内容

在企业战略管理过程中，首先应该根据物流企业所处的发展阶段，建立针对盈利模式的风险评估、价值考核机制。要深入考察盈利模式未来的发展空间和潜在风险，物流企业需要认识到，构建一个难以复制的盈利模式是企业战略管理的核心和关键。其次要突出战略风险的位置，不但要加强盈利模式思维风险、产品化风险以及产品市场化风险的管理与控制，还应该从宏观的角度，加强物流企业风险管理与控制。最后应该在引入平衡计分卡战略绩效管理与评价的基础上，突出顾客与内部流程层面以及学习与创新的价值，要在提升财务效率的基础上，实现物流企业价值最大化。需要指出的是，随着环境的变化，物流企业面临着日益复杂的内外部环境，因此在战略管理过程中，应该根据环境变化不断调整发展、竞争战略，根据战略目标的需要，拓展战略地图的内容，并制定科学合理的应对方案。

（二）完善风险管理机制以提高风险处理能力

物流企业战略风险管理，应主要围绕盈利模式思维风险、盈利模式产品化风险以及盈利模式产品市场风险来进行。一是要建立企业风险管理机构，收集各类创新思维风险信息，准确把握企业盈利模式思维风险存在，有效规避盈利模式思维风险。二是要建立产品化风险预警机制，提前识别风险，对风险后果事先加以估计和准备。产品化风险的发生实际上是有预兆、有迹象可寻的，有一个从量变到质变的发展过程，因此，企业风险管理机构应将一切可能导致产品化风险发生的因素进行预计，建立产品化风险评估体系，做好风险防范工作，在产品化风险发生前即发出风险预警。三是建立风险快速反应预警机制，强化产品市场化风险事件发生后的风险处理能力，果断、及时地处理各种事务，从生产、销售、服务等各方面减少产品市场化带来的负面影响，加强对风险事件处理的控制能力，降低产品市场化的风险成本。

（三）引入平衡计分卡战略绩效评价工具

平衡计分卡又称为BSC。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡最初的目的就是要通过对企业绩效的全面评价，达到战略制导的目的，从而实现企业战略目标。因此，通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡将物流企业内部同外部顾客价值提升、市场联系起来，从而将企业内部盈利模式价值具体体现为顾客价值是否得到了提升、产品服务质量是否得到市场认可连接起来。通过平衡计分卡战略绩效评价，可以将物流企业的具体盈利模式价值经过学习、内部流程、顾客价值以及财务四个层面得到体现，具体可参见图2。

从图2可以看出，财务和客户层面界定了物流企业战略地图要实现的目标；内部流程层面界定了物流企业实现财务和客户层面的目标所需要的关键运营流程，包括盈利模式研发流程、客户管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企业，其关键的内部流程也会有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研发能力是物流企业开发新产品和服务、满足用户需求的基础，信息资本是物流企业进行盈利模式设计、产品开发、传播和销售的技术平台，而组织资本是物流企业吸引和保留盈利模式人才、让盈利模式人才与企业目标保持一致的组织保证。基于此，平衡计分卡将围绕企业盈利模式，将物流企业价值通过内部流程与学习向外部顾客价值以及市场转化，从而构成物流企业战略管理的主要内容。从本质来看，鉴于物流企业尤其重视盈利模式资本的特点，笔者认为平衡计分卡不但是一个有效的绩效评价工具，而且还是一个有效的战略管理工具，利用平衡计分卡的四个维度可以将物流企业战略构想转化一个具体的战略操作性框架，具体可参见图3。

物流企业战略的实现，需要将企业战略进行层层分解，在分解的过程中，形成具体性的战略目标，这些目标分配到部门与个人，从而形成部门与个人提升工作积极性的驱动因素和绩效考核指标。例如物流企业投资回报率，一是通过提升盈利模式水平，在提高产品和服务质量的前提下，实现更多的销售收入，二是通过减少内部成本来实现。通过平衡计分卡将战略目标具体化，不但可以为实现物流企业战略目标提供操作性框架，而且实质上是对战略管理地图的一种延伸和丰富，从而有助于物流企业战略目标的最终实现。

参考文献：

1.福良，张遒英.中国盈利模式经济比较研究[M].学林出版社，2011

2.任世驰.平衡计分卡：反思与启示[J].广东财经职业学院学报，2008，7（1）

3.上海盈利模式产业中心.上海城市盈利模式指数[R].http：// 2011

第7篇：企业战略管理的本质范文

【关键词】企业战略，原则，企业管理，管理目标，物料管理

一、对企业战略管理内涵的理解

笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT方法。SWOT方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。

二、对企业战略管理原则的掌握

企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。

三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识

企业战略管理是一项及其复杂的系统工程。制定的战略管理决策是否能科学，能否正确的超前预测和指导企业充分利用占有资源，使企业外部环境与企业内部条件和企业生产经营发展目标三者有机的结合和统一，这是很重的。企业经营战略的科学性就是战略决策与计划有客观的依据，反映事物的发展趋势，符合客观规律的要求；企业战略管理决策的正确性就是主观符合客观，不仅符合当前实际，而且要尽可能的符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。企业进行战略管理决策，必须认真研究客观实际情况，掌握大量的资料、数据、发展动向，环境要求和限制条件。这些资料数据情况，一方面来自企业内部的各种统计报表，定额、标准、文件等；另一方面来自企业外部，即了解国内外政治、经济、科学技术发展动向，了解党和国家有关的路线、方针、政策、法律、法令、规定、规划，调查国内外市场的需求量和供应量，以及发展趋势。只有掌握以上情况，企业才能保证所指定的战略目标、方针、战略和策略，以及战略规划符合实际正确和科学，才能避免盲目和失误。与此同时，企业的高管和企业管理人员要精通企业管理知识，应用现代经济管理方法和技术，来保证战略管理决策的科学性和正确性。

第8篇：企业战略管理的本质范文

一、战略管理会计的基本思想

按照Shank和Govindarajan（1993）的观点：“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程，包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此，从服务于企业整体战略管理的角度来研究，确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求，即：既要体现战略管理会计的根本目标，又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由，后者是要论述战略管理会计的指导思想。

简单地讲，战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统，只有通过战略管理会计的实施，才能确保企业战略目标的实现。同时，战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导，是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应，浑然一体的。所以，战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括，又是关于战略管理会计功能构架的总结。

我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后，应该对其指导思想有深入的研究。

1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。类似的观点有很多，如布洛切等（2002）从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下所作最优选择的结果，而不可能是一成不变的。

3.客户要求思想。由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。

4.正确定位思想。由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。

5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后，要有一个严密可行的招生方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，分析实际情况，评价战略是否成功及其原因，为以后的战略管理会计积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的，无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明，譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。

二、战略管理会计系统必须具备的功能

为了实现上述战略管理会计的基本思想，一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能：

第9篇：企业战略管理的本质范文

「关键词企业战略管理战略思维战略比较

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源资产评估纳入进来。

第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。

「参考文献

1.徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与创新》，《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。

2.武亚军：《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，《南开管理评论》1999年第2期。

3.、陈劲、许庆瑞：《企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析》，《管理科学学报》2000年第9期。

4.宝贡敏：《以知识为基础的竞争战略》，《南开管理评论》2001年第2期。

5.李雪欣：《竞争战略是企业制胜的利器》，《辽宁大学学报》1996年第6期。

6.徐二明、张初愚：《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》，中国人民大学出版社1998年版。

7.宋云、陈超：《企业战略管理》，首都经济贸易大学出版社2000年版。