战略管理的起源精选(九篇)

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第1篇：战略管理的起源范文

【关键词】 人力资源战略管理 企业竞争战略 内涵 发展

一、人力资源战略管理的内涵

人力资源战略管理是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，即企业为实现战略目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略意义的人力资源部署和管理。这个定义突出了人力资源战略管理的四个特征：人力资源的战略性，即企业拥有的人力资源是其获得竞争优势的源泉；人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理原则、制度、实践及方法、手段构成了一整套战略系统；人力资源管理的战略性，即人力资源管理必须与企业的竞争战略相一致，与此同时，人力资源管理系统各组成部门之间也要保持战略一致性；人力资源管理的目标导向性，即人力资源管理的最终目标是促进组织绩效的最大化。

人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能，即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。人力资源的战略管理体系包括三个层次的内容：一是战略活动层，它是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织竞争战略相结合的纽带，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制等；二是业务活动层，它是人力资源管理的实践操作层，主要包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文档管理、福利发放、政策解释和员工服务等基础性活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用。这三个层次的战略价值是不一样的，其中战略活动层的附加值高达60%，业务活动层附加值是30%，而行政活动层的人力资源管理活动的附加值是10%。由此可见，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是巨大的。

二、企业竞争战略

企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。

1、管理领先的低成本战略

低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同等的产品和服务而获得竞争优势。

2、独树一帜的差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌Logo、拥有专有独特技术和性能、优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用新的技术、制造新产品、提供新服务等。

3、独辟蹊径的集中战略

集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。

三、与企业竞争战略匹配的人力资源战略管理

1、与成本领先战略匹配的人力资源管理

在成本领先战略指导下，企业会采取各种行之有效的途径和方法来降低成本。从人力资源战略管理的角度而言，即要实现人力资源的标准化、可复制与低成本。（1）标准化：首先人员要配置标准化，即单位产品生产所需人力需要应标准化、固定化，从而便于控制人员编制，较低成本。其次员工技能要标准化，能确保在人员流动率较高的情况下迅速进行人员回补，降低人员流动带来的生产能力损失。（2）可复制：成本领先战略常以规模效应为基础，这意味着人员的管理模式必须可迅速复制、人员招募渠道必须多源化，方可满足企业不断扩大生产规模的战略要求。（3）低成本：需采取低分位值的薪酬跟随策略，保障人工成本在低成本范围内。

2、与差异化战略匹配的人力资源管理

在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务， 努力使自己和别的企业不一样。这时，人力资源战略管理应着重于构建多元化、差异化的人力资源运行机制，致力于建立一支年龄多元化、地理来源差别化、人才结构多元化的队伍，因为这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业创新不断。（1）多元化，需要企业实施创新的招聘手段、构建完善的职业发展通道、实施个性化的培训，来多渠道吸引不同人才。（2）差异化，由于不同年龄层次、不同地理区域、不同专业知识面的员工的思维逻辑是不一样的，故需要实施人力差异化的人力资源管理来满足不同员工的需求，不能一概而论、一刀切。

3、与集中战略匹配的人力资源管理

在集中战略指导下，企业不求多元化扩张，而只在一个领域做大、做强，等积累到足够的实力之后再去发展。这时，人力资源战略管理的重点在于深根细作，一方面人力培养要区域本土化、行业深入化，保障人员的供给；另一方面要加强企业知识管理和经验传承，提炼出关键岗位的经验和教训，不断提升每个职位的价值，充分挖掘员工潜力，从而为企业持续提供竞争优势。

四、适合我国企业战略发展的人力资源战略管理

随着市场、人才的全球化，在面对跨国公司人力资源战略挑战的时候，我国企业应有良好的举措，适时构建符合企业发展需要的人力资源战略管理体系，从而有力实现企业的发展战略，不断提升企业的竞争优势。

1、以人为本，构建基于价值创造的人力资源管理运作体系

人力资源管理运作机制既要立足于价值创造，也要突出以人为本的管理理念。因为仅关注价值链的运作，忽略人文关怀，人力资源管理活动将无法持续提升员工敬业度，但仅强化人文关怀，却弱化基于价值链的创造活动，将形成“大锅饭”现象，降低企业效率，不利于企业的长远发展。

只有构建基于价值创造的人力资源管理运作体系，结合人本之道，形成与企业竞争战略相匹配的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制，实现人力资源在企业中价值创造、价值评价和价值分配过程的战略管理，才能使企业长远、健康、有序地发展。

2、强化核心人才队伍建设，加强核心能力培育

企业核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，因而人力资源战略管理的重点需聚焦于核心人才队伍建设。首先要完善以职位和能力为基础的薪酬体系，通过全面薪酬激励保有企业所需核心人才。其次要完善职业生涯规划，知识经济时代的新一代员工更注重自身职业发展，要通过合理有效的职业生涯规划，实现企业与员工的共同发展。再次要建立以培育核心能力为基础的培训体系，聚焦核心能力的培育、巩固与传承，而非广撒网性质的实施全员普通技能、通用技能培训。因为只有聚焦核心能力，才能强化企业的竞争优势，只有剔除低回报率、低附加值的普通技能甚至通用技能培训，将投资聚焦于专业技术能力，才能最大限度提升培训的投资回报率。

3、提升人力资源从业者专业素养，促进人力资源管理业务转型

也许依然有人觉得人力资源工作技术含量低，人员专业素质要求不高。但事实上，人力资源管理工作是一项专业性非常强的工作，一个称职的人力资源管理人员，不仅要具有人力资源管理方面的知识，还要求具有营销、策划、财务等相关知识，因为再好的人力资源管理系统，也需要高素质的专业人员才能发挥应有的作用。

同时人力资源管理的业务也要从事务性、服务性向业务合作伙伴、战略合作伙伴转型，提升人力资源管理业务的附加值，实现价值的创造。人力资源从业人员更要注意走出办公室，到工作和业务的一线去与员工和管理者接触，简化附加价值不高的人力资源管理工作，利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和注意精力投入到政策咨询、组织变革等工作中。

4、塑造优秀的企业文化，促进领导力的发展与管理者的自我超越

企业文化并不像很多人理解的那样，既不是新颖的口号、煽情的企业使命，也不等于视觉诱人的公司图标和LOGO，它实际上是一家企业的集体作风和性格。企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要从每个员工抓起。只有塑造出优秀的企业文化，企业才能基业长青。

同时企业的高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源，最好的人力资源管理不仅取决于人力资源管理的技术、机制与制度设计，更取决于高级主管的人才理念、决策和行为方式，故而企业人力资源开发与管理的首要问题是发展管理者的领导能力，想方设法帮助管理者实现自我超越。

对一个企业来说，最先进的人力资源战略管理不一定是最适合的。一切制度的有效运作，必须建立在可行的基础上，建立一套最适合本企业的人力资源战略，必须考虑到企业的外部环境和内部因素，诸如国家和地方的各类法律法规、本地区的经济基础和劳动力的整体素质等。总之，能够和企业的发展战略相辅相成，适应企业发展的需要，就是成功的企业人力资源战略管理。

【参考文献】

[1] 于斌、陈定超：人力资源战略管理研究新进展[J].生产力研究，2004（9）.

[2] 李桂萍、宋燕铭：论现代企业人力资源管理体系的构建[J].企业管理，2006（3）.

[3] 刘乙蓉：浅谈人力资源在企业战略管理中的重要性[J].河北煤炭，2006（6）.

[4] 吕彪、常亚平：基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2007（1）.

[5] 彭剑锋：人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2003.

第2篇：战略管理的起源范文

关键词：人力资源管理；电力企业；博弈分析；战略选择

近年来，随着国家电力体制改革的深入和发展，众多的电力企业通过改革和重组，基本上建立了现代企业制度，开始摆脱传统管理体制的束缚。但从总体来看，电力企业的管理水平、管理方法，与适应市场经济发展的现代企业制度，仍然存在一定的差距。电力体制改革的深入、国家电力建设的加大、电力供需矛盾的加剧，使电力企业的竞争变得更为激烈。电力企业加强人力资源管理，通过有效的激励措施，增强员工的积极性和创造性就显得非常重要。由于信息的不对称，电力企业在对员工进行监管的过程中，与员工之间存在着博弈行为。通过博弈分析，可以找到影响员工努力的因素，从而企业制定合理的人力资源管理措施提供参考。

一、企业监管的博弈分析

在实际生产过程中，企业与员工为各自的利益会产生利益冲突。一方面，员工选择低的贡献水平时，如不被发现，因付出较小的努力却得到同等报酬而获利，否则轻者被扣发奖金，重者被降级或解雇；另一方面，企业如果实施强大的监管力度，会及时发现员工的违规行为，并迫使员工不敢违规而付出最大努力，但监管力度越大管理费用就越高；如不实施监管，员工违规的概率就会加大，企业效益就会下降。员工与企业之间为了各自利益就会产生冲突，由于信息的不对称，就存在较为复杂的博弈行为。

知识水平、技术能力、创新能力等定性条件在一段时间内对于员工来讲是不变的，而员的努力程度是不同的，并随时间、情况而变化。这里的标准工作绩效水平是考虑以上的所有条件，并选择其合理的努力程度而制定的，设其为P。；而每个人所达到的工作绩效水平因其努力程度的不同而不同，我们设其为P.令各级员工为企业所创造的产出与他们所选择的工作绩效水平有关，设个人产出来Y（P），各级员工的个人收益也与他们所选择的工作绩效水平有关，设个人收益为R(P),设员工的违规概率为β，如果被企业发现，轻者罚钱，重者将被降级或解雇。令各级员工被降级或解雇的概率与他们所选择的工作绩效水平有关，设为f(P).员工被降级或解雇后，因影响到他的生活水平和今后的发展而给他带来直接的损失，设为L.在工作中每个员工所表现出的工作能力是有成本的，如他对其所受的教育是要支付学费和机会成本的，还有他所花费的时间、精力与体力等也是有成本的，所以令员工的个人工作成本与他们的所选择的工作绩效水平有关，设为C(P)，工作绩效水平越高，员工所要付出的成本也就越高。

一般来说，企业希望员工达到绩效水平与员工的实际工作绩效水平之间是存在差距的，因此企业必须采取一定措施防止员工的“违规行为”，设企业的监管概率为a。监管是要发生成本的，设其管理成本为C。

下边就是我们得到的企业与员工之间的博弈模型：这里博弈双方设为企业和员工。企业有两种选择即监管与不监管，员工也有两种选择即违规与不违规，考虑可能出现的四种情况分别计算企业与员工的期望收益。上级的目标是企业利润最大化，下级的目标是个人收益最大化。计算公式见表一.

表一中，Y(P)-R(P)-C表示企业进行监管、员工违规情况下的收益；由于信息的不对称，企业通常不能确定员工违反法规的概率，所以在实施监管的过程中通常不考虑员工违反法规的概率；员工在决定是否违反法规时，也不会考虑企业监管的概率，即a，β是相互独立的。而且，员工在实际生产过程中的收益与按照标准工作绩效水平获得的收益通常情况下不会相等，即R（P）≠R(P。).

则企业的预期收益为：

EU=βa[Y(P)-R(P)-C]+（1-a）β[Y(P)-R(P。)]+（1-β）a[Y((P。)

-R(P。)-C]+（1-β）（1-a）[Y(P。)-R(P。)]＝0

企业的预期收益对其监督的概率求导，并令其为零：

EV＝aβ{[1-f(P)][R(P)-C(P)]-f（P）L}+（1-a）β[R(P。)-C(P)]+（1-β）a[R(P。)-C(P。)]+（1-β）（1-a）[R(P。)-C(P。)]＝0

员工的预期收益对其违规的概率求导，并令其为零：

依据表一中的公式，如果企业的监管成本C越大，下级便因上级难以实施监管而选取较低的工作绩效水平，从而增大了管理的难度。

依据式（1），当员工被降级或解雇的概率f（P）增加时，员工因风险太大而减少违规行为，使得企业的监管力度得以减小。当员工由于被降级或解雇所造成的直接损失L越大，即他一旦离开这个岗位很难找到比这更好的，便会努力工作，企业的监管力度得以减小。

根据表一和式（1），当标准工作绩效水平与低水平所得到的个人收益的差值R(P。)-R(P)很大时，员工会因为觉得自已的付出值得而努力工作，减小了违规概率，企业监管的概率也会减小。

二、电力企业加强人力资源管理的战略选择

从上面的模型中可以看出，影响企业的监督概率和员工违规概率的因素有管理成本、个人产出、个人收益、个人成本、直接损失、被解雇的概率等。依据上边的分析结果，电力企业在目前形式下，提高员工积极性的人力资源管理策略主要有：

第3篇：战略管理的起源范文

[关键词] 人力资源管理人力资源开发激励机制

所谓的人力资源管理，在现实中只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。

一、国有企业人力资源管理中存在的问题

国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业、外资企业,尤其是与世界上著名的跨国公司相比,主要存在以下几个问题:

1.国有企业人力资源开发的投入严重不足

据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少。仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；20%左右的企业，其教育、培训费年人均在10元～30元之间；30%的企业只是象征性地投入教育培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。

2.人力资源的素质亟须提高

国有企业人力资源开发投入严重不足，直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下。具体表现在以下几个方面:

(1)企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中79%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深，普遍缺乏跨国经营与国际贸易的经验。

(2)企业的技术工人文化素质偏低。据有关资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，初中以下文化程度的人数比例为67%，高中、技校文化程度的人数比例为30.4%，而大专以上文化程度的仅占2.6%。

3.企业人力资源开发的方法陈旧

首先，在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等激励手段为主，尤其突出货币激励的作用。但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降。其次，很少采用与职工工作内容、工作性质有关的激励手段，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性。再次，企业不重视良好组织环境的培育，企业文化建设和企业思想政治工作均很薄弱，企业凝聚力减弱。

4.国有企业人才资源流失严重

近年来，由于部分国有企业不景气、收入低，以及用人机制不健全、激励手段单一等原因，许多人另求他路或辞职、或跳槽、或停薪留职。流失的人员中，绝大多数都是人力资本含量较高的管理人才、技术骨干和技术工人。

二、国有企业人力资源开发与管理薄弱的主要原因

上述状况表明，国有企业的人力资源开发相当薄弱，其原因是综合性的，但其中认识和体制因素则是决定性的。

1.认识上的原因

长期以来，由于我们对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力的认识不足与不科学，因而使我们的人力资源开发和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入细致的研究。最突出的是，我们对人力资源这种特殊资本的增值与保值的意识十分淡薄。长期以来，我们一直在否定人力资源的商品属性，否定人力资本的作用。在对资产评估中，不考虑人力资本；对人力资本的状况心中无数；对人力资源的流失，不认为是企业资本的流失。由于对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，因而对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系。

2.经济体制的影响

企业人力资源开发的动因是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。而在长期的计划经济体制下，国有企业既形不成这种内在动力，也感觉不到外在的压力。动力和压力的双重弱化，造成国有企业长期忽视对人力资源的开发。在经济体制改革过程中，曾全面推行的企业承包经营制强化了企业行为目标的短期化，而追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力均投入到生产中去。当前，国有企业缺乏进行人力资源开发的压力和内在动力的根源则在于国有企业产权不明晰。目前国有企业名义上归国家所有，但在实践上，出资者含糊，没有人格化的投资主体，国家实际上对企业的财产承担着无限责任。在国有企业产权不明晰的状况下，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大的影响。即使一些企业在市场竞争中失利，也不会产生太大的压力。这就使国有企业缺乏提高员工文化知识与技能水平的紧迫感。

三、重视人力资源开发，全面实施人力资源管理战略

1.人力资源管理创新

人是企业中最活跃的要素。在现代企业管理中，尤其是在知识经济时代，人力资源及管理占有越来越重要的地位。因此，人力资源的开发及管理对现代企业的成长与发展，意义非常重大。目前，中国国有企业人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多，人浮于事并存，主要是由于企业对人力资本的本质认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄，针对以上弊端，国有企业在人力资源上应该进行以下改革：

(1)下放决策权，加强培训。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。企业人力资源管理者，至少应对“企业人”的人性有比较深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样，才能有效地完成人力资源的开发，获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。

(2)改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。

(3)建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是：每天生产一百单位的人都拿一百五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物资激励相结合的激励机制。

2.知识管理创新

知识管理是一个新生事物，知识管理的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程，是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。

中国国有企业对知识管理了解甚少，入世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手：

(1)实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单地利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。

(2)加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代，知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有的知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性，提高企业对相关知识的互动作用，企业必须加强知识网络建设。

(3)提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中，而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，既在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色，发挥其在知识管理链条中的作用。

3.战略管理创新

战略管理创新，是指通过对企业的发展目标、经营思想、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较，对原有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造，更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。在多变的市场竞争中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：

(1)强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创造性，机动灵活地处理问题。

第4篇：战略管理的起源范文

摘要人力资源管理是锻造企业活力的真正之本，人力资源的开发利用在现代煤炭企业的经营中具有独特的战略意义，本文分析了煤炭企业人力资源培训方面的问题，提出了煤炭企业实施人力资源培训的战略化管理观点、确立并遵循全方位原则、全员培训与重点培训原则，从煤炭企业培训需求分析、煤炭企业培训的工作管理两个方面进行管理，争取竞争优势，为以后的发展打下坚实的基础，促进企业的发展。

关键词人力资源管理

一、人力资源

1．近年来，国内的煤炭市场不断发展，市场对煤炭的需求量不断增加，这就给众多的煤炭企业提供了更加广阔的发展空间和前所未有的发展机遇。面对机遇，作为煤炭企业的领导应该坚持把人力资源的管理与开发放在优先发展的战略地位，努力提高机械化水平和劳动生产率，为企业的长久可持续发展提供强有力的保障。要提高生产力和增强市场竞争力，要提高工作和生活质量，只有通过人力资源管理的不断发展、完善，调动员工工作的主动性和积极性，挖掘自身业务潜力，煤炭企业才能提高经济效益，获得更大的发展空间。

人力资源管理的实质就是培养企业发展所需要的各类专业技术技能和管理人才，企业在开发战略时必须认真考虑人的因素，因为战略需要人来执行，人力资源是获取竞争优势的主要资源，在九十年代就有学者提出企业发展所必备的四个优势，审视企业内部的资源，只有人力资源可以满足这四个条件。人力资源可以创造价值，企业的员工可以根据工作的环境为企业的可持续发展提供自己的意见，为企业的发展提供创造性的设想。企业通过历史的变迁形成独特的规则和文化，同时影响了企业日常行为规范，这种影响是潜移默化的，是经过了长时间与个人之间的磨合而形成组织和个人的一种默契，这是不容易被竞争对手模仿，并且具有非常特殊的战略意义。人力资源也是不可替代的，具有专用型，并且人才资源的内涵不是从市场上获取的，体现了它的不可替代性。

人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对人力资源管理产生的绩效难以进行测量和评估，例如一个团队对组织的贡献难以用数量来表示，而且大多数组织都是追求利益的，所以人力资源管理一般不太容易得到组织的重视与资源支持，造成人力资源管理人员的地位过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源是一种复杂的不断变化的职能，人力资源的管理者要有丰富的技术知识，接受先进的管理，来解决企业所面临的经济运营和市场等方面的问题和挑战。因此要采取战略性人力资源的管理方法，变革旧的工作方式，采用国际先进的国际工作方式，维持企业的活力。

二、人力资源的管理

对人力资源的有效开发利用是企业人力资源再生和增值的一条重要途径，煤炭企业对人力资源管理应结合战略管理丰富其内涵，使人力资源管理行之有效并为煤炭企业实现战略目标提供持久的战斗力。实行“以人为本，人岗结合”的管理模式，创新管理机制。在企业管理中要重视企业人力资源的管理和开发，这是一个企业科学化管理的根本。以人为本的管理理念是一种管理文化，它的核心是关心人，尊重人，不断满足人的各种需求，从根本上调动人的工作积极性和创造性，实现企业和人的共同发展。要建立合理科学的选才机制，大力推广公开选拔，竞争上岗的工作方式，把优秀的工作人员选聘到合适的工作岗位上，建立良好的用人机制。建立完善的教育培训机制，深化对人力资源开发的认识，要根据不同的人才实行不同的开发和培养战略，根据工作人员的知识学习方向安排到不同的工作岗位，根据发展对象的不同制定不同的职业生涯发展规划，不断的优化工作人员的培训内容，完善培训开发体系，构建终身学习的体系，为企业的发展建立长效的人才支撑机制。要采取多种形式激励人才，激发工作人员的工作积极性和创造性，增强企业对人才的凝聚力，做到以发展来吸引人才，以工作来培养人才，以待遇来激励人才。树立按劳分配的原则，重视和满足人才的特殊需求，创造积极的工作条件，解决人才的实际问题。

煤矿企业要立足企业发展战略，加快人力资源开发，走出大学大门的毕业生是企业发展的准人才队伍，要想成为企业所需要的人才必须要深入生产线加强锻炼，专业人才职业发展规划要立足与企业的发展需求，人力资源开发要紧扣企业发展对人力资源的需求，煤炭企业人力资源管理部门要对企业需要的人才做好调查，根据管理和技术复杂程度做到合理的安排人才。人才需求要做到总量平衡，煤炭企业专业种类较多，对各类人才的需求也越多，必须要超前培养，严格管理，及时地预见人才走向，做好人才培养的中长期计划，保证有充足的人才资源调配，。高素质的管理人才，经验丰富的技能型人才和技术专家是培养人才的重点，只有这样企业才能具有强大的人力资源储备。

煤炭企业要强化管理，促进人力资源的培养，任人唯贤，这是企业领导者必备的管理职能之一，领导者集人才培养、选人和用人职责于一体，人才培养效果和工作能力的好坏与领导的识人用人密切相关。所以领导在选用人才时，要加强对人才的考察，把对人才使用的好坏作为领导业绩考核的重要依据之一，制定奖励和约束机制。企业领导还要转变观念，扩大视野，坚持客观公正竞争的原则，坚持任人唯贤的用人理念。企业的领导要着重分析每个职能部门的组织机构和组织目标，确定人力资源培训的范围，着重分析每个工作岗位素质要求。

人力资源培训应充分体现整体性原则，煤炭企业是由若干个部门有机融合在一起的，在培训思路上应把握现状与目标之间的差距，统筹考虑发展战略，确定系统性和针对性的人力资源培训思路，强调各个部门的合作，积极推动人力资源培训的发展。煤炭企业是由众多知识能力不同的工作人员汇集而成的，人力资源培训要充分体现全员培训和重点培训的原则，根据不同的工作岗位进行不同的培训，确定不同的培训目标，再确定培训的内容。

三、总结

在现代社会，人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的资源，所以自然的成了现代管理的核心，对于煤炭企业来说，不断提高人力资源开发与管理水平，不仅是当前发展经济提高市场竞争力的需要，而且也是一个国家一个民族一个地区一个单位长期发展兴旺的重要保障。

参考文献：

第5篇：战略管理的起源范文

一、企业人力资源管理中的问题

企业开展人力资源管理工作中，存在许多问题，既降低管理效率，又阻碍企业发展。首先，企业对人力资源管理工作的重视程度不够，未能全开展人力资源管理工作，且人性化管理意识较为薄弱。其次，部分企业在开展人力资源管理工作中，未能重视人力资源管理和知识管理、技术管理之间的联系性，未能制定有效的协调机制，降低人力资源管理工作效率。再次，未能充分利用互联网资源而开展管理工作。最后，人力资源管理与自主创新理念之间脱节[1]。

二、企业创新人力资源管理的对策建议

（一）遵循以人为本的理念

企业开展人力资源管理工作中，要实现管理创新和促进企业可持续发展，应遵循以人为本的管理理念。所以，在实际工作中，管理部门人员应改变传统管理方式，将管理重心向着个体而转移，以全面贯彻和落实“以人为本”的理念，激发员工的工作热情与积极性，使其为企业发展积极贡献力量，推动企业的发展与进步。其次，在创新人力资源管理理念时，应积极对员工进行培训，在提升其专业技能水平的基础上，使其感受到企业的关怀。最后，在人力资源管理中，应制定和完善绩效考核机制、福利待遇制度、奖惩制度等，既为管理提供重要依据，又能激发员工的潜力[2]。

（二）加强知识、科技、人力资源管理的联系

企业创新人力资源管理时，加强知识管理、科技管理、人力资源管理之间的联系具有必要性。首先，知识创新为科技创新提供前提条件，而知识创新、科技创新的主体是人，因而与人力资源管理之间有密切联系。其次，技术创新能够增强企业竞争实力，使之可以更好应对复杂激烈的市场竞争环境。知识管理是科技与人力资源管理之间的沟通桥梁，只有加强三者之间联系，才能为企业发展提供充足动力，形成企业所特有的竞争优势，推进企业实现可持续发展。

（三）充分发挥互联网资源的管理优势

在人力资源管理创新中，应充分发挥互联网资源的管理优势，以深入开展人力资源管理工作。传统人力资源管理模式下，其管理效率比较低，不能适应企业发展的实际需求。所以，企业创新人力资源管理模式具有必要性。首先，加强数据库建设，将企业员工的信息档案内容全部录入数据库中，为资源输出、查询、人力资源管理与决策等工作提供便利。其次，利用互联网而构建完善的网络平台，不仅对网络资源加以有效利用，而且能够促进管理部门人员与员工之间的有效沟通和交流，对增强人力资源管理效率发挥着重要作用。一方面，鼓励员工在网络平台中自主学习；另一方面，了解企业发展前景，以增强其归属感[3]。

（四）坚持走自主创新发展战略

在企业人力资源管理的创新发展中，应注重与企业自主创新之间的联系，因而企业坚持走自主创新发展战略是尤为重要的。首先，人力资源管理的职能相对较多，如决策、监督、管理等，创新人力资源管理的职能，可以为企业发展提供新动力，同时有利于完善企业绩效管理体系，实现企业自主创新。其次，人力资源管理工作处于动态的完善调整状态中，而企业自主创新同样属于动态性过程，通过企业自主创新，可以为人力资源管理创新发挥着推动性作用。最后，建立完善的循环管理体系，以实现企业的自主创新和人力资源管理创新。

第6篇：战略管理的起源范文

【关键词】企业战略；人力资源；管理

当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

1 战略人力资源管理的概念。

人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的（包括临时需要、经常需要和长期需要的）各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

2 石油企业人力资源存在的问题。

2. 1 新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。

一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。

另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”

是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 2 存在人力资源损耗。

一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。[ hi138/Com]

3 外部人力资源管理的内涵及其意义。

企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。

随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。

来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费， 企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

4 提升石油企业人力资源管理的策略。

为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[ 3 ]。

4. 1 以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。

开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。

同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。

4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。

外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。 []

参考文献

[ 1 ] 廖三余。 人力资源管理[M ] ， 清华大学出版社， 2008年7月。

第7篇：战略管理的起源范文

[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理

现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。

一、当前企业人力资源管理存在的主要问题

受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：

（一）缺乏战略人力资源管理理念

企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。

（二）企业员工培训流于形式

目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显著提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。

（三）企业缺乏有效的绩效考核体系

绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。

（四）企业人力资源管理激励机制不健全

二、企业发展战略的人力资源管理模式构建

人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。

（一）树立战略人力资源管理的理念

战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。

（二）构建科学化的培训教育体系

LWLM.cOm （三）构建系统化的绩效考核体系 （四）健全人力资源的激励与约束机制 （五）实施人力资源信息化管理

第8篇：战略管理的起源范文

关键词：生命周期 企业发展 人力资源管理

企业作为市场经济中的重要组成部分，它和其他生命体一样，也需要经历从胜到衰的发展历程，不同阶段的管理对策都会不同程度的影响到企业的未来发展状态。从生命周期角度来看，它是坚持全过程管理原则，立足于总体对企业的发展做出总体规划，对于企业发展来说是具有重要意义的。企业战略人力资源管理是企业内部管理的关键，也是企业发展的重要推动力，做好这方面工作势在必行，必须要企业管理者予以重点关注，并结合自身发展实际情况，在各个阶段做出科学合理的发展对策，以促进企业长远健康发展。

1.企业生命周期理论分析

从企业的发展角度来讲，企业生命周期是企业从成立到成熟这一过程的发展动态轨迹，它具有一定的规律可循。对于它的研究，最终是为了将处于不同发展阶段的企业归属到最为合适的组织结构形式中，这样可以使企业从内部管理这一侧面来确定一个相对具有优势的模式来维持企业的发展能力，同时可以在每一个生命周期内最大程度的发挥自身优势，延长企业生命周期，实现长远发展。任何一个企业从成立之初到最后的衰退，都不可避免的要经历创业、成长、成熟三个阶段，而在这三个阶段中，对企业的实际经营情况进行分析，采取相应对策来满足企业发展需要时必不可少的工作，这也是企业生命周期理论的一种体现，对于企业来说，就必须要将这一工作作为重点来抓，并落实到位。

2.企业战略人力资源管理

企业战略人力资源管理正式提出是在上个世纪八十年代，它的提出是企业内部管理的重要创新，也是人力资源管理向战略人力资源管理转变的重要标志。从现阶段企业人力资源管理的工作开展来看，人力资源管理理论和战略管理理论属于是战略人力资源管理的重要内容，而两者关系中，人力资源则是战略人力资源管理的重要来源，因此，从这方面来讲，战略人力资源管理的有效开展就必须要对人力资源和战略进行科学组织和协调，确保两者的相统一，企业组织的发展目标实现最终还是由科学合理的人力资源规划作保障的，这就需要企业管理者对内部组织结构进行科学优化，制定切实可行的战略人力资源管理方案。

3.生命周期下的企业战略人力资源管理的重要性

首先，它是现代企业实现长远发展的重要影响因素。国民经济的快速化发展，使得市场经济体制愈加完善，而对于作为市场主体的企业来说，要实现长远发展就必须要加强内部管理，遵循科学的发展规律，对不同发展阶段的经营状况有详细了解，并由此构建适合自身实际的内部管理体系，尤其是人力资源管理。人力资源作为现代企业发展的重要推动力，它也是企业间竞争优势所在，因此，积极构建科学的人力资源管理体系就显得十分重要，通过构建科学的人力资源管理体系，可以使企业自身的发展结构得到优化改善，协调处理不同发展阶段中出现的各种问题，实现盈利的长期化，从而在此基础上实现企业生命周期的延长，增强市场竞争力，为未来的长远稳定发展打下坚实基础。

其次，可以进一步充实经济学内容。严格来说，生命周期理论属于是经济学理论范围，它是对企业经营发展规律的一种阐述，并且这种阐述是科学合理的。那么在这一理论下的企业朕略人力资源管理则是企业参与市场竞争，提高自身竞争实力的重要举措，可以使自身发展更符合实际，同时它也是对现有经济学内容的一种补充和充实，可以使经济学内容更贴合实际，实现经济学学科的科学发展，避免不必要问题的发生。

4.不同阶段的企业战略人力资源管理对策

4.1企业成立阶段

企业的成立需要具备多方面条件，在各方面条件都达到要求后才能够正式注册成立，在这一阶段，企业并没有形成完整健全的人力资源管理体系，缺少明确的企业发展战略和人力资源战略引导，这就造成了企业人才的缺乏，进而严重影响到发展状况，因此，对于企业来说，构建高效合理的人力资源管理体系，引进先进人才就成为了这一阶段的重要任务。此外，在这一阶段中，企业的经营发展主要是由企业创立者的个人能力来决定的，这种能力就包含有对人才的正确的筛选，结合企业自身实际引进专业化人才，以实现自身长远发展。具体的人才引进方式，主要有两种：

首先，内部挖掘。企业在成立之初，内部优秀人才并不是很多，而且很多人才是潜在的，需要企业管理者予以发掘提拔，从另一角度来讲，这一阶段制约企业发展的重要因素就是人才，因此，企业就必须要对内部人力资源进行全方位考核，并积极挖掘，挖掘的同时要保证在合理范围内。

其次，外部招聘。除了企业内部挖掘之外，企业还需要结合自身实际，制定合适的人才招聘计划，从外部来获得所需要的人才。企业成立阶段，对于自身的经营目标十分明确，自身所具有的优势也有准确把握，因此，就可以在合理规划发展目标的基础上，通过自身优势来吸引更多的人才参与，以壮大人才队伍，相对于内部挖掘方式来说，外部招聘更能获得综合型人才，更能满足企业发展需求，因此，企业要将这一方式作为重点对待，需要注意的是，由于缺少对外部人才的及时了解，在人才引进过程中，要特别关注人才的个人素质，这对于企业的未来成长是有重要意义的。

4.2企业成长阶段

这一阶段的企业在各方面都已初具规模，包括经营规模、人员数量、经营业务等等，这些方面的改变也对战略人力资源管理提出了新的标准和要求。在该阶段，企业的人力资源管理主要是以人力资源数量方面的需求为主的，而且对于现有的企业人员综合素质有了更高要求，不仅仅看重操作技能，更关注员工的个人素质，这种素质也是包含多方面的，据此对于企业管理者来说，就要在制定战略人力资源管理方案时，要有所侧重点，不断加强对人力资源数量和质量的提升管理，对现有的人才培训和考核方式进行优化，保证最后所形成的人力资源管理体系可以符合大多数人的实际，能够调动每一位员工的工作参与性和积极性，尤其是要注意外部人才的引进上，经过筛选后的外部人才还要进行企业内部培训和管理，这样可以有效发挥人才的作用，并以此来增强企业的市场竞争力。下表是企业竞争策略、人力资源管理策略和企业文化之间的相互关系。

在成熟阶段，企业的各方面都已完善，并且经营生产效益也得到了确保，利润效益也正处于稳步增涨中，而且这也是企业成立之初发展目标的一种实现。从发展角度来讲，在这一阶段中，企业发展的成长性、灵活性以及竞争性都基本处于平衡状态，可以独立参与到市场竞争中，企业的经营利润来源也开始多样化，财物方面的收支状况相对较为理想，人力资源也得到了较为科学合理的调配，人才资源处于饱和状态，在这种情况下，企业对于客户的多样化要求也会通过各种措施来满足，坚持客户第一的经营原则，在战略资源管理方面，最主要的目标是对人员进入进行严格控制，并对于内部员工的流动有综合把控，对于外部招聘引进的人才也更多考虑的是是否可以满足企业创新发展的需要，与此同时，出于竞争的需要，企业还要在战略人力资源管理方案落实中，加强合作企业的人才交流和沟通，通过人才之间的交流来发现人才结构中存在的问题，进而有针对性的解决弥补，保证人才竞争始终处于优势地位。除此之外，在内部管理制度的制定上，也要完善绩效考核体系，有公正严明的考核标准，可以兼顾到大多数员工的实际情况，以此来调动员工的生产积极性，对优秀员工给予物质和精神奖励，这样可以使员工的各方面需求得到满足，进而以更好的状态投入到工作中。

5.总结：社会主义市场经济体制的不断完善，在客观上也对企业发展提出了更高要求。企业作为市场主体，它的成长发展离不开内部管理和外部协调作保障。在内部管理中，人力资源管理是关键内容，也是提升自身核心竞争力的重要因素，对于企业来说，就需要在结合自身实际的基础上，把握市场发展动向，以生命周期理论为依据对现有人力资源管理进行创新完善，重视人才的作用，在不同发展阶段对人才进行科学管理，实现长远发展。

参考文献：

[1]李晓宁.基于生命周期下企业战略人力资源管理[J].环球市场信息导报，2015，（49）：76.

[2]陈学军，李漪.基于企业生命周期的中小企业人力资源管理研究[J].世界科技研究与发展，2014，（5）：574-580.

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[5]李杰，邓芳.基于战略人力资源管理的企业生命周期研究[J].合作经济与科技，2014，（6）：74-74，75.

第9篇：战略管理的起源范文

[关键词]电力企业；人力资源；管理战略；管理制度；转变

中图分类号： F407 文献标识码： A

经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：总量过剩与结构性短缺并存，普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重；缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几；企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重；职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。在新形势下，电力企业如何确立人力资源管理工作的核心地位就摆在了我们面前。电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解掌握人才供应市场的变化情况，要更新观念，树立正确的人力资源管理理念，随时调整企业的人力资源管理方案，保证企业始终能够吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

一人力资源管理战略的转变

当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。

从投资决策上看，电力企业的技术实力和人才积累、市场开拓能力等大多离不开地方政府的优惠政策或补贴，抵抗竞争风险的能力不强。从发展趋势上看，电力体制改革对不同类型的电力企业的影响有很大差异，电力企业的分化将日益加剧。随着电力市场新体制的逐步形成，竞争将更加有序、透明，特权保护减弱。电力企业完全可以依靠自身实力，作为平等电力市场主体参与竞争，不会再像垄断体制情况下受到不公正的待遇。大环境的改善会使一些资产质量较高，规模较大的电力企业面临更好的发展机会，获得更大的市场份额。但是，装机容量规模较小的电力企业，资产质量不高，经营效益较差，随着电力竞争的全面展开，经营风险也将加大，在今后愈加激烈的市场竞争中面临着艰难的选择：或者被实力雄厚的发电集团收购，或者因效益差而退出竞争。

二人力资源管理制度的转变

随着电力体制改革的深入，电力企业应重新定位自身在市场中的位置和价值，重新定位自身的战略发展方向，重新制定与战略发展相匹配的人力资源管理制度与方法，在人力资源规划、职务分析、薪酬管理、招聘甄选、评估、考核、培训开发、激励等方面都必须有针对性地进行改变，以适应竞争和变革的环境。

在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中最迫切需要调整和改变的有以下三个方面：

(一)做好人力资源规划

人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划，它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，开发制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。

随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业不再是简单的生产管理企业，而是面临着市场化的价格竞争。在确定企业战略发展方向、发展路径的同时，人才选聘、培训、管理、使用等一系列工作都应与企业管理战略紧密结合，同步制定。

电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，树立电力营销观，培养一支满足改革需要的电力营销队伍，就必须从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。

(二)提供多层次的员工职业晋升通道

面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。一方面，由于机构的精简和扁平化，以及企业的发展空间较小，晋升的机会明显很小。另一方面，竞争中的员工更需要晋升的激励、来自晋升的职业支撑和应付竞争的前途信心。

电力企业在劳动力雇佣方面明显地趋于弱势，一方面，企业的发展缺乏多元化的优势，另一方面，个人的发展也呈现相对的局限性。因此，电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企业内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。

(三)构建企业绩效管理平台

绩效考核管理是收集、评估并传递员工的工作行为和工作成果信息的过程，可以对员工的工作表现进行系统的描述和工作评价，为人力资源策略制定的多个方面提供改进依据。

电力企业要积极应对电力改革，持续发展，降低成本，保证运行的高效率和高稳定，就不仅要做好技术管理、设备管理，还要从人员实施上予以保证。为此，电力企业要合理构建符合企业特色的绩效管理平台，全面提升企业运营的效能。可操作性的思路包括：建立有效的关键业绩指标考核体系，并逐层分解，转化为可量化测评的实施计划和指标；设立诸如发电量、煤耗、油耗等小指标，进行量化考核，层层落实生产责任，并根据考核体系建立奖惩机制，促使企业各运转部门保持安全、高效、稳定的运作，全面提升企业的运营效能，增强企业的竞争能力。

三；电力企业加强人力资源管理的战略选择

从上面的模型中可以看出，影响企业的监督概率和员工违规概率的因素有管理成本、个人产出、个人收益、个人成本、直接损失、被解雇的概率等。依据上边的分析结果，电力企业在目前形式下，提高员工积极性的人力资源管理策略主要有：

建立完善合理的员工管理、考评、激励机制。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。电力企业要以岗位设计和岗位评价为基础，制定标准工作绩效标准，同时运用合适的方法员工的实际工作进行考核，通过合理的奖金分配制度，增大标准工作绩效与低的工作绩效水平之间的收益差距，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工的积极性和创造性。由于员工的积极性得到了很好的调动，就可以使企业监管的成本得到降低，员工违规的概率也会将低。

建立合理的人力资源流动和淘汰机制。由于传统管理体制的影响，电力企业承担了太多的社会功能，员工的流动和淘汰机制不健全，甚至是没有。只有保持员工一定的流动和淘汰，企业才会有活力，才能真正地调动员工的积极性，促进员工发挥出高的绩效水平。电力企业应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力资源有一定的弹性。电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性。同时，电力企业在搞好定额、定员、定岗、竞争、竞聘上岗的同时，还应当保持一定的企业内部员工待业率，起一个缓冲带的作用。由于有了流动和淘汰机制，员工被调整或解雇所带来的直接损失就会增大，从而促使员工更好地工作。

三结束语

随着我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。无疑，电力企业人力资源管理的战略转变才刚刚起步，电力企业人力资源开发任重而道远。

参考文献