绩效奖励办法精选(九篇)

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第1篇：绩效奖励办法范文

【关键词】中职生;班级管理;沟通

【中图分类号】G633.41 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2012)07-0306-01

“班级”是学校德育工作的基层组织，班主任是班级工作的组织者、领导者和教育者。每一个班主任因为自身的教龄、经历、性格等因素对待班级的管理方法都有所不同，有的亲力亲为、“严打严抓”，有的注重学生干部培养、“港人治港”、“借力打力”、有的“悠然放羊南山”等等，但不管班主任采取何种班级管理方法，要想这些管理方法能够有效的实施，班主任应先与学生先建立情感的桥梁，取得学生的肯定、信任、依赖和支持，然后在因材施教，寻求德育教育的方式方法，此即先“通情”后“讲法”之法。这种方法在中职学校的班级管理工作中显得尤为重要。

1职业学校学生生源的素质和存在问题要求班主任先“通情”后“讲法”

1.1 当今职业学校学生生源的素质现状:随着中等职业教育制度的改革，如今中职学校的学生无论是年龄、素质、文化水平与以前相比都存在较大的差别：当今职校生，文化水平参差不齐，基础较差，学生个性差异突出，整体素质较低，且有相当大部分为独生子女等等。

1.2 当今职业学校学生生源的存在问题:以我校为例，我校为一所民办工科类职校，重点专业为机械专业，而这些专业的学生基本上为男生，占全校学生总人数的80%，而春季生占全校人数的25%，根据调查，在这些学生中就普遍存在以下几个很明显的问题：

1.2.1 人际交往的复杂:善于交往是大部分中职生的一个明显特点。但由于他们社会阅历浅，是非观念淡薄，自控能力不强，同时却又有很强的好奇心，以至在广泛的人际交往过程中容易沾染上一些该年龄阶段本不该有的恶习，如：抽烟、赌博。而且多选择以互联网为主的对外交流形式。由于他们的世界观和价值观还没有定型，很容易被社会上一些不正确、不健康的思想误导。

1.2.2 厌学情绪明显:职业学校的学生学习成绩基本上都很差，很多学生从接受教育开始，学习成绩都处于下游水平，缺乏刻苦学习的精神，在学习上没有养成良好的学习习惯。因为不会学而学不好，因为学不好而厌学。

1.2.3 心理状态具有复杂性和不稳定性:中职生普遍具有失落、自卑、惰性、厌学、偏执、叛逆、攀比和虚荣心理、法纪和是非观念淡漠、感恩和责任感不强等心理特点。

2 情感相融和平等、民主是班主任与学生“通情”的前提条件

班主任与学生“通情”的过程其实就是一个有效沟通的过程，是师生交流思想，进而相互了解、相互影响的过程。在这一过程中，要取得学生的充分肯定、信任，逐渐发展到依赖，班主任要先注意以下几点：

2.1 情感相融是有效沟通即“通情”的前提:大部分学生希望班主任是自己的朋友，可又恐慌与班主任沟通。班主任与学生的沟通实质是师生两颗心愉快地碰撞，进而实现感情的交流、融洽、升华，由知情到知理。班主任应以宽厚的师爱赢得学生的信赖，以深沉的师爱激起学生对生活的热爱，以高尚的师爱教学生怎样去爱。只有这样，师生的心才会贴近、融洽，沟通才能有好的效果。

2.2 平等、民主是有效沟通即“通情”的条件:班主任是班级学生的教育者、引导者、班级活动的决策者、指导者。班主任要想取得中职生的充分肯定、信任和依赖，走进他们真正的内心，必须建立一个平等、民主的“通情”条件。

3 针对性格问题的多样班主任与学生“通情”的方式多样

3.1 失落和自卑感强烈的“内向型”:具有失落和自卑感强烈的“内向型”学生，与他们沟通应采取平等对话方式，使他们感到教师平易近人、可亲可爱，使他们在“心求通而未得，口欲言而不解”之时能够豁然开朗。

3.2 偏执和叛逆心理严重的“巧言型”:具有偏执和叛逆心理严重的“巧言型”学生，思维敏捷，口语表达能力强。与他们沟通，应深入全面地了解他们的学习、生活状况，掌握事实根据，对其谈话内容要去伪存真，使其口服心服。

3.3 感恩和责任感不强:具有感恩和责任感不强的学生，缺乏自信。与他们沟通，应推心置腹，坦诚相见，提出明确要求，使他们切实感受到教师对自己的殷切希望。

3.4 惰性和厌学、法纪和是非观念淡漠:具有惰性和厌学、法纪和是非观念淡漠的学生，往往对班主任的沟通，存在诸多顾虑。与他们沟通不但要以情感人，更要以理服人。要用充分的理由证明自己的观点无懈可击，要以诚恳的态度使学生感到教师的真诚。

4 先“通情”后“讲法” 有利于师生关系的建立

爱是学生接受教育的前提。班主任对学生怀有真诚的感情，学生才会“亲其师，信其道”，自觉愉快地接受班主任的教诲。只有心心相印、情感交融的教育，才会引起学生感情上的共鸣。没有爱就没有教育，爱是教育事业的基础和开始，教育的成功来源于对学生的最大热情。学生非常需要班主任的爱，班主任只有情感投入，把爱的甘泉洒向他们的心田，使学生获得心理上的满足，从而使得学生对教师崇敬、信任和亲近，形成教育学生的感情基础，缩短师生的心理距离。

第2篇：绩效奖励办法范文

一、目标销售责任人：

（以下简称乙方）

责任公司：（以下简称甲方）

二、目标销售任务

经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的产品在销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下年度目标销售任务：

1、年度销售（以万元；

2、年度销售（以为主）目标任务：万元；

3、年度销售（以为主）挑战任务：万元。 （每月分解详见附表：销售计划书）

三、完成目标销售任务期限：

20xx年12月26日——20xx年12月25日

四、销售责任人的义务

1、责任人应在签订年度销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书（电子版），在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据；

2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的

各项文字资料：

（1）提交周、月度、季度、年度各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据；

（2）每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告；

（3）公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等；

（4）考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。

（5）每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等；

3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核；（细则按各级考核表规定执行）；

4、加强办事处内部管理，不断提高内部管理水平；

5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。

6、根据公司回款的相关规定，完成年度回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及年度奖励的权利；

五、目标责任人的权利

1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复；

六、考核办法：

1、完成基本任务年终奖励办法：

2、完成目标任务年终奖励办法：

3、没有完成基本任务年终处罚办法：

八、附则

本责任书一式三份，总经理一份、大区经理一份、年度销售目标责任人一份。 本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。

第3篇：绩效奖励办法范文

1.考核分在80分（含80分）以上为称职，60-80分为基本称职，60分（不含60分）以下为不称职。称职的全额发放考核奖金，基本称职的发放考核奖金的70%，并要进行组织谈话，不称职的取消考核奖金发放，并要进行诫勉谈话。

2.如在考核中对各社区（村）重点工作任务有3项（不含3项）以上未完成的，全体社区工作人员扣发考核奖金的20%，2-3项未完成的，全体社区工作人员扣发考核奖金的10%，如遇特殊情况造成重点项目未完成的，需作出说明，镇考核小组将酌情考虑。

3. 对全年考核称职的社区干部，以得分高低在所有正职中确定优秀2名，在所有副职中确定优秀1名，在所有委员、一般工作人员中确定优秀1名，增发年度优秀考核奖金。

4.考核结果作为镇党委对社区评先评优及社区干部聘用、奖惩等的重要依据。

5.考核奖发放标准。社区干部绩效考核奖金由县财政一年一核确定标准，根据全镇社区干部总数整体核拨。绩效考核设立年度优秀考核奖励金，按照总考核奖金10%提取，作为年度考核优秀社区干部的奖励金，其余90%作为每半年度社区干部基本考核奖金，年中、年底基本考核奖所占比例分别为40%和60%。每半年度基本考核奖金，以各社区实际在编人数，按照职务10%-15%的差距及考核结果予以核拨。各社区按照要求拟定分配方案，并报乡党委。

第4篇：绩效奖励办法范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。

二、考核原则

1、动态考核的原则；

2、公平公正的原则；

3、注重实效的原则。

三、考核领导小组

成立局机关绩效考核领导小组

组：

副组：

成员：局班子、各科室

领导小组下设办公室，担任办公室主任。

四、考核范围

全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。

五、考核办法

1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。

2、定期综合考核时间为年中和年末。

3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。

4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。

⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。

⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。

⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。

⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。

5、考核计分

个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。

个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2

六、考核结果的运用

1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。

2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。

3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。

第5篇：绩效奖励办法范文

一、完善管理制度，突出“制度管理之基”

学校逐步建立并健全了各项考评制度，比如《教师坐班制度》、《科任教师岗位责任制》、《班主任岗位责任制》、《政治和业务学习制度》、《教师禁语和寄语》、《课堂教学推门听课制度》、《教师听课评课制度》、《学生宿舍管理条例》、《德育工作管理人员职责》、《师德建设方案》、《优秀班主任、优秀教师评选制度》等。略举一例：《教师坐班制度》，我校要求教师每天上午7：10之前签到、下午2：40之前签到；除正常上好课外，各教师要到年级办公室坐班、备课、改作、学习；学校行政对教职工的劳动纪律实行严格的考核；每天有专人分上午、下午对教职工上班情况进行巡查和记载。

实施教师考评制度的有效性，还必须通过考核的奖励与适当处罚来实现。我们的奖惩机制，体现“能者多劳，多劳多得，优质多得，奖优，显劣”的原则。学校先后制定了多项奖励方案。如《龙溪中学绩效考核与绩效工资发放办法》、《龙溪中学毕业班教学奖励办法》、《龙溪中学毕业班教学奖励办法》等方案。对评选出的先进给予一定物质奖励和精神奖励。另一方面，对教育教学业绩差，学生、家长平均差的教师，视情给予个别谈话，帮助改进。如果考核结果不理想，多次谈话都无改进，学生考试成绩历次排在年级末位，学校诫勉谈话，进行转岗，提出“再充电”的要求。

二、营造管理氛围，突出 “管理文化”之魂

我校把“团结、敢拼、吃苦、巧教、善学”确定为龙中精神，提出“特别能吃苦，特别有作为”的口号、把“追求卓越”确定为校训，并使其深入人心，在教师中形成团结协作的良好氛围，使老师们感受到在这样一种氛围中工作，“虽然辛苦，但心情舒畅”，让每一名教师对学校抱有“归属感”。通过学习宣传使“校荣我荣，校耻我耻；我荣校荣，我耻校耻”成为全体龙中人的共识，让每一个龙中人都知道，学校是一个利益共同体，学校的发展离不开大家，个人的发展离不开集体。我校教师具有高度的集体荣誉感，凡是力所能及的事情，大家都会不遗余力地去做。

三、加强队伍建设，凝聚“管理团队”之力

1. 努力打造一支高效的行政团队

建立完善科学决策制度。一方面，学校健全完善了《行政办公会议事规则》，做到有法可依、有章可循；另一方面，班子成员既分工明确、各司其职，又相互支持、和谐协调。

认真贯彻执行民主集中制。我们始终坚持“决策要民主，指挥要统一”这一原则，学校行政会严格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的程序来推进决策的科学化、民主化。凡属学校重大事项，都要领导班子集体讨论决定，一旦形成共识必须全体共同执行。坚持每周一召开班子工作例会，研讨学校具体工作：一是细化一周的各项工作；二是在总目标确定的前提下对下阶段工作进行明确规划，使每个领导都心中有数；三是鼓励每个领导从各自的角度提出不同的观点。使学校各方面工作得以顺利开展并取得良好效果。

细化分解目标任务，深入工作底层。我校每一项工作的开展，主管领导必须得先有深层的思考和梳理，要有周详的方案，将目标任务分解和细化到了每个部门和管理人员头上，责任层层落实之后，并要求各部门领导必须亲临每项工作的第一线，真正理解和深入到工作的底层，领导不一定要亲自动手，但一定得对每项工作都做到了如指掌，要成为教师面前的业务能手。

2. 努力打造一支高效的班主任团队

精心选拔教育教学经验足，能力、责任心强的教师担任班主任。每学年初，严格执行全员培训、个人申报、学校考察程序进行选用班主任。这有利于学校秩序的稳定，保证班主任质量,有利于建设良好的班风、校风，为争创一流的教育教学质量提供保障。

第6篇：绩效奖励办法范文

职业技能竞赛是推动高职院校深化教学改革，提升人才培养质量的重要因素。江西省高职院校在历年的全国职业技能竞赛中取得了一些不错的成绩，但是跟职业教育发达的省份相比还存在不小的问题，尤其是在竞赛项目的管理模式方面还需要发挥创新性精神，进行不断的探索。该文主要通过找出江西省高职院校在技能竞赛项目管理模式方面存在的不足，并寻求相应的解决方式，从管理模式出发提出创新的意见建议。

1 江西省高职院校在技能竞赛项目管理模式方面存在的不足

1.1 竞赛管理有待提升

1.1.1 竞赛项目管理组织流程存在内耗

根据正常的项目立项程序，一般是先由学校教务处转发收到的上级竞赛通知给各二级分院教务科，然后由二级分院根据情况通知有相关竞赛项目的教师申报立项。这一程序本来是没有问题的，但是很多竞赛的通知发到学校的时候离竞赛举行时间只有一两个月。对于一些临时知道自己获得参赛资格的学校，备赛时间就不是很充足了。

1.1.2 管理技能不高

竞赛管理人员需要较高的管理水平。从组织申报到竞赛结束后的相关统计、奖励政策兑现的整个过程，竞赛管理人员需要进行筹划、沟通、组织、控制、协调和评价，以便确保项目的正常进行。而相关管理部门人员在实际的过程中大多都是根据自身的经验积累开展工作，在技能竞赛的管理过程中往往力不从心。管理中遇到的质量、进度监控等问题，在整个过程中没有得到很好的解决，相当一部分原因是竞赛管理人员管理技能欠缺。

1.2 大数据挖掘与运用不足

1.2.1 大数据管理的意识还很淡薄

江西许多高职院校的职业技能竞赛的项目管理没有重视大数据的作用。与经济发达地区的兄弟院校相比，大数据的应用还存在很多不足和问题，仅凭自己的一些经验和主观判断对竞赛立项工作进行管理。从纵向看，对于历年参赛项目的多寡、报名学生的数量、学生的能力及性格特点、培训过程中的问题总结、取得好成绩以及成绩不理想时的原因对比等数据没有做过认真的汇总和分析；从横向看，对于各个竞赛项目的参赛院校的备赛情况、学生选拔、指导教师构成、历年成绩等数据则完全没有进行挖掘和收集。

1.2.2 缺乏大数据运用管理方面的专职工作人员

大数据管理是当前比较先进和流行的一种管理模式，这类既精通大数据管理技术，又熟悉职业技能竞赛管理工作的工作人员非常稀缺。很多高职都是只有一名专职的竞赛管理人员，需要处理的事务非常多，很难有时间和精力做这种需要进行大量数据分析的工作。

1.3 绩效评价与结果优化不完善

1.3.1 过于看重结果而轻视了长期的培养过程

江西很多高职存在对于竞赛结果过度看重的情况，制定的一些竞赛管理制度以及考核制度中都把竞赛成绩要求列入了考核中，无形之中就疏忽了竞赛的（申报）立项、备赛、比赛成绩评价的过程的控制。常常会要求二级分院在省级乃至国家级的技能竞赛中取得既定的奖，这是一种非常不科学不客观的考核方式，这往往不利于正常发挥水平取得好成绩。

1.3.2 对竞赛重要性的认识过于片面

比赛的目的是通过竞赛提升教师的专业水平、提高学生的实践能力和学习热情。但抱着竞赛结果至上的观念，教师为名次而教、学生为名次而学，成绩成了唯一的评价指标。而通常比赛成绩不能代表学院的整体水平，参加比赛取得好名次的学生，都是个别集中训练的结果，不是根据教学大纲和人才培养方案培养出来的。

1.3.3 考评制度需要完善

江西省很多高职现有的竞赛管理办法着眼点主要放在对结果的奖惩上，对于教学资源的优化配置情况、各相关部门之间的工作配合情况、经费的充分有效利用情况基本没有涉及到。而这些其实往往对竞赛成绩有非常大的影响，竞赛从立项到最后的总结是一个系统工程。科学合理的对整个过程制定考评标准，把责任进行分担，服务进行优化，对于打造优秀的竞赛培养团队，促进职业技能竞赛和专业建设的良性发展具有非常重要的意义。

2 解决上述不足的创新性对策与实践

江西省高职院校在职业技能竞赛管理过程中，充分发挥竞赛管理部门的规范指导作用，建立完善的项目管理机制，以及优秀的管理团队，加强质量和进度控制，构建职业技能竞赛项目全过程管理机制，并建立基于大数据的项目管理模式，以保证职业技能竞赛项目的统一管理。

2.1 建立健全技能竞赛项目管理机制

（1）转变观念，强化技能竞赛意识。各高校高度重视技能竞赛工作，把技能竞赛工作作为工作考核评价的重要指标之一，为确保技能竞赛取得成效提供前提条件。

（2）要完善管理制度。应完善技能竞赛管理办法，应包含技能竞赛指导思想、类别与项目、竞赛申报（立项）、竞赛培训、经费安排、个人参赛与团队参赛认定准则、指导学生个人参赛与团队参赛认定准则、获奖等级认定、奖励办法、院技能竞赛节等内容。

（3）将职业技能竞赛与课程建设及教学改革相结合，把与竞赛技能相关的课程吸纳进各专业的人才培养方案，使课程与实际技能相结合， 从而通过竞赛推动课程内容、教?W模式、课程体系改革，进一步为竞赛提供更强劲有力的技术与理论基础，做到以赛促学、以赛促改的目的。

2.2 加强对技能竞赛项目大数据的挖掘和利用

可在竞赛项目组织中增设信息中心，用以信息收集、数据处理和分析管理，为技能竞赛数据管理、信息分析及其他业务提供技术支持。同时，按照校院二级管理的思路，确定竞赛项目组织部门负责竞赛基础数据的收集工作、学校技能竞赛管理机构负责数据汇总分析工作的模式。用数据为载体，竞赛项目组织部门按照要求及时准确地采集数据，学校领导层以完整数据作为依据进行竞赛项目的组织、成本、进度、质量等方面的决策。这里的完整数据包括竞赛项目组织部门采集的校内数据，还包括学校竞赛管理部门采集的外部数据，以保证数据完整性。

2.3 构建技能竞赛项目绩效评价机制

2.3.1 绩效评价的组织实施

江西省各高职院校对各二级分院的技能竞赛项目进行绩效评价考核，学校也要对教务处和分院职业技能竞赛管理工作进行评估考核。高职院校的教务处应在每年初部署项目绩效评价工作，规定绩效评价的时间安排、项目进度、评价标准及评价工作要求等，各二级分院按要求组织开展自我评价，在规定时间内提交自评报告，内容包括：项目时间、项目概况、组织实施情况、项目资金使用情况、项目管理情况、项目完成情况、存在问题及建议、评价结论等。

第7篇：绩效奖励办法范文

关键词：团队；奖励；权变理论

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-1894(2006)04-0062-04

近年来，越来越多的企业利用团队进行各种生产经营活动。财富500强企业中运用着各种不同类型的团队，这些团队对企业的发展发挥着巨大作用。团队在企业中的广泛应用，迫切需要一种与之相适应的奖励制度，以便更有效完成团队的任务。因此，如何利用奖励对团队成员进行激励就成为关注的话题。

一、团队和团队奖励

斯蒂芬・罗宾斯(1994)认为团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，并以是否存在成员之间积极的协同配合为标准将工作群体和工作团队区分开来。哈克・威廉姆斯(1996)从更为广义的范围对团队进行定义，将广义团队分为团队和工作队，通过对两者的比较分析提出了“团队――工作队连续流”理论，认为任何团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。两种定义本质上是一致的，只是从狭义和广义两个方面说明。为了方便研究，笔者更倾向于使用哈克・威廉姆斯的广义定义，因为现实中很难对“成员之间积极的协同配合”做出明确的界定。

团队的运用可以提高组织绩效，缩短产品生产的周期，降低成本，提高质量，加快技术创新速度以及更好地服务顾客。为了达到这些目的，需要对团队成员进行奖励以激发团队成员的积极性。为了更清楚地对团队奖励的设计进行分析，这里有必要对团队奖励进行几点界定，团队奖励是：（1）一次性付清的报酬，不会叠加到员工的基本工资中；（2）具有可变性，依绩效不同而不同；（3）可以是物质奖励也可以是非物质奖励。奖励的目的在于引起员工的特定行为。因此，团队奖励设计时需要对各种奖励方法可能引起的行为进行分析，以便选择合适的奖励方式对员工进行激励。

二、团队奖励设计时需分析的3个问题

1. 奖励的分配

奖励在团队员工之间分配，通常有3种方法：一是把奖励平均分配给团队各个成员；二是基于各个员工的贡献进行奖励；三是把奖励按照成员基本工资的比例进行分配（Batrrol & Hgmann,1992）。1992年DeMatte进行的一项调查表明，被试团队中的76％对奖励进行平均分配。然而，这项调查同样表明，当奖励基于团队成员的个人绩效进行发放时员工的满意度更高。因此，在对团队成员进行激励时，关注团队绩效还是关注个人绩效是必须考虑的问题之一。

2. 奖励的内容

奖励分为物质奖励和非物质奖励。物质奖励是指经济性报酬，包括奖金、利润分享、股票期权、员工持股等。非物质奖励是指非经济性奖励，包括表扬与肯定、职业发展、晋升的机会、职业灵活性等。Shew & Shneiner1996年对于一些公司奖励机制的调查发现，只有28%的公司对团队的奖励采用了物质奖励，应用更多的是非物质奖励，例如提供晋升的机会、更重要的工作和更多的责任。这些公司认为非物质奖励比物质奖励更容易操作，也更有效。

因此，物质奖励和非物质奖励更突出哪一个是需要考虑的另一个问题。

3. 奖励的对象

对团队进行奖励主要基于结果还是基于行为/能力，也是团队奖励设计时不容忽视的一个问题。对结果进行奖励，就是对团队工作任务完成结果进行衡量，依完成情况进行的奖励。对行为/能力进行奖励是对于员工有利于完成任务的行为/能力进行奖励。相对于对行为/能力的奖励来说，对结果的奖励简单易行，只要关注团队的最终绩效就可以了，但是有效实施这种奖励办法的前提是要建立公平有效的绩效衡量方法。对行为/能力进行奖励则比较复杂，必须明确哪些行为/能力是对完成任务是有益的，这是一项系统的复杂工程。但是，对行为/能力进行奖励可以提高员工的素质，提高员工的归属感和忠诚度。一项调查发现，同时对结果和行为/能力奖励，比单独使用其中的一种，产生更高的团队成员满意度（Thornburg，1992）。

综上所述，团队奖励设计的不同方案各有利弊，这项工作因此变得十分复杂。但这种复杂性并不是无法解决的。权变理论为研究组织内外环境适应性提供了一种方法。它从一个情境变化的角度来研究组织系统，例如薪酬系统，认为世界上不存在一种普遍适用的最佳薪酬体系，当外界环境改变，如战略和组织结构，薪酬体系也会随之发生变化。根据此理论，Heneman等提出，有效的薪酬制度必须与组织的商业战略、组织结构和组织文化相一致；Doran也根据企业工作文化的不同提出了4种薪酬体系。

因此，团队奖励设计也不能追求一种普遍适应的最佳奖励体系，而是要根据不同的情境，采取不同的奖励方式、奖励内容以及奖励对象。影响团队奖励设计的因素很多，我们不可能一一列出，下面运用权变理论仅就团队任务的关联度、任务的风险性和企业文化对团队奖励设计的影响进行分析。

三、影响团队奖励的因素

1. 团队任务的关联度

团队中的每个成员不仅需要做好本职工作，更要积极参与团队成员之间的合作。根据哈克・威廉姆斯对团队的定义，处于“团队――工作队连续流”不同位置的团队成员的工作相互依赖程度不同。处于“工作队”一端的团队，成员的工作相对独立，但他们的共同产品将对团队绩效做出贡献，属于联合式团队；处于中间位置的团队，一个成员工作的实现必须建立在另一个人工作实现的基础上，这种工作联系是单向的，属于程序式团队，如流水线生产；而靠近“团队”一端的团队，一个成员工作的实现是建立在其他成员工作实现的基础上，任何一方的工作不能实现，其他的工作都将无法进行，这种团队成员的工作是交互式的，各项工作之间相互影响，相互作用，研发新产品和管理项目咨询的团队属于这种类型。

团队成员的工作关联度对团队奖励设计有着很大的影响。H.Iton的研究表明，如果团队成员的工作依赖程度越高，互补性越强，需要的协作越紧密，那么需要来自其他成员更多的帮助，才能保证团队更好地完成任务。因此，团队成员的工作联系越紧密，就越需要对于团队整体绩效进行奖励，以便鼓励员工团队互助，从而出色地完成工作任务。

2. 团队任务的风险性

组织中不同的团队承担着不同的任务。有的团队针对常规的事务进行改进和提高，例如质量圈、客户服务团队等。这些团队的任务，受外界环境变化影响较小，风险比较低。团队员工可以通过自身的努力来影响绩效，任务完成状况直接依赖于团队成员的努力程度。在这种情况下，员工对绩效负有直接的责任，并且团队的绩效结果往往容易衡量。因此，对团队的奖励应该强调绩效结果。

有的团队任务却是高风险性的。如高新技术研发，他们的几年努力可能一举成功，也可能几年的心血付诸东流，因为高科技项目的成功与否受外界剧烈变化的技术环境影响很大。但是这种团队的努力并不是毫无益处，现在付出可能为组织将来的发展奠定了基础。对这种高风险的团队激励时，就不能仅仅对绩效结果进行奖励。委托理论认为，当一项任务的外界带来的不确定性非常高时，人若是认为自己的努力不能为自己带来更多的收益时，即人自身不能控制未来绩效结果时，就会放弃努力。在这种情况下，如果仅仅以结果对团队进行考核，就会出现“逆向选择”。在选择任务时，员工宁可选择那些低风险的任务，而不愿意挑战高难度但可为公司带来丰厚回报的项目。因此，当团队工作任务风险性比较大时，对成员进行激励更应该强调成员的工作行为或能力。

由以上可以得出，任务的风险性会影响到团队成员奖励是否要基于团队的绩效结果。当团队的任务风险较小时，应该强调对绩效结果进行奖励；反之，则应该强调对成员的行为或能力进行奖励。

3. 企业文化

团队奖励必须与企业文化相适应，这是由企业文化的特征所决定的：（1）企业文化的产生和存在是客观存在的，它的形成经历了较长的时间,且一旦形成,就会像人的个性一样具有很强的稳定性；（2）企业文化无孔不入，潜移默化着企业里的每位员工，影响着他们的价值观和行为方式。因此，一种与企业文化不适应的团队奖励很难被员工接受，并且很难推行下去。

企业文化可以分为集体文化和个体文化。集体主义主导思想的企业文化为集体文化，集体文化强调个体对群体的依赖和服从，并认为个体的人不能独立于集体的利益和行为之外。以个体主义思想为主导的企业文化为个体文化，个体文化突出个体的作用，强调个体的责任、个体业绩和个体奖励。

日本企业的文化是集体文化的代表，以“和谐、安定”为首,强调团队服从集体。集体决策、集体行动、集体负责形成了日本团队管理模式。在这种团队管理模式中，责任和权限的范围不明确，成员个人绩效往往很难分辨出来，因此日本企业往往对整个团队进行奖励。同时，在集体主义思想浓厚的日本企业里，员工被当成企业这个大家庭的一分子，注重培养员工的归属感，以维系员工终身为企业服务。因此，使用物质奖励同时，更多地使用非物质激励，企业往往通过公开表扬、内部晋升的手段进行奖励。

与之相反，美国企业的文化则更强调个体文化。美国团队战略与这种文化是紧密相连的。他们的团队并不要求个人无条件地融入到团队中，也不要求成员无条件地放弃个人利益去服从集体利益。这种团体强调的仍然是个人作用，只不过是通过协调合作的方式来获得个人的利益、体现自身的价值。团队奖励上也突出个人的独特性和差别性，依成员个人绩效不同进行奖励。其次，美国企业的文化强调个人价值，认为金钱最能反映一个人的价值，自然他们对团队的奖励常常使用物质奖励，较少使用非物质激励。

企业文化对团队奖励的影响通过日本和美国的团队奖励比较可见一斑，对于具有不同企业文化的企业进行团队奖励设计时具有很大的启示。在提倡集体文化的企业里，更适合利用非物质奖励和基于团队绩效的奖励；而提倡个人价值的企业里，物质奖励和基于个人绩效的奖励更有效。

（作者单位：复旦大学）

参考文献：

第8篇：绩效奖励办法范文

一、事业单位绩效考核中存在的问题

随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：

1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。

2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。

3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。

二、事业单位绩效考核的改进措施

1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。

2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。

3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。

三、结语

第9篇：绩效奖励办法范文

一、考核范围

本办法适用于局机关、公证处及各司法所全体工作人员。

二、考核内容及计分

年度考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。实行本职工作（含重点工作）、自身建设、民主评议加创新性工作的“3+Χ”工作目标考核体系。并按照市委、市政府目标管理绩效考核的意见进行考核打分。

三、工作目标

局机关各科室及公证处、司法所共同工作目标：完成市局及市委、市政府下达的目标考核任务；完成工作经验及调研文章2篇以上，上报信息10条以上。

四、奖励办法

（1）市局考核情况：承担市局考核任务的科室，在市五市年终考核中争得第一名的发给奖金1200元（所得名次以市司法局证明信为准）。未承担市局考核任务的办公室、政工科参照其它科室所得奖金的平均数发给奖金。

（2）表彰奖励：本职工作为司法局争得集体荣誉，受到国家级表彰奖励，加20分；受到省级表彰奖励加15分；受到市级表彰奖励加10分；受到市级（市委、市政府）表彰奖励加5分，所奖励分数延伸到该科室所有人员，并分别给相关科室颁发奖金800元、600元、400元、200元。

（3）工作经验推广：重大典型或重要工作经验（1000字以上）在全国、全省、推广的每项加15分、10分、5分，并分别奖励人民币600元、400元、200元，此项推广以党委政府或业务部门文件为准(包含各级以简报形式转发推广)。

（4）因工作成绩突出，上级在我市召开经验推广现场会，给相关业务科室加5分，所奖分数延伸到科室所有人员，并为该科室每人颁发奖金200元。

（5）信息调研宣传工作：信息调研文章（500字以上）被国家级、省级、市级、市级采用，分别奖励撰稿人人民币300元、200元、100元、50元，并在年终考核时分别加8分、6分、4分、2分（被各级党委、政府及省级以上业务部门信息、简报采用的不受字数限制；相关刊物采用的其加分及奖金相应减半）。

（6）招商引资：每引进内资1000万元或外资50万美元，奖励引资人人民币3000元，年终考核时加10分。市委、市政府颁发的招商引资奖金也一并奖励给相关招商引资人员。

（7）个人参加本职工作以外的社会活动为司法局争得荣誉，并获得国家级、省级、市级、市级奖励的（包括集体奖励和个人奖励），年终考核分别加8分、6分、4分、2分，并分别奖励300元、200元、100元、50元（经局党组研究决定上报的个人荣誉，不纳入年度考核加分）。

（8）分管领导本职工作、自身建设、创新性工作得分取所分管科室所有人员的平均分，再加上个人民主评议得分为个人年度考核得分。不承担市局考核任务的办公室、政工科取参加考核各科室的本职工作平均分，作为年度本职工作得分。

五、处罚措施

（一）在年终考核民主评议中排名后5位的人员不能评定为优秀等次。

（二）在市局年度考核没有进入五市前两名的科室，扣10分，所扣分数延伸到该科室所有人员。

（三）对严重违犯机关管理有关规定者的处理：第一次由局分管领导谈话并扣5分；第二次责令写出检查并扣10分；第三次扣发一个季度特贴或奖金并扣15分；第四次局党组将建议组织人事部门调离本局并扣20分。

（四）对考核不称职人员按市委、市政府目标管理绩效考核的意见进行处理。

（五）上报信息、工作经验、调研文章总数未达到12篇的科室，取消获得综合性荣誉及科室集体奖金的资格。

六、考核程序及方法

（一）考核程序

1、被考核人个人进行总结、述职。

2、对被考核人进行民主评议。

3、局考核委员会根据被考核人的考核总分数，按规定的比例提出年度考核意见。

（二）考核方法

按本职工作、自身建设、重点工作、民主评议实行百分量化考核，再加创新性工作奖励加分。根据考核分数确定优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。优秀等次人员按照规定报请市委、市政府表彰奖励。