股权激励税务筹划精选(九篇)

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第1篇：股权激励税务筹划范文

关键词：股权激励；绩效考核；内部控制

企业的发展离不开管理水平的不断提升和高级员工的忠诚度，因此自从企业的所有权和经营管理权出现分离以来，企业的股东如何采用有效措施激励管理层提升工作效率、保障股东权益和留住优质员工、提升优质员工的忠诚度便成为企业重点关注的内容。传统的高薪激励的措施虽然在一定程度上可以吸引管理层通过不断努力提升管理水平，改善企业经营管理条件，但是由于管理层和股东的目标存在不一致，使得管理层必然无法全身心的为企业的经营管理服务。同时，高薪激励虽然可以招聘到更加优秀的员工，但是也无法在工作期内持续做到激励并留住优质员工的目的。在这种情况下，股权激励便应运而生。股权激励实质上是通过将企业的部分股权授予管理层或优秀员工等，使得企业的管理层和优秀员工成为企业的股东，企业生产经营水平的高低将直接影响到企业的股价，因此会直接影响到被授予股权的管理层或优秀员工获得的报酬。这种更加直接的激励方式可以在很大程度上提升管理层和优秀员工的工作积极性，促进企业不断发展。但是，虽然股权激励有这些优势，但是在当前其在我国很多企业内实行时仍然存在一定的问题，因此有必要对股权激励在我国应用的现状进行了解，并对其存在的问题进行深入探究。

一、新时期股权激励在我国应用的现状

（一）股权激励的目标设定使得企业可能面临更高的经营风险

股权激励通过股价将管理层和股东的利益进行有效统一，这在很大程度上提升了企业管理层的工作努力度，有利于维护股东的权益。但是当前，由于股权激励一般都采用目标确定式激励，即为管理层设置某些经营管理目标或企业受益目标等，当管理层经过规定期间的工作后达到目标时，管理层可以获得相应的股权。这种方式虽然使得管理层和股东的利益进行统一，但是股权激励的目标设定却使得企业可能面临更高的经营风险。首先，企业的管理层可能为了达到股权激励设置的目标，而采取激进的生产经营策略。由于股权激励的目标设置时，一般都具有一定的达成难度，因此需要管理层花费较大的劳动成本，在这种情况下，如果企业内部监管水平不高，股东无法对管理层的工作状况进行有效监督，则管理层可能会采用激进的方式进行企业生产经营管理，这样会给企业带来较大的风险，不利于企业长期发展。其次，当前由于我国股票市场发展还不够健全，企业的管理层可以通过隐性操作的方式对企业的利润和股价进行操控，这使管理层具有较大可能产生道德风险，会使得企业的股价可能存在人为拉高的因素，影响正常的生产经营，当管理层操控利润的事情败露，也会使企业的声誉受到严重损害，不利于企业长久发展。例如，某大型民营企业主要从事农产品初步加工，该民营企业已经在2012年成功上市。该企业于2012-2014年期间聘请专业的高级管理人员从事企业管理，并制定了股权激励计划对该高级管理人员进行激励。但是由于股权激励计划的目标设定完善程度较低，且该企业对于管理人员绩效考核指标设定完备性不足，使得该高管出现了较高的道德风险，通过对财务报表数据进行粉饰，使得其最终实现了股权激励，但是实质上并没有完成企业发展的目标。

（二）股权激励可能会使得企业内部工资薪金出现极大差距

股权激励一般针对高级管理层及优秀员工进行，这意味着企业内部可以获得股权激励的员工所占比例一般较低，企业的大部分员工仍然采用传统的绩效考核和激励方式。这使得股权激励会出现企业内部工资薪金出现较大差距，挫伤一般员工的工作积极性，也不利于企业的长期稳定发展。首先，股权激励由于其和企业的股票价格直接相关，且当前我国大多进行股权激励的企业在进行股权激励时，最终给予高级管理层及优秀员工的股权激励额度较高，管理层或优秀员工可以获得极高的报酬。这直接拉开了其与普通员工的工资差距。其次，工资薪金差距的加大容易造成一般员工的工作积极性受到严重挫伤。一般员工的工资收入变动幅度较小，且因为绩效考核而可以获得的额外奖金增长速度较慢，难以通过简单的加大工作量等方式获得高收入，这使得一般员工会认为工资薪金与劳动力的匹配程度较低，也会激化企业内部管理层与员工之间的矛盾，不利于企业的内部稳定和发展。除此之外，股权激励的方式实质上是将企业内部全体员工的工作努力结果集中给予某一小部分人，这也使得收入分配方面公平性欠缺。

（三）股权激励的企业税务和会计处理可能存在问题

由于股权激励的形式有异于企业其他普通的职工应付薪酬，因此其在税务和会计处理方面存在一定难度，这使得部分企业在实行股权激励之后，出现会计处理不符合规范及因股权激励设置未进行事前筹划而出现需要缴纳高额税收的问题。首先，对于股权激励的会计处理需要用公允价值而非账目价值进行会计计量。但是由于股权激励实行时，股票价格还未确定，因此需要进行事前预测，预测的准确性将会直接影响到当期的会计处理和后期的会计调整。由于预测过程中会对众多指标进行选择，企业具有较高的自由裁量权和主观判断能力，这使得企业可能通过预测的指标选择而进行利润的操纵。其次，由于股权激励在我国个人所得税中进行了详细规定，但是当前我国对于股权激励的个人收入纳税时间和应税所得部分具有一定的筹划空间。企业如果在制定股权激励计划之前未考虑税收方面的因素，可能会使得管理层或优秀员工需要缴纳较高的税收，使得激励效果大打折扣。

二、新时期完善股权激励计划的举措

（一）完善股权激励的目标设定，降低管理层隐性操作的可能性

股权激励作为新型员工绩效考核和激励的方法，对于提升管理层的工作积极性、促进企业发展都具有重要意义。因此，针对当前我国部分企业在进行股权激励的目标设定不完善，使得管理层为了获得股权激励，而进行隐性操作等使得企业产生较大生产经营风险的现象，企业需要完善股权激励的目标设定，不断降低管理层隐性操作的可能性。首先，在制定股权激励目标时，需要符合企业的发展需要，不可过于激进。当股权激励目标过于激进时，管理层为此可能有两种反应模式，一种是认为一定达不到股权激励的目标，管理层直接放弃该股权激励计划，不再改进企业的生产经营和内部管理控制，使得股权激励失效；另一种则是企业管理层通过隐性操作财务报表、粉饰数据、操控股价等方式实现股权激励目标，这使得企业虽然在表面上实现了股权激励目标，但是在本质上反而给企业的正常发展带来了不利影响。因此，在设定目标时需要审时度势，合理考虑企业的发展状况及目标，确立有效的股权激励目标，既不可以目标较低，也不可以设置过高。其次，需要加强企业内部监督管理制度的建设，尤其是对管理层工作的监督管理制度建设。管理层本质上是对股东负责，股东有权利对其生产经营手段进行监督和管理，但是由于股东无法实时监督管理，因此有必要通过制度对管理层进行监督。这样可以在很大程度上屏蔽管理层为了获得股权激励，达到设置目标而出现的隐性操作问题，在很大程度上降低了企业的经营风险和财务风险，促进企业稳定发展。

（二）股权激励与普通绩效考核方式相结合，保障一般员工的基本权益

一般员工作为企业发展的基础劳动力，在创造企业价值的过程中贡献出极大的力量。因此，如果一般员工受到了不公正待遇，该企业的发展就必然会面临困境。在这种情况下，想要改变因股权激励造成的企业内部员工工资差距过大的现状，需要将股权激励与普通绩效考核方式相结合，保障一般员工的基本权益，提升一般员工的绩效考核制度的透明度，提升一般员工的工作积极性。首先，对于普通员工的绩效考核和激励也可以采用股权激励的方式进行。当前已经有部分公司开始实行对普通员工采用股权激励与普通绩效激励相结合的激励方式。通过授予普通员工少量的股票期权，极大的提升了普通员工的工作积极性，这也可以很大程度上减少因考核体制不同而造成的管理层员工与普通员工的工资收入差距较大的问题。其次，需要提升一般员工的绩效考核制度的透明度。企业通过绩效考核制度对员工的工作量、贡献度等进行评价，绩效考核制度的完善性和透明度水平都会直接影响到员工的工作内容和工作手段等。除此之外，对于管理层也不应当授予过高的股权激励或工资薪金，这不利于按劳分配的指导方法的贯彻和落实。

（三）完善企业进行股权激励的事前税收筹划和事后会计处理

企业进行股权激励不但需要考虑企业绩效考核和激励制度对其的需求，还需要考虑企业内部其他制度对其的要求。因此，企业在制定股权激励计划时需要完善企业进行股权激励的事前税收筹划和事后会计处理。首先，企业需要在制定股票激励计划之前进行税收筹划安排，对于可能面对的税收风险进行分析和判定。企业的财务税务人员需要及时掌握最新的税收政策，通过对税收政策的准确把握降低企业的涉税风险，同时降低接受股权激励人的应纳个人所得税额。其次，在会计处理方面，企业需要严格执行财政部出台的会计准则，对于新型股权激励模式造成的会计处理存在一定难度可以咨询专业的会计师事务所或者财政部主管机构等，力保会计信息处理的真实有效。除此之外，企业对股权激励计划的制定和实施时需要及时掌握最新的信息和政策要求，通过合理的指标预测提升税务、会计的处理水平。

三、结语

新时期企业更加重视内部管理和控制，很多企业通过股权激励的方式进行管理层和优秀员工的激励。但是当前，我国部分企业在进行股权激励时仍然存在一定的问题，使得企业面临较高的经营风险、不利于普通员工的发展和财会处理。因此，当前企业需要加强对股权激励计划的研究和了解，规避风险，促进企业长期稳定发展，实现二次腾飞。

参考文献：

[1]张燕红.高管薪酬激励对企业绩效的影响[J].经济问题，2016（06）.

[2]吉佳.选择实施股权激励的动因分析――以万科限制性股票期权为例[J].财经界（学术版），2016（09）.

[3]刘广生，马悦.中国上市公司实施股权激励的效果[J].中国软科学，2013（07）.

第2篇：股权激励税务筹划范文

【关键词】高新技术企业 所得税 筹划

一、在纳税筹划中利用收入费用筹划节税

首先，缩小应税收入。对销货退回及折让，应及时取得有关凭证并作冲减销售收入的账务处理，以免虚增收入；年度计算收入总额时，对预收货款、应付账款等项目也应予以减除，防止错记为收入。其次，增加免税收入，降低应纳税所得额。税法规定，国债利息收入、符合条件的居民企业之间的股息、红利收入免征企业所得税，企业的多余周转资金在选择对外投资方式时，可以考虑选择国债或符合条件的股票、债券直接投资。再次，延缓收入确认时间。我国税法规定，直接收款销售以收到货款或取得索款凭证当天确认收入；采用托收承付或委托银行收款方式销售货物，在办妥托收手续时确认收入；采用赊销和分期收款销货方式均以合同约定的收款日期为企业收入确认时间；而预收款销售商品，发出商品时确认收入。这样，通过销售方式的选择，控制收入确认时间来加以筹划，可以合理归属所得年度，达到获得延缓纳税的税收利益。

按照企业所得税法，企业发生的业务招待费、广告费和业务宣传费都是以营业收入作为基础计算扣除限额的。如果将企业的销售部门设立成一个独立核算的销售公司，将企业的产品销售给销售公司，再由销售公司对外销售，就增加了一次营业收入。在整个企业的利润总额未改变的前提下，费用限额扣除的标准可获得提高。特别地，对于从事软件开发、集成电路制造及其他业务的高新技术企业、互联网站、从事高新技术创业投资的风险投资企业，自登记成立之日起5个纳税年度内，经主管税务机关审核，广告支出可据实扣除，这对于新成立高新技术企业来说又增加了所得税纳税筹划的契机。

税法规定，企业实际发生的合理的工资薪金，准予扣除。企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额14%的部分，准予扣除。企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除，超过部分准予在以后纳税年度扣除。企业从节税角度，可适当提高职工工资标准，超支福利以工资形式发放。高新技术企业最具创造价值的是研发人员，由于研发人员的需求个性化、多元化，所以对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式，根据不同层次员工的不同需求确定不同的薪酬体系。核心层研发人员的精力主要在于为企业赢得竞争优势，对这类人员的薪酬激励应以股权激励为主，兼任企业董事或监事职务的内部职工，可将其报酬计入工资薪金。持有本企业股票的内部职工，可将其应获股利改为以绩效工资或年终奖金形式予以发放。

二、在纳税筹划中规划筹资方式节税

从税务筹划的角度看，企业筹资方式主要分为债务性筹资和权益性筹资。金融机构贷款、债券等债务资本筹资方式主要是通过扩大借入资金，增加利息，以财务费用在税前进行冲抵，从而减少企业税负。特别是税前还贷政策，其本质就是用财政的钱还贷款，企业的实际税负更是大大降低，但负债筹资在减税的同时也给企业带来巨大的财务风险。权益资本筹资主要是指发行股票和自我积累。发行股票财务风险较小，不用负担固定的利息，但发行股票的筹资费用较高，发行费用可以在企业所得税税前扣除，资金占用费即普通股股利必须在所得税税后分配，企业的税负压力大，通过股票筹资获得的节税收益非常有限。自我积累的资金主要是税后利润，不存在利息抵扣的问题，无法享受税收优惠。企业自我积累资金速度慢，资金的使用者和所有者是同一个主体，无法分摊和转嫁税负，很难进行税务筹划，企业要负担全部的税负。并存在重复征税，已经征税的利润再次进行投资获利后，仍然需要缴纳税额，税赋压力最大，很难进行税务筹划。

高新技术企业在进行筹资的纳税筹划时，应充分考虑自身资本结构的特点，注意资本结构的变化带来的收益和风险及企业的风险承受能力，切忌盲目追求税赋最轻而应以企业价值最大化为目标，在平衡风险收益的基础上尽可能节税。

三、在纳税筹划中利用税收优惠条款节税

税法规定，对国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税；对创业投资企业采取股权投资方式投资于未上市的中小高新技术企业2年以上的，可按其投资额的70%在股权持有满2年的当年抵扣该创业投资企业的应纳税所得额；当年不足抵扣的，可以在以后纳税年度结转抵扣。这些规定都说明了国家的产业政策是扶植高新技术企业的发展，企业在进行纳税筹划时就要结合自身条件对这些规定加以充分利用，这不仅有利于减少企业的税收负担，还有利于我国科技水平和科技创新发展能力的提高。

第3篇：股权激励税务筹划范文

关键词:酬激励制度;股票期权激励;个人所得税;纳税筹划

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)05-0161-04

1 股票期权激励的现状分析

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化,是一门值得探讨的艺术。Jeffrey提出股票期权有两个角色,激励和保护。

1.1 薪酬激励制度的现状分析

我国的薪酬激励制度现状:第一、薪酬构成零散及基础混乱。企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异得不到合理的体现,员工不清楚自己的工资与他人的差异是什么原因造成,也不清楚如何通过自己的努力才能增加薪酬收入,让员工失去了工作的积极性和动力(姜华,2004)。第二、平均主义严重。平均主义在我国企业中仍是一个比较突出的现象,按劳分配原则尚未真正地贯彻,阻碍了现代企业制度的建立和完善。第三、激励手段单一效果不明显。这种日积月累式的加薪会渐渐被员工们视为理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。可以看出,我国薪酬激励制度需要改变,如何建立合理的薪酬激励方式对企业和个人都尤为重要。但需要根据企业的实际情况,制定合理的方案。

1.2 股票期权激励的现状分析

我国股票期权激励的发展现状:第一、长期以来仅为少数企业所实践,发展缓慢。近年来国家出台法律政策、指导意见和趋势来看,股票期权激励已经开始推广,也是公司制度的发展趋势和必由之路。第二、激励制度的设计总体不规范。首先,股票期权在国外的发展趋势是向越来越多的普通员工授予,而我国目前还只局限于高层管理人员。其次,国外对于授予人到期可以行权也可以不执行,而中国实质不是选择权,而是购买权。第三、法律法规不配套。我国在股票期权激励方面的法律处于缺位状况,给股票期权激励制度的发展造成很大障碍。

股票期权的出现,为我国企业收入分配制度改革带来了新的机遇和希望,国内大量先行者的实践都为建立和健全具有中国特色的经营者股票期权激励机制提供了宝贵的经验。相信随着我国政策、法规逐渐完善的条件下,经营者股票期权激励制度必将在我国显现更广阔的应用前景。

2 股票期权激励的理论基础

股票期权激励的理论基础主要有委托理论、人力资本理论、法人治理结构理论及剩余索取权理论,这些理论为股权激励奠定了深厚的理论基础。

2.1 委托理论

现代企业委托关系的形成,归根结底是由于企业两权分离的结果。一方面,委托人和人所追求的目标函数不一致(股东追求企业价值最大化即股东价值最大化,而经理人则最求自身利益最大化)。另一方面,股东与经营者之间存在信息不对称。通过实施经营者股权激励,使得企业业绩直接关系经营者自身利益,则会促使经营者全力以赴去提高公司长期竞争力和盈利能力,追求公司经济效益的长期最大化。

2.2 人力资本理论

我国一直坚持按劳分配原则,劳动者劳动只能得到相当于劳动价值的报酬,而没有理由得到超出范围的其他报酬和激励。现代企业一方面两权分离,另一方面是经营管理的专业化。股票期权激励通过股票使人力资本所有者享有剩余索取权,在某种程度上避免了公司的人才流失,还为公司吸引更多的优秀人才。

2.3 法人治理结构理论

现代公司制度的产生导致了公司两权分离的结果。两权分离的最大矛盾就是所有者与经营管理者的利益目标的不统一。股票期权激励成了有效平衡股东利益和管理者利益的机制,是衡量法人治理结构是否完善的标准之一(徐磊,2007)。股票期权激励的实施提高了经理层的道德标准,同时也提高了生产率。

2.4 剩余索取权理论

企业控制权与剩余索取权应尽可能匹配,权利与风险应尽可能对应,剩余索取权应分配给拥有企业控制权的人。股票期权激励种将这两种相对应的机制,使对人的监控成本降低,并诱导人的最大努力。它的作用在于确立了经营者与股东之间的剩余分享机制,从而使监督约束成本、道德风险降至最低。

以上四种理论,从不同的角度剖析了股票期权激励产生的理论根源,性质上来讲,这四种理论是互为补充;从现实意义上讲,这些理论也是指导如何制定股权激励方案的理论基础和检验的标准。

3 股票期权是税负最优的薪酬激励方式

3.1 薪酬激励纳税筹划的意义

知识经济时代,企业地提高经济效益同时,也制定了员工薪酬激励体系来达到目标。但很多大公司在设计员工薪酬激励体系时,往往忽视了纳税问题。结果,公司往往花了很多钱,因需要交纳高额的个税,却并没有达到预期的激励作用。因此,企业制定薪酬激励方案时,必须要注意税收问题,即薪酬激励也要注重纳税筹划。把薪酬激励与纳税筹划相结合才能实现薪酬效能最大化,起到激励员工的目的。

3.2 几种薪酬方式比较

例:张某为一有限公司的经理,也是公司的股东、业务骨干。该公司计划给予张某全年50万元的报酬(假设当地个人所得税免征点为2000元,可在企业所得税税前扣除,企业所得税税率为25%)(龚厚平,2006)。但这50万收入应该怎样发放呢?这里有四个方案供该公司参考。

第一个方案:奖金形式发放。发放方法是平时发月工资2000元,年终再向其发放人民币476000元。

由于476000元已超过计税工资,该公司要调增所得额,交纳企业所得税。公司应缴纳企业所得119000元(476000×25%),张某应缴纳个人所得税198825元(2000+476000-1200)×45%-15375,发放这50万元的工资和奖金后,企业和个人应纳税额合计为317825元。

第二个方案:年薪制,年薪50万元(无其他福利)。

公司应缴纳企业所得税为119000元(476000×25%),根据年薪制的有关规定,经营者全年应纳的个人所得税为102300元(500000÷12-2000)×30%-3375×12。发放这50万元的工资和奖金后,企业和个人应纳税额合计为221300元。

第三个方案:股息、红利分配。

股息红利属税后分配,476000元属税后利润分配,企业对税后的476000元承担的企业所得税与税前调整所交纳的企业所得税不同,首先要倒算出这476000元的税前所得额。税前所得额634666.67元476000÷(1-25%)。公司应缴纳企业所得税158666.67元(634666.67×25%);张某应缴纳个人所得税95200元(476000×20%);发放50万元的工资和奖金后,企业和个人应纳税额合计253866.67元。

第四个方案:每月支付张某工资2000元,年终让其以0.48元每股的价格获得股票5万元股,当时股票市价为10元每股,5年后,预计股票市场价为40元每股,且以后年度股票市价将逐年减少,经营者将在股票市价为40元每股时转让股票。当时的平均利润为8%(不负担其他福利,经营者持股期间不能分利润)。

根据股票的有关税收规定,经营者应纳的个人所得税为:股票价差476000元(10-0.48)×5000;个人所得税102500元476000÷12×25%-1375×12。与此同时,取得股票期权的税前利润为1361200元[40×50000×0.6806(折现系数)-24000(购买成本)+24000(工资收入)]。

3.3 寻找最优薪酬激励方式―股票期权激励

如果对上述四种激励方式的企业和经营者应纳的所得税及经营者税后净所得作一个比较,我们可以发现,上述四种激励方式中以奖励股票期权即第四种方式为最优。当然,这四种方式的风险是不同的。

各种实践表明,股票期权为目前最有效的激励方式,在此基础上对股票期权激励进行纳税筹划。当然,各个企业要按照企业的实际状况而定。

4 股票期权激励的个人所得税筹划

4.1 股票期权激励的筹划思路

为了更好地分析股票期权激励筹划,我们先需要明确以下概念:授予日,也称授权日,是指公司授予员工上述权利的日期;行权日,也称执行日,也称购买日,是指员工根据股票期权计划选择购买股票的过程,股票期权激励的纳税筹划主要体现为接受股票期权者个人所得税的纳税筹划。

我们可从以下筹划思路着手:

第一、行权时机的选择。其政策依据:《财政部国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》(财税[2005]35号)规定,员工行权时,其从企业取得股票的实际购买价(授予价)低于购买日公平市场价(股票当日的收盘价)的差额,是因员工在企业的表现和业绩情况而取得的与任职、受雇有关的所得,应按“工资、薪金所得”适用的规定计算缴纳个人所得税。对因特殊情况,员工在行权日之前将股票期权转让的,以股票期权的转让净收入,作为工资薪金所得征收个人所得税。股票期权所得个人所得税计算公式:股票期权形式的工资薪金应纳税所得额=(行权股票的每股市场价-员工取得该股票期权支付的每股施权价)×股票数量。对该股票期权形式的工资薪金所得可区别于所在月份的其他工资薪金所得,单独按下列计算公式计算当月应纳税款:应纳税额=(股票期权形式的工资薪金应纳税所得额÷规定月份数×适用税率-速算扣除数)×规定月份数。规定月份数,是指员工取得来源于我国境内的股票期权形式工资薪金所得的境内工作期间月份数,长于12个月的,按12个月计算;适用税率和速算扣除数,以本纳税年度内取得的股票期权形式的工资薪金应纳税所得额除以规定月份数后的商数,对照个人所得税税率表确定。员工将行权后的境内上市公司股票再行转让的所得,根据现行税法规定暂不征收个人所得税;将行权后的境外上市公司股票再行转让所得,则按税法规定缴纳。工资薪金是九级累计税率,可将行权日分开或不同行权时点所选择不同的价格,应纳的个人所得税不同,税后的净收益也就不同,达到节税的目的。

第二、股票期权或发放全年一次性奖金的选择。其政策依据:《关于个人股票期权所得缴纳个人所得税有关问题的补充通知》(国税函[2006]902号)规定,凡取得股票期权的员工在行权日不实际买卖股票,而按行权日股票期权所指定股票的市场价与施权价之间的差额,直接从授权企业取得价差收益的,该项价差收益应作为员工取得的股票期权形式的工资薪金所得,按财税[2005]35号文件有关规定计算缴纳个人所得税。员工在一个纳税年度中多次取得股票期权形式工资薪金所得的,其在该纳税年度内首次取得股票期权形式的工资薪金所得应按财税[2005]35号文件第四条第(一)项规定的公式计算应纳税款;本年度内以后每次取得股票期权形式的工资薪金所得,应纳税款按以下计算公式:应纳税额=(本纳税年度内取得的股票期权形式工资薪金所得累计应纳税所得额÷规定月份数×适用税率-速算扣除数)×规定月份数-本纳税年度内股票期权形式的工资薪金所得累计已纳税款。本纳税年度内取得的股票期权形式工资薪金所得累计应纳税所得额,包括本次及本次以前各次取得的股票期权形式工资薪金所得应纳税所得额;本纳税年度内股票期权形式的工资薪金所得累计已纳税款,不含本次股票期权形式的工资薪金所得应纳税款。《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》(国税发[2005]9号)规定,纳税人取得全年一次性奖金,可先将其当月内取得的全年一次性奖金,除以12个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数。如果当月工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额,计算公式为:应纳税额=当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数;如果当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额,适用公式为:应纳税额=(雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率-速算扣除数。在一个纳税年度内,对每一个纳税人,该计税办法只允许采用一次。

股票期权激励与实行一次性奖金的个人所得税计算公式不同,应纳税额不同。另外,全年一次性奖金计税办法在一个纳税年度内只能采用一次,而股票期权形式工资薪金多次取得可以累计计算,这样的话,股票期权形式工资薪金更加灵活,而且可以节税。

4.2 股票期权筹划方法

4.2.1 行权时机的选择

例:某境内上市公司于2007年1月1日授予某高管人员100000股股票期权,行权期限2年,授予价为1元每股。高管人员的几种行权方式:

(1)股票价格连续上涨,达到一定值,行权后即转让。2008年12月31日,公司股票价格上涨为7元每股,该高管人员行权就转让,获利600000元。

(2)股票价格连续上涨,提前行权,达到一定值再转让。2007年12月31日,公司股票价格上涨到3.4元每股,该高管人员行权,行权后不马上转让。2008年12月31日,股价上涨为7元每股,此时高管人员将股票卖出,获利600000元。

(3)股票价格连续下跌,股价达到一定值,行权后即转让。2007年12月31日,公司股票价格上涨到3.4元每股,此后股价开始下跌,2008年12月31日,公司股票价格降到2.2元每股,此时高管人员将股票卖出,获利120000元。

(4)股票价格连续下跌,提前行权,达到一定值再转让。2007年12月31日,公司股票价格上涨到3.4元每股,该高管人员行权,行权后不马上转让。行权后股价开始下跌,2008年12月31日,公司股票价格降到2.2元每股,该高管人员将上述股票卖出,获利120000元。

(5)股票价格连续下跌时,提前行权,行权后即转让。2007年12月31日,公司股票价格上涨到3.4元每股,该高管人员行权后立即转让,获利240000元。

下面对每种方案的税后收益进行计算分析:

第(1)种方案,应纳税所得额为600000元[100000×(7-1)]。应纳个人所得税为139500元[(600000÷12×30%-3375)×12]。转让股票时,免交个人所得税。税后收益为460500元(600000-139500)。

第(2)种方案,计算出该高管人员应缴纳的个人所得税应该为43500元{[100000×(3.4-1)÷12×0.2-375]×12},转让股票应纳税所得额360000元[100000×(7-3.4)],对境内上市公司股票转让所得暂不征收个人所得税。故税后收益为556500元(600000-43500)。

第(3)方案,应缴纳的个人所得税为19500元{[100000×(2.2-1)÷12×20%-375]×12}。转让时,免交个人所得税。税后收益为100500元(120000-19500)。

第(4)种方案,应纳税所得额240000元[100000×(3.4-1)],应纳个人所得税数额与情形(2)相同,为43500元。转让时,转让股票应纳税所得额为120000元[=100000×(2.2-3.4)]。税后收益为76500元(120000-43500)。

第(5)种方案,应纳税所得额240000元[100000×(3.4-1)],应纳个人所得税为43500元,无股票转让所得。税后收益为196500元(240000-43500)。

若不考虑提前行权所失去的机会成本,可选择有利“行权日”、“行权日股票市价”和“授予价”进行税收筹划。当股票上涨时,可选择第二种方案,先行权后转让,这样可以少缴个人所得税。当股票下跌时,可选择第五种方案,行权即转让(陆平、崔海玲,2008)。股价是波动的,筹划人员可根据上述方法,选择最佳行权时机。如果预料股价会连续上涨时,提前行权并持有将更有利;预计股价会连续下跌时,选择提前行权,行权后即转让将更有利。当然,还需考虑提前行权丧失的机会成本。还有注意的是,转让的股票是境内和境外也有很大区别,行权后转让境内上市股票,不需要再缴个税,反之亦然。

4.2.2 股票期权或发放全年一次性奖金的选择

例:某境内上市公司于2007年1月1日授予某一员工100000股股票期权,行权期限为2年,授予价为1元每股。

(1)全年一次行权。到2008年12月31日,公司股票价格上涨到7元每股,该员工不行权实际买卖股票,而按行权日股票期权所指定股票的市场价与施权价之间的差额,直接从授权企业获得价差收益600000元。

(2)全年多次行权。如果到2008年6月30日,股票价格上涨为5.2元每股,该员工将50000股股票期权行权但不立即转让。到2008年12月31日,公司股票价格上涨到7元每股,该员工再将剩余的50000股股票期权行权,此时将全部股票卖出,获利600000元。

(3)选择全年一次性奖金。2008年12月31日,从公司直接取得一次性奖金600000元(假设当月工资薪金所得为2000元)。

(4)选择全年两次奖金。于2008年6月30日和2008年12月31日,分两次(每次300000元,假设当月工资薪金所得2000元)从公司取得奖金600000元。

下面对每种方案的税后收益进行计算分析(刘霞林、谭光荣,2007):

第(1)种方案,价差收益600000元应作为取得的股票期权形式的工资薪金所得,同上面第1个案例的第(1)种情况,应纳个人所得税为139500元。税后收益为460500元(600000-139500)。

第(2)种方案,该高管人员2008年度股票期权形式的工资薪金所得510000元[=50000×(5.2-1)+50 000×(7-1)]。2008年6月30日,首次取得股票期权形式的工资薪金所得应纳税额44250元[=(210000÷6×25%-1 375)×6]。12月31日,应纳税额68250元,两次共计应纳税额112500元。转让股票应纳税所得额90000元[=50000×(7-5.2)],转让境内股票暂不征收个人所得税。税后收益为487500元(510000+90000-112500)。

第(3)种方案,全年一次性奖金600000元,应纳税额176625元(600000×30%-3375)。税后收益为423375元(600000-176625)。

第(4)种方案,奖金分两次取得,而全年一次性奖金计税办法只能采用一次,6月30日取得的300000元将并入6月份工资薪金所得,适用45%的个人所得税税率,12月31日取得的300000元作为全年一次性奖金,适用25%的个人所得税税率,则应纳税额193250元[(300000×45%-15375)+(300000×25%-1375)]。税后收益为406750元(600000-193250)。

上述四种方案,该员工税前收益均为600000元,全年一次性取得期权价差收益比全年一次性奖金税后收益多。当股票上涨时,多次行权比一次性取得期权价差收益的税后收益多,而全年奖金一次发放比多次发放获得的税后收益多,筹划人员可根据上述方法,选择最佳的薪酬支付方式,并把握行权时机。

5 结论

股票期权激励是大多数企业所看好,很有效的激励方式。但随着经济发展,相信不久的将来,前景很好。“依法纳税”是每个公民应尽的义务,我们有权利运用自己享有的税收筹划权,进行充分筹划,实现“即不多交一分税,也不少交一分税” 。相信个人所得税筹划在我国一定会越来越受到重视,它的明天必将走向光明!

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[15]薛媛.个人理财中的所得税筹划,西南财经大学,2007,(04):88-90.

第4篇：股权激励税务筹划范文

关键词 中小企业 新三板 挂牌 财务问题

新三板企业一向被称为高科技大型公司的孵化池，为了改善我国经济结构，国家适当放宽了挂牌新三板的门槛。在挂牌新三板前，企业必须根据自身发展情况做出合适的决策，以避免企业承受不必要的市场风险。为了改善这些问题，中小企业可以通过同业合并、规范关联交易、制定长远的公司计划、拓展公司多种业务等来达到挂牌“新三板”的标准。

一、挂牌新三板的价值意义

（1）资本市场需要新三板。依据国际惯例来看，健全的资本市场是包括了主板、创业板和场外交易这三个市场的。而我国的市场是包括了主板、中小板和创业板。而场外交易市场的持续发展，使得新三板市场成为最有潜力的市场之一。在一些发达的国家中，场外挂牌的公司数目是比较多的。而在我国的情况恰恰相反，是以场内挂牌为主。而新三板指的是从中关村科技园出发，逐渐蔓延到全国的非上市股份有限公司办理股份报价转让体系。由于挂牌公司大都是新兴的高科技企业或互联网企业，而不像原转让体系内的退市公司和原STAQ、NET系统挂牌的企业而出名。

（2）中小型公司需要利用资本市场进行融资。中小型公司在进行产业结构调整、解决就业、推动和谐社会建设等层面都有着重要的作用，其在初期面临着经营风险高和融资难的困局。中小型公司可以借助新三板市场进行融资，而对于成长期和成熟期的公司会需要更多的资金支持，这时候可利用创业板、中小板进行融资。

（3）技术和资本有效衔接。技术是中小企业的核心竞争力，引进资本可以扩充技术实力，技术实力增强可以吸引更多的资本。因此，技术和资本的有效衔接是中小企业发展的必由之路。

（4）扩大企业宣传和影响力。新三板企业作为公众公司，通过持续的信息披露，充分展示公司各方面的状况，公司知名度不断提升，有利于扩大企业宣传力度和品牌影响力，促进企业开拓市场、吸引优秀人才，扩大企业影响力。

二、中小企业挂牌新三板前所面临的财务问题和对策

（1）重视会计基础工作。企业会计政策要保持一贯性，会计估计要合理不得随意变更，如固定资产折旧方法和年限、无形资产的摊销年限、递延收益的结转原则、坏账准备的计提比例、收入确认方法、存货成本结转方法等等。企业的往来账未及时清理，将会给审计工作带来很大麻烦。往来账的形成原因大致如下：如未取得发票不能冲账、资金性质明确不知如何平账、人员离职未报销、股东或高管因私借款等。不管什么原因形成的往来账必须及时清理，否则会影响审计的进展，而且还会引起报表使用者对公司内部控制能力和资产质量的怀疑。企业还要重视原始凭证的取得，包括规范性和完整性。例如，一笔经济业务的合同、发票、进账单、验收单是否齐备，原始凭证是否完整有效等。

（2）关注营业收入。营业收入反映企业创造利润和现金流的能力，是一个非常重要的挂牌条件。营业收入与企业的盈利模式紧密相关，企业应避免单一客户依赖和政策依赖的问题，否则会引起持续经营能力的问题，会产生较大的经营风险。若企业的销售存在季节性，要确定收入的波动趋势是否与行业发展趋势一致，这也是衡量收入稳定性的一个判断，可能会导致经营风险。企业还要关注营业收入的变动趋势，一般收入和利润稳健增长的趋势较好。

（3）加强成本管控。成本直接影响企业的毛利和净利润，由于其具有较强的隐蔽性，容易产生一些潜在的问题，从而对挂牌产生障碍。成本管控应该遵循规范性、合理性和适应性的原则：首先，应关注企业的成本核算方法是否规范、实用。其次，进行有效管控，达到“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的事前、事中、事后全面管理和控制。事前管控对产品进行投产，需要的是可以影响成本不同活动而实施的事前预算以及规划。身为一种前馈控制，事前管控是要使企业相较来说，正确地实施成本预算，且在预算这个根基上对不同的成本方案实施分析、处理以及评价，终究确认成本管理和控制预案，最终再把这套方法依据部门分工进行分解落实到各责任部门，做到归口管理来实现最终控制体系。事中管控则要求运营成本形成中，依据实际情况以及事前管控等不同原因，切实合理的发现成本控制的漏洞和不符合实际的地方，且采用对应的措施来加以分析和改正，进而达成预定的成本管控目的。事中控制就是要将其可能形成成本浪费的安全隐患，控制消灭在萌发状态。事后管控是对管控效果进行分析评估，进而对下一个循环的管控提出改进措施和建议，从而更好地实现成本管控。

（4）完善治理，加强内部控制。企业内部控制是主办券商关注的重点，也是备案审查机构评价的核心。企业应完善内控制度，并有效执行，以合理保证财务报告的真实完整、经营管理的合法合规、提高经营效率与效果。通常来说企业主要经营活动都有必要的控制政策和程序，经营活动在公司经营目标的指引下进行，如收入、成本费用、利润等指标，相关部门对这些目标的实现过程进行清晰的记录和必要的协作沟通，并进行积极的监控。财务部门必须全面参与到这些制度流程的建设和执行过程中，并对执行的结果和效果进行总结和分析，对内部控制程序失效、失真的环节进行及时反馈，建议管理层改进和完善制度流程。具体关注点有：合理授权、职务分离、财产保全、预算控制等环节，充分发挥财务的监督职能。另外，企业还要借助信息系统进行控制，使所有业务环节有记录和“痕迹”。

（5）提前税务筹划。税务问题，一直是一个大问题。不少中小企业，采用内外帐的方式，在对外账簿上显示不出真实的利润，而挂牌时会计师可能会要求企业调账或纳税。财务人员要给老板规划进入资本市场的纳税问题，如需要补交多少税款、有没有筹划空间等等，使企业能顺利通过审计程序。另外，企业要重视税务处罚问题并及时解决，因为企业挂牌前必须由主管税务机关出具“无重大违法违规证明”，如果无法取得此证明，可能会对挂牌产生实质。即使券商同意推荐，也会因为企业有“前科”，券商需要在公开转让说明书中进行披露，从而影响企业估值，得不偿失。因此，税务筹划一定要提前考虑，尽早加强完善。

（6）明晰产权，股权激励早规划。在产权方面，应做到股权结构清晰，权属分明，真实确定，合法合规，股东特别是控股股东、实际控制人及其关联股东或实际支配的股东持有公司的股份不存在权属争议或潜在纠纷。在实务中常见的问题有：1）以实物、知识产权、土地使用权出资的，未经评估或财产权转移手续办理存在瑕疵。2）无形资产出资存在瑕疵。3）存在虚假出资、代出资、代持股权、验资手续不全、抽资等不规范情形。对于1）出资未评估问题追溯评估，股东会确认。对于2）无形资产出资瑕疵，作减资处理，或现金补正或先减资再现金增资。于对3） 减资，补正。

三、总结

拟挂牌新三板的企业要从完善基础工作规范、关注收入、加强成本管控、重视内部控制、提前税务筹划等方面入手，提前筹划安排，并与券商和会计师事务所等中介机构保持密切沟通，这样才能为企业挂牌新三板扫清障碍，使企业快速进入资本市场。

（作者单位为海南中藤科技股份有限公司）

参考文献

第5篇：股权激励税务筹划范文

一、中国民营企业的挑战与愿景

中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：

市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？

人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？

资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？

任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？

站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？

答案是：是，也不是！

上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….

二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式

如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。

就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。

笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。

对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。

三、价值管理的核心要素

不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。

笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：

（一）数字管理

数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。

对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。

笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：

1、资本管理

资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：

A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。

B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；

C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。

对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。

EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。

D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。

数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。

2、资产管理

资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……

资产管理的数字管理指标主要有以下几种：

A： 资产净利润率=净利润/总资产

B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标

对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。

3、人力资源管理

传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。

这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。

4、财税管理

对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。

在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。

财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。

5、产供销管理

产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。

6、合同管理

很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。

笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。

（二）程序管理

管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。

程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。

（三）效能管理

从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。

从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。

效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。

举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。

又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。

（四）风险管理

风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。

目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。

四、结束语

企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。

当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。

另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。

作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。

李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。

第6篇：股权激励税务筹划范文

人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。

通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性著称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。

对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。

从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。

蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积――不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。

之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里・德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。

超越全面预算：业务视野，更大弹性

《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。

而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。

我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。

在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。

事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：1、目标――设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；2、报酬――报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；3、计划――使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；4、控制――以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；5、资源――资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；6、协调――要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克・韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。

事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。

战略成本管理：亟需破坏性创新

传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。 1918年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯・西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔・波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾・库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位――战略管理会计。

但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。

那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。

我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。

业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。

当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。

答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。

招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。

众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾・库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。

从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案。

动态资金管理：回归公司金融本体

基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。

因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”

有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。

自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”

在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。

当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”

而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险（中国） CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”

此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显著上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。

内部控制：锁定新常态风险

如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。

首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。

其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。

第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”

对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点。”

税收筹划：未雨绸缪的阳谋

中央财经大学税收筹划与法律研究中心主任蔡昌在展望2015年税收变化时表示，“美国总统富兰克林有一句经典的名言，人类有两件事情是不可避免的：税收与死亡。税收治理必须纳在国家治理的范畴，税收也必须在法制化的轨道上。”不过，以《首席财务官》近10年来与国内CFO们打交道的经验来看，税收筹划方面的工作大家通常是只说不做，给人的感觉似乎这是一件不见光的事情。显然，这与国内目前名义税负畸高而征收过程问题较多有着直接的关系。中央财经大学副校长李俊生在接受本刊专访时明确表示，政府、立法和执法层面对税收筹划的观点正在发生积极转变，猫鼠博弈的心态难以适应新常态。

先明确一下税收筹划的法律正义性。税收筹划来源于1935年英国的“税务局长诉温斯特大公”案。当时参与此案的英国上议院议员汤姆林爵士对税收筹划作了富于正义性的阐述：“任何一个人都有权安排自己的事业。如果依据法律所做的某些安排可以少缴税，那就不能强迫他多缴税收。”这一观点得到了法律界的广泛认同。在大量的实践之中逐渐形成的税收筹划定义是指，“在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益。”

从税收筹划定义出发来审视国内税负现状，有多个较为纠结的主要矛盾，包括名义税率过高、税法规条体系混乱且税种繁多，以及地方税收征管的弹性过大等等。这些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相当精力乃至要组建专门团队来应对的税收筹划主要节点。

先看名义税负过高的问题。世界银行的研究成果表明，低收入国家的最佳宏观税负水平为13%左右；中下等收入国家的为20%左右；中上等收入国家的为23%左右；高收入国家的为30%左右。国税总局曾多次声明，国内的宏观税负约为20%，但是根据近年来财政收入的实际情况来看，国内宏观税负超过30%是普遍得到企业界和学术界公认的一个事实。因此，对企业而言意味着，在一个中下等发达的经济体中以达到或高出发达经济体税负水平的市场环境中运营，换言之，国内企业是在过负荷三分之一税务成本下参与全球市场竞争的。

其次是税法规条体系的混乱且税种过多。从改革开放以来的1984年利改税、1994年分税制、2004年新税制改革的步伐看，每十年往往会进行一次税制的系统性制度变革。而2014年的营改增扩围尚难以称之为一个全方位的系统性变革，未来一两年内很可能会迎来税收法规、征收体制方面的重大变革。而对于过于繁琐的税种而言，前国税总局副局长许善达曾表示，“中国部分税种是要简化的，还有十几个税种可以大幅度减并，就留七八个足够了。”从纳税成本上的考量，税种的简化对于企业来说是个看似不明显但却实实在在的利好。

第三是地方税收征管的弹性过大。去年底出台的《国务院关于清理规范税收等优惠政策的通知》，被视为国内传统税收筹划模式的终结。按照这一通知规定，地方政府通过税收招商引资的各种优惠将受到全面规范，将全面清理已有的各类税收优惠政策，各地区不得自行制定税收优惠政策，先征后返等减免土地出让收入等政策也将被强制取消。事实上，这是对税收筹划走向正轨的一个利好。因为地方政府税收征管弹性过大的话，极易导致那些较长周期的税收筹划方案的失效，而往往越长周期的税收筹划工作就越重要，额度也越大。因此，这种不确定性的消除，反而迫使越来越多的企业去研究自贸区、西部大开发等国家级税收优惠政策的应用。

从操作上看，一方面是空间上的税收筹划，即在多种纳税方案中选择税负低的方案，也就意味着选择低的税收成本；另一方面是时间上的税收筹划，也就是纳税期的滞延，这在国内往往容易被忽视。延迟纳税相当于企业在滞延期内得到一笔与滞延税款相等的政府无息贷款，对于应锱铢必较的CFO们来说，也是一个不无小补的选择。

当然，国内企业囿于纳税筹划的不见光心理，往往缺乏专职的税务团队，与更为专业的第三方机构合作的心态也不够开放。而随着税收法定的大前提形成共识、中央和地方分税制的重新调整，将纳税筹划变成“阳谋”的外在环境正在趋于阳光化，这是影响更为深远的利好。

IT与团队：轻型化、专业化、长期化

作为蜂巢精益财务模型的最后一环，工具与人始终是持续推进财务精益化变革的驱动因素。目前，这两个因素都在发生比较大的变化。

首先是IT工具。在云计算技术的快速普及下，原有的封闭式的信息化结构，面临着格局上的重大调整。以国内财务界耳熟能详的金蝶为例，其早在数年前就将业务重点全面转向移动互联网，力图抢先占据移动互联网尚未全面启动的B2B市场。

随着手机对PC端的全面取代，移动互联网对公司信息化的各种碎片化冲击正在快速地、不可逆地汇聚成一股强劲的冲击波。比如，原本需要手工输入的ERP前端数据，在二维码技术的快速普及下，仓单（已经实现）、银行支付凭证（亟待互联网化）、电子发票（萌芽渐起），甚至合同（北京已开始用二维码全面推广“一日游”电子文本合同）等数据采集工作，均可以通过手机二维码扫描来实现。因此，企业级的移动互联网应该与传统的ERP部署有着极大的不同，轻型化、快速化、定制化等很可能成为新一轮IT应用的热点。

从专业化的角度来说，基于移动互联网的IT解决方案，虽然对于云计算的存在，企业对于硬件投资的需求大大弱化了，但是对于细分领域应用的专业度反而会有明显的提升，原本在PC+服务器时代困扰企业信息化良久的定制化还是标准化问题，到了移动互联网时代，由于移动IT应用的小巧灵活，使得企业再度迎来IT应用的定制时代。

而对于团队而言，则到了CFO们需要重新审视财务体系运作以及人才策略的关键节点。

我们先来讨论财务体系的运作。随着财务共享中心在国内日益深入人心，不仅大型企业集团纷纷成立了专属的财务共享中心，连为小微企业进行财税记账服务的“会计在线”也推出了中小企业财务共享中心的服务，由于其增长潜力被各方看好，目前“会计在线”已经成功登陆新三板。也就是说，在移动互联网B2B服务更为完善的大背景下，以及财务共享中心的全面勃兴，财务体系的核算职能正在被快速剥离，因此全面转向管理会计就成为大势所趋，前面所述的蜂巢精益财务模型的五个维度，都是财务体系重点转型所在。

因此，沟通能力、业务诊断能力、公司金融运作能力将成为实现蜂巢精益财务模型的过程中最迫切需要补充的复合型软技能。考虑到国内普遍的财务人员教育背景情况，上述三项能力的培养应该是一个相对漫长的过程，而且需要大量借助第三方专业培训机构的支持。因此，CFO们要做好持续构建团队的长期心理准备。

延伸阅读 精益财务在路上

【2015年经济形势研判】

金新农 CFO 刘阳

从目前的情况来看，2015年的经济形势会显著好于2014年。主要是这轮金融危机已经到了尾声，世界经济会有所好转。中国结构化面向市场的改革、产业升级改造、积极的财政政策都有较好的正面效果，在一定程度上会抑制经济下行的压力。由于农业部门是国民经济长期缺乏比较优势的部门，同时也是未来十年经济全要素生产力增长最快的部门，目前工业与服务业反哺农业的格局正在形成。我认为2015年，政府层面对农业部门的金融支持、财政支持以及产业政策（包括、劳动力改革、科技改革）都会显著强于其他部门。

【2015年税收展望】

首商集团总会计师 张燕钊

今年的税收改革，应该还会继续延续“营改增”的方向，继续深入深化。营改增的改革，也就是中央财政和地方财政在资金支配权方面的调整。由于国内经济增长乏力，中央的财政收入面临更大的压力，而需要钱的地方越来越多，因此，加大中央财政集权的力度会更加明显；同时，由于地方自有支配资金的减少，以及近年来地方债风险的加大，各地地方政府也会从地方税费等方面加大征税的力度。国家、地方共同向实体征税，会使实体的经营压力进一步加大，势必会引发税收征管法等相关法律的调整和改进，使得将来的征税行为更加规范，这也是不破不立的，但是，企业难免会有阵痛。

【2015年成本管理】

奥康国际CFO 王志斌

2015年，奥康将从供应链管理、产品成本、人工成本等方面进行成本管理，制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，实现企业价值最大化。

整合供应链资源，降低原材料成本，提供整体竞争优势。原材料是一种社会资源，能不能以最低的价格获取原材料，对企业来说就是整合供应链能力，所以从某种意义上来说，现在企业的竞争已经不是单个企业能力的竞争，而是产品的价值链竞争。奥康通过整合供应链确保在原材料资源和价格方面比竞争对手拥有更多的优势。①成立集团采购中心全面管理供应商资源和原材料、成品采购业务。②与供应商签署战略合作协议，共同研发，直接从工厂获取材料信息，降低产品的材料成本。③利用奥康银行信贷资源，为核心供应商提供供应链融资解决方案，降低供应商融资成本。

开设奥康国际名品馆，提升终端店铺经营效益。打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。在快速消费品行业，销售费用中的店铺租金和商场扣点是占销售额20～30%左右的一个大项费用，奥康通过开设集成大店――奥康国际名品馆，增加营业店铺二楼、三楼的营业面积，降低租金成本，提升租售比，提高店铺经营效益。产品设计阶段决定了产品的80%成本，所以设计要做到面向成本目标的产品设计，开发前期做好产品的规划工作，根据市场需求进行针对性开发。奥康研发部门在开发过程中，通过图片评审或单只样品评审，评审通过后再配色，精简SKU数量，设计系列主题故事产品，打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。

采用科学化管理，降低企业用人成本。通过商业模式创新减少人工成本，通过管理模式的创新降低人力成本，推广“机器换人”、减少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。调动员工积极性，提供员工工作效率，降低企业人力成本。

【2015年并购重组】

时代新材CFO 任云龙

央视《跨国并购》专题报道曾提及跨国并购的成功率仅为三成，而一个全球范围内的并购研究项目指出，在并购前和并购中项目的失败率分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成功实施整合，才能决定项目的结果是否能为企业带来价值。

在并购后整合是一个长期过程，需要确定不同期间的目标；总体来说在2015年的前期整合中重首先必须要重视公司治理问题，将法律予以股东的监管权力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架构、制度和流程，为后续的业务整合奠定基础，避免犯整合中的教条主义错误。

其次需要完成与被并购方的管理对接，将并购方的一些合规性要求、内部管理需求明确并固化下来。比如作为央企和上市公司，国资委、证监会和交易所对 财务报告、信息披露、投资管理等方面的要求。

第三是建立起风险管理机制，做好风险监控、管理。比如被并购企业的现金流风险、担保等连带责任风险、人员流失风险、业务流失风险、外汇汇率风险等，确保并购后企业能够平稳过渡。

最后是要抓住并购整合期，将并购双方能够实现的协同项点识别出来，并制定对应的实施方案和计划，越早将短期可以体现出的协同价值体现出来越好，这有利于促进双方的认同和融合；同时，新股东需要做的改变和革新越早规划、实施越好，尽量避免企业回到原有的惰性轨迹。

【2015年信息化布局】

千百度CFO 徐庭裕

2015年千百度将会在现有信息化的基础上，提升线上、线下一体化的水平和能力，以适应现有的市场环境和管理需要。公司现在绝大多数销售份额是通过在百货公司、购物中心开立自营店铺的方式实现的，同时辅助以四五线城市的加盟销售、网络销售及OEM。网络销售尚不是公司销售的主要渠道，现阶段主要是通过B2C、B2B的方式，借助第三方销售平台进行网上销售。我们期望在2015年能整合我们现有的信息系统，更换或提升线下店铺的业务信息系统功能、增加网络销售的功能，最终实现线上、线下销售的无缝对接。通过系统的方式做到货品线上、线下共享，消费者线上、线下共享，VIP服务线上、线下共享。最终使得公司在提供线上销售的同时，又能将线上的消费者带到现实店铺中，在线支付购买线下的商品。

【2015年内控举措】

思美传媒 CFO 张国昀

思美作为一家广告公司，能明显体察到经济形势的严峻。内控对我们来说非常重要。思美的内控举措可以归纳为“从大处着眼，从小处着手”。具体做法和措施：

明确重点保障的内控目标：制定和落实战略、促进维护资产安全。在五大内控目标中，我们选择其中两点作为重点。战略就是“从大处着眼”。互联网时代，产业周期越来越短，“如何把握产业机会、如何互联网化、如果扩大市场份额”等等问题均是战略规划的重点。在互联网时代，判断方向比埋头苦干更加重要。

促进维护资产安全就是“从小处着手”。保障资产安全，不仅是做好应收账款催讨等常规工作，而且包括整个集团轻资产化。做到不投资房地产和广告设施，用云端租赁代替购买等等，做到“本来无一物，何处惹尘埃”的境界。

在内控环境方面，我们将重点放在企业文化上。因为对于广告公司，最核心的资产是优秀的团队。我们提倡积极乐观、感恩互助的企业文化，凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为公司的发展而努力，并通过公益活动回馈社会。我们通过推行股权激励来提升员工的主人翁精神。

第7篇：股权激励税务筹划范文

自《首席财务官》杂志创刊之日起,编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻,我们就在揣测,当IPO的需求愈演愈烈的时候,是否会出现以专司IPO推手的CFO?

答案在今天开始渐渐地显露出来。

迄今为止,米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之,如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话,米卢是最通晓规则、精于计算的玩家,虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。

相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线,本土企业的CFO如果能成功操盘上市,无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO,力图梳理出开市钟声背后的成功之道。

今年9月8日,电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上,只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上,中国利郎不仅成功获得了香港股神――恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购,而且国际配售的反应也十分理想,先后获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。

9月25日,中国利郎正式登陆香港联交所,整个IPO团队一片欢腾。资料显示,中国利郎IPO公开发行3亿股,其中1.5亿股国际配售,1.5亿股公开配售,每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股,发行股本占比25%。扣除相关报销费用,中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算,中国利郎市值高达46.8亿港元。

在频频闪耀的镁光灯照不到的角落,倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀,眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了,远在11年前的恒安,近在三年前的安踏。

而这一刻,已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。

资本为王时代催生IPO推手

从1978年改革开放至今,中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长,远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算,如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业,在历经生产为王、营销为王的经济形态后,它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。

如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志,20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之,外部环境的不断裂变,使得本土企业开始走向全面的资本化过程,上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。

而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道:VC/PE所投资企业IPO之后,通过二级市场套现退出,从而获得高额回报率。期间,从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒,再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴,一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入――运作上市――快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时,也对操盘上市的CFO需求大增。

嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力,纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市,借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日,纳斯达克首次在中国远程开市,纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。

以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。

“尤其是那些既了解本国市场,又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示,“此类精通上市的CFO,基本底薪保持在30万美元50万美元左右,猎头要把他们从原来的企业挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股权或期权激励,企业上市后CFO身价就高达上千万,如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”

随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖,去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动,曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货――除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表,CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道,挖掘与推销企业的卖点,所以不但要求业务精通、沟通能力非凡,还要有良好的人脉关系。

朱秉和张立基分别是上海康鹏化学(CPC.NYSE)和中国忠旺控股(01333.HK)的CFO,两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危机推迟上市计划。

“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永,有11年的审计工作经验,工作期间,参与过很多大型国际、国内公司的审计,其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后,张立基从四大转型到企业做CFO,先后带领了银河半导体控股(0572.HK)港交所代码)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是张立基带领上市的第三家公司。

相对于这一行最常见的金装CFO(特指拥有四大或投行背景的CFO)张立基,朱秉算是半路出家。1993年,从CEMI(中欧前身)北京班MBA毕业后,朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间,朱秉结识了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风,让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任,于是邀请他来担任CSI的CFO,负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国,开始了自己的CFO生涯。

令人称道的是,朱秉在CSI任职三年的时间,成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资,在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资,这些事令他在资本运作领域人气大涨,也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为,这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉,有幸完整地经历一次IPO的过程,至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。

去年8月,朱秉空降到康鹏化学,着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日,康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易,值得一提的是这是自去年8月以来,首次有来自中国的独立企业在美国上市(畅游网实际是从搜狐分拆出来的)。朱秉笑言,其实早在他加入之前,康鹏已经启动了各项准备工作,包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项,他更像是康鹏IPO的催化剂。

另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示:“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献,他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”

与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后,开始了职业上市操盘手的历程――专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说,事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目,只用了不到八个月的时间。

从1994年进入恒安的12年里,倪忠森最难以忘记的两件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌,创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数;另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购,使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。

倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际,安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度,还是与资本市场的沟通能力考虑,丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月,倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间,再次把安踏送上了IPO。只是这一次,倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。

倪忠森如约离开,开始创业。倪忠森表示,离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排,成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节,他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年,我们都有十多个项目滚动在操盘辅导,如果没有金融危机,我们去年将有四个项目上市。”

从上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉,之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中,米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求――成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励,实现所谓的“财务自由”。

谋划上市路径

米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深,令人印象深刻的是,其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜,而是算好出线的分数,盘算好对手的牌面,该忍的时候忍,该等的时候等,该赢的时候赢。与其说这是竞技体育,不如说是在拼斗运筹能力。

同样地,IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做,更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市,何时上市以及设计详尽缜密的上市路径,这是IPO推手首先需要考虑的问题。

“不同的资本市场或股市,存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到,“选择资本市场的因素包括企业自身条件(上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等);综合市场环境;交易所的性质;成功经验参照;发行与维护成本;文化与沟通的便利性;再融资难易;监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”

谈及过往的两次IPO路径,朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应:同一类型的企业集中在一个市场,更容易受到投资者关注;如果某个市场只有这种类型的一家企业,会感觉孤零零的,不容易吸引投资者目光。“所以,像IT、新媒体等概念在国外比较流行,海外上市更好;太阳能行业则大都集中在美国上市。”

“除此之外,在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说,“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市,都属于外向型企业,服务的对象主要是国外的公司,国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市,原因在于美国的投资者更看重企业的成长性,美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”

事实上,自2006年9月商务部“10号文”出台后,国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV(特殊目的公司,即壳公司)的红筹上市模式。因此,企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。

擅长美国上市的朱秉认为,金融危机以来海外投资人都很谨慎,要求的折扣率也高,相对而言,那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。

幽默感十足的张立基表示,忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来,忠旺主要基于以下几点考虑:首先,中旺本身的架构特性,忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外,将股权安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格,手续及批复过程也较为严格,也从侧面强化和规范了企业发展。第三,A股上市当时的市盈率较高,而香港H股的市盈率较低,投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大,但文化差异较大,此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境,对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。

从第三方财务咨询机构的角度,倪忠森对企业上市路径表达了自己的看法:选择在哪里上市,主要看企业自身的上市诉求和条件,上市诉求主要包括企业未来的品牌定位、市场走向、是否开拓海外市场,是否需要依托香港的大环境走出国门等,上市条件主要包括企业自身的法律架构、报告期内的业绩水平、成长的历史沿革等基础条件。当然不同资本市场的发行机制、监管机制、面向的投资群体等也是企业选择必须考量的因素。

倪忠森带领过的两次IPO都是在香港市场,他说香港是个很成熟的资本市场,其青睐的企业或行业是有偏向的,对于不同企业的估值水平就有很大的差别。对于内地企业而言,选择香港上市有其便利性和优势:A股的IPO机会有限;H股与A股发行机制的差别;企业自身的因素可能存在被A股过会否决的风险;香港市场对快速发展中的内地企业的需求;企业利益层面,如税收因素、企业性质、股权因素等。

除了地点,上市时机的选择也是重中之重。康鹏的IPO准备工作从2008年初就开始了,到去年下半年基本准备完毕。但由于全球金融危机的影响,国际资本市场到今年4月左右才真正有IPO机会。等到公司准备好了2008年年报和2009年一季报,6月上市是恰当的时机。

2009年4月底,港股在15000点附近,综合考虑市场环境及上市时间表之后,忠旺决定继续推进上市过程。尽管准备充分,但鉴于当时的全球资本市场环境,忠旺融资100亿港币的情况仍然让很多投资者不得不审慎而为,这给包括张立基在内的很多忠旺高管带来了不小的压力。

“路演过程中发生的点滴至今历历在目。”张立基回忆道,“需要见面的投资者比较多,每次会议最多只有1小时,我们需要在这1小时内让投资者认识到忠旺的亮点,了解到忠旺的发展潜力,解答投资者对铝材加工行业的各种疑问,所以这1个小时显得既紧张又珍贵。路演时,最多的时候一天有11个会议之多,在伦敦的第一天,几乎连续20个小时都没有休息。”

今年5月8日,忠旺在香港联交所成功上市,这是自金融危机以来全球最大的融资项目――实际集资额高达98亿港元。虽然比预期的少了一点,但考虑到资本市场刚刚复苏,这样的战果已算不错。

数据显示,9月份将有11只新股扎堆香港市场IPO,作为一名带领过港交所两次IPO的职业操盘手,倪忠森对“扎堆香港”的现象给出了自己的评价,“目前,香港市场依然是内地民营企业谋求上市最好的出路之一,而且今后还将会持续很长一段时间。由于普遍可以预期内地经济发展的良好势头和可持续性,以及为香港联交所自身活跃性和利益的考虑,H股会越来越多的向内地企业开放。但是,我也建议一些质地不是很好的中小企业要准确定位自身条件,摆正上市的诉求点,具体企业具体分析,不一定要扎堆H股。否则,并不能真正实现企业的融资需求或目的。”

上述三位CFO在采访中均表示A股上市审批程序复杂而漫长,虽然PE较高但被否决的风险也很大,目前的主流上市途径主要集中在香港和美国――交易量大,投资者多。从以上的具体案例可以看出,不同行业、企业各自架构不同,上市路径与时机关键在于企业自身的条件和诉求,应按照自己的特点设计路径。

IPO的三大手筋

日本围棋好手加藤正夫在《一级的手筋》一书中写道:“所谓‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解为局部接触战的紧要所在。”

无独有偶,在米卢式CFO们看来,IPO过程中同样存在所谓“灵感之下的妙手”的手筋。

手筋一:强化合规性

“上市是一个发展的机会,是一个契机,同时也是一种责任。”已故百度CFO王湛生曾反复向李彦宏等人宣讲这一观点。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美国纳斯达克上市的工作。上市后,王湛生进一步完善了百度财务及信息披露流程,使百度通过相关“萨班斯法案”标准要求的审核,同时着手构建了本土海外上市公司中最强大的法律事务部。

“IPO空降兵的历史作用,就是从财务、审计、流程、架构等方面把一家个人色彩很强的本土创业公司转化成一个能够进入公众市场、符合其标准的公司。企业上市前,CFO要从审计、财务、税务以及法务等各方面做好准备协助专业人士,以免上市或上市后的运作都可能面临各种麻烦。”易凯资本CEO王冉说。

对于一些有问题的企业,特别是在会计、公司治理、与投资人沟通等方面,做得还很欠缺的企业,一个好的CFO的确能帮助企业更快上市。这才是CFO的优势所在――使用自己的专业能力帮助企业做得更好。由于各个公司的具体情况不同,三位CFO上任后面临的挑战各异。

一位曾经帮助过多家中国企业在海外上市的CFO认为,中国企业上市路途之中最为重要的一点,也是最为艰难的一点是厘清会计问题。他进一步解释说,“帮助企业在美国上市最好的人选,应该是有深厚会计师背景的CFO,账目不明,会计混乱等是中国企业,特别是民营企业所特有的问题,一个好的会计师能够帮助企业清理账目,厘清内部管理制度,加强系统监管能力,乃至很早就在企业内部安装符合US-GAAP相关的会计系统。”

手筋二:财务体系快速再造

倪忠森认为,在安踏上市过程中所承担的压力更多来自完善财务系统和财务管理体系。“当时安踏的整个管理基础较弱,特别是财务管理基础平台不够扎实,财务人员的地位、作用不突出,但企业业绩高速增长,管理层较注重营销、品牌建设、研发投入,对于财务等后台支持服务职能部门的重视程度不足,之后通过我的介入,财务的职能和作用大大得到提高,财务对经营的支持、服务的功能更加彰显,决策管理也更加注重数据化。”

在安踏成功上市之前,倪忠森帮其建立了全面预算管理体系、财务风险预警机制、三流落地的财务内控运作平台等专业硬件系统,企业内部从上至下建立起全员预算的管理意识模式,同时通过对“德、技、能、智”各方面的筛选、考评、检验,引进和选拔,提拔了一大批的财务综合素养全面的专业人才梯队,为企业的后续发展奠定了人才软件环境。

虽然加入忠旺时间不长,但临危受命的张立基体会颇多。张立基表示,很多人都会认为上市是民企扩大发展的最好途径,也是民企发展过程中经历的最难过的阵痛,但他当时加入忠旺的时候,情况并不像大家所想像中的那么糟糕。他介绍,上任之前,忠旺对于内部架构及流程的梳理已经初见成效,经过多年的发展,忠旺有了自己的一套行之有效的运转机制,需要更为有效的流程去控制和促进企业的正常高速运营。客观的说,国内的民企相对于国企来说特点在于架构简单,上市目标明确,股权集中。同时大股东的战略决策也直接影响企业发展。

张立基上任后,开始着手统筹管理财务,完成上市公司最后的重组工作并建立内部控制体系,不断完善建设联交所要求的一系列财务法规标准,安排并参与处理股票定价与股权分配等一系列上市前的问题。

而与各类中介的有效对接,也是财务体系再造的一部分。

“会计师、律师和财务顾问等中介机构以及有经验的CFO越早介入上市过程,越早提供有价值的建议给公司,越能够真正帮助公司节省时间。”朱秉表示,在其任职的两家公司,早在确定上市目标之前,就开始清晰股权、资产的产权关系。

海外主流市场门槛要求严格,重在前期的操盘辅导、规范落地。“尤其是到纳斯达克或纽交所上市,公开、透明都是基本准入法则――审计查阅有关公司历史非常严格,经营者的任何活动和业务往来绝对不能有任何秘密,能顺利通过审计应该是前期准备的重要一步。”朱秉说,“幸好我所在的两家公司不存在这样的问题,这也是我在选择Pre-IPO公司时最看重的,即对方是一家诚信、健康的公司。”

手筋三:持续沟通

利用IPO的契机,建立与海外资本市场的持续沟通管道以及与公司内部团队的持续沟通平台,是IPO推手们必备的也是最擅长的手段。

朱秉坦言,“加入康鹏之后,最大的压力来自于与资本市场的沟通。”康鹏面对的是国际市场,其中电子类市场受国际经济危机冲击很大,当时投资人对全球经济复苏的不确定性还有很大顾虑,IPO时投资观望气氛很浓。康鹏作为第一家精细化学品行业上市的公司,当时比较吃亏:无论从业务模式到具体产品都没有可比的公司,给投资者讲故事比较难。如果投资者不了解这个行业,上市股价和认购度会受影响。“当时的CSI是国内第二家太阳能上市公司,有一个参照物,所以给投资者讲故事比较容易,因为可以做类比。”

尽管朱秉马不停蹄地与投资者沟通,康鹏上市后股价还是出现了较大波动。不过,考虑到当时全球金融市场糟糕的外部环境及经济危机的未来不确定性,康鹏能在此环境下IPO成功已属不易,股价短期波动并不说明公司基础及业绩有什么问题。

更重要的是,IPO只是打开了与全球资本市场的沟通之门。甚至上市后CFO面临的挑战更多,因为你已经不再有任何专业咨询机构――如律师、会计师或者投行人士的帮助。

去年忠旺营业额及净利润均获新高,营业额达到113亿元人民币,而净利润则达到19.1亿元人民币。高成长的业务战略使CFO从后台走到了前台,也承担了越来越多的管理和决策职能,公司的各种决策也越来越多地依赖财务部门的支持,这种职能转变也给主导财务战略的CFO张立基提出了严峻的挑战。

善于与海外投资人沟通的张立基更多地选择站在投资者的视角观察公司,以化解立场差异所带来的沟通障碍。“作为一个上市公司,通过与投资者的接触与沟通为公司资产增值,让投资者对你公司股票价值的认同是CFO一项很重要的工作。”对此,张立基的做法是设定专门的投资者维护流程,每天通过邮件、电话、手机解答投资者的问题,每周定期与投资者进行电话会议答疑,每季度定期组织投资者到公司生产基地参观,拉近彼此的距离,中期及年度业绩报告都会组织全球路演,为投资者提供一个接触企业的良好机会。

当然,对于上述的三大手筋,来自内部和外部的米卢式CFO们有着不同的侧重:以倪忠森为代表的那些来自外部的专业化、短平快的职业上市操盘手,面临的挑战主要在于能否保证每一项IPO案例都顺利成功且不留后患;而专注于在公司内部担任CFO的上市推手们,不仅仅满足于推动公司上市,更大的挑战来自于如何在上市后仍然能发挥很大作用。

IPO推手必备素质

尽管上市的道路布满荆棘,IPO空降兵却总能过五关闯六将,他们的核心竞争力在哪里?

与通常的空降兵不同的是,当带着IPO任务空降到企业的CFO,往往在股东、管理层(有一部分股份)的合力支持下,得到相对宽松与配合的内部工作环境。但箭在弦上的IPO进程,以及内部多年堆砌起来的问题冰山,都要求CFO只能在“一边打仗、一边训练”的状态下完成对公司的再造,这对CFO的素质要求是极高的。

素质一:绝对过硬的专业能力

“忠旺当时选择我,专业知识为我加了不少分。忠旺看重的是我的专业背景,而我自己则凭借之前的民企工作经验和对上市工作的了解赢得了信任。”张立基表示。

在张立基看来,米卢式CFO首先需要坚实的专业背景:CFO除了为公司提供财务支持之外,对内应该提供与公司整体发展战略相一致的公司财务战略,这点对于任何企业的CFO都适用,财务战略已经逐渐开始影响到企业的重大决策,一份审慎的财务战略报告不仅能够提升财务在企业中的地位,更能够为企业提供准确的战略支持;提供及时系统的财务分析和市场分析,深化对公司战略的理解,为董事会提供不同的营运建议并加强与非独立董事的及时沟通;具备完善、优化公司内部控制体系的能力;这里需要强调的是,一个企业上市的过程很可能就是树立其内部结构优化流程的过程,米卢式CFO由于其到任的特殊性应该灵活地结合其专业背景知识,向企业灌输内部控制体系经验,与高管团队充分沟通,不管完善内部控制体系。

素质二:强大的文化适应能力

在多年的采访中,我们曾多次听闻财富500强中国区CFO面对民企老板伸出的橄榄枝微笑婉拒的轶事,个中原因无外乎“民企太不规范,老板随意性强,不容易适应”等。

“CFO在不同企业的角色转化过程中,要面临适应不同的企业文化、不同老板的经营管理风格、老板的信任度、不同行业的跨度、不同企业的管理水平落差、不同企业职业团队的做事心态、企业不诚实表现等方面的压力和挑战,至于专业技术层面,是很轻而易举的事。”倪忠森并不完全认同上述看法。

对本土民营企业有了更深刻认识的朱秉认为,现阶段成一定规模的民营企业,都是第一代创业成功的企业。由于教育及环境的原因,中国第一代创业家大多没有或少有国际背景,因此靠自身很难与国际市场接轨。而第一代创业家由于其本身出色的企业家特点又对有国际背景的专业管理者有着几乎不可调和的不信任,这就需要CFO创造性地来化解矛盾。“在我看来,与海外资本对接不是大问题,参与国际市场对接,在蓝海竞争中取胜才是最难。”

素质三:广泛的人脉关系

移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家银行工作,期间结识了不少投资圈的朋友。“在海外的工作经历让我很容易理解海外客户的真实想法,以及语言中的微妙含义。更重要的是,广泛的人脉关系始终使我和海外资本市场保持着热络畅通的联系。”

朱秉感慨地表示,国内上市企业在结构上和国外上市企业不太一样。国内上市企业有专门董秘一职负责与投资人沟通,而CFO就负责财务,从业人员也主要是注册会计师出身。由于传统观念的影响,会计师主要是做账,沟通能力与参与企业的战略经营能力不强,外部结交的投资领域的人脉更是少之又少。国外上市公司CFO没有法律规定一定要注册会计师,但负责和投资人的沟通,因此CFO背景比较杂,有注册会计师,律师,投资银行家等出身,不仅可以有效地参与企业的战略和经营,而且广泛的人脉关系可以帮助CFO在处理外部问题时游刃有余,因此最后成为CEO的也不少。“其实目前中国企业在美国上市公司的许多CFO,也是公司受传统中国观念影响,IPO前招人时强调财务和内控,忽略了沟通和战略能力。不过这一点正在慢慢改变。”

素质四:持续学习的能力

相比较,倪忠森更强调学习能力的重要性。自1990年担任恒安集团财务总经理以来,倪忠森已经在集团经营管理、集团财务管理、整体财务问题解决、企业上市辅导领域具有近20年的实战经验,尽管如此,倪忠森仍然不断自我提高。他认为上市操盘辅导是一项“榨脑汁运动”,作为“职业上市操盘手”最需具备的是系统性的逻辑思维模式、综合抗压能力、快速解构和综合概括提炼能力、系统组织协调推进能力,以及如何建立一支充满激情和活力的操盘辅导团队,而这些都要求他拥有综合的学习能力。

“一个优秀的CFO应该是CEO型CFO,即除了是出色的财务专家外,更是优秀的管理者,他们需要了解市场、生产,应该是站在公司发展全局思考和评估每一个重大决策。”之前从事过销售、市场、管理、金融等不同岗位的朱秉深知持续学习对CFO的重要性。

素质五:值得信任的职业操守

相比上面这些“硬件素质”,受访的CFO们更强调在上市推手角色中“软素质”的重要性,即值得各个利益相关者共同信任的职业操守是他们扮演IPO推手角色的终极底线。

朱秉在CSI阿特斯期间很快就深入到业务里面,但他处处从公司角度考虑,曾主动提出,如果私募基金觉得他不能胜任,可以随时让贤。即便IPO之后很长一段时间,他有离开的打算,但要等待合适的时机――公司成熟起来后,让投资者觉得我离开,只是失去一位很有潜力的CFO,而不会对公司股价有大的影响。

“扶上马、送一程、走稳了。”倪忠森用九个字简单概括了IPO推手功成身退的最好时机,这也是一个职业经理人应有的专业精神和责任良知。凭借即便离任也能让老板赞不绝口的职业素养使得倪忠森在福建商圈里不断延揽着IPO第三方职业推手的业务。

选择企业的三个标准

当然,所谓米卢式CFO的概念并不是说不管他们到哪儿都有能力将一家公司运作上市。米卢本人也并不会执教毫无希望获得世界杯出线权的球队。

“首先必须是一家好的企业,很有潜质的企业,没有哪个CFO能够把一家没有好的商业模式的企业带上市的,没有什么所谓的magictouch(点金术)。”受访的CFO们普遍表示,选择一家合适的公司,是“米卢式CFO”成功运作上市的前提。

对于“爱惜羽毛”的米卢式CFO而言,选择一家合适的公司至关重要。

“中国有些CEO为了达到上市的目的,可能要做假账,作为专业财务人员,很有可能会把自己的名誉给毁掉。如果造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区,我肯定不会选这家公司。”朱秉在选择企业的时候,主要看老板、团队和行业三方面。

标准一:看老板是否以诚信的理念做生意

一个明智的CEO上市是为了做好事业,而不是圈钱。朱秉举例说,近几年中国的PE投在中国很多钱,然后被不诚信的CEO关联交易把钱转出去,原因在于PE在投企业的时候相对短视。与赌性太强的老板合作,风险太大。

另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企业上市问题上一个好的CEO比CFO要重要得多。“相比较扎扎实实做企业、找到真正独特的商业模式,与华尔街的沟通要容易得多。好的CFO应该是能够帮助优秀的CEO分担提升内部流程管理,加强外部沟通的职责,让他能够更为专注地做好企业。我看到许多公司的CEO,英文一句不会,照样得到华尔街投资人的追捧。究其原因,就是因为他们扎扎实实做企业。”

“企业未上市,管理应先上市,老板的思维模式应先上市,管理层的做事心态应先上市,这样操盘起来,才有一个强健的基础底座和结构化的框架,才有成功上市的可能。”倪忠森对此观点也表示认可,他说当年安踏大刀阔斧的财务规范动作离不开CEO的支持和强烈的规范意识。

“假设继续以IPO推手的身份物色企业,在选择企业时,我会关注老板的上市动机、决心和恒心,企业管理层的整体规范化意识,企业在行业中的地位、品牌的市场占有率、企业财务人员的综合素养等方面。”倪忠森说。

标准二:看团队是否有凝聚力

“我倾向于股权结构比较干净的团队,CEO占的比例比较大,PE占的比列相对小,因为作为一个CFO进去,需要在CEO和PE之间沟通,如果股东结构复杂,CFO夹在中间很难沟通。此外,老板对团队成员的态度以及团队之间的协作能力如何,也是我关注的。”阅历丰富的朱秉表示。

团队也是张立基在选择企业的时候考察的关键因素,“个人感觉不同的企业文化风格会影响沟通方式及员工的工作士气。米卢式CFO往往要在短时间内与企业中多个部门展开协作,便宜的沟通方式有助于顺利开展工作。因此CFO要选择能够接受的企业文化,没有海外工作经验的人士最好不要轻易选择文化差异较大的工作环境,正所谓天时、地利、人和,虽然不能完美,也要尽善尽美。”

标准三:看行业的潜力和个人的喜好

从朱秉的背景来看,他比较偏爱美国上市,这和CSI阿特斯、康鹏化学两头在外的特点不谋而合。朱秉认为,CSI是完全外向型的企业,100%出口,工作用语是英语,选择康鹏也是基于同样的想法。他愿意做的企业就是这个行业的领导者,虽然暂时的规模不大,个人回报不高,但长远机会更大,目前康鹏化学在含氟的精细化学品领域中国市场份额占25%,名列第一。“有些投机取巧的行业即使很受欢迎我也不会去,进去很可能被拖下水,造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区。”

张立基认为,专业人士在选择企业时首先要关注其所在行业的总体水平、市场情况、以及公司发展,这是对大环境的掌握。忠旺是亚洲第一大,全球第三大的铝型材制造商,拥有强大的研发能力。专注于向交通运输、机器设备及基础设施领域提供优质工业铝型材,这是忠旺自1993年成立以来一直坚持的基本战略。在国外,铝型材在交通运输、机器设备以及基础设施领域的应用已经非常广泛,铝材可以使交通运输轻量化,延长道路使用寿命,节约原油消耗,而且工业铝型材产品设计复杂,精密度要比建筑铝型材高。因此工业铝型材的加工费及毛利率也比较高。而中国的交通运输工具则还是以钢铁制造为主,所以国内工业铝型材市场的前景将非常广阔。

此外,个人的喜好及经验也是张立基选择的一个因素。张立基认为,尽量选择有经验的行业或属性相似的企业,米卢式CFO接手的工作量大,责任重。如果对行业有较为清晰的认识与分析就能够更快地投入工作,节约时间成本。就国内环境这里需要强调国企与民企的区别。国企规模庞大,历史悠久,内部结构也较为混乱。上市也往往带有政治因素,不会将工作重点完全转移给空降兵,而是将一部分工作交出来,如审计。因此希望能够大展拳脚,积累企业实战经验的人士要谨慎选择。而民企结构较为简单,上市目标明确,企业发展也往往与领导者性格较为接近。其优势是环境相对国企来说更为开放,便于专业人士开展工作。我本人也较倾向于选择民企。

悄悄离去?

众所周知,米卢在带领球队进入世界杯决赛圈后往往会急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另寻目标再等四年。

那么,IPO推手在上市之后是否也会离开?事实上,在公司上市以后,临门一脚先生就和公司的财务运作没有太大的关系了。曾分别参与盛大、九城上市的功臣,CFO张勇和李巧恩都在两家公司上市后不久相继退出。受访的多位CFO均表示,一个CFO是否愿意离开现在的公司而选择另外一家期望上市的公司,主要是看企业的前景和上市的成功概率。如果这个平台不能提供足够的空间,那么就会去选择更好的机会,做更有激情的事情。

“纯粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是频繁跳槽的人,希望长期与一个志气相投的CEO合作,把公司做大,体现自我价值。”谈及未来的职业生涯规划,朱秉笑言,从目前看他和康鹏是互相适合的,现在还处在蜜月期,他非常希望一直在这里待下去,只要自己对公司有价值,团队融洽,工作有挑战、有新意。