初创型企业股权激励方案精选(九篇)

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第1篇：初创型企业股权激励方案范文

中长期激励对核心员工的影响

中长期激励机制的设计其实是一柄双刃剑，虽然在一定程度上能够很好地激励企业的核心员工，但是同时还要考虑过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，既要做好正面的激励，又要防止其在特定环境下可能走向其反面的情况（如图1）。

对核心员工的正面影响

如果员工工作的动力只是源于对经济能力和权力的效力和服从，则只需要满足其最基本的需求就可以，但如果员工工作的动力是在经济考虑和理性之间徘徊，则必须要考虑其在个人尊重和社会地位方面的需求满足。

中长期激励机制的建立和实施，一方面可以让核心员工感觉到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的资源、荣誉和权利，另一方面也将核心员工的个人发展目标与公司的长远发展目标紧密结合在一起，将对满足核心员工的社交、尊重和自我实现的需求起到巨大的帮助和推动作用。

对核心员工的负面影响

任何事情如果做到极致，可能都会有相反的一面情况发生，中长期激励机制也不例外。企业如果在中长期激励机制建立和实施时引导不当或者说操作过度，很可能就会出现事与愿违的结果，例如可能会发生部分核心员工过分夸大自己的工作重要性，从而对所掌握的企业的核心技术、专业技术特长、信息等过于保守或狭隘的保护，会对企业本该实行的技术共享、信息共享、知识共享和后备人才培养等工作造成很大的干扰和影响。因此，对于一些新兴的高科技企业或者是大量依赖团队作业的企业，在对核心员工进行中长期激励机制的设计和建立时，一定要做好核心员工的识别和重点关注工作，以免因为激励对象和范围选择不当而对企业造成较大的负面影响或者损失。

常见的中长期激励方式

目前多数国内企业对核心员工采用的都是工资、奖金和福利这三种常见的激励手段，但是国外企业对核心员工则更注重长期的现金激励和股票期权等激励措施（如表1）。其实，对于企业的核心优秀人才来讲，具有长效激励作用的中长期激励机制才真正是对他们最有效的激励方式，因为中长期激励的关注点在于核心员工较长一段时间（往往是一年以上）的工作业绩表现。

对于核心员工的中长期激励来讲，目前涉及到直接报

酬类的方式主要有现金激励方式和股权激励方式两大类：

现金激励方式

采用现金激励方式对公司的现金流和当期利润会产生较大影响。目前一些H股、红筹股或非上市公司主要采取现金激励方式，主要有递延奖金和现金方式兑现的长期激励。

（1）递延现金。主要是指把对激励对象于当年该得的奖金及其他现金收益延期在未来几年予以支付，并在相当长的一段时间内以此种方式递延，如果员工在支付日期之前离职则该部分奖金将被取消。由于奖金是在一段时间后发，因此在一定程度上既能缓解公司薪酬支付的压力，又会对核心员工的行为具有长期的激励和约束力，能够降低人员的流动性。

（2）现金方式兑现。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3-5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，并以现金方式兑现，主要是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。目前还没有统一的标准，企业往往自行设计方案，因此激励效果尚无法横向比较。

股权激励方式

按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种基本类型：现股激励、期股激励和期权激励。

（1）现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向激励对象进行出售，使激励对象及时获得股权。同时规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。

（2）期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出相应规定。

（3）期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以根据股票实际价格自行选择行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。

以上三种激励类型一般都能使激励对象获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，表2中对各个方面进行了分析和比较。

搭建中长期激励体系的关键点

从以上分析中可以看出，中长期激励有多种类型和形式，企业在选择采用哪种激励形式更合适时需要根据自身实际情况进行分析和选择。首先，要对企业战略进行梳理和澄清，明确人力资源及管理现状与企业战略目标要求之间的差距，从而确定企业的人力资源策略，确定不同员工群体是否需要采取不同的激励政策，如创业员工、新进员工、管理人员、技术人员等。其次，根据企业的激励目标、行业特点、生命周期特点、相关法律法规要求等设计适合的中长期激励方式（如图2）。

企业发展不同阶段，对员工的激励方式选择也应不同

企业要根据自身所处的不同的发展阶段，结合企业的财务状况，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。

在初创期，企业流动资金较为紧张，只有对于企业急需的专业技术人才、管理人才和市场营销人才，企业才可以采用中长期激励的方式来吸引和留住人才。在成长期，由于企业正处于积极扩张状态，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调中长期激励的重要性。在成熟稳定期，现金存量最多，这时因市场的进一步扩大，单靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。进入衰退期，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和中长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。在企业再造期，一般会选择与初创期类似的薪酬体系选择（如表3）。

中长期激励的选择也需要依据和符合相关法律要求

企业在选择中长期激励方案时还要考虑相关法律要求、激励效果和方案设计难度，尽量在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内，设计合法可行的中长期激励机制方案。例如：我国《公司法》规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。

第2篇：初创型企业股权激励方案范文

薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视！

华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司ceo钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切入点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。本文试图将华为薪酬战略实施作为分析案例，结合企业发展阶段、企业战略、企业薪酬战略体系设计和模式选择的关系，剖析华为公司的薪酬战略在人力资源管理战略的重要作用以及产生强有力的激励效果，以此对我国企业进行战略薪酬体系设计时起到借鉴作用。

一、华为公司的薪酬战略及特点

华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

（一）华为薪酬战略的发展阶段

根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，（参见《华为的人力资源管理》），笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段：

1. 1988年到1996年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用

该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献（如晋升、能力提高、工作氛围、激情等），只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。

2. 1997年到2002年：企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实施领先薪酬战略

1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无限通讯、gsm等通讯领域的主导产品。 随着进入快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。

此时华为主要是采用“压利+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。

华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为：员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如 “应届生：2000年华为本科起薪4000，硕士5000；社会招聘进入公司3个左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。

华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为入职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。

华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。

华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。

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3. 2005年底至今：企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化

华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制：奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。

（二）华为薪酬战略的模式分析

1.华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励也约束效果不尽相同。

2. 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位（外部竞争性）上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进入高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。如华为在97年后，市场处于成长期或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质的人才需求迫切；企业各种资源和能力已经具备，薪酬支付能力较强。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

3.华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平

华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国hay公司作薪酬顾问，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建上要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

第3篇：初创型企业股权激励方案范文

一、金融体制改革的着力点：优化资本

配置与促进技术进步供给侧结构性改革是经济新常态下中国经济发展的政策方向。中国人民大学《经济理论与经济管理》主编杨瑞龙教授在主题报告中指出：GDP增速逐季回落的过程中物价水平保持稳定，同时就业水平没有出现恶化和外贸增速与贸易顺差增速大幅度回落过程中，制造业和贸易品出现萧条，但服务业与非贸易品却依然保持相对强劲的发展势头等事实无不说明，中国已经步入“传统增长要素衰减所导致的潜在增长率下降”的经济新常态。经济新常态条件下，中国需求管理政策效果递减，供给侧结构性改革势在必行。针对供给侧结构性改革的方向与路径，他认为：供给侧结构性改革旨在调整经济结构，从提高供给质量出发，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，从而提升经济增长的质量和数量；在供给侧改革过程中，关键是市场化改革，而市场体系的进一步完善，重点则是金融体制改革的深化。宏观经济的需求侧有投资、消费、出口三驾马车，供给侧则主要包括劳动力、土地、资本、创新四大要素。通过金融体制改革，可进一步盘活资本和技术两个供给要素，为中国经济寻得新的发展动力。那么，如何通过金融体制的结构性改革来优化资本要素？这涉及金融市场、金融机构和金融业务的组织与管理制度体系。同时，如何通过金融体制改革驱动下的资本有效配置，进一步推动技术创新，都是金融体制改革深化需要思考和解决的核心问题。

二、资本有效配置：降成本、稳市场、去风险

杨瑞龙教授指出，供给侧结构性改革包括三个方面：第一，通过去产能、去库存、去杠杆、降成本等途径减少无效供给；第二，通过补短板、调整市场结构等途径增加有效供给；第三，增加有效的制度供给。相应的，在资本市场上进行供给侧结构性改革，可采取的途径有：通过降低资本成本进而减少无效供给；通过稳定、调整资本市场结构进而增加有效供给；通过提升外部市场信息质量与降低资本风险进而完善市场环境与制度。

（一）降低资本成本，减少无效供给

米运生教授认为，对民间金融的抑制提升了金融市场的总体成本。也就是说，忽视民间金融的内生性和一般，不但不利于初创中小企业的成长，增加其融资难度与道德风险，进而也提升企业的融资成本。对此，米运生教授通过构建声誉效应的信贷博弈模型，从初级储蓄者选择不同融资模式的条件及边界转换的动态角度，研究民间金融内生性。其研究发现：在微观层面，民间金融的存在和发展，对于新创企业度过初期阶段的困难而成功步入成长与成熟阶段，发挥着不可替代的重要作用；在宏观层面，民间金融通过关联市场对契约实施所发挥的重要功能，对于促进经济的长期增长也是非常重要的。因此，政府应将民间金融纳入金融发展的总体战略框架之中，引导和利用好民间借贷等民间金融的传统形式，降低初创企业及其金融市场的总体融资成本，以促进初创企业乃至现代经济的健康发展。过高的资本成本，除了源资本市场的融资成本之外，还体现在实物资本、人力资本等要素的调整成本方面。刘仁和教授认为，改革开放以来，中国的投资环境没有得到较好的改善，因为资本市场中实物资本和人力资本存在较大的调整成本。在研究中，刘仁和教授应用含有调整成本的Q投资理论，依据要素投入的边际价值等于边际成本构造矩条件，运用GMM方法同时估计中国宏观经济总体的实物资本和人力资本的调整成本参数，测算了两种要素投入调整成本的大小。研究结果表明：两种投入要素的总调整成本占实际总产出的比例平均为18．42％；新增一单位实物资本的边际调整成本占边际投入成本的平均比例为45．31％；新增一单位人力资本的边际调整成本占年度人均工资的比例平均为59．20％。由此可见，当前的投资环境下，逐年高涨的投资率在带来更高产出的同时，也产生更高的调整成本。这是一种低效率的增长模式，须着力降低要素投入过程中的投入摩擦，对资本市场进行降成本的结构性改革，以提高全社会的实际总产出。该研究表明，尽可能降低调整成本，对于促进资本跨行业、跨地区的有序流动，对于优化资本配置效率、促进产业结构转型升级、改善经济增长质量等，都有着非常重要的促进作用。

（二）改革资产价格形成机制，促进金融市场有效运行

资本的有效流动和优化配置，有赖于市场化的资金价格形成机制。满一兴认为，在世界各国均采用实物货币制度条件下，国际企业间资本流动总和就是国际资本流动总和，二者表现出相当程度上的一致性，不对二者进行明确区分无关紧要；但在当今世界各国均采用不兑现信用货币制度的条件下，国际企业间资本流动和国际资本流动之间出现了显著背离，对二者进行明确区分已变得十分重要。对此，满一兴构建了一个全面统一地分析资本流动的框架：“收”“实”入“内”、“付”“虚”出“外”，资本流入；“收”“虚”入“内”、“付”“实”出“外”，资本流出。这一框架不仅适合分析封闭经济条件下的一国之内的企业间资本流动，同时也适合分析开放经济条件下资本在不同国家间转移的国际资本流动。利用此框架指导国际资本流动，将有助于规范国际企业间的资本流出与资本流入，提高资本市场有效性，增加市场有效供给。分析金融投资品的价格形成机制，有助于找到相应的市场定价机制及其完善对策，提升市场有效性。对此，陈标金认为，农产品期货市场套利并不充分，交易者也不是完全理性的。其在研究中假设农产品期货市场有限套利、交易者异质信念并遵循“经验法则”预期，构建了农产品期货投机均衡定价模型。研究结果表明，集中竞价规则下产生的农产品期货价格是由交易者的预期决定的；前期期货价格水平、现货价格和前期期货价格的变动趋势、不同类型交易者的比例结构及其预期模式共同影响农产品期货价格的形成与波动；基本分析法交易者占主导地位的农产品期货市场具有更高的套期保值与价格发现效率。因而，通过实时披露现货价格信息，培育和引导交易者运用基本分析法预测期货价格走势，可进一步提高农产品期货的市场效率，增加市场有效供给。除农产品期货之外，原油期货也是我国金融市场的重要组成部分。柳松教授对原油期货市场的价格问题进行了深入研究。他运用结构断点测算法研究了原油期货价格变化的动态轨迹，进而针对投资者聚合问题研究了五类异质投资者情绪在每个结构转变阶段分别对原油期货市场收益和收益波动的冲击效应。柳松教授的研究结论表明：原油期货市场存在稳定的杠杆效应，在高位震荡期表现尤为突出；管理基金的投机活动已使其成为原油期货价格变动的引导者，生产批发商是市场上最坚定的套期保值者，互换交易商并非借套保之名行投机之实；投资者情绪波动是构成原油期货市场风险的显著性因素，管理基金代表的投机力量起到了稳定市场的作用。因而，可通过识别管理基金、生产批发商和互换交易商的交易行为，挖掘新版COT报告的持仓信息所反映的市场情绪来预测油价走势，以提高市场的有效性。

（三）化解价格风险，增加市场有效供给

针对过高的市场风险，蔡键指出，可通过保险市场的构建，将市场风险转嫁给第三方。蔡键以目标价格保险为例，对保险产品的作用机理、保费方案与实施策略进行深入研究，并利用全国农产品商务信息公共服务平台的农产品价格数据和实地调研的样本数据为内蒙古肉羊市场设计出合理的保险方案。尽管蔡键并不是直接研究针对资本市场风险的保险产品，但是其研究结论也给予我们启示：以价格波动为表征的市场风险不利于市场稳定，有效市场制度供给不足将引发较大的市场风险，对此可通过建立和健全保险市场的方式来进行风险转移，其中，根据供需双方进行保费设计则是保险市场能否有效建立的核心。从作用机理角度来看，保险是将风险从投保者转移至保险供给者，并非将风险完全消除。因而，陶玲认为，提高信息质量、确保市场信息的有效流动，才是降低市场风险的直接途径。对此，陶玲以农业类上市公司为例，从资本市场上的融资者角度出发，通过理论与实证分析提出，农业上市公司股权的适度集中有利于提高公司的信息披露质量，降低市场风险。因而，相关部门可从公司治理角度规范上市公司行为：健全激励机制，减少委托成本；合理设计董事会规模；逐步健全独立董事的监督、激励、考核、评价等机制；防范由董事长与总经理两职合一产生的“内部人控制”；加强监事会的独立性，健全监事会的培训、激励、晋升机制等治理机制；优化公司外部的治理环境等。通过上述途径，进一步促进上市公司信息披露水平的提升，从而降低资本市场风险。

三、以金融改革，优化资本配置与促进技术创新

（一）风险投资促进与企业技术创新

风险投资是否能够有效地诱导促进企业的研发投入和提高其技术创新能力，是需要进一步研究的科学与现实问题。孟繁邨利用中小企业板广东省上市公司数据，实证检验了风险投资背景类型、持股比例对初创企业研发投入的影响。她的研究结果表明，风险投资的支持有助于促进企业的研发投入；不同背景的风险投资对企业研发投入的影响不同，民营背景是最有效的投资者。因而，我国要充分发挥风险投资在促进企业技术创新上的积极作用，必须加强对风险投资机构的引导，通过税收优惠、配套支持等措施鼓励风险投资机构投资于创新型企业。可见，改善风险投资条件，优化资本市场的融资环境，将有助于技术创新，进而推动经济发展。

（二）优化资本内部配置与企业技术创新

常见的高管薪酬分配方式有两种：一是货币薪酬；二是高管持股。那么，究竟是哪种方式更有助于刺激企业技术创新行为，其背后的影响机理又如何体现？对此，毛雅娟与赖彩梅构建了高管薪酬和股权激励对企业技术创新影响作用的概念模型，并以2009—2015年创业板上市353家公司作为样本进行实证检验。他们的研究结果表明，第一，创业板上市公司的高管货币薪酬对企业技术创新具有正向作用，即企业高管年度报酬总额越高，对企业创新的研发投入会越多，研发效率也更高；第二，高管薪酬与专利数量没有呈现出显著相关性，但高管持股与研发投入呈现“U”型关系，即当高管持股比例较低时，高管持股与研发投入存在显著的负向关系，而当高管持股比例较高时，高管持股与研发投入存在显著正向关系。因而，相关部门应该进一步完善企业治理机制和管理者薪酬激励机制，谨慎实施股权激励，合理进行上市公司的利润分配，刺激企业技术创新。

（三）金融中介与企业技术创新

第4篇：初创型企业股权激励方案范文

2007年，彭志强辞去清华紫光副总裁一职，创办盛景网联，公司2015年挂牌新三板。9年来，公司培训学员遍及2 万家中小企业，超过 800 家学员企业挂牌和申报新三板。

“从诞生的第一天，我们定位的就是一个企业服务平台，培训是一大入口，” 彭志强告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者，盛景网联定位的是创新服务基础设施，而他正在启动一场“上山下乡”运动，借鉴Uber的分享经济模式，连接中小企业和投资机构、券商、律师等服务机构，企图构建自己的B2B服务生态系统。

培训引流

任职清华紫光时，彭志强常到美国硅谷考察，目睹不计其数的创业者，拿着计划书和投资人侃侃而谈，起初，非常惊讶于美国创业氛围如此浓厚。2005年，美国硅谷的AAMA亚杰商会在华发起创业者“摇篮计划”，他受邀担任创业导师，与中小企业有了亲密接触。

两年后，彭志强决定准备实践自己的想法，以培训切入，成为一个打造中小企业的“服务门户”，“中小企业要想真正改变，首先要改变思维，最简单有效的方式就是培训。”彭志强说。

彼时，市面上企业培训机构多为“组装型”，授课的多为外约讲师、知名学者、机构高管或者成功创业者，固然有利于企业主开阔视野、启发思维，但是，实战操作性非常有限。在彭志强看来，企业培训课程设计应是集成、协同的，围绕共性问题展开，提供相应的创业方法论和工具，能够提升中小企业的系统性经营能力。

以“易懂、可行、系统”为研发原则，盛景网联围绕商业模式、互联网、客户需求洞察等进行主题式研发，以求差异化。彭志强表示，“我们80%的课程由全职讲师研发，就和ERP系统一样，进销存高度集成在一起”，盛景网联逐步形成了商业模式六式、战略规划五步法、客户需求洞察八个步骤和股权激励五步法等方法论模型。

盛景网联合伙人兼产品总监朱亮告诉《21CBR》记者，公司的课程研发团队由合伙人和专门课程顾问组成，其合伙人多有大企业就职经历，熟悉企业规范运营的工具和方法；配置30人左右的课程顾问团队，配合合伙人团队进行课程选题研发和行业研究。 盛景网联收入结构2015

以课程“互联网的力量”为例，一旦选定研发方向，8名课程顾问会按合伙人要求，进行大量文献和资料收集，完成第一轮工作；第二轮访谈互联网公司高管，团队曾专门与找钢网、酒仙网等网站高管进行交流；在第三轮会系统梳理课程观点，匹配真实案例。一个选题由研发到形成独立课程的时间，一般需3个月左右，再不断迭代更新。

创业初期，盛景网联只有两门原创课程，如今已经扩展至15门，其中“商业模式力量”课程，迄今为止举办超过了70期，总收入达到2亿元。有评论人士告诉《21CBR》记者，盛景网联培训卡位的是一种“桥梁”作用，“将大量国外的先进理念，进行本土的工具化，便利二三线城市中小企业主的理解”。

漏斗模型

自2012年起，盛景网联培训课程实行会员制，培训周期为1学年，按学员实际需求，在15门课程中搭配组合选课，年会员费约10万元，年新增学员数千名。

除传统培训之外，针对有深度服务需求的学员，盛景网联聚焦客户需求洞察、资本运营、股权激励等关键性决策问题，提供“集体式”的咨询服务，彭志强这样解释说：“一个专家带5个学员进行讨论，专家提供解决方案的时候，其他学员进行点评，他们一句话常常比专家说的更有效，学员历事多，看别人往往特别准，给别人出手的时候刀刀见血。”

有业内人士评价盛景网联的商业模式，实质上是一个“漏斗状”筛选过程：通过培训获取成千上万的潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入到资源对接的阶段：一方面，帮助学员企业，对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务；另一方面，由企业学员处募集基金，进行创新项目的投资，“平台模式”初具雏形。

早在2010年，盛景网联就开始试水“培训+投资”的商业模式，在学员中挑选优质项目，扮演VC的角色，投资了完美环球、华冠汽车等项目；2014年，增加母基金模式，截至2015年，其披露的母基金规模超过70亿元，其合作基金囊括国内一线机构，所募集的资金超过1/2来自学员企业。

据了解，盛景网联尤其青睐这样的目标企业：运营3年以上、营收规模达到5000万元，业务度过初创期进入到稳定发展阶段，同时在商业模式转型、管理提升上有紧迫需求。用彭志强的话说，新三板挂牌企业是其最典型的目标客群。

三年来，盛景网联的收入结构变化明显，其培训收入占比不断减少，而咨询和投资管理收入持续上升。2013年，培训业务占总收入45.88%，咨询为53.84%，至2015年，培训部分占总收入的20.94%，咨询收入为60.40%，而投资管理收入为17.97%，全年营业收入3.39亿元，实现净利润1.26亿元，净利率高达37.2%。

“高铁”网络 盛景网联咨询培训集团2015年项目体系

据统计，2015年全国日均新增企业为 1.2 万家，中小企业数量和规模迅速增加，对于管理咨询和培训服务而言，提供了充足的客户资源，尤其当前企业转型升级的需求非常迫切，很多企业主希望对接北上广深等一线城市的专业服务，同时，接力资本市场加速成长。

瞄准市场的痛点和趋势，2016年5月，盛景网联再一次调整商业模式，提出要建设中国创新服务高速骨干网，打造“创新服务领域的Uber”。

盛景网联打算广泛布局二三四线城市，携手当地政府创立地方创新服务群体中心，协调VC、PE、新三板、银行、担保、技术转移、营销推广、销售、供应链等15类服务机构，深入到全国各地，形成创新服务共同体联盟：一端对接成长型的中小企业、新创企业，对其提供培训、咨询、投融资服务；另一端对接VC、PE、券商、律所、会计事务所等服务机构，为其导流。

彭志强的理想，几近于一场创新服务的“下基层”运动。如同淘宝、京东将生活用品快递到家一样，他希望“将创新创业领域的高价值服务送上门，带到全国各地，形成一种化学反应”。

计划中，盛景网联准备在全国建立300个实体“创新服务集群中心”，实现线上线下一体化运营，“将1万家全球优秀的创新服务机构与100万家优秀中小企业连接起来”，弥补区域创新生态体系建设的短板。

彭志强将300家创新服务中心比喻成“高铁站”，是中国创新服务的基础设施。这些中心采用“双层免费模式”，他希望说服政府提供免费场地，而盛景网联则向服务机构提供免费服务，效仿美国硅谷的创业氛围，每两周举办至少一次活动，凝聚企业、机构资源，活跃双方交流。 盛景网联财务业绩表现2013-2015

“美国创业投资B2B领域占40%比重，以色列是80%，中国只有5%，这里面存在很大机会。”彭志强表示，B2B领域将是其关注的重点，“在2B领域，现在收费会员累计超过两万家，一旦服务骨干网铺下去以后，相信收费会员将达到10万、20万量级”，彭志强说，这将可能以10倍的幅度提升公司估值。根据5月30日公告的定向增发价格，盛景网联目前的估值约为100亿人民币。

第5篇：初创型企业股权激励方案范文

（眉山启明星铝业有限公司，四川 眉山 620041）

摘　要：人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别。本文通过对组织中员工的行为特点、员工行为对组织目标的影响进行剖析，提出了如何提升员工行为绩效与组织发展目标匹配度的对策和建议。

关键词 ：企业组织；行为绩效；发展目标；匹配度

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0158-03

人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在特定的组织环境中，由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别，为此，如何改善和提升员工行为绩效，并使之与组织发展目标高度契合，对现代企业管理来说尤为重要。

一、组织中员工的行为特点

对一个企业组织来说，员工行为行为也是由动机驱使的，是为了满足需求而产生的。主要具有以下四个方面特点：

1、动态循环性。由于个人、环境两变量均处于动态变化中，可能会在某一时期、时段或时点形成一种行为动态平衡，但这种平衡行为是暂时的，一旦其中任一变量发生变化，原有的动态平衡便被打破，产生一种不平衡的心理状态，直至形成一种新的行为平衡，并循环往复。

2、方向多样性。根据马斯洛关于人的需求理论，分为五个层次，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。不同人在不同时间、不同阶段的需求不同，需求呈多样化趋势，为此，在企业发展过程中，每个人的行为路径也不尽相同，呈发散状态，方向性各异，有的员工行为与企业发展目标高度契合，有的则与发展目标背道而驰。

3、强度差异性。由于组织中每个人的教育背景和工作经历不同，理念、认知、知识技能和经验千差万别，为此，在实现组织目标的过程中，每个人的行为的效率是不一样的，有的人行为效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。

4、持续驱动性。行为是为了实现一定目标，满足一定需求而产生的。当行为使需求得到满足后，在没有新的需求产生前，行为驱动力减弱。要增强行为的持续力，需实施新的驱动激励。

由此可见，首先员工行为是动态变量函数。受组织环境、个人需求和预期投入回报三个变量的影响，是三个变量的函数，即B=f（N.R.E），其中N 代表个人需求，R代表预期投入回报，E代表组织环境。如三个变量中的任意一个发生变化，都会对人的行为产生直接影响；其次，员工行为是一个管理矢量。员工的行为具有方向性，且大小（强度和持续力）也不相同，可以进行矢量叠加。

二、员工行为对组织目标的影响机理

假定外部环境稳定、适宜，一旦员工个人有新的需求，个人便会对自身进行多方预评估，当预期回报与投入相匹配或更有竞争力，且能满足自身需求时，这种动机就会变得更强烈，驱使动机转化为具体行为。预期收益的吸引力越大，动机转化为行为的概率更高，速度也更快。

由于人的行为是一个矢量，有方向性、大小（包括强度和持续力）。为此，每个人的主动需求产生后，其行为都有自发方向，与实现组织发展方向是否相符或一致，直接影响实现组织目标的效果，而行为大小则受知识和技能的影响，直接影响实现组织目标的效率。一旦完成组织目标，组织便会对员工行为绩效进行评估和激励兑现，员工将获得实际回报，并将本人之投入/回报与他人进行比较，如比率大于等于他人相等，则满意度较高，内在驱动力增强，如比率低于他人，则会感到不公平，心理上产生认知失调，会感到明显不满意，将直接影响后期态度、行为及内在驱动力。图示如下：

三、提升企业员工行为绩效的途径及与发展目标匹配度的对策建议

1、提升企业员工行为绩效的途径

要提升员工的行为绩效，从管理角度考虑，关键是提高员工行为的效率和效果。对一个企业组织而言，就是如何引导员工行为，主动地、又好又快地做符合组织发展目标的事。

为此，要提升员工行为的绩效，主要途径有以下方面：1、增强员工干事的主动性。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，都更加重视人对于事的主动性。2、增强员工行为方向与组织发展目标的趋同性。由于人的行为是一个管理矢量，每个人如磁场中未经磁化的铁磁质，虽然每一磁畴内部都有确定的自发磁化方向，如何引导、规范、驱动和激励员工，尽可能使其行为方向保持与组织发展目标一致，形成团队合力，对提高组织绩效至关重要。3、企业要注重持续提升员工知识技能。从图1可知，员工的知识和技能直接影响其行为大小，尤其在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新的速度不断加快，新的知识、技术、管理方法和手段层出不穷，使员工知识结构不合理和员工老化现象日益突出，更需要不断“充电”学习，方能更好地胜任现有工作，才具备持续创性能力和竞争力。

2、提升企业员工行为绩效与发展目标匹配度的对策建议

（1）依靠战略愿景和目标引导激励员工行为。

依靠战略愿景和目标引导员工行为，阿里巴巴便是一个典型案例。1999年，马云创办电子商务网站时，当时的互联网大把大把地“烧钱”，生存状态岌岌可危，许多人都不看好。当马云组织18位创业成员在家中召开第一次全体会议，人员或坐或站，神情肃穆地围绕着慷慨激昂的马云，马云快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲，这次“起事”会议共筹了50万元本钱，更为重要的是，他为全体员工绘制了一幅美好、战略定位和目标都十分清晰的发展蓝图：要办的是一家电子商务公司；目标有三个，第一，要建立一家生存102年的公司；第二，要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。在企业初创期，马云正是依靠战略愿景和目标引导员工行为，使企业逐渐成长为全球最大的互联网企业之一。该方式适用于初创型企业，需要领导者具有强有力的个人魅力。

（2）营造“以人为本，公正公开”的企业文化环境。

企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。 企业对人的尊重，以人为本，先人后事，主要体现在尊重员工人格，关心人的需求，关注人的行为，关怀人的福利，根据企业特点构建以民主、和谐、尊重、畅通的内部工作环境，营造公正公开的竞争、协作的平台环境，这种文化软实力往往给人精神层面提供正能量，激励着员工的正向行为，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝聚成企业的核心竞争力。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。

（3）构建多元化的薪酬机制和激励体系。

要提高员工行为绩效与发展目标匹配度，激励是必不可少的手段，为驱动人的主动能动性的重中之重。可采用如下的“五结合”激励策略：

第一，物质精神相结合。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的主要原因。所以，物质激励是激励的主要形式，但激励持续力弱。如果采取工资形式的激励或其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱成为一种激励手段，要注意一下方面：一是激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而要社会比较和历史比较，通过相对比较判断自己是否收到了公平对待，从而影响自己的情绪、工作状态和行为；二是必须反对平均主义。平均主义等于没有激励。同时，由于人人都有自我肯定、光荣、争取荣誉的精神需要，为此，对一些表现突出、具有代表性的先进员工，进行必要的荣誉奖励等精神激励，可以满足人们自尊的需要，激发人们奋进，也能加速催化员工自信心的爆发。

第二，正负激励相结合。现代管理理论和实践都表明，在员工激励中，正向的激励远远大于负面激励，越是素质高的人员，负激励对其产生的负面作用就越大。为此，企业在激励时，应以正激励为主，适度辅以负激励，采取批评、降级、降职、罚款、降薪、淘汰等手段，营造一定的潜在危机意识，以否定某些不符合组织目标的行为。但在运用负激励时，一定要慎重和适度，否则会导致员工和上级关系紧张，同事之间关系复杂，不和谐因素增多，员工流失率偏高。

第三，薪酬多元化和“宽波段化”相结合。目前，西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。一是缩短工资层级。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的 技能水平和知识技能超过主管时，下属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性；二是增强薪资吸引力。员工的薪资要高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是设立可调节基金。对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。四是建立利润提成机制。采用国际上通用的利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

第四，短期长期相结合。借鉴国外的员工股权激励、期权激励和技术入股方案，建立员工持股计划体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，不仅可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时也是“金手铐”，起留人的作用。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。

第五，职业设计和职业发展激励相结合。目前，我国企业在人才开发问题上，存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。在知识经济的浪潮中，知识更新大幅提速，员工对新知识的需求日益强烈和迫切，仅仅依靠实践不断丰富和积累的知识，是远远不够的。他们仍需要参加等级证书学习、专业培训、进高校深造等方式充实知识，提升他们的技能，使他们的行为效率更高，有进一步专业成长的机会，满足自我实现的需要。为此，企业要将员工职业生涯设计和职业发展相结合，为其提供更多的不断学习、训练的发展激励机会和资源，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。

（4）营造丰富化的工作内容、规范化的工作流程和差异化的弹性工作环境。

在工作内容设计方面，要考虑到企业不同工种员工工作的特点，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化。同时，由于现代信息技术的发展和办公手段的完善，为零距离沟通提供了便利条件，对于更多地从事思维性工作的员工，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，适应他们更喜欢工作富有自主性、刺激、更具张力、挑战性和喜欢自由安排时间的特点，为他们创造宽松环境，以便在状态最好的时候创造最佳的工作成绩。

第6篇：初创型企业股权激励方案范文

关键词：风险投资基金；政府引导基金；基金治理结构；创业风险投资；基金管理机构；母基金；基金监管

中图分类号：F832.39 文献标志码：A 文章编号：1674-8131（2012）01-0029-08

The Study of Development Modes ofChina’s Governmentguided Fund

JIANG Weiwei

(Research Institute for Industrial Economy and Enterprise Development,

Chongqing Academy of Social Science, Chongqing 400020, China)

Abstract: China’s governmentguided fund has initial scale but its management has the problems such as deviation in government position, low monitoring efficiency and investment efficiency, insufficient talent cultivation mechanism and incentive mechanism and so on, and its management structure has the problems such as low compensation of the agencies, inadequate performance information of fund managers, difficult dynamic adjustment and interests coordination of related departments and so on. China should set up nationguided fund and small enterprise management bureau, create governmentguided fund system from such three levels as central government ministries, big stateowned enterprises and local governments, solve a series of problems such as capital deficiency, supervision fuzziness and so on by optimizing company management structure so that China’s governmentguided fund can be boosted to smoothly and rapidly develop.

Key words: venture capital; governmentguided fund; fund management structure; entrepreneurship risk investment; fund management agency; mother fund; fund supervision

一、引言

政府引导基金亦称为“母基金”，是由政府出资，并吸引有关地方政府部门、金融、投资机构和社会资本，以股权或债权等方式投资于创业风险投资机构或新设创业风险投资基金（子基金），以支持企业创业发展的政策性工具。

由于国外创业风险资本主要来源于民间资本，政府资本比重较低，有些国家的风险资本中政府资本比重甚至为0，所以国外学者对于政府和创业风险投资领域的研究，主要集中在宏观政策方面，包括政府法律法规的完善、优惠政策的制定、金融市场的发展以及市场配套环境的健全等。对此研究比较深入的有Bygrave和Timmons（1992），他们指出一个国家或地区创业风险投资业的发达需要完善的法规、优惠的税收政策、活跃的向高新技术创业倾斜的证券市场、宽松的投资政策、健全的会计审计制度等。Friedman（1989）考察了税收政策调整对美国创业风险投资供给的影响，他的研究表明，创业风险投资发展初期，降低投资收益税对风险资金供给量有明显的刺激作用；但在创业风险投资业趋于成熟后，政府税收政策的刺激作用将大为减弱。Murry（1994）的研究认为，风险资本的供给量与证券市场的发达程度息息相关，证券市场筹资功能越大、筹资机制越灵活，风险资本家的投资回报率就越高，流入该国的风险资本就越多；以NASDAQ为代表的支持创新的第二证券市场始终是推动美国创业风险投资业蓬勃发展的主要动力。Bernard和Ronald（1998）通过对比美国、日本和德国的金融体系对发展创业风险投资的影响后指出，美国创业风险投资成功的一个重要的原因是其具有发达的股票市场，可用于公司控制权的交易，从而对风险企业家形成激励，这是德国全能银行体系和日本主银行体系都不能提供的。

江薇薇：我国政府引导基金发展模式研究

国内学者也进行了一系列研究。刘健钧（2007）对以色列、英国、澳大利亚、中国台湾地区、新加坡、美国、德国等7种境外创业投资引导基金的运作模式进行了全面研究，认为通过设立政策性创业投资引导基金来引导民间资金设立商业性创业投资基金是创业投资发达国家和地区的重要经验，并总结出引导基金运作模式的共同规律；他认为，各地区应该根据自身发展状况因地制宜地设立创投引导基金，要保证创投引导基金的政策性引导方向，不以盈利为目的，建立决策、评审与执行相分离的三权分立运作模式。陈和（2006）研究认为政府由于其自身的制度、能力、道德和资金缺失等方面的原因不适合作为创业投资主体，但这并不妨碍政府在创业投资行业有所作为，以政府资本为基础的政策性引导基金便是政府在创业投资行业的意志体现，政策性引导基金有着其他创业投资形式所无法比拟的巨大优势，它可以为创业投资机构和创业企业提供启动资金、信用担保和相关的优惠政策，从而极大地推动创业投资行业的发展。焦军利（2007）通过分析比较国内外创业风险投资引导基金的运作情况，指出各地方政府非常有必要建立风险投资引导基金，以推动本区域科技进步、自主创新和经济发展。

本文针对我国政府引导基金的政府定位、投资和监管效率以及治理结构等问题，提出建立一种资本市场层次体系合理、政府非理性干预减少、控制权分配补偿到位、合约组织形式合理的发展模式，以期能为政府引导基金的良性运转提供一种思路。

二、我国政府引导基金发展情况

从1998年民建中央提出“大力发展风险投资事业”的提案以后，风险投资在我国开始了快速发展。但是政府在政策层面的支持却相对滞后，直到2005年才开始探索相应的管理办法，2008年才开始借鉴美国、以色列、澳大利亚等国发展政府引导基金的经验，提出了“政府出资引导民间资本投向，成立政府引导基金”的策略。从理论上说，这也是为了解决风险投资行业发展中的市场失灵问题而产生的。

在政策的鼓励下，我国各地政府近几年来均推出了一些政府引导基金，并且规模逐年递增。据China Venture统计，目前国内已有15个省市建立了政府引导基金，承诺总规模预计超过400亿元人民币，其中完成募集8支，募集金额44亿多元。

政府引导基金发展比较快的地方主要在北京、上海、天津、深圳这些发达地区。这些地区的政府引导基金成立比较早，特别是高新区的引导基金比较领先。例如北京海淀中关村的政府引导基金成立较早，政府的支持力度也较大。但是在其他一些经济不发达又存在许多需要支持的中小企业的地区，还没有发展政府引导基金，或者发展的规模比较小，原因可能在于一些地方政府还对风险投资行业和政府引导基金认识不够。总体来看，政府引导基金在我国的地域发展非常不平衡。

投运作经验的管理团队采用母基金的合作模式，不参与管理，委托浦东科技进行管理运作，但参与基金的重大决策早中期生物医药、集成电路、软件、新能源与新材料、科技农业等5 大业务

天津滨海天津滨海与国开行出资20 亿，存续期15年；单个基金10 亿以上成熟、有成功业绩的管理公司参与母基金，决策及经营天津为主，高科技企业

重庆市政府出资20%；存续期10 年；规模无限制，但一般要求5 亿元以上具有优秀的管理团队和实际管理经验负责基金使用管理重大决策，包括基金设立、终止等，如任命引导基金中心负责人高科技企业，重庆地区为主

陕西省总规模10亿元；单个基金实收资本不低于5 000万元人民币；有明确的投资领域有至少3 名5 年以上创投相关业务经验专职高级管理人员，且已取得良好的管理业绩负责基金使用管理重大决策，包括基金设立、终止等，如任命引导基金管理负责人部分比例投资于本省；投资于早期/高新企业，资金比例高于资本30%

浙江省规模5 亿元，单个基金1 亿元（或首期3 000万），参股不超过25%或跟进投资有至少3名具有5 年以上创投相关业务经验的专职高级管理人员，且取得3 个以上成功案例（投资年平均收益率不低于15%）负责重大事项决策和监管，参与投资及退出 初创期高新技术企业投资30~50%以上，本省投资80%以上

杭州市2008年投入2亿元，单个基金1 亿元（或首期3 000万）；50%用于阶段参股，50%用于跟进投资；5 年存续期有至少3名具有5 年以上创投相关业务经验的专职高级管理人员，且已取得良好的管理业绩（投资年平均收益率不低于20%）负责重大事项决策和监管，可设立区县引导基金本市投资80%，高科技初创企业50%以上

安徽省预计10 亿元，单个规模1 亿元有至少3名具有5 年以上创投相关业务经验的专职高级管理人员负责重大事项决策和监管

本省投资为主

苏州市规模为10亿元，投资人是国家开发银行和中新创投，各出资50%，期限13年有长期工作经历和行业经验的团队引导投资阶段，不参与管理团队的日常运作和项目的投资决策早中期高科技投资，重点投资新能源、新材料、电子信息、生物技术、装备制造、环保工程、金融服务及现代服务业等自主研发创新能力的企业

深圳市10 家内资基金管理公司，管理20 个基金，基金总规模为60 亿元具有良好管理业绩的团队，专职管理人员要具有5年左右的创投经验在具体运作中，主要是采用联合出资设立基金公司，然后再委托给深圳创新投资管理公司管理成长期及成熟期项目；高科技、消费、生物医疗、现代农业等创业企业

四川省成都市政府出资5 亿元设立风险投资引导基金有至少3名具有5 年以上创投相关业务经验的专职高级管理人员组成的团队或机构负责重大事项的决策和监管，不参与运作管理支持本省推动区域创新经济发展的企业

山西省省政府与国家开发银行等合作成立创业风险投资引导基金，基金总额为8 亿元，并将逐步吸引20 亿元以上的境内外资金建立子基金有长期工作经历和行业经验并且有成功管理经验的机构负责重大事项的决策和监管，引导投资阶段扶持省内有发展潜力的中小企业的发展

资料来源：根据风险投资研究院每周VC速递2008年第19期及引导基金图谱等资料整理

目前，我国中小企业对整个GDP的贡献约为60%，就业贡献约为75%。虽然政府对中小企业已经给予高度重视，但从全国来看政府引导基金对中小企业的支持力度仍然不够，其整体规模偏弱。虽然科技部和财政部也只有一支风险投资引导基金，第一期规模也只有一个亿，但是希望通过这个行动能够推动各级政府加大投资力度，扩大各自区域的引导基金规模。目前已有一些地方积极响应上级的举措，纷纷建立本地的政府引导基金，并取得了一定的成绩。截止2010年年末，我国政府引导基金已经出现了遍地开花的局面，江苏、北京、深圳三地的规模已经越来越庞大，累计子基金数量接近60多支；成都、重庆、陕西、山西、云南、贵州等地也陆续出台了相关方案；一些地级市，例如温州也已经研究了设立方案。5年多来，虽然我国的政府引导基金已经粗具规模，但是其发展中还存在许多问题。

三、我国政府引导基金运作存在的问题

1.政府在引导基金运作体系中定位存在偏差

在政府引导基金的运作体系中，需要明确政府自身的定位以及政府与投资机构的关系、政府与企业的关系，其中政府职能的定位至关重要。

目前我国的一些地方政府一般还是不愿意放权，在引导基金的运作过程中还带有一定的行政色彩，在对子基金进行投资时不愿意让利，也不愿意将投资重心集中到更高风险的新兴行业中（郭丽虹 等，2007）。一些地方政府仍然想借助引导基金完成自己的绩效目标，例如扶持刚刚渡过危机的传统行业以增加当地的就业，保证税收，等等。这样，在一定程度上就违背了引导基金的操作方向和中央政府的意图。

导致这种现象产生的根本原因在于地方的财政困难。2008年金融危机的爆发和2008年底4万亿元人民币经济刺激计划的推出一方面减少了地方政府的财政收入，另一方面增加了地方政府的财政支出压力，从而导致地方政府大量通过城司等融资平台进行银行贷款。据统计，2008年初我国地方融资平台的银行贷款总额约1万多亿元，而到2009年底，这一数字已经激增到6万多亿元。可见，地方政府资产的负债率水平较高，如果还要让其再拿出额外的资金来做引导基金，同时让利于民间资本，对一些地方政府来说是一件负担重而见效慢的事情。因此短期内会出现一些地方政府在引导基金中掌握控制权的现象，市场化很难实现。在渡过了经济危机、经济形势逐渐好转的过程中，这种现象在一定程度上得到弱化，但是一些没有经验的地方政府同样存在这种问题。

2．引导基金的监管效率低下

在2008年10月国家颁布的《关于创业投资引导基金规范设立与运作的指导意见》之前，国内已经零星出现了一批政府引导基金，但是这些早期的引导基金运作模式尚属于探索阶段，与后来的指导意见要求不符，这主要是因为配套法律体系不健全、监管不严格等所导致的。政府出资设立风险投资引导基金，其目的是通过引导民间资本支持鼓励发展行业，促进行业发展，这种政策性目标在指标考察上具有模糊性，难以被量化。政府作为引导基金的出资人，行使对引导基金的收益所有权和使用监督权，但是抽象意义的政府作为出资人并不落实在具体的法人或自然人上，这就形成所有权虚位，没有人对管理机构的经营者进行监督、约束和激励（李朝晖，2010）。

一部分地方政府设立的所谓引导基金实际上只能算准政府引导基金，运作中甚至还有地方政府相对或者绝对控股风险企业的现象。尽管政府聘用了专业的基金管理人进行运作，但是薪资水平仍旧较低，年终奖虽然和业绩挂钩，但奖励的程度和基金管理人付出的劳动不成比例。这种介于政府主导型基金和政府引导基金之间的模式，往往采用政府受让大型私人风险企业股权的方式，收购后政府在一定程度上保留原来的管理团队和薪酬制度，并尽量不干预其经营，这和一般政府主导型基金直接由政府出资进行工商登记成立不一样。

引导基金监管不严也为地方政府提供了利用引导基金进行政绩操作的平台。很多地方政府为了政绩而将政府引导基金的资金投向地方支柱性产业项目，以保证地区的GDP增速、就业和稳定政局；有些还将资金主要投资在东部沿海地区，投资阶段往往选在企业的扩张期或者成熟期，以获得较稳定且风险较低的投资回报，这些做法对地方政府的短期财政收入和政绩都较为有利。

另外，政府引导基金体系内的微观监管问题也比较突出。如有些地方政府作为出资人对子基金运作毫不知情，对其他出资人几乎没有任何监督；一些子基金对投资项目跟踪监管也不到位，从而导致投资失败；等等。尽管政府只出资，不参与管理，但政府可以派相应的代表参加各子基金的合伙人委员会或董事会，同时规定政府派遣的代表虽然没有重大决策的投票权但有知情权，可以将子基金的运作情况及时掌握，这样可以防止其他出资人出现重大道德风险而侵害国有资本的收益。同时，子基金对于各个投资项目的管理也应当加强监管，提高监督效率，例如可以派相关高科技领域的专业人士参与项目重大决策和业务指导，同时派投资专业小组对投资标的进行阶段性跟踪评估，这样可以有效地提高防范风险的能力以及投资项目成功的概率。

3．引导基金的投资效率低下

几乎所有的政府引导基金在设立之初都把投资的引导方向确定为创新型高新技术产业中的中小企业，然而在实际运行过程中，却出现了各种问题。政府引导基金被赋予促进高科技产业发展和高科技成果转化的使命，这就造成了一些与政府合作的风险投资机构更看重相关技术的先进性而忽视其市场潜力，使得一些很有市场前景的项目得不到引导基金的支持。

国外运作较好的引导基金的管理机构都会对投资对象进行必要的监督管理，并且提供相应优质的服务，具体包括整合资源优化投资结构、提供管理建议等。但需要注意的是，这些管理机构所进行的监督管理主要是通过向被投企业派驻有经验的人员进行治理制度等方面的设计，一般不参与投资对象的日常运作及管理。而我国的政府引导基金通常向企业派的基本上都是高级管理人员或政府官员，难免会对整个操作过程进行一定的行政干预，这在一定程度上影响了创业企业的自主决策性，严重影响了我国政府引导基金的投资效率。

4．缺乏人才培养和激励机制

我国目前的政府引导基金具有相当的数量和规模，但在人才培养和激励机制方面缺乏合理机制。在我国较有影响力的基金管理公司大多是外资金融机构或者由海归人才组成的团队，他们虽然在资金运作方面具有高超技巧但对我国国情的把握却缺乏深度，由此会降低基金的运作效率。此外，由于引导基金中政府资金的公益性目标与社会资金的逐利性目标的矛盾导致社会资本面临更大的风险，所以引导基金必须对社会资本进行补偿。但是在实际操作中，由于对社会资金的利益分配和激励机制不够，导致社会资金参与的积极性不高（夏荣静，2011）。

另外，从具体的运作情况来看，还存在以下问题：一是本土化倾向严重。引导基金参股的子基金要求必须在本地注册，并且要求有一定比例的资金投资当地企业，从而降低了其他地区风险资本投入的积极性，也不利于吸引优秀的管理机构。二是许多政府的财政资金都是承诺出资，对于投资机构来说还是存在资金压力。三是委托的管理机构有些是具有国有背景的机构，不可避免会对投资决策进行行政干预，从而降低了投资效率，在运作过程中也很难建立一套规范合理的激励机制。四是组织管理主体不统一。目前，地方政府、发改委及科委都是基金的组织者，这不利于高效的资源统一配置。

四、我国政府引导基金发展模式探讨

1．组织架构

推动我国引导基金行业进一步发展的关键在于建立有效的政府引导基金治理框架。通过借鉴国外发达国家的成功经验，结合我国的实际发展情况，我们提出如图2所示的组织架构。

国家引导基金和小企业发展管理局可以由财政部、科技部、发改委等部门抽调一些人员组成。科技部引导基金数量控制在1支比较合适；垄断国企引导基金可以由中国石油、中国移动、国家电网等自然垄断行业的国有企业专门成立3~5支行业引导基金，进行产业链的引导投资；地方政府引导基金则需要在现在遍地开花的局面下进行适当的规范，要求必须根据本地区的产业发展结构进行设立，不宜盲目求多。基金管理机构必须进行公开的筛选，聘请专业的风险投资评级机构进行指标评级，再选择符合指标的基金管理机构。

2．资金来源

要构建一个更加合理的引导基金运作系统，如何解决资金来源是关键问题，因为政府引导基金更重要的作用在于发挥引导的功能。整体来讲，引导的资金可以来自于我国的财政资金和国有企业的资金两个方面，具体可以分为三个层次：

第一个层次是国家财政出资授权科技部专门成立的国家级引导基金，对现在的科技计划、火炬计划等费用补偿进行配合。国家级引导基金和小企业管理局类似美国的SBIC，它可以有效地对国家科技计划和火炬计划等资金形成很好的补助，即形成一个很好的资金补助层级（苏启林，2004）。

第二个层次是具有垄断优势的大型国有企业的资金。我国许多大型国有企业每年的总收入远远大于民营企业的总收入，而这些国有企业除了每年上缴的税收外，剩余净利润无法体现“国有”的性质，人民享受不到其应该体现的福祉。例如中国石油、中国移动等垄断巨头，民众对他们的利润争议很大。其实可以由他们发起成立一种行业引导基金，专门投资于产业相关行业，一方面体现了其社会外部，另一方面也能推动产业内的一些中小企业快速发展。在产业转型升级的背景下，由国有垄断企业净利润中的一部分专门设立产业投资引导基金具有很大的战略意义，它可以引导相关产业的快速升级，推动产业链中具有重大技术创新的小企业快速成长。同时，从目前的实际发展情况来看，也具有很大的可行性。

第三个层次是地方政府与国家开发银行等政策性银行合作设立的引导基金，资金来源主要是各省财政资金和政策性银行的资金。

3．治理结构

当前我国政府引导基金治理结构暴露的主要问题在于：一是人薪资水平较低，不能有效鉴定人的能力和提高人的努力程度；二是没有可供参考的基金管理人的历史业绩；三是治理结构不能根据新获得的信息进行动态调整；四是各参与方利益较难协调。

（1）薪资水平方面。政府应当改变引导基金母基金的国有化管理体制，通过市场来招募有基金管理能力的专业人才而非直接任命官员进行母基金运作。同时，引入市场化的薪资安排，将薪资安排设定为固定工资和与经营业绩挂钩的年终奖，甚至可以引入适量的股权激励等方式，并通过对其能力的观测和市场竞争压力来对其薪资进行调整，提高基金运作团队的积极性。这样，政府就能够在一段时间后鉴定出人的能力，同时也能体现人的努力程度对薪资的敏感性。

（2）历史投资绩效信息方面。由于当前我国政府引导基金刚刚兴起，不可能有可供参考的基金管理人历史业绩，但是，政府应当通过相应的法律法规使未来每一财务年度、每一风险投资基金的每一个基金管理人的投资业绩都由专门部门收集做成系统的、公开的行业数据，就如同我国公募证券型投资基金那样。随着时间的推移，我国政府引导基金行业将形成完善的基金管理人历史投资绩效参照系，从而为人选择合适的基金管理人提供科学参考，也促进了信息的公开化程度。

（3）治理结构动态调整方面。子基金进行项目投资时，最好以普通股权投资方式为主，这样子基金有动力也有权限去监督企业的行为，进行激励的动态调整，同时也避免了企业管理层双重身份的出现。政府要充分给子基金其他出资人授权，防止企业管理层和母基金管理层串联起来，影响子基金对企业的控制。在引导基金遵守既定的政策性方向开展相关业务的范围内，引导基金派驻董事无权以任何形式影响子基金的投资行为；只有当子基金从事偏离既定的政策性方向业务时，才可通过参与决策的方式发挥必要的引导作用（强晓安 等，2010）。这样，子基金才能以大股东的身份去监控风险投资项目，对风险投资项目管理层的权限进行限制，而非将项目交由企业领导层任意摆布。

（4）各参与方利益协调方面。之所以协调难度较大，主要是由各参与方定位不清晰、薪资水平行政化、投资方式非普通股权化、退出市场不完善、政府引导不到位造成的。前面三个问题的解决实际上消除了薪资水平行政化和投资方式非股权化的因素，并在一定程度上使得各方定位清晰，而且上述政府引导基金模式本身也有助于各博弈方定位清晰，并可通过合理的激励手段实现引导到位。政府的投资如不及时退出或是为了经济利益不愿从已成熟的项目中退出，就会产生“挤出效应”。因此，政府部门要注重发展多层次的资本市场，积极发展场外交易市场，鼓励企业利用海外主板或创业板市场上市。

综上所述，政府可以通过改变引导基金母基金管理体制、制定相应法律法规和政策、改变投资方式和充分授权、加强引导基金模式执行力度、完善退出市场等手段，来解决当前我国政府引导基金治理机制中的主要问题，从而使治理机制能够有力地发挥其作用，达到提高风险投资行业市场运行效率的目的。

参考文献：

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郭丽虹，赵新双. 2007.优化政府创业投资引导基金效益的策略研究［J］.中国科技论坛(11)：99101.

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李朝晖.2010.政府风险投资引导基金管理模式的选择［J］.改革与战略(10)：65-67.

刘健钧.2007.借鉴国际经验 发展我国创业投资引导基金［J］.中国金融（21）：3234.

强晓安，刘健钧.2010.发展创业投资引导基金要处理好三大关系［J］.宏观经济管理（10）：47-48.

苏启林.2004.基金治理结构：一个分析框架及其对中国问题的解释［M］.北京：经济科学出版社.

夏荣静.2011.推进我国创业投资引导基金发展的探讨综述［J］.经济研究参考（36）：36-40.

BVGRAVE W，TIMMONS J.1992.Venture Capital at the Crossroads［M］.Harvard Business School Press.

第7篇：初创型企业股权激励方案范文

［关键词］薪酬管理；战略；竞争力

作者：王红旖，浙江大学圆正控股集团有限公司。（浙江杭州310027）

自20世纪末以来，随着管理理论和实践的不断融合冲撞以及科学技术的快速发展，企业管理层面传统的人力资源管理模式慢慢成为企业发展的掣肘，企业家需要站在更高的层面去思考人力资源和其他经营资源的匹配和调整问题，从企业发展战略角度推进人力资源管理成为现代企业经营管理的重要环节。薪酬管理作为人力资源管理中的核心子系统，理所当然应该用战略眼光重新进行审视，战略性薪酬管理理论由此而生。基于人力资源在企业发展中的重要作用，高水平的战略性薪酬管理能力是企业获取竞争优势的重要独特能力。一方面，对企业中高层管理者而言，薪酬管理天然属于企业战略中的一个环节，需要和企业战略导向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理关系企业整体目标和员工目标的统一，薪酬体系的设计直接影响到企业人员能动性的发挥。只有在战略指导下设计出合适的薪酬体系，才能吸引和留住企业所需要的优秀人才，从而提升企业的市场竞争力。相比于传统意义上的薪酬管理，战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据，能够依托更为多元化的薪酬政策，从而拓展薪酬的内涵和作用。

现阶段对战略性薪酬管理的研究多从理论上进行学理分析，而对于如何在实践中有效地进行应用缺乏系统性的阐述。本文试图在系统性阐述战略性薪酬管理内涵的基础上重点描绘战略性薪酬管理的系统构建框架，并结合具体的人力资源规划咨询项目进行论述。

一、战略性薪酬管理体系功能分析

（一）适应企业发展战略

不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略。随着外部环境的变动，企业战略会在愿景框架下进行调整和适应，相应的经营管理内部各类子战略也应该随之发生变化。例如在不同的企业生产周期或行业周期内，企业可以采取增长型战略或者维持型战略，这两种不同的战略类型就需要完全不同的薪酬战略去匹配。对于增长型战略，企业强调对新市场的开发、新产品的创新设计以及相对较高的风险承受能力。此时，薪酬战略的导向应该是引导员工和企业一并成长并享受高速发展带来的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相对较少，同时匹配奖金或者期权等长期激励措施能够让员工持续地和企业一起奋斗，最终留住核心技术人员和管理人才。而对实施维持型战略的企业而言，企业的发展更重视稳定性，以保持自身的市场竞争力。此时，薪酬战略需要考虑到劳动力队伍较为稳定的特点，为员工提供更为持续、可预见的薪酬预期和发放标准。

Stevenson和Jarillo［2］也同样强调成长型企业需要与成熟型企业不同的控制和激励。首先，企业需要让员工有追求机遇的动力，并能积极贡献和推动企业发展。其次，需要加强企业文化建设，让员工拥有胜任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］认为作为成熟企业，不能简单地实行绩效制度，而是要考虑一系列激励机制，比如在职岗位培训、团队协作培训等。

（二）持续培育企业核心竞争优势

21世纪，人才是最为宝贵的财富应该成为社会各界的共识。人才的使用，需要有正确的用人观念以及合适的用人机制。战略性薪酬管理把薪酬作为人才管理的重要工具，是企业培养自身核心竞争力的有效手段。通过发挥薪酬的导向作用，增强企业面对市场环境变化的适应能力，因此企业在不同的发展阶段应该把握住自身的战略和最为重要的目标是什么，需要什么样的人力资源去匹配，进而在薪酬管理上进行差异化的针对性设计。

（三）提高对核心员工的吸引力

核心员工对任何一家企业而言都是最为重要的，而战略性薪酬管理能够有效吸引和留住核心员工，并不断激发员工的主观能动性，最大限度地发挥人力资源价值。如何提高对核心员工的吸引力，战略性薪酬关键要体现在三个方面。一是战略导向性，即薪酬体系的设计必须符合企业的发展目标，有利于战略实施。二是外部竞争性，即企业员工的收入水平具有较强的市场竞争力，能够为企业发展吸引和留住优秀人才。三是内在公平性，即在企业内部，不同机构、不同部门和不同岗位员工的薪酬收入具有相对可比性，在能者多拿的前提下相对公平。

同样，Lopez-Cabrales［4］发现核心成员对企业组织效率起着举足轻重的作用。如果企业管理者能准确评估核心成员特殊的价值，将会极大提高企业的效能。

（四）改进成本效率

众所周知，劳动力的成本往往在一个公司的运营中占很大的比例，所以劳动成本将极大地影响企业竞争优势。通过合理地削减这些成本，可以使公司获得成本领先的优势。在服务业和其他劳动密集型企业中，劳动成本对竞争优势的影响尤为明显，这些企业收入的40%～80%将用于劳动成本的支出，即作为雇员的薪酬和津贴。一个企业若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它就必须控制这些呈螺旋式上升的成本。当与报酬相关的成本不断增大时，企业就可能会通过以较高的价格将较高的报酬转嫁给顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大量暂时解雇员工等一些有害行动来解决问题。

Prendergast［5］提到绩效制度在给企业带来良好效益的同时，也会因为其相应的高工资给企业带来一些风险。因此，控制这样的风险对于企业的长期发展非常重要。企业需要对激励机制的实际效用有准确的评估，并在一些无法实现及时、准确监控的情况下，更加谨慎地选择绩效机制［6］。

二、战略性薪酬管理体系的构建

（一）基于战略的薪酬管理模型

战略性薪酬管理需要有一个系统化的设计框架和思路，从企业整体战略的角度全盘思考。既要考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系，又要考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应，最终从制度和技术层面制定具体的实施细则（如图1所示）。

图1战略性薪酬体系模型

在进行薪酬体系设计时，不能孤立地去考虑单个制度或者某一个模块下的若干个制度，而应该在企业战略的框架下，基于人力资源战略和薪酬战略的要求去通盘考虑。企业在发展过程中逐步从小到大，从粗放式管理到精细化管理。在企业初创期，他们往往根据需要分阶段、分步骤制定薪酬管理制度，如从工资制度考虑奖金制度甚至股权激励措施。这些制度在不同的时期符合企业的发展需要，但如果没有整体的考虑，而忽视了固定薪酬和浮动薪酬、短期激励和长期激励之间关联性的话，就可能会导致不同薪酬制度之间难以发挥协同效应甚至出现冲突。因此，在战略性薪酬管理的设计过程中，一定要注意薪酬系统的完整性和协调性，真正达到促进企业均衡、持续健康发展的作用。

（二）战略性薪酬管理的构建步骤

1.梳理企业的发展战略和组织架构。明确企业的发展战略，了解其使命和远景，这是成功实施战略性薪酬管理的首要任务。只有符合企业的战略目标，了解阶段性企业的发展重心和着力点，才能通过薪酬战略的制定产生激励效果，将个人的发展目标和企业的发展目标有机结合。在这里，可以对企业所处的竞争环境进行分析，了解企业所面临的机遇和挑战，明白企业的优势和劣势，从而对企业的战略定位有着清醒的认识。

组织结构是企业实现各项业务和工作顺利开展的重要保证，是员工的分工协作体系。做好岗位职责的设计工作，这既是每个员工作为企业一员发挥自身价值的基础，也是企业组织架构中最为基础的构成。根据业务流程，不同的岗位构成相应的部门，相互协同发挥作用。同时，要根据行业属性、企业发展阶段、员工数量和劳动复杂性程度等因素，设计合适的管理幅度和层次，既保证管理对企业发展的有效引导，又要避免人浮于事、过于僵化的管理体系。最后，要处理好集权和分权的关系，处理好集团和子公司以及不同独立业务条线之间的问题处理模式。

2.制定薪酬战略。在明确企业整体战略的同时，首先需要对薪酬管理系统建设的战略有一个规划。正如上文所说，行业的差异、企业发展阶段的差异甚至企业家经营管理理念的差异，都需要企业制定差异化的薪酬战略。这其中没有好坏之分，关键在于其是否适合企业的发展，是否能够最大程度地激发员工积极性。通过结构化的薪酬体系设计，需要能在短期内有效推进即期经营目标的实现，能在长远发展上为企业打下良好基础。因此，企业在设计薪酬制度前，首先要明确本企业的薪酬战略是什么［7］。

其次，需要分析影响薪酬战略的相关因素，这里主要是从企业文化和企业发展阶段两个角度进行审视。企业文化是企业发展的软性能力，需要薪酬政策导向的相互适应。比如崇尚狼性文化的进攻性企业需要匹配高激励的薪酬政策，不然企业文化难以落地和执行。当然，薪酬制度在一定程度也会影响企业文化，成为塑造企业文化的驱动因子。同时，企业在发展的不同阶段，所面临的主要问题和挑战也各不相同。因此，薪酬政策必须和企业的发展阶段相关联，抓住不同阶段企业的战略重点和业务重心，利用薪酬政策对不同类型员工的引导实现员工满意度的提高，进而推动企业的发展。

最后，可以对企业设计具体的薪酬战略，在其中需要把握好设计的基本准则。一是公平性原则。公平是薪酬体系的基础，只有达到相对公平、公正和公开，员工才会认可和接受薪酬管理的约束，真正发挥激励作用。二是激励性原则。薪酬战略要想发挥作用，就必须能够有效激发员工能力，让员工的付出和回报成正比。在公平基础上的差异化激励，既不会造成企业内部的矛盾冲突，也可以有效激励和鼓励那些为公司做出重要贡献的员工。三是竞争性原则。薪酬设计需要充分考虑外部市场的竞争性，在竞争激烈的行业中只有保持最有吸引力的薪酬管理体系才能留住最优秀的人才。四是合法性原则。合法是现代企业必须遵守的经营底线，薪酬管理同样如此。偷税漏税等行为虽然一定程度上带来员工薪酬的表面增长，但将会为企业发展带来重大隐患，最终会降低员工对企业的信心，不利于员工的稳定和持续的成长。

3.确定具体的薪酬体系。目前，常用的薪酬体系包括岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其实质是企业依据员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格确定其基本薪酬水平。［8］可以看出，岗位薪酬体系是基于岗位性质和工作内容为设计标准的薪酬体系，而技能和能力薪酬更多地是通过考虑员工个人的业务素质和能力水平来确定薪酬。

在体系确立的基础上，需要确定整体的薪酬水平。通过对员工的调查，得出岗位价值评估的分数，计算出所有层级的相对系数，也就是薪酬层级系数，从而各层级员工的薪酬总额就可以确定。接着，对于薪酬的组成结构进行确认。作为国内企业而言，目前仍然是把物质薪酬作为薪酬结构中的绝对主导力量。主要的物质分配形式有工资、福利、津贴、奖金与激励等，根据公司不同阶段的发展战略要求，以及不同职类和职层人员的激励特点，运用不同的分配形式进行组合，以达到最佳的吸引人、留住人、激励人的效果（如表1所示）。特别需要注意的是，对于特殊员工群体的薪酬管理，需要有特定的单独方案设计。比如公司的高层职业经理人、有一技之长的技工、有专业能力的技术研发者等。

4.形成薪酬制度。在战略性薪酬管理体系确定的情况下，还需要将其固化下来，形成公司的薪酬制度。通过书面化的规章条例，一方面可以让员工清楚地了解到企业所执行的薪酬管理标准，明白自己的薪酬定位以减少员工的抱怨，另一方面也可以提升员工的工作积极性，将企业的整体战略和薪酬提高的途径告知员工，加大团队的凝聚力。

三、案例分析：以某电子科技有限公司为例

由于篇幅关系，这里无需对每一个设计阶段进行详细说明和展示。下文中将某电子科技有限公司简称为A公司。

（一）公司薪酬、绩效管理现状描述

人力资源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占较小的比重，这一方面说明了人力资源在传统的企业经营中所处的位置，另一方面提示在实现部分工资放开的政策条件下，实施薪酬改革使员工的薪酬具有较强的竞争力仍有很大的操作空间。但是，通过调研可以发现，公司内的不少员工对于现存的薪酬制度有所不满。这主要体现在以下几个方面：员工基本满意现有薪酬水平，但满意度较以往有所下降；缺乏较科学的岗位评价体系；不同层级的工资水平差距较大；分配机制未能与工作业绩、考核结果和贡献度挂钩；薪酬主要体现在物质方面，缺乏全面的激励机制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用结构工资制度，由基础工资、岗位工资、奖励工资加工龄工资与津贴组成。该项工资分配方式遵守了国家有关法律法规，突出了岗位因素在分配中的主导作用，在实行的早期起到了较好的激励作用，但分配机制未能与员工工作业绩、考核结果和贡献度挂钩，未能体现激励、竞争的思想。从目前的工资结构来看，固定部分比例过大，薪酬工资水平主要与行政级别挂钩，而与工作量和考核结果关系不大。同时，总部员工的奖惩制度不明确，员工既不了解通过何种方式和途径可以获得更高的工资水平，也不必担心工作价值的下降会导致工资水平的降低。

（二）公司薪酬体系调整方向分析

通过调研和问卷分析，设计者对A公司薪酬体系调整方向进行确定，在这里，仅以薪酬设计所依据的要素指标进行介绍。薪酬结构的设计，需要考虑一定的要素指标以及公司的实际情况。在问卷中，我们对学历、职称、工龄、劳动力市场价格、岗龄、岗位价值、绩效考评结果和职务大小8个要素指标的重要程度进行了调查（结果见图2）。8个指标的得票数高低顺序为：绩效考评结果、岗位价值大小、工龄长短、职称高低、职务大小、学历高低、岗龄长短和类似工种劳动力市场价格。此外，从问卷填写者对以上8个要素指标的排序情况看，最重要的三个要素依次是：职务大小、岗位价值大小和绩效考评结果。在问卷实际填写当中，还有3名员工提出应把岗位风险大小列入薪酬设计要素指标中。由此可以看到，A公司员工对于薪酬的组成部分有一个比较明显的权重要求倾向，这将是薪酬设计中所需要关注的主要因素之一。

（三）战略性薪酬管理体系构建

1.多样化薪酬结构。为了克服过去的简单工资确定体系，根据现代公司的传统薪酬结构框架，对A公司的员工薪酬组成结构进行了如下的设计（见图3）。

如此这样，不同岗位级别对应的薪酬结构有所不同，级别越高绩效工资所占比重越大，而级别较低的员工将以岗位工资为主。这既有效激励了员工，又可以兼顾公平。

2.明确合适的晋升通道。作为一个高科技的民营企业，A公司不仅需要有强大的研发实力，并将其投入到批量生产中，还需要有优秀的销售人才去开拓市场，在激烈的竞争中扩大自己的生存能力。在公司得以快速发展的同时，专业化的管理层人员直接决定着公司的发展方向。因此，为了和不同岗位的薪酬评定相适应，公司岗位被划分为管理序列、技术序列、生产序列和销售序列，为不同类型员工的职业发展路径和个人职业生涯的导向进行了有力的支持，这些都是非物质激励方法的主要组成部分（如图4所示）。

图4A公司员工提升途径

通过这样的设计，无论你是技术人员、销售人员还是管理人员，都可以在本职工作优秀的基础上得到向上提升的空间，而不存在任何的“绝对优势”的可能性。

3.采用宽带薪酬设计，按能分配。A公司原有的岗位共分为七个层次，每个层次的薪酬待遇相差较大，而事实上部门的下级对整个公司的贡献率有时是要大于不少上级领导的。因此，需要重新设计宽带性的薪酬纲级，保证打破过去的“不可逾越”。具体看，可以通过综合考察岗位所需的专业技能、岗位影响力、岗位责任、工作强度、工作压力等因素，将公司全部岗位分为15个岗级，每个岗级由若干个档级组成，共计75个岗薪（如表2所示）。