市场开拓奖励方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的市场开拓奖励方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：市场开拓奖励方案范文

一、指导思想

着力抓好赣南脐橙、甜柚的市场开拓、巩固与提升，大力开拓国内市场，扶持壮大果业龙头销售企业，加大果品品牌宣传，规范市场行为，保障产业安全，扩大果品销售市场，增加果农收入，促进产业发展。

二、主要目标

1.在巩固陕西省西安、榆林、宝鸡、咸阳、延安、铜川等城市销售市场基础上，着力开拓渭南、汉中、安康、商洛等四个城市的销售市场。

2.抓好西安、宝鸡、榆林三个城市的赣南脐橙、甜柚专销区建设。

3.扶持1家龙头果业企业，建立“产地龙头企业+果业合作社+基地+农户”对接销地龙头企业的市场营销组织体系。

4.开展“提质量、树品牌、保安全”为主题的教育活动，全市企业、合作社、果农受教育面达到100%，坚决杜绝果品早采、染色等现象，确保果品品质和安全。

5.宣传赣南脐橙、甜柚品牌，做好赣南脐橙、甜柚地理标志证明商标箱标与果标推广工作，实现包装上市销售的果品100%使用地理标志证明商标。

三、主要措施

（一）大力发展合作社，提高果业产业组织化程度

1.加快发展果业合作社，引导、指导果农加入或组建果业合作社，使80%以上果农成为果业合作社成员。

2.组织成立以市为单位的合作社联社，以乡（镇）为单位为合作社分社。

3.加大对合作社的技术培训力度，组织引导合作社发展标准化生产，提高果品质量，提高果品商品率，实行按质量分级销售。

4.支持合作社参加各种展示展销活动，组织合作社前往对接城市开拓销售市场，以解决合作社产品销售难的问题，增加合作社成员收入。

5.以合作社为单位组建专业采果队伍，力争所有的果业专业合作社都组建专业采果队伍。

6.组织和动员合作社成员将生产的果品由合作社统一对接销售企业销售。

（二）积极培育扶持龙头企业，壮大发展龙头加工营销企业群体

1.培育扶持龙头企业。根据加工分级包装贮藏能力、果品销售量及经济实力，大力扶持金盛源果业发展有限公司及芙蓉甜柚生产基地等果品加工营销企业。

2.制定相关扶持政策，扶持建立“龙头企业+合作社+基地+农户”的对接销地龙头企业的市场营销组织体系，支持和帮助企业建立固定的原料基地，形成相对稳定的购销关系。

3.支持、引导企业和果农建设恒温保鲜库及简易贮藏库，降低贮藏成本，大力推广单果包装贮藏，减少腐烂率。

4.发挥企业主力军作用，引导企业开拓市场，支持企业参与主攻城市举办的大型农产品展示展销会或节会活动，做好果品展示展销工作。

（三）统一“赣南脐橙”、“甜柚”品牌，大力推广使用地理标志证明商标

1.在对外广告、宣传推介、音响文字等资料以及果品包装物上统一使用“赣南脐橙”、“甜柚”品牌，统一使用“世界橙乡--”形象标识。

2.规范果品包装物的使用。

（1）包装物上必须明示“赣南脐橙”、“甜柚”或其英文名称。

（2）包装物必须明示生产企业、地址和联系电话。

（3）核准使用无公害、绿色食品、有机食品等论证标识的，必须标明该标志编号。

（4）对所有加工营销企业、合作社使用果品包装物进行严格审查并实行备案登记制度。

3.大力推广使用“赣南脐橙”、“甜柚”地理标志证明商标。

（1）所有果品加工营销企业、合作社全面使用地理标志证明商标。

（2）加大地理标志证明商标使用的宣传及扶持力度。

（3）“赣南脐橙”、“甜柚”地理标志证明商标的使用采取授权使用的方法进行管理，“赣南脐橙”授权使用企业严格按照地理标志证明商标标签为载体的追溯系统进行生产、加工、销售。

（四）开展“提质量、树品牌、保安全”主题教育活动，严厉打击早采、催熟、染色等行为

1.搞好宣传教育，通过召开会议、举办培训班、巡回宣讲、制作专题宣传片、印发宣传资料等形式，加大宣传力度，教育果农和经销企业自觉维护赣南脐橙及甜柚品牌。

2.规定最早采摘时间，严格禁止采青果行为。加强产区监督管理，组织质监、工商、农业、果业等部门深入果园、农户，开展拉网式的巡回检查，禁止在规定最早采摘时间之前的采果、销果等行为。

3.加强对果品加工企业的监督与检查，坚决杜绝脐橙染色。

（1）对全市所有贮藏、生产、加工、销售企业和经销商建立档案，列入监管范围。

（2）落实专人驻厂监督，加强对贮藏加工销售企业的质检监管工作，采取定人员、定企业、定岗位、定职责、包质量、包安全的“四定两包”措施，做到人员到厂、工作到位、责任到人。

（3）要求各加工企业与市果业协会签订赣南脐橙质量保证承诺书。

4.设立举报电话，对举报采摘青果、催熟、染色的给予奖励。

5.对果品加工营销企业在规定的开采时间前采青果进行果品催熟或出现脐橙染色的，有关部门要依法从严、从重、从快处罚，并进行媒体曝光。

（五）加大宣传推广力度，积极培育赣南脐橙、甜柚品牌

1.根据市果业优势产业集群培植工作领导小级的要求，筹集50万元用于中央电视台开展赣南脐橙营销广告宣传。

2.安排资金在目标市场的省地电视台、报纸、公交线路等媒体上开展广告宣传。

3.组织在主攻城市举办各种大型节会活动，宣传赣南脐橙、甜柚，举行免费品尝、免费赠送、参与公益活动等形式进行宣传。

4.申报甜柚为省驰名商标。

5.协助做好第三届国际脐橙节的有关工作。

（六）着力抓好主攻城市赣南脐橙专销区建设

1.着重抓好西安、榆林及宝鸡三个城市水果批发市场的赣南脐橙专销区建设。专销区建设按严格规范管理的思路，达到“五有一无”目标。

（1）有场所。在西安、榆林及宝鸡三个城市的水果批发市场划出一定区域作为赣南脐橙专销区，专门销售赣南脐橙和甜柚。

（2）有牌子。一是有醒目的专销区名称牌子；二是有公示牌，公示内容包括专销区建设的主攻县市、联系人电话、聘请管理人员及电话、当地工商和市场管理部门的举报电话或投诉电话。

（3）有管理人员。我市派出或在当地聘请专销区管理人员若干人，专门组织并管理赣南脐橙经销商进入专销区销售，确保80%，力争100%的赣南脐橙经销商入区销售，并在专销区统一使用赣南脐橙地理标志证明商标箱标与果标。

（4）有宣传方式。在专销区要通过横幅、宣传单等各种宣传方式宣传赣南脐橙上市时间及赣南脐橙识别方法，提高赣南脐橙知名度。

（5）有联动保护机制。加强与所在城市的工商、质监等职能部门以及批发市场管理部门的沟通与合作，发挥其职能，形成产销两地保护机制，为赣南脐橙果品的销售、维权营造良好的氛围。

（6）无假冒伪劣赣南脐橙和染色橙。

2.在建设专销区的西安、榆林、宝鸡三个城市举办赣南脐橙、甜柚免费品尝活动。

3.在建设专销区的西安、榆林、宝鸡三个城市电视台、报纸或公交车等户外媒体进行赣南脐橙广告宣传，宣传时间连续1个月以上。

（七）建立完善的市场信息平台

由市果业协会负责，组织建设甜柚网，建立市场信息平台，安排专人收集产地、销售市场甜柚及脐橙果品价格、供求信息，通过网站及时营销信息，强化产、销信息沟通。

（八）积极开拓国际市场

1.积极培植出口加工企业。重点培养一家有实力的企业成为出口企业；鼓励本地企业申报自营出口权，提高出口创汇能力。

2.鼓励企业走出国门，到国外举办和参加各种农产品展示展销活动，提高我市果品在国际的影响力。

3.强化服务功能。果业、商业及质检部门要与出口企业进行一对一的帮扶，随时协调解决出口企业在果品报关、报检过程中遇到的问题，为出口企业提供服务。

（九）加强领导，强化督查调度

1.加强组织领导。成立果品营销工作领导小组，由市人民政府市长柯岩松任组长，市委常委、副市长宋英任副组长，市委农工部、农粮、果业、交通、供销、商务、工商等单位主要负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在市果业局，由曾庆明同志兼任办公室主任，具体负责果业合作社、营销联合会、主攻省办事处等营销体系建设工作的组织、联络、协调、督查、调度和考评。

2.加强脐橙营销队伍建设。根据省市场开拓的需要，加强营销力量，增加编制，招聘3-5名专业人员，建设一支能力强、懂营销、会管理、善交流、有积极性的营销队伍，卓有成效地做好搭台建制、产销对接、落实总经销，设立专销区、开展品牌打假等营销体系建设的服务工作。

3.落实营销资金。为确保开拓市场经费，从果业发展资金中安排50万元专项资金，用于果品市场开拓、产品推介、广告宣传、新闻等营销活动和奖励果品销售有功人员和企业。

(十)严格考核考评

1.果品市场营销体系建设工作要常年抓，责任落实到各成员单位，采取开会调度、相互监督的方法，促进营销体系建设。

第2篇：市场开拓奖励方案范文

以改进工作作风为总抓手，以培养工作的主动性和创造性为突破，以高标准严要求为基本点，以招商引资为重点，以外贸出口跨越发展为亮点，以制度建设、作风建设、组织建设、廉政建设为保障，确保全年任务目标实现。

二、任务目标

2013年外贸出口任务目标7168万美元，同比增长12%。合同利用外资3600万美元，同比增长12.5%；实际利用外资任务目标1800万美元，同比增长12.5%。

三、工作措施

（一）加大外贸出口主体培育力度，实现外贸出口跨越发展。一是努力培育外贸出口主体。在抓好齐鲁宏业、法瑞纳、鹰王金属、科源制药等出口龙头企业的基础上，积极培植力诺玻璃制品有限公司、白鹤塑料制品有限公司、四季丰食品有限公司、金斯利钢铁贸易有限公司等新的出口龙头企业，争取年出口额在500万美元以上的龙头企业增加到8家；加强对有出口权无出口实绩企业的调研，查找问题，帮助企业解决产品、人才、市场等实际问题，力争全年实现新增出口实绩企业5家;积极扶持引导具备出口条件的企业办理外贸自营进出口权，力争2013年全县外贸出口企业达到40家，进一步壮大出口队伍；二是鼓励企业开拓国际市场，做好企业参加各项市场开拓活动的组织工作。重点组织企业参加广交会、德国科隆五金展、法兰克福展等境内外展会，帮助企业取得更多展位，不断提高企业的国际竞争能力。同时，积极向上争取国际市场开拓资金和外贸发展扶持资金，引导企业加大国际市场开拓力度。三是积极推进银企合作，解决中小型企业资金难的问题。四是进一步强化目标责任，进一步修订和完善出口任务分解和考核办法。紧紧围绕2013年的目标任务，积极帮助乡镇、出口企业根据目前的发展状况分析问题制定对策，确保2013年目标任务的完成。五是积极建议县政府出台相关奖励扶持政策。在人才引进、对外合资合作、开拓国内外市场、品牌建设等方面加大扶持力度，按照出口额度以及对企业参展等进行奖励，鼓励企业开拓市场，确保外贸出口稳步增长。

（二）加强协调，不断推进外资项目升级。一是建立外资项目跟踪长效机制。实行班子成员包重点外资项目制度，定期对全县利用外资情况、项目签约情况汇总分析，在谈在建外资项目，统一纳入外资项目库。对在谈项目协助推进，争取尽早签约进入审批流程；对在建项目定期调研，了解企业遇到的困难和需求，做好跟踪服务。二是细化和完善全程代办服务。坚持把落实全程代办制度做为推进外向型经济发展的有力抓手，按照精简、透明、高效的原则，全面推行“一站式”办理模式，充实专业代办队伍，按照自愿委托、无偿代办、全程服务、合法高效的原则，开展项目咨询、材料准备、手续代办服务，增强针对性；规范代办委托、项目受理、代办审批、交接文书等流程，提高全程代办效率，建立外商投资审批“绿色通道”，为外资企业和投资者提供高效、快捷、优质服务。另外，在深化全程代办制度的基础上，延长服务链条，把项目落地开工做为代办服务的新起点，主动帮助企业解决发展中遇到的各种问题。

（三）建立长效机制，实现招商新突破。一是破解项目信息量少的难题，建立项目信息获取长效机制。紧紧依托商务部、省商务厅和市商务局涉外部门招商促进处和驻外机构项目信息主渠道，安排专职联络员，定期联系和走访，建立起长期联络员制度，加大对主渠道项目信息的搜集获取公关力度；加强与国内外知名招商中介机构和商会、企业协会的联系，建立起招商长效机制，充分发挥其接触面广、信息量大，信息准确的优势，广泛获取项目信息；加大走出去和请进来的力度，瞄准世界500强、国内500强企业和外资企业聚集区，在境内外举办四次有影响力的富有实效的大型招商推介活动，建立起项目推介长效机制。通过以上三个机制，努力在获取具有核心竞争力的大项目、好项目上实现突破。二是破解项目推进慢的难题，建立项目长效推进机制。加大对重大项目信息的可行性分析和承接措施、承接方案制定工作力度，对可行性的项目迅速生成高层推进机制。对高层推进过的项目，实行班子成员和专业项目组长期跟踪推进制度，及时解决洽谈过程中遇到的问题和困难，缩短洽谈周期，努力创造签约条件，以最快的速度实现项目签约，从根本上提高招商成功率。加大对各乡镇、各部门重点外资项目的推进力度，对全县的外资项目信息和再谈项目及时汇总并归类排队，按照可行性顺序提前介入，在项目洽谈、签约、审批、注册等各方面搞好全程服务，实现全县利用外资工作新突破。三是破解项目落地难的难题，完善项目落地长效机制。协调有关方面加大项目落地规划力度，规划的项目地块加大产业条件配套力度，真正形成项目落地无障碍。深化全程代办制度，不断延长代办服务链，按照无偿代办、全程服务、合法高效的原则，开展项目咨询、材料准备、手续代办服务，提高全程代办效率，在全县形成外资项目审批绿色通道。

（四）力求突破，做好对外经济技术合作工作。一是积极争取上级业务指导，及时学习和掌握外经、劳务输出和服务外包方面的优惠扶持政策以及有关项目信息。同时，加大外经工作宣传力度，特别是加大对省市有关奖励政策方面的宣传力度。二是着力做好服务外包工作。重点做好研究服务外包政策，寻找项目，服务外包招商，外包人才引进和外包潜力企业跟踪调研等方面的工作，努力实现服务外包零的突破。三是做好外派劳务基地调研工作。在对相关基地的外派劳务能力进行充分调研和资格考察的基础上，积极申报和筹建外派劳务平台。四是充分发挥外经工作在外经贸互动机制中的作用，努力挖掘外经新的增长点。重点是通过组织境外投资意向企业参加国内主要境外投资说明会等方式，努力做好力诺、致宁进出口贸易、东永利贸易、商淇锂电和华凯尔等企业或项目的境外投资促进工作。五是做好境外投资项目的申报工作，积极争取和落实好省市对外经济技术合作业务奖励政策。

第3篇：市场开拓奖励方案范文

关键词 产销研一体化 营销模式

一、产销研一体化的背景

国内钢材市场在经历十多年的高速发展后，产能严重过剩，市场供大于求，同质化竞争非常激烈。国内各大钢厂都在努力通过技术进步和产品升级，以生产、销售、研发有机统一的“一体化”营销模式为载体，最大限度地满足市场和客户的需求，做大效益较好的品种钢销量，树立品牌形象和提升，提高市场占有率及竞争力。

为了系统和深入地进行品种钢的推广，必须通过建立全新的产销研一体化营销模式，整合企业内部各种力量，形成合力，实现产销研一体化，对原有的“部门负责制”营销模式进行再造，达到做大品种钢销量、提高品种钢管理水平及企业竞争力的目的。

二、产销研一体化营销模式的构想

为提高产销研对市场和客户的快速响应能力，将营销管理工作向更广和更深层次发展，提升品种钢营销水平，明确品种钢研发方向，做大品种钢销量，首先应建立以销售为龙头、建设产销研一体化平台的产销研一体化营销模式。

（一）运作模式构想

推进产销研一体化运行，就要打破产销研各环节之间的界限，将产销研各工序、各环节的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从整体效益。产销研一体化具体运作模式是以市场为中心，以满足用户需求为出发点，以品种为载体，由销售部门的品种经理牵头，研发人员、生产管控人员、产品工程师、客服人员参加，组成跨部门的矩阵化工作小组，建立新的运作机制，制订分阶段和节点的工作计划，加大奖惩力度，快速响应顾客需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作（见图1）。

主要做法：

（1）确定产销研一体化模式的组织体系：成立品种营销攻关队，下设攻关办公室和重点品种产销研一体化小组（跨部门），以品种为载体，以市场为导向，以销售为龙头，以品种经理牵头，成立产销研一体化小组。

（2）建立配套的绩效考核机制：从品种钢销量、完成质量、效益三个方面对产销研一体化小组成员进行捆绑考核，并按难易程度确定奖励额度，产销研一体化小组成员对品种开发与市场推广任务共同承担责任，共享推广成果。

（3）强化技术营销和技术服务作用：技术人员和营销人员对重要直供顾客或重点品种新用户进行驻扎式营销、开展蹲点式服务，以技术营销和技术服务为手段，对营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行品种钢推广。

（二）对内形成市场倒逼机制

从用户的实际需求出发，通过销售部门形成用户开拓目标、计划、要求，对产品研发、生产发运、质量改进、用户服务等业务环节形成市场倒逼机制，促使其快速提升，以满足用户的实际需求。

（三）对外产销研高度一体化

产销研一体化小组由品种经理牵头，品种研发人员和生产单位的生产管控人员、产品工程师、客服人员参加。品种经理统筹品种市场推广过程中的各项工作，并按月制定小组工作节点目标和工作计划，科研部门研发人员从技术层面提供支持，生产部门管控人员从生产交货方面加以配合，生产厂产品工程师从产品质量保障角度进行支持，服务人员提供用户现场服务指导，达到产销研各环节高度一体化的效果，对外形成营销合力，快速响应用户需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作。并保证在较短时间内对新用户开拓或新品种推广形成有效突破，快速放量销售。

三、体系建立

为强化产销研过程中的总体协调，提高品种钢产、销、研的市场响应能力和开发能力，确保销售目标的完成，根据产销研一体化工作思路，结合品种研发、认证、市场推广的情况，需要从体系上进行保证，成立品种营销攻关队及其领导下的重点品种产销研一体化工作组，配备负责协调的营销攻关办公室，启动运作产销研一体化营销模式。

（一）组织机构及职责

（1）营销攻关队。为确保攻关目标的完成，协调好各方面的攻关工作，促进目标的完成，营销攻关队由销售、生产、研发和客服等部门组成。营销攻关队设领导小组、攻关办公室和重点品种产销研一体化小组。领导小组负责协调解决重点品种市场推广过程中的重大问题。

（2）营销攻关办公室。营销攻关办公室负责统筹、组织和督导营销攻关队的日常工作，攻关办公室主要负责统筹推进各小组的市场推广工作，协调处理重点品种市场推广过程中的一般性问题，并对各小组的工作进行检查与评定，提出考核与嘉奖建议。

（3）重点品种产销研一体化工作小组。营销攻关队下设重点品种产销研一体化小组，产销研一体化小组负责对应品种钢的营销攻关工作，包括产销研一体化的推进、督导等，以促进攻关目标的完成。小组的主要职责有：1）根据小组总体目标提出具体的工作方案及详细的工作计划。2）组织开展用户先期介入、技术服务、为用户提供技术咨询；组织相关单位根据用户的真实需求开发新产品、拟定工艺技术方案，参与用户试用和产品认证等工作。3）组织或协调相关单位做好产品的生产过程控制、工艺技术保障、合同兑现及质量改进等工作。4）组织或协调相关单位做好产品的市场研究、竞争对手分析、产品宣传、用户推介、渠道拓展、合同衔接、产销协调等工作。5）组织或协调相关单位做好用户的需求识别、用户档案建立、用户使用跟踪、用户服务、质量异议处理等工作。

（二）产销研一体化的工作机制

在产销研一体化工作组架构下，为保持产销研一体化工作顺利开展，需要对各工作小组按年度制订总体目标，按月度对产销研工作进行总结、考评及对次月工作提前计划的机制：

第一，年度工作计划。年度工作目标既包括主要效益产品的销量目标，也包括新市场的开拓目标，还包括新产品开发目标、产品认证目标、质量改进目标、用户进入目标、市场研究目标等等，它是一个围绕品种营销，将营销、科研、生产、质量、服务汇为一体，综合考虑各方面支撑因素制定出来的综合性目标。产销研一体化小组年度目标是小组年度工作的纲领性文件，对整个产销研小组全年的工作起到指导作用。

第二，月度工作计划。月度工作计划用于明确当月各项工作到月末的节点目标，节点目标是明确的可量化考核的目标，作为考评各小组月度工作的主要依据之一。

第三，攻关办公室组织召开月度重点品种推进会，听取各小组月度工作完成情况，部署下阶段重点工作，并协调解决一般性的市场推广问题。

第四，领导小组协调解决重点品种在市场推广过程中遇到的重大问题。

（三）产销研一体化的考评机制

为保证新的营销模式高效运作，需要制订相应的奖励与考核机制：

第一，销售、研发、生产及客服各相关单位抽调本单位业务骨干参加，并保证其1/3以上的工作时间用于品种推广。

第二，各小组成员服从品种经理安排，积极参与相关市场推广活动。

第三，办公室对照工作计划，对各小组指标完成情况进行检查与考核。

第四，设立效益品种推广专项奖，用于嘉奖品种指标完成较好、攻关材料质量较高或在新产品新市场开拓过程中做出贡献的单位或攻关成员。

根据生产运行、市场形势、产品研发和品种钢推广过程中的变化情况，可以对攻关队和产销研一体化小组的考评指标进行调整，保证各小组考评指标更加合理。

四、产销研一体化营销模式的实施效果

（一）品种营销整体水平提升

（1）形成市场倒逼机制。由品种经理牵头，根据用户的要求和对小组各项品种推广工作的统筹梳理，每月制定月度计划，以月度计划的形式对科研、生产、产品、服务等小组成员提出具体的工作节点目标和任务完成时间要求，各领域的小组成员按照工作要求统筹开展本领域的工作。这样通过小组计划，将市场开拓任务目标传递给各单位小组成员，再由小组成员将任务目标传递到本领域系统，并统筹开展推进，形成市场对企业内部产、销、研系统各单位的倒逼机制，督促各单位按市场标准来开展相应工作。

（2）产销研重心下移，协作进一步深化。产销研小组成员是该单位在某一领域的牵头人或主要管理人员，能够调动一定的力量来推进产销研一体化小组的在本领域工作。产销研一体化小组成立后，小组内部成员之间直接沟通，改变了以往市场推广问题主要由各单位领导协调，工作任务由上至下安排的传统行政管理模式。产销研一体化工作的重心进一步下移，一般性的产销研问题往往通过产销研小组这个平台就能得到较好的解决，产销研小组已成为产、销、研等部门开展协作的重要纽带，产销研一体化工作向纵深方向发展。

（3）市场响应速度加快，品种营销工作效率提升。产销研小组有效运作后，能较快地将市场或用户反馈的信息通过小组成员传递到产销研系统各单位，并且一般性的问题，产销研小组很快就能做出及时反应，给用户提供较为专业的答复。同时，针对一些专题性问题，通过产销研小组开展专项改进工作，也可大大提高产销研系统的工作效率，能较好地消除以往跨单位带来行政壁垒障阻，大大提升了市场响应速度和品种营销工作效率。产销研一体化模式应用后，各部门可以保持品种钢推广方向和步调上的一致，体现了一体化思维、一体化的行动、一体化的效果。

（二）资源更加优化，效益产品投放量得到提高

产销研一体化的重点工作之一是坚持做精资源、做强效益品种，把有限的营销、生产、物流资源优先投向效益产品，因此可以确保效益产品资源投放量得到提高。

（三）产品市场推广能力加强

第4篇：市场开拓奖励方案范文

特邀嘉宾│安徽西海酒业营销总监

李学成

玉龙春酒业营销总监

范长江

原金旺年酒业区域总监

赵雪松

山东好运泉酒业营销总监

江　涛

首批打款奖励政策，作为合作之初厂家对经销商的一种鼓励措施，具有一定的合理性。这种政策运用得好，厂家可以筛选出自己的战略合作伙伴，而经销商也可以窥探到厂家的策略，避开市场陷阱。但是，当这种奖励政策超过商家所预期的利润回报时，又往往会引起经销商为追求短期利益出现的一些过热反应，比如低价抛售和窜货等。

首批打款奖励究竟是强心针还是吗啡，完全取决于厂商之间的一种博弈。因此，在制定首批打款奖励政策时，厂商之间应该知己知彼，方能做到面对政策游刃有余，百战不殆。　首批打款政策制定

企业根据情况“有的放矢”

一般情况下大中型企业首批打款政策偏重于支持市场运作，考验经销商的市场影响力、政策执行力、网络覆盖率。在市场运作的过程中实行陪伴式服务，与经销商共同成长。有时候企业也会要求经销商首批有一定的压货量，其主要是想通过高额的压货量来和经销商建立战略同盟关系，实现厂商双投双赢，防止经销商在运作过程中遇到阻力后“变节”，使厂方大量的市场前期投入付之东流。 并且，有实力和战略眼光的企业，为使自己的品牌能长期立足于市场，他们更注重的是通过综合市场调查，进行市场细分。根据不同区域市场的特点，有针对性地设计奖励政策，并对奖励政策投入市场后的运作、使用、监督都制定出一套严密完整的方案，为新产品后期市场销售的稳定性打下良好基础。

中小型企业首批打款政策按照一定的阶梯比例，侧重于鼓励经销商多吃进产品，首批进货越多，政策越优惠。经销商首批进货后就要依靠自己的力量开展销售活动，如果产品选择得准，自身网络销售力强，打开了市场局面，厂家就有可能继续支持，进行市场开拓，给予一定的政策优惠。反之，可能就是一锤子买卖，进货后再也不见厂方人员的身影了。

投入不同造成政策制定的差异

大中型企业主要是针对市场运作的过程，通过政策的制定来打消经销商的顾虑，提高经销商产品推广的积极性与主动性。比如，企业偏重于铺货速度与开发网点奖励，就会以铺货网点的多少来决定政策力度的大小；而终端推广产品则偏重于终端消费者动销的支持，这样就以启动核心终端的数量，以及经销商自身的社会影响力等因素决定首批进货政策的制定。

而中小型企业一般偏重市场动销的情况，来决定首批进货量的鼓励政策。最典型的案例就是，有些企业首批进货5万以上，送价值3万元的面包车一辆；首批进货10万以上，送价值7万元轿车一辆的政策等。通过大力度的招商政策，鼓励经销商首批大量的进货。但是，市场开拓的任务主要是依靠经销商自身的能力来完成，如果市场开展顺利，厂家就会进行跟进的投入，如果出现滞销，厂家也不会做什么大的动销投入。 奖励政策攻防博弈

企业攻略：

第一，采取梯度奖励模式。

企业吸引经销商的是自身实力、产品质量、包装的精良、市场运作思路，以及市场培育的政策投入等综合能力的体现，而不应该盲目侧重于首批打款。那种以过度的或超值的首批打款奖励为诱饵，来吸引经销商的策略有时是一种饮鸩止渴的做法。

所以，企业可以采取梯度奖励模式，即确定一个保底进货额，在超过这个保底进货额的基础之上，即享受奖励政策。并且，根据经销商进货超过额度不同，制定不同的奖励政策，总的原则是“多进多奖”。目前，有很多企业都采用这种经销商进货激励的办法，尤其在区域市场经销商首次提货的情况下。

第二，首批打款政策的转变。

首批打款进货奖励的作用，如今已发生了改变。比如，由以前的鼓励经销商压货，实现流通上量，到今天鼓励经销商以终端市场精耕细作为主的思想转变；由以前的“市场圈钱”到今天实现与经销商合作共赢的转变；由以前的运作过程中逐步筛选经销商到今天的通过首批进货门槛，事前甄别经销商的职能转变。

针对市场上的转变，企业首批打款进货政策尽量倾向于终端操作扶持为主，同时建立市场价格波动控制体系，运作得好完全可以加速市场的启动步伐。对于符合自身市场开发战略的经销商，首批销售政策完全可以适当放宽，尽快找到双方的结合点，力争早日将市场运作起来。

第三，增强企业信心为主。

目前大部分企业还是利用当地经销商的资源来启动市场，规避市场风险。所以，企业应以产品在市场上的实际销售运作为主要手段，给产品更长久更宽广的运作空间，让经销商了解到企业运作市场的决心，同时增加经销商的信心。

这样，首批打款奖励就不应过大，应以达到增强经销商运作信心、评价经销商资金运作能力和运作产品决心为目的。否则会使经销商经营产品的心态发生变化，变成短期图利行为。把节省下来的费用用在打款后的市场开发中（如广宣品、终端支持、消费促销等投入），以达到产品在市场上的良好运转。

第四，注意首批进货的奖励方式。

企业首先要看自己的产品是否适合采用这种首批进货奖励方式，这是一个方向性问题。比如保鲜、保质期短、时令性等产品，采用首批进货奖励措施时要慎重操作。

其次，厂家最好把奖励形式多元化，而不是单纯地以产品或货币作为奖励形式。实践证明，以实物或货币为奖励形式的负面效应往往是最大的。企业可以把这种奖励形式转化为对市场开发的支持，诸如把奖励转化为广告支持、助销支持等。

第五，首批进货的奖励兑现要“审时度势”。

有些进货奖励应在经销商提货时或提货后立即兑现，这有利于企业树立形象，并增强经销商信心。但也有些进货奖励项目需要好好把握一下兑现时机，以防止经销商“骗奖”。因此，厂家还要看经销商的二次进货周期。如果经销商二次进货周期过长，经销商就有“骗奖”嫌疑。所以，涉及到产品或货币奖励可以在二次进货时兑现。

另外，要对产品流向进行必要监控。企业主要是查经销商库存及铺货情况，这样做有三个好处：一是查有无窜货；二是防止经销商虚假进货，造成渠道库存；三是查经销商有无甩货或低价倾销等营销行为。只有在经销商没有违规操作的情况下，才能兑现某些项目的一次性进货奖励。

商家防术：

第一，要看企业运作品牌的思路和方法。

经销商选择产品一般有三个心态：一、认可产品或品牌，相信能在其运营范围内成功运作并达到自己长期稳定的利润目标；二、产品能完善自己的网络资源，达到吸引或培养其品牌的目的；三、产品有利可图，即使只能短期运作也可赚上一笔。

一个理智的经销商，品牌的标准应该是产品能否在区域市场上得到消费者认可，从而达到自己完善网络及长期赢利的目的，而不是盲目假想产品全部卖出去后能赚多少钱。因此，作为经销商不应过分看重首批打款奖励政策，更多的要看企业运作品牌的思路和方法，要看企业市场建设的投入力度和决心。

第二，结合自己的实力与经营方向。

厂家的政策也是可以谈的，但是要通过厂家首批进货政策，来甄别出适合自己的厂家与产品，并通过与厂家的谈判可以争取到对自己有利的政策。

如果想在终端上有所作为，就应该选择将所在市场列为或有可能列为战略市场的厂家，通过终端政策的申请揣摩厂家的意图，规避市场的风险。

如果有很强大的通路网络，就可以申请终端铺货的奖励政策。而如果目的只是短期内谋利，而自身的下游客户客情关系做得好，网络分销能力足够强，也可以尝试选择优惠政策的产品运作，不过此类产品一是要考察厂方的实力，二是要考察产品的质量。

第三，小批量进货有助于市场开发。

经销商一次进货额对于企业不是最重要的。最重要的是产品在区域市场上的成功，包括目标渠道的成功铺货、树立产品在区域市场上的良好形象、市场上不出现问题、经销商在经销产品上有所收益等。

所以，小批量进货有时对厂家与商家都有好处，有利于厂商根据市场的进展及时调整产品结构。至于双方战略同盟关系的建立问题，厂商共同开发市场的积极性问题，完全可以采取其他手段来实现，比如市场开发风险金制度的实施就可以很顺利地解决这个问题。

第四，首批奖励“度”的把握。

有时企业的首批打款奖励对经销商是非常具有诱惑力的，但是货到后无具体的市场推广策略或者不兑付承诺。因此，对于商家而言，一定要把握好首批奖励的“度”：

首先，对企业的实力进行评估，根据企业实力分析其市场布局是否正确，同时要明确自已的“地盘”是属于企业的“目标基础市场、目标战略市场还是目标游击市场”。

第5篇：市场开拓奖励方案范文

今天能有这个平台，我就借这个平台和大家在聊聊我对管理业务员的体会吧，算不上什么心得。

一、业务员的心态需要了解，集体智慧不要忽视；

记得我从普通业务员做到华东大区经理的时候，兴奋是避免不了的，毕竟这是公司对我的能力的肯定，但真正坐在这个位子的时候才发现事情并没有那么简单。以前，首要任务只需要完成销量并维护好市场，再把日常报表交给上级就没有其它的事情了。做上大区经理后，要做的事情完全不一样了，这还不算，关键是下面这帮小伙子我该如何管理？是新官上任三把火，给他们一个下马威，因此来建立自己的威信？还是和他们胡乱的打成一片？

不行，起码我不认同。我觉得应该了解他们对公司的政策是否满意及他们的心态到底是个什么样？如何调动他们的积极性？因为我在做业务员的时候也经常抱怨公司及大区制定的政策不合理，甚至产生过抵触和消极的想法。于是，我开始对若干省级经理和业务员进行摸查谈话，谈话的重点主要包括：1、对现有的公司制度及大区制度看法；2、对现有市场的看法及发展方向；3、对其它人员的工作能力评估；4、对自己今后职业生涯的规划；

通过总结摸查谈话后，我发现公司的制度的确存在着许多漏洞，这些制度制约业务员的同时也制约了市场开拓进度，在谈话中我还发现许多具有创新的市场开拓方法，也了解到业务员有代表性的对自己职业生涯的规划，这些都让我对整个大区有了全新的、深入的了解，于是我开始起草华东大区的发展方案，把大家提出的有创新市场开拓方法也一起交付给总部。并向公司申请，如果公司采用这些方法，公司必须出文表彰及奖励。同时也开始把大区的政策漏洞修复完善。

通过此次谈话，业务员们觉得自己除了尽心开拓市场外，自己合理的想法能得到上级或公司的认可并实施，是最大的鼓励和工作动力，至使我们华东大区的士气不断上升。

二、坚守疑人不用，用人不疑的原则；

疑人不用，用人不疑是我管理业务员的用人原则。记得有一次，浙江嘉兴的区域经理王经理急匆匆的闯进我的办公室告诉我，嘉兴桐乡的客户金老板投诉负责该区域业务员小陈，原因（1）：小陈乱承诺经销商金老板下面的分销商，现在使得分销商都来找金老板要政策了，闹的乱套了；原因（2）：小陈和经销商金老板的业务员去酒店收款，交回来的应收款少了1000元，金老板已经质问了他的业务员，因为那个业务员是金老板的外甥，当然嫌疑最大的就是小陈了。王经理想让我马上处分或开除小陈，给经销商一个交代，好稳定市场秩序。

当我听到这个消息时候，我微笑着对王经理说：“别急，喘口气，你找金老板和小陈核实情况了吗”？王经理道：“我接到电话就赶过去找金老板核实情况了，金老板要我给个说法给他，并且小陈对这个问题一直没有合适解释，太不象话了，这样下去公司的形象和纪律怎么维持啊”！我听后觉得中间一定有原因，我对小陈的人品和对工作的态度还是很认可，于是决定亲自下去找金老板和小陈分别谈话和了解情况。

在金老板那里听到的当然是上面那些投诉的内容了，安抚完经销商后，我就找到小陈谈话，小陈告诉我，对经销商放政策一事的确有此事，但原因是金老板的市场价格太高，影响了产品整体走势，特别是分销渠道，小陈与金老板商量变相调价，利用促销来刺激分销渠道，金老板当时很不高兴，认为这样没有钱赚了，但小陈为了整个市场考虑，他自作主张把此些政策通知于分销商，并打算通知后在告之金老板。至于那1000元之事，小陈告诉我，他以前到现在和金老板的业务员去酒店收款，都是金老板的业务员接触现金的，小陈只是负责询问酒店的销量和库存状况，这是金老板自己定的规矩。听完小陈的解释后，我问他，为什么不把这些和区域经理说呢？小陈很委屈的回答我，王经理一听到此事就劈头盖脸的骂他，所以他不愿意和他解释，大不了就辞职。

在与小陈谈完话后，我马上跑到分销商和酒店核实小陈说的情况。其实事情的原委很简单，小陈针对市场问题发现金老板对利润放的太高，而忽视了销量，于是没有和金老板达成一致就把调价活动通知给分销商了，金老板因此怀恨于心，想通过以上方式把小陈搞下课。于是我与金老板谈了最后一次话，首先我先批评了小陈未经经销商允许就把政策放给分销商的行为，公司将对其进行处分。其次，在针对金老板此次行为进行严厉的批评。

回公司后，我告诉王经理，我们用人需要把事情的原委弄清楚后，再去处理。不要一有风吹草动就下判断，更不要去骂员工。首先要相信自己的员工，然后根据事情的真伪再去处理，不要冤枉一个好员工，但也绝不放过有问题的员工。

三、激励的承诺需及时兑现；

企业想要留住人才首先需要提供一个广阔的发展空间，其次需要制定人才激励制度，这两点是留住人才的基本原则。我曾亲眼目睹一家企业的业务员包括省级经理集体辞职跳槽事件，辞职的最大一个原因是厂家向业务员承诺的奖励，不是没有兑现就是缺斤少两的。站在他们的立场我可以理解他们的行为，因为业务员在外工作，大部分就是冲着提成和奖金去努力的，那些钱也是他们作为以后生活的资金积累，所以业务员对厂商能否及时发放提成是很关心的。现在又是年底了，业务员辛苦了大半年，盼的不就是这么一天，拿着一年辛勤工作换来的奖金和提成回家过个快乐年，不是吗？没有激励哪来的动力，想留住人才不仅仅是如何制定激励制度，而关键是不是能及时兑现。即使厂商把奖励定的在高，业务员无法去拿到，岂不是废话，业务员能在为你卖命的干吗？

四、沟通无级别——平民化的沟通；

我曾经在一家全国知名的企业工作过，当时我们一批新人同时加盟到西南营销总部，我是营销管理处的主任，我和我的组员一直保持着良好的团队精神，我很注重他们的感受，经常与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥，上班他们叫我周主任，下班他们都叫我周哥，这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。而西南营销总监喜欢发脾气、骂人，让我们都不敢与他沟通，即使汇报工作或者是帮他买个东西也是小小心心的，生怕明天就到财务那边办理辞职手续，因为内部一些原因，我在工作的第5个月被迫辞职离开了公司。

一个月后，我在一个卖场碰到我以前的部门员工，询问前东家的情况，那位同事告诉我：“新来的主任经常把在营销总监那里受的气发在他们身上，连“猪”、“你妈XX”等粗俗语言都骂的出，连女员工也不例外，严重的伤害自尊心，现在我们一起进去的那批人基本上都走光了，新来的也做不了几个月就走了。大家恨透他了”。

让员工都在恨管理者，这是一个多么失败的管理者，难道和下属沟通就那么难吗？为什么不试着把自己平民化的和下属进行有效的沟通呢？所以我在今后的职业生涯我特别注重一个沟通问题。一个平民化的沟通，能让我知道业务员们他们在想什么，工作上有什么需要大家共同去解决问题，并创建良好、轻松地高效率的工作氛围，在一个层面我是管理者，但另一个层面我也是个普通的人。想要掌握全局就要学会人与人之间的沟通。和他们经常沟通，并不是说就没威信而言，一个管理者的威信并不是建立在整天骂人和扳着个脸的基础上，而是看管理者是否具备长远目光的战略性思维，是否具备服众的管理才能，站在业务员的角度讲就是和这样领导是否有东西可以学习，会不会让自己的人生更加精彩。

五、一个迁移的雁队，需同甘苦；

某酒业河北省石家庄客户是个难缠的人物，经常向省级经理李经理要这要那的，因为是大客户，也是李经理亲手开发的，李经理的开发奖金和提成在此占了大头，所以李经理为了满足客户的要求经常变着法子向公司要政策。毕竟公司的资源是有限的，于是就停止继续给李经理政策，李经理的不断满足客户贪婪让客户的欲望和脾气越来越大，只要李经理不给，就以市场来威胁。李经理感觉没办法驾御该经销商了，他就找了一个业务员全面代表他维护客护，他抽身去其它市场开展工作了。接手的业务员经过无数次努力终于把客户的思维给扭正，客户马上又要进货了，李经理马上把该业务员调走，自己又全面接手。好象这事情没有什么特别的，但此省级经理的行为告诉了所有业务员他是个“好处我领，黑锅你背”的人，以后的工作开展可想而之了。

第6篇：市场开拓奖励方案范文

行业用户的四大需求

“机遇来临的同时，往往也意味着更大的考验。”艾默生网络能源有限公司大中华区销售副总裁蓝富坤认为，技术的更新换代是升级和进步，但也让传统的数据中心建设与应用面临着巨大挑战，当前，能耗过高、管理复杂和高额运维成本已经成为诸多行业用户面临的难题，他们对数据中心建设提出了新的要求。

首先，数据中心要能够满足多业务融合的需求。因为企业的业务系统正朝着全流程、覆盖完整业务线的整合管理方向发展，数据中心必须灵活支撑并实现多业务流，同时还需缩短建设周期、能以更低的投资实现扩展。其次，提升数据中心的虚拟化能力也是普遍诉求。虚拟化技术可以帮助企业把有限的、固定的资源根据不同需求进行重新规划，以达到最大利用率，这将需要数据中心具备高灵活性，能够满足业务发展和变化的需要，实现随需扩展。第三，数据中心必须能够在新的运行环境下保持并提升可用性。保护好数据中心的内部数据，以便持续对外提供高可靠性访问，是行业用户最为关注的应用问题之一。第四，数据中心应该实现高效率、低能耗运行。随着行业用户业务的快速发展，数据中心的系统不断扩容，设备的密度不断增加，能耗不断加大，因此用户要求加强数据中心节能减排，实现减本增效。同时行业用户的业务随着市场的变化而瞬息万变，他们需要数据中心具有更高的管理和运行效率以支撑业务运营，并能及时判断出是否应继续扩大或缩小数据中心的规模。

凸显数据中心业务

作为主流网络能源设备和一体化解决方案供应商之一，艾默生网络能源最早提出了数据中心建设模块化的先进设计思路。通过有效整合全面产品、打造完善的数据中心全生命周期解决方案，艾默生极大地简化了数据中心的设计、部署和运营，能够帮助行业用户构建具有更高可靠性和可用性的数据中心。

“一直以来，在艾默生网络能源的发展布局中，数据中心业务始终是战略规划的重要环节之一。”蓝富坤介绍，基于对数据中心市场的关注，艾默生网络能源持续在技术研发上进行投入，产品和解决方案不断推陈出新，为用户提供了坚实保障。同时，通过整合、并购，艾默生的产品线持续丰富和完善，综合实力进一步增强，也惠及广大用户。“比如，艾默生独一无二的数据中心基础设施管理解决方案（DCIM），就很好地满足了市场的迫切需求。”蓝富坤说，目前，艾默生在网络能源市场上有超过一半的销售业绩来自于数据中心业务。

另外，针对云计算、物联网、大数据、4G等新技术带来的新趋势，艾默生凭借深厚的经验积累推出了“1+4”方法论，为数据中心规划建设带来了全新理念。以该方法论为核心，艾默生整合全线产品的优势资源推出了Smart Solutions系列智能数据中心解决方案，凭借高可靠、高灵活、高经济、高协同的应用价值，该方案被众多不同行业的用户广泛应用于数据中心建设项目，并在实际运行中发挥了出色的综合性能优势。

加大渠道支持

2014年将是数据中心市场的转型期，蓝富坤表示，在此形势下，艾默生网络能源在进一步加大研发创新的基础上，将围绕“提升客户价值”这一核心发展理念，调整、优化市场策略和营销渠道，对合作伙伴给予更大支持。扩大渠道覆盖范围。

一方面，艾默生将依托全球化研发平台的特殊优势，持续研发创新，为各领域客户提供更具应用价值的高品质、差异化的产品、解决方案及服务，为合作伙伴提供更强大的产品支持。另一方面，艾默生也将调整渠道布局和推进战略，深入拓展二三级城市以及相关的细分市场，“在现有的几个二级办事处和服务中心的基础上，我们将新增10个二级城市办事处，还将设立二三级城市服务机构，使服务网络覆盖更为广泛。”蓝富坤说。

第7篇：市场开拓奖励方案范文

2019年是变化错综的一年，有国家经济下行的压力，有交通行业项目寒冬，有政策出台的红利，也有公司和分院经营积极寻求转型的阵痛，总结过去展望将来，理清思路，坚定前行。

一、2019年分院生产基本情况

1、完成情况分析：分院2019年目标任务新签合同3350万元，目标开票进账2250万元。截止11月底，分院新签合同1200万元，待签合同800万元，合计2000万元，距离目标1350万元，完成率59%，开票金额1100万元，实际进账1000万元，完成目标48%，实际进账占开票金额90%。待签合同主要是**省撤主线站相关设计，涉及全省**公里的总体设计和初步设计项目合同。

2、主要成绩

1）固有市场稳中求进：高速公路专项改造市场，机电工程类90%的设计项目均由我们分院成功中标和服务，交安工程类中标和直接委托70%设计项目，土建主要农村公路市场，依然在蕲春、枝江、黄梅均稳中有升。

2）专业齐全，拓展市场：品牌专业---交通工程利用专业优势，分院作为交通行政主管部门的技术支持单位，今年完成了**省治超管理办法细则，参编了《**省建设工程设计指南》交通工程部分，全年承接了全省最大的政策红利项目----**省ETC撤站项目总体设计、初步设计、施工图设计，拆主线站的土建交安设计。

3）土建设计市场多元化，项目百花齐放：今年土建项目除了集中在*、*的四好农村公路设计外，依据分院多专业优势，陆续开展了公交车道的专项规划和设计、一级公路土家设计、旅游公路专项土建设计、高速公路合互通新建或改建工程项目、高速公路或地方新建服务设施项目、地方工业园区域土建场地等专业多内容的设计项目。

3、工作亮点

1）参与国家政策变化的大型项目----**省撤站ETC门架项目，利用分院专业优势和技术领先，克服公司资质暂时不能承接项目的劣势，承接了全省1/6的高速公路撤站任务的初步设计；并且在后期部分路段的施工图任务设计单位遴选中超越实力强劲的*、*、**省交规院、*院等，最终获得了*集团高速等相关设计任务。

2）积极转型，开始进军区域城市的智能交通市场。在前两年完成**东西湖智能交通----安全设施和监控板块的设计任务后，分院加强交通设计实力外，积极拓展，主动和央企和国企平台商合作，积极推荐智能交通上层大数据化平台建立的上层设计，成果进入黄石市智能交通顶层设计项目中去，这对我们来说是挑战，更对我们是一个机遇。

3）专业突破：交通工程是**的传统特色专业，但我们以此为契机，从交通工程到土建设计，特色服务转换全方位立体式服务，成功中标了公司第一个高速公路常规养护工程类设计项目合同---中交集团**高速公路三年养护设工程。

二、存在的问题

1、生产经营

1）受国家宏观调控政策影响，虽然有一批政策上的项目涌现出来，并且我们院很早就介入相关前期设计去，由于非技术原因最后只承接到近20%的撤主线收费站的ETC自由流改造项目，耗费了大量的人力和物力，也对全年度的生产经营目标造成了一定的影响。

2）在市政市场没有大的突破的大前提下，我们在高速公路上积极需求转型，探索我们的经营方向，比如高速公路的专业养护设计市场、高速公路交通安全设施和机电设备产品销售市场、各种厂矿企业政府机关监控设计市场、高速公路新增功能性互通设计市场等。

2、公司管理

1）为守牢已有市场据点，承接更多高质量项目，建议公司与分院共同开拓市场，并制定相关制度：

A、建议明确公司片区或分管领导直接参与重大项目或重要市场的经营活动，体现公司的重视程度，并充分利用集团、公司的市场资源和信息，承接高质量项目；

B、建议公司图审中心或技术委员会相关专业人员，直接参与重大项目的前期方案沟通工作，以高标准的专业技术和高质量的技术方案赢取市场；

2）建议恢复经营奖励制度，发挥全员经营的积极性；

3）建议根据项目合同额大小分档确定分院产值划分比例，促进分院做好业主服务工作，保持业主良好关系；

4）建立市场开拓和项目跟踪备案制度，对同一地市或部门的业主树立良好公司形象，同时保护有市场优势的分院和公司总体利益，合理竞争。

三、发展思路

1、未来经营工作思路

根据十四五规划、交通强国的总体要求和**省的具体政策，生产经营重点在以下几方面：

1）国、省道改扩建项目，包括地市州一级路（兼市政路）、二、三级道路新建、升级工程、治超站等；

2）高速公路、市政道路的智能交通、平安城市项目，加强外部资源合作、内部技术积累；

3）高速公路（含普通公路）隧道提质升级项目、高速公路全程监控、桥梁护栏、服务区等传统交通工程设计类项目；

A、发挥交通工程专业优势，利用技术差异化条件，积极开拓省外市场（广东、宁夏等）；

B、加强与行业主管部门技术交流、合作，以技术和决策支持单位参与行业规范、指南、规划等文件编制，为衍生项目打下基础。

2、公司管理建议

1）进一步优化OA系统流程签署流程，分批次分流程的放权分院主任工、副院长、书记等相关签转，财务和质量流程程序需开放相关人员批示和签署，所有的OA流程均由分院院长批示不合理，也不符合工作效率，各种纷至沓来的重要或不重要的批示要求和信息严重影响正常生产经营相关工作的开展。

第8篇：市场开拓奖励方案范文

【关键词】 困境;信息不对称;结构性岗位失衡;对策

一、独立学院就业工作的困境

1.信息不对称。高校虽然在逐步建设就业信息平台,完善就业信息机制,但因信息量小、时间滞后、地域性强等因素,还不能满足毕业生对就业信息遴选的需求。企业获得毕业生信息虽然比学生获得企业信息容易得多,信息的获得仍然非常间接和曲折,仍然需要耗费大量的人力、财力。即便是企业和大学生已经走到了面对面的环节,信息不对称的情况仍然形成障碍。在实际洽谈过程中,用人单位难以完全了解毕业生的素质、能力等信息,分不清各种证书的真假优劣,不了解求职大学生的真实求职期望;求职大学生也不了解用人单位的真实情况,不清楚用人单位承诺的可信度等。

2.结构性岗位失衡。大学的人才培养、专业设置与市场需求严重脱节,造成了校企相望两茫然的局面:“求职难、招工也难”,具体表现在:(1)专业对口率的大幅度下降;(2)薪酬水平急剧下跌;(3)跳槽率快速攀升;(4)学历优势逐渐消失,很多地方都出现了研究生挤占本科生岗位、本科生与专科生“抢饭碗”的现象。

二、拓展就业途径 突破就业困境

1.抓住信息源,确保信息通

(1)以行业协会和企业联盟为主体开拓就业市场。以作者所在的学院为例,2009年我院走以行业协会和企业联盟为主体的市场开拓道路,在过去的一年中,针对09届应届大学毕业生,共进行了两场大型招聘会,共计502家企业参加,提供岗位数12000多个;组织学生参加了市府有关部门举行的大型招聘会3场;与此同时组织283家企业到我院召开专场招聘会,极大地促进了同学们求职的热情、信心和积极性。(2)借助政府的力量优化学院的就业环境。在通过行业协会获取企业资源的同时,我院就业工作的另一个重心是千方百计赢得政府扶持,使我院的就业工作实现了五个“确保”:其一,确保我院对中山市各类企业地形分布、企业法人及企业动态信息的把握;其二,确保我院大型及专场招聘会到场企业数量和岗位数量;其三,确保我院抓牢本地企业资源而不会造成资源外流;其四,确保我院以中山市为中心向周边城市开拓就业市场时,有政府帮忙穿针引线;其五,确保我院的人才培养方案与地区经济贴合更紧密。(3)与重点企业保持长期合作,开拓校企合作新局面。从经济视角来看,高校与企业之间决不能只是一次性买卖关系,只有长期的合作才能确保长期的互通有无,从而实现长期的共赢。在具体工作中,我院做到了四个“能”,使得企业乐于同我院合作,甚至主动找上门来与我院合作。

2.深化教学改革,根除结构性岗位失衡难题

第9篇：市场开拓奖励方案范文

［关键词］中小企业；工业品；直销；经销

［中图分类号］F713.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0055-03

1 直销渠道模式

从销售渠道来看,大部分中小企业多年来通常采用的是直接销售给用户的渠道策略,尤其是从事工业品生产与销售的企业。

工业品有一定的特殊性,产品的通用性不高,各个用户都可能有不同的要求,一款产品开发出来,仅适用于一小部分用户,不会出现较多用户都使用同一款产品的情况。由于用户要求的复杂性和产品的特殊性,需要与用户保持较高的接触度,因此直接销售是一种较好的方式,其优点有以下几点。

1.1 能准确满足用户真实的需要

工业产品不像一般产品那样通常是生产厂家开发出来以后再由销售人员推销给用户使用,而是先由用户提出要求,生产厂家根据用户的要求进行设计,样品做出来后交用户试用,试用合格再上批量,如用户不满意,则需进一步改进,重新设计交样,如此往复,直到用户满意。

由于用户和生产厂家所处的角度不同,因此对产品的认识有一定差异。作为一线的销售人员需要明确用户的侧重点和最终用途,结合生产厂家的技术极限,向用户提出合理的建议与修改方案,在这个过程中需要厂家与用户密切合作,经过多次的协商、交流、修改,共同探讨技术问题,最终达成共识。

1.2 处理问题快速及时

直接销售人员经过培训与学习一般都有着丰富的本企业产品知识。由于长期负责销售企业的产品,因此可以把大量的时间都用在熟悉了解这些产品上。在产品的使用过程中如果遇到技术与质量问题,能在较短的时间内找到具有普遍性问题的症结所在,并制定出相应改进措施。即使无法现场处理,也可把第一手资料发回总部交由专业技术人员进行分析,而后把处理意见反馈给用户,并配合用户解决问题,以期在总部无须派专人的情况下就能处理,从而快速地为用户解决问题,也为中小企业节约了人力物力。

1.3 便于建立长期稳定的合作关系

与用户长期的直接接触,有利于加深双方的理解,了解用户的需求。在工业品市场上,销售人员处于买方和卖方之间,对于建立和维持长期的买卖关系,他们即使不负有全部责任,也要承担主要责任。能否建立和维持这种关系是企业在工业品市场上获得战略优势的关键。保持与用户各部门较紧密的联系,在用户内部发生人员更替的时候能及时衔接,有利于双方合作的稳定。

1.4 快速收集市场信息

对市场的直接覆盖,有利于建立一套信息收集系统,了解市场的最新动态,洞悉行业的发展变化,在最短的时间内制定出与市场相适应的方案；通过信息收集分析用户未来的发展状况,紧跟用户的发展方向,及时调整方案、更新设计,在未来的产品竞争中掌握先机。

1.5 用户的要求

许多用户,特别是行业内的大用户、知名企业出于技术支持与降低成本的考虑,一般要求不通过中间商而是与生产厂家保持直接联系,对这部分用户只能采取直销方式。

2 直销渠道的不足之处

直接销售模式也有其局限与不足之处。

2.1 销售成本较高

目前由于市场化的高度运作,异地销售占了极大的比例。由于跨地域销售的原因,销售人员登门拜访的交通、住宿、通信等费用较高,如果在当地开设办事处配备销售人员,工资、补贴、房租、办公等费用更是一笔较大的开支,尤其对中小企业而言较难承受。

2.1 用户拜访率低

空间上的距离直接限制了拜访用户的次数,而足够的用户拜访次数无论是对新产品的开发还是成熟产品的市场份额争取都是至关重要的。

2.3 无法快速进入

对于新的用户,由于接触的时间相对较少,无法在短期内建立起良好的关系,要把用户内部多个部门的工作都做到位,也需要大量的时间,直接销售在跨区域销售的市场中开拓新市场的速度和效率较低。

2.4 市场覆盖面小

中小企业直属的销售人员数量有限,不足以对目标市场形成全面有效的覆盖,市场机会捕捉能力不足；而增加新销售人员,则会在销售人员的培训、薪金、奖励等方面造成新的压力；如果完全依靠企业自身的销售人员来覆盖整个市场,则所增加的销售人员数量与人力成本是非常庞大的,对于中小企业而言这完全是不现实的。

3 经销商策略

针对中小企业目前采取的较为单一的销售渠道,面对市场一体化和跨区域销售的实际情况,可适当采取增加本地经销商的办法来弥补直接销售渠道的不足。

通过经销商进行销售是一种全球各大著名公司普遍采用的一种销售方法,也是目前最先进、最有效的销售方式之一,它可以帮助公司在最短的时间内迅速打入新市场,扩大市场份额,增加销售量,而所付出的销售成本较小。

经销商销售的优点如下。

3.1 迅速进入市场

经销商占有地缘优势,可以采用密集拜访的策略,迅速与用户建立起良好的关系,新市场开发的成功率大大高于直接销售的方式。人脉优势,与经销商打交道就相当于通过经销商的关系网,直接与用户联系。

3.2 增加市场覆盖面

凭借在本地多年销售的经验和建立起来的关系网,可以更多更快地发现新的用户需求,以及更深层次地挖掘成熟用户资源,从而使整个市场份额扩大。一个经销商往往占有多个用户资源,所以和一个经销商建立其联系,就相当于同时与多名用户建立了联系,市场开拓的范围是成倍扩大的。

3.3 销售成本较低

与直接销售相比较,经销商销售无须支付销售人员工资、差费、补助、奖金等费用,也无须支付与用户沟通的费用,仅付出较少的销售费用。当然,经销商方式需要牺牲一部分利润(经销价与市场价的价差),但考虑到市场开拓的速度与成功率而带来的整个市场份额的扩大,以及销售成本和经销商付出的关系资源,还是非常值得的。

3.4 信息丰富,反应快速

由于经销商与当地用户广泛而频繁的接触,可收集大量的信息,对市场的反应较快,无论是对于新产品的开发、成熟产品的维护、竞争对手的了解都有极大帮助。

3.5 满足用户需要

用户常常希望你能出现在他们所在的地区。除非有能力在全国各个重要销售地区供养自己的直接销售人员,否则只能选择经销商来完成这一目标。

4 经销商策略需要注意的问题

4.1 利益分配

经销与最大的不同是按销售额提佣金,而经销商是获得一个底价,在此基础上加价销售给最终用户。为了使利润最大化,经销商会竭力压低生产厂家的价格,有时获得的毛利甚至会比厂家的利润还高,这也常常会引起厂家的不满,但考虑到中小企业的实力有限和整个市场份额的扩大,只能牺牲一部分利益。

4.2 经销商只对快速利厚的业务感兴趣

经销商出于商业活动的原则希望他的每一次付出都要有回报甚至是有大的回报,常常放弃微利或销售周期较长而短期内没有回报的产品,从而会丢失一部分看似无利的市场机会和需要长期培养的市场,这对于企业的长远发展是不利的。

4.3 经销商对产品的了解较浅

经销商培养的销售人员往往同时在销售几种产品,接触本企业产品的时间不可能太多,也不可能经过本企业专业细致的培训,因此不能对高度复杂的产品有十分详细的了解,因此在处理专业问题时较为肤浅。所以根本不能期望他能像直接销售人员那样了解本企业的产品。

4.4 可控制性低

经销商实际上也是企业的用户之一,因此能销售本企业产品,也可能放弃销售本企业产品或是转而销售其他同类厂家的产品,尤其是当经销商在目标市场里建立起了较牢固的用户关系且你的价格不能使其完全满意的情况下,经销商有可能和其他竞争对手建立合作关系。

4.5 风险问题

经销商不同于最终用户,没有相对固定的场所与固定资产,常常只有几个业务员和一两间办公室,流动性大。因此要选择有诚信的经销商合作,同时要对货款保持敏感的警惕性,设定一个明确的回款原则和压款底线。

5 经销商支持策略

5.1 技术支持

经销商销售最大的不足是其销售人员不懂技术,对产品的特性不熟悉,在与用户沟通的时候不能准确地把用户的要求传递给生产厂家。对此企业应采取的策略是：定期或不定期地派技术人员与经销商一起对用户进行现场技术支持,解决用户的问题,收集新信息。在技术要求相对高的工业产品市场上与用户的技术人员进行面对面的交流与沟通是非常有必要的；定期对经销商的销售人员进行技术培训,开办讲座,普及产品基本的知识,提高业务员的专业素质。

5.2 利益分配

如果给经销商的产品底价没有达到经销商的期望值,其积极性可能会受到打击,有可能放弃这个产品或是转而经销其他竞争对手的产品,这对企业的长远发展是不利的。对此,应本着长远发展的战略眼光,在市场发展的初期适当的让利于“商”,重点在于培育市场,而不是短期的利益。

6 直销与经销的设定策略

鉴于经销商销售的特点,以及中小企业的实力有限无法展开大规模直销的实际情况,可以采取经销与直销相结合的方式,在一部分市场上有选择地发展当地经销商,同时继续扩大自己的直接销售范围,双管齐下地扩大市场范围。具体可参考以下原则。

6.1 根据本企业的现有市场状况

对于本企业已经掌握的长期合作用户、已经逐步进入的用户和已经开始接触的用户,原则上不再发展经销商,而采取直销的方式。

6.2 根据地区划分

经销商最大的优势在于地缘优势,因此特别是对于异地市场中本企业还未进入的用户要大力发展当地经销商,利用其优势在较短的时间内进入市场,把握住市场机会。

6.3 根据市场进入的壁垒

对于在异地本企业曾经接触过,但几乎没有效果,在短期内又没有明显改善迹象的用户,如果经销商有现成的关系网,有确定的优势可以有效地打开该用户,则可以把该用户交给经销商去开拓,但考虑到曾经与用户接触的历史,产品需要回避使用本企业的品牌,转而使用经销商的品牌。

6.4 根据用户的状况

对于行业内的明星企业、标杆性的企业,这种用户无论地域和进入难度都应首先考虑直接销售,这样有利于掌握业内的主流发展方向,能紧随“龙头”对企业建立良好的口碑有较大的帮助。这一类用户本身出于技术服务、成本控制、质量管理等要求也要寻找直接生产厂家。

6.5 根据用户规模

对于一些非连续性零星采购的小用户,或是地处比较偏远且长期采购量相对较小的用户,以及付款状况不佳的一些小用户,可视情况考虑交给当地或接近地区的经销商去管理。

7 结 论

直销与经销在实际使用过程中都有其优越性与局限性,需要灵活运用,相互结合,才能在市场中建立一套切合自身实际情况的销售组合策略。中小企业尤其需要重视经销策略对直接销售的补充作用,以达到在较短的时间内用较低的成本尽可能大地扩充市场份额的目的,抓住稍纵即逝的市场机遇。

参考文献：

［1］哈特利.销售管理与客户关系［M］.北京:机械工业出版社,2001.