股权和分红激励方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的股权和分红激励方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：股权和分红激励方案范文

其实，全员持股计划早在上个世纪初就在美国萌芽，我国前些年国有、集体企业改制过程中，各级政府也曾一度鼓励全员持股，甚至作为保留按劳分配公有制企业性质的一个举措。后因伴随股份分散带来决策不易纷争迭起，故转向鼓励经营层持大股。照此看来，奥金公司的全员持股做法本无太多新意。然而，从该方案的内容和实施办法来看，其股权激励工具虽属于期股性质，但又有别于经典期股的模式。

期股是一种特殊的股份，它通常由公司将一定数量股份预留给受益人（经营者）。期股属于股票期权的一种形式，两者均是发端于美国的员工激励制度创新。但由于期权在锁定期届满并实现预期经营业绩后，才可出售变现，且只有行权时的期权标的市价高于行权价格行权才有意义，故通常适用于股份可自由流通的上市公司，封闭式的有限公司难以实施。因此奥金公司作为完全由自然人持股，董事长丁明权绝对控股的民营企业（前身是港资企业），采用了期股性质的激励措施。但该方案又与经典的期股有所不同。

第一，授受对象不同。经典的期股方案一般仅授受给公司高级管理人员和技术骨干，最多扩及部门经理一级。奥金公司方案惠及全体员工，包括勤杂工，是一种“普惠制”，表明该公司对于企业内部所有员工，不分身份贵贱职务高低的普遍尊重。作为全国首例独具特色的全员持股方案，因社会关注而提升的企业知名度、美誉度的收益，更是巨大。

第二，固定分红比率。与流行的期股方案在锁定期内按照企业业绩尤其是利润水平挂钩分红不同，奥金的激励方案比照优先股股息的确定办法事先规定分红比率。从表面上看，似乎激励的成分、功效不大，其实不然。原因在于分红的基数是以各个岗位不同员工年度工资总额的一定比例确定的，已经大体反映了各人在企业中的相对位置、重要程度、贡献大小。在企业效益增长有所保证的前提下，该方案充分体现了企业的诚意，更能赢得人心。加上简单明了，操作方便，不生枝节，能够节省实施成本。当然，对于未来预期不确定性大的企业，似应另行考虑。

第三，提前确认股权。经了解，奥金公司兑现了第一期红利（优先股股息），而且一反经典期股方案的通行做法，很快向每个员工发放了股权证书，编制了公司股东名册。但是，公司章程未作修改，没有办理工商变更登记，实际上也没有立即修改章程和办理股权变更工商登记手续的合法依据及现实可能。因为自期股授受至锁定期届满期间，公司和期股授受对象之间只能形成契约关系，公司根据期股方案向特定对象授受期股后，仅有依约支付红利或者股息的义务，无需确认其股东身份。这样的后果是期股授受对象仅受合同法保护，不享有公司法上的权利。而公司发放股权证、制作股东名册后，期股授受对象就拥有依据公司法第33条所规定的对抗公司的权利。这有利于增强全体员工对于公司的认同感。

第2篇：股权和分红激励方案范文

内部股权分配方案

为提高**萌校园文化传播有限公司的经济效益和市场竞争能力，吸引和保持一支高质量，高素质的经营管理团队，创造一个激励员工实现目标的工作环境，倡导以工作业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为**萌校园文化传播有限公司长期服务，并分享**萌校园文化传播有限公司的发展成果，特设立内部股权激励管理制度。

一、宗旨

1.

共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。

2.

通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。

3.

在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。

4.

激励导向——吸纳优秀人才。

二、评定要素

1.

可持续性贡献

2.

职位价值

3.

工作能力

4.

对企业的认同程度

5.

个人品格

三、评定标准

1.

可持续性贡献

对当前及长远目标的贡献：

对优秀人才的举荐

对产品的优化和技术的创新

对关键技术的创新

对主导产品的优化

对战略性市场的开拓

对管理基础工作的推动

对企业文化的传播

2.

职位价值

职位重要性

─

对企业的影响度

─

管理跨度

─

人员类别

职责难度

─

任职资格要求(知识、经验、技能)

─

任务性质(创造性、复杂性和不确定性)

─

环境(压力、风险、工作条件)

─

沟通性质(频率、技巧、对象)

可替代性

─

成才的周期及成本

─

社会劳动力市场紧缺的程度

─

涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才

─

公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者)

3.

工作能力

思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。

人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。

业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。

4.

对企业的认同

对公司事业的认同

集体奋斗

认同企业的价值评价和价值分配的准则

归属感

5.

个人品格

责任意识

敬业精神

积极心态

不断进取、举贤让能

廉洁、自律

四、

股权分配方法

公司当年税前利润达到公司当年年初定下的目标，则按照**萌校园文化传播有限公司员工所持有股权比例进行分配。

若公司员工不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等严重损害公司利益、声誉、违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为不得参与公司股权评定。

**萌校园文化传播有限公司股权分配架构图

创始人股：归公司创始人享有

资金股：根据投资者投入资本所占比例分配

岗位股：公司高层管理人员（总监以上职位）

分红股：平均分配至每一个等级（详见员工等级架构图）

激励股：公司评选优秀员工，若当年无人选，则合并至分红股平均分配至每个等级

**萌校园文化传播有限公司员工等级架构图

A

B

C

D

E

F

工作年限满十年以上或总裁职位

工作年限满九年以上或副总裁职位

工作年限满七年以上或部门总监职位

工作年限满五年以上或部门部长职位

工作年限满三年以上或职能主管职位

工作年限满一年以上员工

以上员工等级越高，分红人数越少，所获得的分红越多。

五、

管理政策

1.

股权激励管理

公司设立内部股权激励管理机构(该机构由董事会牵头设立，日常办事部门为人力资源部)，对股权进行管理，每年根据岗位、业绩考核等指标确定新增股权激励人员及激励数量、价格等提交激励方案，并且针对股权激励人员的股权转让和退出进行管理

2.

股权激励的股权的转让与退出。

基于股权激励所得间接持有公司股权的转让均应由内部股权管理机构批准，由公司牵头办理转让手续，凡违反规定私下转让的，转让无效。

被授予股权激励的持股人发生如下两类情形，经公司董事会及股权激励管理机构会做出决定，可以强制其转让与退出相应股权。

l

非负面退出，包括如下情形：

─

已经不适合继续在公司任职，公司单方面提出解除或终止劳动合同

─

与公司协商一致，终止或解除与公司订立的劳动合同

─

到法定年龄退休且退休后不继续在公司任职的

─

丧失劳动能力而与公司结束劳动关系

─

死亡或宣告死亡的

l

负面退出，包括如下情形：

─

违反国家有关法律、行政法规或《公司章程》的规定，给公司造成重大经济损失

─

因犯罪行为被依法追究刑事责任

─

未经公司同意，个人单方面终止或解除合同、个人不再续签等恶意离职情形的

─

侵占、挪用、贪污、抢夺、盗窃中心财产或严重渎职给公司造成重大损失的

─

违反公司保密制度,擅自泄漏公司商业秘密和保密信息(包括但不限于公司业务、经营、客户、技术资料和信息泄漏给他人)，给公司造成重大损失的

─

违反竞业禁止原则，损害公司利益，给公司造成较大经济损失的

─

侵害公司知识产权或商誉，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的

─

从事其他违法、违规和有严重违反公司规章制度或劳动合同行为的

第3篇：股权和分红激励方案范文

当企业越来越意识到人的重要性时，老板们便开始寻找能够发挥人重要作用的方法。当人性被尊重时，人才会愿意完全释放自己的能力和责任心，所以尊重人性是基础，股权激励就是尊重人性的一种表现形式。股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分，看似是一种工具，但又不仅仅是工具。

股权激励不是工具

股权激励的概念已经被越来越多的老板接受，但是还是有很多老板并没有真正了解股权激励的本质、怎么做股权激励，而是简单地把它看作是一种工具，认为找别人给写个方案照做就行了。实践中，这样做的效果往往不好。

方案好写，难的是写出切合自己企业的方案。让企业外部的人写方案，的确会很省心，却很容易出现两张皮的现象。不管他是不是负责任，不管他是不是会尽可能多地向你了解企业的具体状况，他都有可能不会如你一样、如你的员工一样了解你的企业，特别是企业里很多核心的问题。比如人事、财务、股份的来龙去脉、企业文化等，这些核心的东西外人在短时间内是不可能熟悉、掌握到如企业内部人员的程度的，所以他们很难写出十分切合的方案，要落地肯定有困难，这也是情理之中的事，倘若遇上不负责任的人，可能会更糟糕。

方案写出来，也只是开始，更重要的是落地实施。实施的过程中，一定会有需要改进修正的地方，因为企业的经营、人员的状态是处在动态变化之中的。如果方案是别人写的，你只是拿来实施，并不知晓方案的逻辑关系，不懂股权激励的本质，那么你也不知道这个方案好坏，而且在使用过程中遇到问题也不会修改。企业根本的核心问题依靠外人来做是不行的。

股权激励是组织变革

股权激励表面上看是工具，其实质却是组织的变革。在你把股份给了员工后，员工的身份就转变为股东，不论大小，都已经是企业的主人，虽然在企业内部管理中他们的身份还是员工，但是他们和老板的关系却发生了变化，更像合伙人了，上下级关系开始弱化。管理对象的身份变了，管理方式也要有相应的变化，比如给予一定的经营权、账务有所开放等。

那么组织要如何变革？

第一，治理结构要健全，企业一定要有“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和管理层，大事股东会说了算， 决策的事董事会说了算，日常经营管理层说了算，这是最基础的。

第二，管理体系要完善，责权利要清晰。如果责权利不清晰、不到位，会产生内耗，企业最怕的就是内耗，内耗势必导致丧失外部竞争力。

第三，核算要清楚。如果不清楚，员工股东心里会不舒服，感觉他的收益和付出很难对等，从而影响工作积极性。以前只是做员工的时候，他们不会关注这事，反正干一天给一天的钱。现在成为股东关注的就多了，比如企业有没有内耗、企业年终分红的核算是不是清楚、我本岗位的核算是不是清楚、企业的总核算是不是清楚、一些费用分摊得是不是合理，他们要清楚地知道，所以你必须要核算清楚。

第四，决策、财务要透明。通过实施股权激励而增加的股东，通常都是小股东，又因为一直以来的上下级关系，很容易出现典型的大股东欺负小股东现象，大股东还延续着以前的专制，什么都不透明，决策不透明，财务不透明。如果是这样，小股东就会很郁闷，他们会怀疑自己在企业里的股东身份，是不是光挂个名？不然为什么一点参与感都没有？为什么连法律赋予的最起码的知情权都没有？如果财务也不透明，不管分红分得多还是少，他们都会怀疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他们一定会往最坏处想。这是人性使然，与道德、素质无关，无可指责。最后就导致小股东们有气没处撒而开始抱怨，破坏组织的文化，分散组织的凝聚力。堕落比上进容易，像抱怨这种不良情绪蔓延的速度远比你想象的要快，危害要大。

股权激励更是一种文化变革

通常我们都喜欢一个人说了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和优越感，习惯了这种方式来满足自己的控制欲，但是一个人的智慧和能力总有局限，汇聚众人的智慧为己所用才是真正的智慧。

股权激励能够在企业内部汇聚众人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄们一起说了算，有什么事情要和弟兄们商量，这就是一种文化变革，这种变革包括：1.老板思维方式的转变，以前是领导和员工的关系，现在变成了弟兄关系，老板如何面对、适应这种改变，这是对老板的很大挑战。2.从一个人说了算的专制文化到和众弟兄一起说了算的民主文化的转变。这是一个很痛苦的过程，民主文化的不断完善也是一个痛苦的过程。3.从上下级管理到平等管理的转变，这是一种软性的东西，是需要去营造的。4.从命令、服从的文化到协商、参与的文化的转变。

文化的变革对企业的影响可能不会立竿见影，但一定是深远的。托克维尔在《论美国的民主》中说：“积极参与政治社会生活是美国人的天性，也是他们乐此不疲的最大享受。完全陷身于私人事务会让他们生活失去一半的乐趣。民主的好处就在于此，它虽不能给予人民最精明能干的政府，却能激发整个社会的活力和积极性，不断创造奇迹。”对一个企业来说也是如此，让员工作为主人参与企业的经营管理一定会激发他们的智慧和潜能，这是非常宝贵的资源。

民主是趋势，无论是企业还是国家，但是这并不意味着民主就是完美的，没有缺陷的；相反，民主就是为了弥补缺陷而制定制度，那么众人的参与就尤为重要。美国联邦宪法是世界历史上最早的成文宪法之一，是许多国家制定本国宪法的范本，之所以能够成为范本，是因为这部宪法是经过一群人就民主和制度的可能缺陷翻来覆去地吵了127天才吵出来的。我们可以设想一下，在1787年的费城，那个闷热的夏季，40多人――最初是55人，每天关在一个屋子里，穿戴整齐、挥汗如雨地争吵的情形。正是因为这样的争吵，才保证了宪法足够全面、细致和严谨。

所以争吵、讨论未必是坏事，往往会促使某件事的完善和改进，对企业也是如此。华耐家居第一次股东大会就是因为60多位股东逐字逐句讨论股东章程而开了近40小时，一直开到第三天的凌晨。这样的较真儿，股东们虽身心疲惫，却亲手打造了让他们无比自豪的股东章程。

第4篇：股权和分红激励方案范文

股权激励是为了调和所有者和经营者之间的利益矛盾，使公司的经营者获取部分股权，以股东的身份参与企业决策和利润分享，同时承担风险。股权激励是公司所有者对经营者一种长期的激励制度，激励经营者为公司的长期发展做出贡献。

股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，股权激励的激励对象必须以企业战略目标为导向，一般包括：1)掌管关键管理技能的经理人；2)掌握核心技术的核心技术人员；3)能够有效构建企业内部合作理念的组织中的领头人。

股权激励方式

股权激励的方式一般包括股票期权、限制性股票、股票增值权、业绩股票等等。

限制性股票：限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。限制主要体现在两个方面：获得条件＆出售条件。

股票期权：股票期权是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。

股票期权预限制性股票比较：站在股东与公司的角度来看，相比限制性股票激励方案，股票期权模式有两个显著的优点：一是股票期权模式获得收益的难度更大，激励对象的收益全部来自于上市公司股价对于授予价格的溢价。二是股票期权激励计划对上市公司现金流基本没有影响。

通常在股价波动较大或者股价较低时授予，股票期权的激励程度较大；公司股价较高或股价平稳时，会偏向于采用限制性股票，以提升激励作用，股票皆能保持一定价值，无“缩水期权”现象；相比股票，期权的单位价值较小，因此同样的授予价值下，期权的授予数量会较大。

股票增值权：股票增值权是指上市公司授予激励对象在未来一定时期和约定条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。被授权人在约定条件下行权，上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量，发放给被授权人现金。

享有股票增值权的激励对象不实际拥有股票，也不拥有股东表决权、配股权、分红权。股票增值权不能转让和用于担保，偿还债务等。每一份股票增值权与一股股票挂钩。每一份股票增值权的收益=股票市价一授予价格。其中，股票市价一般为股票增值权持有者签署行权申请书当日的前一个有效交易日的股票收市价。

股票增值权和股票期权比较：股票期权和股票增值权都是期权金融工具在企业激励中的应用，他们共同赋予激励对象一种未来的风险收益获取的权利，股票期权和股票增值权共同的获利原理均是二级市场股价和企业授予激励对象期权时约定的行权价格之间的差价。二者都具有很好的长期性和激励性，但约束性会偏弱一些。

股票期权和股票增值权的区别主要表现为以下两点：

1)股票期权和股票增值权区别主要在于激励标的物的选择。股票期权的激励标的物是企业的股票，激励对象在行权后可以获得完整的股东权益。而股票增值权是一种虚拟股权激励工具，激励标的物仅仅是二级市场股价和激励对象行权价格之间的差价的升值收益，并不能获取企业的股票。2)激励对象收益来源不同。股票期权采用“企业请客，市场买单”的方式，激励对象获得的收益由市场进行支付，而股票增值权采用“企业请客，企业买单”的方式，激励对象的收益由企业用现金进行支付，其实质是企业奖金的延期支付。

其他方式：业绩股票、虚拟股票、延期支付、经营者／员工持股、管理层／员工收购、帐面价值增值权等业绩股票是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

延期支付是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中有一部分属于股权激励收入，股权激励收入不在当年发放，而是按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

股权激励公司的一般特点

股权激励主要是为了调和公司所有者和经营者之间的利益矛盾，激励经营者为公司的长期发展做出贡献一种方式。那么这就决定公司是在很大程度上对人力和技术的依赖性比较强，同时其依赖较大的技术人员或是管理人员的持股相对较少或者几乎没有，这就构成了公司实施股权激励计划的必要条件。

由于限制性股票、股票期权和股票增值权等方式对公司的未来3―5年内的业绩也是有要求的，如果要对被激励人员赋予切实的激励效果，对于公司的增长空间也提出了较高的要求，公司本身要有持续盈利的潜力，这也是股权激励公司的一般特点。

结合以上，我们总结了6个实施股权激励计划的一般特点：1)EPS相对较高；2)净利润增速相对较高；3)高管持股比例相对较少，新股或者次新股若没有做过股权激励的历史；4)非国有控股的公司做股权激励计划相对比较容易；5)对技术和人力依赖性较大的公司；6)公司质地好，财务状况稳定，但有暂缓释放业绩的迹象。

股权激励各个阶段对股价的影响

股权激励作为一种对公司管理层的激励手段，能够有效地发挥管理层和员工的工作积极性，从而提升企业经营业绩。对于实行股权激励的公司，投资者对业绩的预期会相应提高，股价也会随着投资者预期的变化而波动。在股权激励计划实施的各个阶段，股价的表现各有不同，我们希望找到其中的共性。(《见表1)

股权激励能够获得超额收益时间段

我们对于股权激励各个阶段的股价变化情况进行了统计，整个股权激励计划的重要时间点主要包括：股权激励计划预案公告，股东大会公告股权激励计划方案，股权激励实施日(授予日)，计划实施后一年(行权日)这几个时点前后的股价做了统计，发现在以下时间段，股价有超越大盘的表现。

我们统计了股权激励方案实施前后四个阶段的股价发现，发现有四个时间段存在超越大盘的收益，分别为股权激励预案公告前1―3个月，股东大会公告前一个月，股东大会公告日至授予日和授予日至实施后一年。这四段时间投资者在平均意义上可以获得超越大盘的收益，尤其是股东大会公告日之前的一个月，投资者若能提前得到消息或是捕

捉到机会，将会取得不错的收益。

第一个阶段――股权激励预案公告前后：

在股权激励预案公布前1至3个月，可以获得超越大盘的收益。由此可见，市场并不是十分有效，通常投资者都能够在公司股权激励预案之前获得消息，而在股权激励预案公布之后的几个交易日之后，该公司的股票反而不能战胜大盘。

第二个阶段――股权激励预案公告后至股权激励方案股东大会公告：

在股权激励预案公告之后股价的运动轨迹趋于正常，然而在股东大会公告前一段时间，大约三个月左右，公司会适当打压一下股价，主要是因为在公告前的20日股价水平直接决定股权激励方案的成本计算，从而影响激励效用。当股价调整到可控范围内，公司会停止打压，这个时候股价又会有一波反弹直至股东大会公告股权激励方案。而这个阶段的收益相当可观，然而要抓住这波机会却十分困难，需要投资者长期跟踪以及良好的市场感觉。

第三个阶段――股权激励方案股东大会公告至实施授予日：

在这个阶段，股价表现略超大盘。该阶段历时从一周到几个月不等，超越大盘的概率达到66％，然而获得超越大盘的收益仅为6％。

第四个阶段――股权激励实施授予日至实施后一年：

公司在实行股权激励之后的一年时间内，能够获得超越大盘的收益，由此可见股权激励在平均意义上还是有效的，虽然可能在预案公告后市场的炒作对于后期股价的上行产生压力，但是企业内部盈利能力能够在一段时间内保持较高的水平，这也是支撑股价的重要内在原因。股权激励所处市场阶段统计

我们对股权激励在各个年份发生的次数作了统计，发现股权激励发生的较集中的年份为2008年和2010年，公司喜欢在熊市或者是震荡市选择做股权激励，可以避免激励成本过高，激励的效果也会相对更好。剔除2008年单边下降的通道，总体上来说，在预案公告前的收益还是不错。(见表2)

股权激励的行业分布情况

可以看到，表2为股权激励方案的行业分布，我们采用证监会行业一级分类，其中生物医药类，信息技术类、电子、机械、房地产等行业的集中度较高，从预案公告前一个月的收益情况来看，除了传播与文化产业和纺织服装行业的收益为负，其余行业板块的均能取得一定的收益，表现较为突出是房地产业，电力，生物医药、商贸、农林牧渔等板块。

一般而言，对技术和人力依赖较大的公司比较有动力做股权激励来调和企业所有者和企业经营者之间的矛盾，在收益率方面，这些公司也能在预案公告前获得超额收益。而对于防御性行业来说，获得相对较高的收益主要原因是股权激励一般在熊市或是震荡市，市场环境偏好防御性板块。投资者还是需要关注技术和人力资源依赖性较大的公司。

(见表3)

股权激励方式的选择带来的超额收益

在激励方式的选择上，公司偏向选择股票期权，尤其在波动较大的市场。总体来看，目前仅有4个公司选择股票增值权，选择股票期权的公司数量为限制性股票的3倍。在收益率方面，没有大的区别，选择股票期权的公司在预案公告前的收益率相对较其他方式高。

第5篇：股权和分红激励方案范文

国有企业实施高管激励机制，受到国资委的支持，但同时受到国家政策各方面的限制；

定向购股权方案是比较适合国有企业的高管激励机制；

定向购股权方案中，激励对象可以通过四种手段获得购股资金；

定向购股权方案充分考虑到国资委现有政策，具有较强的可操作性。

“矛”与“盾”

国企高管激励机制的实施，一方面受到国资委的支持；另一方面却受到国家相关规定的约束。“矛”和“盾”的交锋，让激励机制在国企内缓步前行。

2003年年末，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委下属中央企业负责人实施年薪制。这一制度的实施，推动了国企高管人员薪酬激励工作的开展。但是，年薪制的考核以年度，全国公务员共同天地业绩为标准，很难称得上是真正的长期激励。针对这一问题，国资委开始提倡并尝试实施各种长期激励机制。2003年底，国资委主任李荣融在公开场合表示：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”2004年4月，国资委副主任李毅中在“中国企业人力资源管理发展论坛”上提出：“国企要努力形成与市场接轨的人才薪酬激励机制。引入人才的市场价位，建立和完善以岗位绩效工资为主体，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励机制，逐步使各类人才的收入水平基本与市场接轨”。

但是，国资委的表态并未加快国企长期激励的步伐。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提到的“特别贡献奖和中长期激励的具体办法由国资委另行制定”，至今还没有明确的措施。在国资委2004年下发的文件中，有关规定提出“除国家另有规定及经国资委同意外，企业负责人不得在企业领取年度薪酬方案（已经国资委审核）所列收入以外的其他货币性收入”；“企业主要负责人在子企业兼职取酬的，需报国资委批准”。

这些条款在一定程度上限制了国企高管人员参与到企业制定的长期激励计划中，尤其是国企集团的高管层。他们的工作对国有企业的发展至关重要，却很难参与年薪之外的其他激励机制。

定向购股权方案

目前，国内企业广泛实施的高管激励机制有十种模式之多，但大多不符合国资委的规定。新华信研究发现，相比其他激励机制，定向购股权方案比较适合国有企业实施。

定向购股权方案是指国企集团赋予被激励对象一种权利，在未来如果被激励对象达到集团与国资委签订的业绩指标，集团允许被激励对象以预先约定的价格购买一定数量的由集团持有的下属公司的普通股票。此种模式的具体操作流程如图1所示。

定向购股权方案之所以能应用于国有企业，很大程度上决定于国企改制的现状。前几年，一些国有企业曾考虑由企业高管购买集团股份，但由于集团资产庞大，高管个人所持股份所占比例过小；而集团上市困难也导致高管的股份难以抛售获益。因此，部分国有企业利用改制重新整合内部资源，将核心业务装入下属公司，并由管理层持有下属公司的股份，希望通过下属公司的上市使高管层获得激励。

在此背景下，国企集团可以在持有下属公司股票时，预留一定数量的股票，作为对激励对象行使购股权来购买的定向股票；激励对象可以选择购买集团下属上市公司（待上市公司）适当比例的股票，并通过抛售兑现获得股票的增值回报。这种方式恰恰是股权激励的本质所在。

此种模式具备四个比较突出的特点：激励对象可以通过三种途径获得长期激励机制带来的收益：股票实际价格和购买价格差价的收益，获得股票后的分红收益，抛售股票时，市场股价增值带来的收益；激励方案全盘考虑了集团整体和核心企业的统一发展。一方面，激励对象必须完成集团的业绩指标才有权选择购买股票；另一方面，只有集团核心业务快速发展，才能促使上市公司股票增值；激励对象取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不履行，激励对象不用承担较大的风险；激励对象是以约定价格买进股票，以市场价卖出，是分享资本。在这种模式中，激励对象只需付出数额较小的约定购买价就可以获得这种权利。

定向购股权方案考虑到在国资委的政策框架内进行：国资委限制除了年薪制外不能从企业获得货币性收入，该方案实际上授予的是一种需要购买的权利，而非收入。国资委禁止上级领导分享下属企业的利润，该方案是让激励对象有偿受让集团持有的股份，而非下属企业的收入；国资委对企业的考核主要是以利润、净资产收益率等为指标，定向购股权方案是基于企业业绩指标的完成之上的，实现了和国资委考核体系的无缝对接。

巧解融资难题

在定向购股权激励模式中，激励对象需要个人出资购买公司股份。这个过程必然涉及到购股资金来源问题。一般来说，高管层受让公司股份的支出，大约在数十万元到数千万元不等。现阶段，国企高管购股资金的不足，已经极大影响了国企高管激励机制的实施。在实践和研究中，新华信认为有四种方式可以较为合法地获得购股资金。

1．以自有资金购买。激励对象个人支付购股资金的方式不会受到任何政策和法律的限制，实施起来简单直接。但是，国有企业高管层的个人收入并不很高，而购买股份所需资金相对庞大。一般来说，激励对象个人很难拿出如此之多的购股资金。

2．按照国家规定，从企业应发未发工资和公益金项下借款。部分企业在财务上包括“应发未发工资和公益金”一项。此款项在不同企业的数额不同，用处也不尽相同。如果企业支持，激励对象可以从这笔资金中借款，用于购买企业股份。由于这笔款项属于企业内部款项，因此借贷比较方便，没有利息或者利息较少。但是，有些企业缺少这一款项，激励对象无法获得如此便捷的资金。

3．通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷。近年来，信托公司在国内的发展日益壮大，其业务涵盖的范围也比较广泛，通过信托公司提供金融信贷，在操作上比较规范、透明。但是，信托公司的贷款有明确的时间限制，一般以三年为限；信贷的利息也相对较高。激励对象能否在短期内偿还利息并且获得充足的奖励，仍有较大问题。

第6篇：股权和分红激励方案范文

随着近年来国家和社会固定资产投资快速增长，建筑施工企业规模急速扩张，但企业的项目管理水平却没有得到相应的提升。部分建筑施工企业现有的项目责任制、项目承包制逐渐开始制约企业的发展，企业在发展过程中出现一些项目部员工工作积极性不高，工作效率低，项目部员工岗位权责不清晰，项目成本控制效果不理想等问题，导致项目部员工的收入增加不明显，企业的项目管理水平提升缓慢，企业和项目部都没有实现经济效益最大化，这种粗放型的项目管理模式影响了建筑施工企业的经营规模和效益水平，同时制约了企业和员工的共同发展。项目模拟股份制的提出对于建筑施工企业在激发员工工作积极主动性，提高项目的利润率，促进企业和项目部的经济效益共同增长起到了较大的推动作用。

二、项目模拟股份制的应用做法

（一）实施经济责任制

考核公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%），由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股协议，获得项目股东资格。项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分50%的分红，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限；项目完不成利润指标的，项目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；项目刚刚达到利润指标的，项目股东不赔款，不分红。公司对项目部实施利润指标考核的同时，还对项目部的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面设定具体的项目管理考核指标，项目部把这些项目管理考核指标分解给每个项目股东，并且另行规定相应的奖罚标准。整体上，项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核。

（二）确定股权配置

遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目部所有管理人员都可以成为项目股东，原则上规定入职未满一年的管理人员不参股。项目模拟股份制开始试点时，项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，项目经理占20股左右，技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右，其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右。项目模拟股份制的股权配置中，每个管理人员拥有的20股、8股是股数，不是股权。因为在项目施工过程中，可能还会有新的管理人员加入到项目部，项目部要考虑到留给新加入项目部管理人员团队的其他员工相应股数，否则其他员工就不能分享项目分红。每次新的项目部组建时，项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、能力、工龄进行相应的调整。项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股数，随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案，届时由公司监督兑现分红的落实。

（三）强化股权管理

在项目模拟股份制实施过程中，项目部管理人员只要签订参股协议，认定相应的股权，就可以获得项目股东的资格，而不需要现金出资去购买股权。但是目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时，为了规避经营风险，会要求项目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金。项目部管理人员在拥有模拟股权后，遵循人在股在、人走股消，岗变股变的原则，只能参加股权分红，不能退股和转让；人员离职的，股权退出；人员岗位调整的，按新岗位增减股数；人员在公司内部工作调动的，参与项目阶段性分配，最终收益在项目竣工结算分配时进行兑现。

同时，为了体现对项目股东的约束，项目模拟股份制要求项目股东根据持有股数的不同，以现金的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般为基础利润指标总额的5%），不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股东资格，不再享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；人员岗位调整的，按新的岗位补退风险抵押金；人员在公司内部工作调动的，退还其不在岗期间的风险抵押金。其他项目部管理人员的风险抵押金，工程竣工结算时如盈利，风险抵押金退还；如亏损，风险抵押金用于赔偿。

（四）实施全员绩效考核

项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务，将项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员，同时对项目部管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价。实施全员绩效考核，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化管理人员自我激励，促进优秀管理人员脱颖而出。同时，实施全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力，避免项目部出现大锅饭的现象，从而影响项目模拟股权制的实施效果。从项目部组建进场到工程竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，考核结果与管理人员年度绩效工资、岗位调整、晋升评优挂钩，对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退，优胜劣汰，保持项目部管理团队的整体活力。

（五）兑现考核和股权分红

项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部按规定提出分红方案，根据实际情况考核结果，进行阶段性分配或竣工结算分配。项目部每年按形成的可供分红资金的60-70%的进行分配，另外30-40%的可供分红资金部分留存，待项目竣工结算后一并分配。在阶段性分配和项目竣工结算分配时，项目股东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。目前部分建筑施工企业在项目结算后一次性分配，激励作用非常弱。在项目模拟股份制实施中，每年进行阶段性分配，员工获得回报的时间大大的缩短了，强有力的激励了员工的工作积极性。项目模拟股份制的分配收益来源，还可以包括项目部在一定时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给予的奖励等其他集体奖励。

（六）推行项目公司化管理

为了保证项目模拟股份制的良好实施，公司还应推行项目公司化管理，公司对项目部充分授权，使项目部具有经营功能，成为真正的项目运作主体，而公司重点转为项目提供优质服务，这是构建项目模拟股份制的前置条件。在项目公司化管理模式下，项目经理是项目第一责任人；公司设立内部银行，项目所需资金可向公司申请贷款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏；实行周转材料市场化运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作；项目具有独立对外协调的权利；采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料；项目具有独立用人权、劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部，这些管理体系的建立均为构建项目模拟股份制提供不可或缺的支撑。

三、项目模拟股份制的应用效果

（一）提升项目部的凝聚力

项目模拟股份制给予项目部管理人员项目股东的身份，充分调动了项目部管理人员的内在动力、积极性、责任心、执行力，团队合作能力也都得到有效提高。项目模拟股份制给予每个项目部管理人员一个发展的平台，挖掘了个人的管理和技术潜力。项目管理从过去的要，转变为现在的我要干；过去是火车跑的快，全靠项目经理车头带，现在是项目动车组，人人都是动力源。项目部形成全员参与项目管理，献计献策保质量、重安全、抓成本的新局面，调动了员工的积极性，提升了员工的归属感，培养了员工的主人翁意识，增强了项目部和企业的凝聚力，塑造了积极向上的企业文化。

（二）实现岗位权责利的统一

项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核，同时安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等项目管理考核指标分解给每个项目部管理人员，项目部全员参与，风险公担，利益共享。在项目模拟股份制实施过程中，管理人员责任越大、能力越强、绩效越好，收入越多；项目团队各项指标完成的越好，项目超额盈利越多，个人收入也随之越多。项目部管理人员自发的以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，各负其责，各尽其职，相互协作共同实现项目部团队目标，从根本上解决了责任无法落实、过程难以控制、工作质量不达标等岗位权责利不统一的难题。

（三）推动技术改进和管理创新

项目模拟股份制通过对项目部经济指标和项目管理指标的考核，促使项目部管理人员进一步去思考如何高效完成指标任务，由此促使项目部管理人员为了提高经济效益而去改进施工工艺，采用新技术、新设备、新材料，降低施工成本；为了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，创新变更索赔工作思路，制定最优施工方案，改善现有不理想的工作流程。项目模拟股份制的实施有效的激发了项目部管理人员为了提升项目利益而进行的技术改进和管理创新的工作热情，更重要是对公司的市场竞争力提供了有力的支撑，进一步推动建筑施工企业全方位的改革。

（四）实现个人收益和项目效益的增长

项目模拟股份制实施前，项目部管理人员的个人工资是固定工资，工资结构单一，增长缓慢。通过项目模拟股份制的实施，项目部管理人员的个人工资不仅增加了考核工资、股权分红等收入渠道，总收入水平还得到了大幅度的提高；更重要的是员工的潜能得到充分发挥，人生价值得到了充分体现。项目部全体管理人员紧紧围绕利润和管理指标，千方百计降成本，精打细算创效益，努力实现项目经济效益最大化。同时，项目部将实施层级目标管理，完成既定的质量、安全、进度等履约目标，为客户和社会交付合格的满意产品，履行了企业的责任，建立了良好的企业形象，并且项目的员工队伍相对稳定，能吸引一大批高素质的专业技术人才加盟，也带动项目的社会效益。

四、结语

第7篇：股权和分红激励方案范文

关键词：员工持股;信托模式;国际经验

中图分类号：D912 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）02-0028-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.02.06

员工持股是企业员工通过各种方式获得本企业股份，从而以劳动者和所有者双重身份参与企业经营管理，分享企业剩余索取权的一种制度安排。员工持股已在法国、德国、日本、印度等国家得到普遍重视和推广，实证研究显示，员工持股有利于优化企业股权结构，提高产出和经营业绩，增强风险抵御能力，同时也有利于提升员工福利，留住人才。员工持股的实现方式也是多种多样的，其中员工持股信托是较为重要的一种方式，尤其是在政府审批许可的员工持股方案中，通常都会选择信托模式。我国发展混合所有制，推动国企改革，员工持股是重要举措，但员工持股信托尚处于起步阶段，有必要学习和借鉴国际经验，促进我国员工持股信托的快速发展。

一、员工持股信托模式比较优势分析

从各国实践来看，员工持股大体可分为直接持股模式、间接持股模式以及混合持股模式。直接持股模式主要是指员工个人持股;间接持股模式则通过机构持股，主要为职工持股会、壳公司以及信托持股模式;混合持股则是综合运用直接持股模式和间接持股模式。

（一）员工持股模式及实现形式分析

1.员工个人持股模式。个人持股是员工持股计划最直接、最简洁的形式，法国、英国等国都有实行这种模式。员工个人持股能够促进员工积极参与企业经营管理决策，直接获得企业分红，提升其作为企业股东的感受，容易为员工接受，便于持股方案的沟通。如果员工人数较多，股权登记过户等将耗费较大成本;但持股员工人数众多、持股分散，影响公司决策效率;员工个人持股可能造成股权结构的不稳定性，尤其是员工离职本企业需要回购其持有的股份，可能造成回购压力;很多员工缺乏股权投资的专业性，可能无法实现自身利益最大化;员工个人持股可能无法享受到诸如融资、专业咨询等优惠政策和服务。

2.员工持股会模式。员工持股会模式比较常见于日本、新加坡以及我国上世纪国有企业改革过程中。该模式在企业内部建立员工持股会组织，统一代表员工参与股权认购和股权管理。这种方式较个人持股而言更具可靠性和可操作性，也较容易得到员工的认可。就日本实践看，实行员工持股计划的日本企业都会设立职工持股会，会员仅限本企业参与员工持股计划的员工。我国上世纪90年代国企改革推行员工持股时也曾采用职工持股会模式，不过后来由于民政部停止对职工持股会的审批，这一模式也逐渐走到了尽头[1]。后来，我国部分企业又有由工会代替职工持股会的案例，不过工会是否适合作为投资主体在法律上尚无依据，能否有效维护员工利益也存在一定疑问。

3.壳公司持股模式。通过成立一家壳公司完成对本企业股权收购的目的，并代员工进行持股和管理股权。该模式不够成熟或者效率不高，仍然无法解决众多股东决策效率低下的问题，而且也面临企业和个人双重征税、降低投资收益等诸多问题，在国际上应用案例并不多。

4.员工持股信托模式。该模式由具有受托资格的机构代替员工持股，负责收购股权的管理和收益分配，定期向员工及相关部门提供信托财产信息。在此种模式下，受托机构代替员工行使股东权利，或者接受员工组织的指导行使股东权利，解决了股权分散和企业决策效率低下的问题，同时受托机构在股权管理和收益分配方面具有专业技术和平台，能够充分维护员工利益，而且受托机构也要接受来自政府部门的监管，具有更大的安全性和可靠性。美国、英国员工持股广泛采用信托模式，日本也正在积极推广员工持股信托模式。

（二）员工持股信托模式比较优势分析

员工持股不同实现方式有其优势和劣势，员工持股信托模式在以下方面具有较大比较优势：

1.从保护员工持有股权财产看。员工作为委托人以资金作为信托财产信托给受托人，由其收购企业股权，或者企业将股权以员工作为受益人委托给受托人，此种情况下受托人享有信托财产法律上的所有权，员工作为受益人享有信托财产衡平上的所有权以及信托财产受益权，信托财产完全独立于受托人和员工，不能纳入委托人、受托人破产清算财产范围内，能够形成有效的破产隔离机制，保护员工所持有的股权财产安全，这是其他员工持股实现模式所不具有的。

2.从持股员工利益保护方面看。员工持股信托受托人需要按照信托法律的要求，尽职、勤勉的履行职责，其具体内涵在于受托人以实现受益人利益最大化为根本宗旨管理信托财产，在信托文件授权的范围内运用信托财产进行投资，不能使自身处于利益冲突的地位。如果受托人侵害持股员工利益，或者作为受托人不得当获利，受益人可以通过多种手段寻求利益救济。同时，受托人一般都会接受较为严格的政府监管，从外部对受托人职责履行情况给予监督，也有利于形成多重持股员工利益保障机制。

3.从员工持股管理专业性方面看。受托人获得信任的重要条件之一就是专业性，只有这样才能更好地实现员工利益，才能有索取信托报酬的正当理由[2]。从实践看，充当员工持股信托受托人的一般为信托公司、银行等金融机构，其具有员工持股方案设计、企业股权收购和管理、投资、收益分配等方面专业化咨询服务优势。相比较而言，员工个人、员工持股会、特殊目的公司等实现形式很少能够具有较强的专业化管理能力。

4.从员工持股方案的灵活性方面看。信托制度的特点之一就是具有高度的灵活性和较大的创新空间，在信托法律制度允许范围内，委托人与受托人就各自权利义务做好事前约定，能够达到灵活设计交易结构的目的，从而依据企业员工持股需求制定个性化的方案。诸如就股东权利行使问题，受托人可以独立行使股东权利，也可以接受持股人指导行使股东权利，还可以完全由持股人行使股东权利，具体实行形式主要取决于信托法律文件安排[3]。其他员工持股实现形式无法具备这种制度灵活性。

当然，任何一种制度都不是完美无缺的，员工持股信托模式除了具有上述优势外，其不足之处在于实现过程中所需要的费用可能比较高，诸如在美国启动员工持股计划信托所需费用至少为4万美元，这对于小企业形成一定财务压力;另外信托模式可能受到较为严格的法律制度监管，因而所需要满足的合规要求较高。从各国实践看，员工持股信托是国际上员工持股的重要实现形式，在美国、英国、印度、我国台湾地区等国家地区都较为普遍，即使是一直以员工持股会实现员工持股的日本，近年也在学习英美国家，逐步推广员工持股信托模式。

二、发达国家和地区员工持股信托模式实践分析

（一）美国员工持股信托模式发展经验分析

19世纪中期，美国部分大型企业为解决员工退休养老问题，开始逐步推行员工持股。目前，美国员工持股的渠道多种多样，员工持股计划和401（K）计划允许员工养老储蓄购买本企业股份从而实现持股，员工股权购买计划则允许员工以一定价格购买本企业股份，员工股票期权则允许获得期权的员工未来以一定价格购买本企业股份。据不完全统计，美国近30%的私营部门通过各种形式实现了员工持股。美国员工持股计划管理形式多样，不过《员工退休收入保障法案》规定，私营部门员工退休计划资产必须由信托基金持有，定期向政府部门提供管理报告进行公开信息披露，并在一定条件下可以享受税收优惠政策。

美国最为成熟、最为典型的员工持股信托模式就是员工持股计划（employee stock owner plan， ESOP），这也是美国员工退休储蓄的一种重要形式，受《员工退休收入保障法案》监管。美国员工持股计划信托主要可分为杠杆型信托和非杠杆型信托。非杠杆型员工持股计划主要是企业不借助外部融资，而是企业无偿向信托基金提供股份或者一定资金购买本企业股份，受托人以受益人利益最大化为目标管理所持有的股份。杠杆型信托模式是员工持股计划通过信贷融资等形式进行外部融资购买企业股份，一般由企业提供融资担保或者企业融资后转贷给员工持股计划，企业每年提供一定贡献金用于偿还外部融资，待偿还外部融资后，员工获得相应股份或者现金[4]。统计数据显示，美国70%员工持股计划都是杠杆型信托模式。

杠杆型员工持股计划设立流程主要包括：准备阶段，企业需要明确实施员工持股计划的目的，然后聘请评估机构评估股权价值，为未来交易设计、股份购买奠定基础，同时还需要评估员工持股计划可能对企业现有股权结构产生的影响;实施阶段，企业需要设计员工持股计划方案，包括计划目的、参与者要求、公司贡献金金额、计划资产分配公式、决策权力、受托人职责、信息披露等等。企业为员工持股计划选择合适的外部融资渠道，或者企业从银行等金融机构借款，然而再转贷员工持股计划信托，并安排好还款计划。员工持股计划一切就绪后，需要将计划方案和文件提交政府部门，以获得享受税收优惠政策资格。员工退休、死亡或者离职时可获得个人账户中股份，对于非上市企业而言，需要回购此部分股份。

（二）英国员工持股信托发展经验分析

英国员工持股实践包括员工收购、股权激励计划（share incentive plan）、收入储蓄计划（save as you earn）、公司股权期权计划（company share option plan）、企业管理激励（enterprise management incentive），其中后四项可

以享受政府税收优惠政策，这也进一步鼓励通过更为规范的员工持股模式进行操作。其中，股权激励计划和收入储蓄计划针对所有员工，而企业股权期权计划和企业管理激励主要针对管理层等特定员工。

英国一般意义的员工持股信托即为企业将部分股权无偿信托给受托人，或者企业及员工将资金信托给受托人由其购买企业股权，代替员工长期持有或者逐步将股权转移给员工，与美国员工持股信托模式大体相当。但是，英国员工持股信托有两个特点，一是受托人选择方面，主要是个人，诸如不具有利益冲突的员工、具有专业管理技能的个人等，或者是壳公司;二是还可以设立离岸信托，即将员工持股信托设立在英国以外，主要是规避资本利得税，不过离岸信托的设立和管理成本较高。如果设立能享受政府税收优惠的员工持股信托，诸如适用于股权激励计划，那么就需要满足更多合规要求。根据规定，股权激励计划包含三种形式的股份，分别为无偿股（free shares）、合伙人股（partnership shares）、匹配股（matching shares）。其中无偿股是指企业能够每年给予员工价值3000英镑的股份，合伙人股是指员工每年税前能够购买价值1500英镑的股份，匹配股是指企业能够无偿给予员工所购买的合伙人两倍的股份。如果员工能够将所拥有的股份在计划内保持至少5年，那就不需要缴纳所得税。如果员工离职或者因为其他原因在3至5年，也不需要对于股份增至部分缴纳所得税。同时英国海关税务总署需要审批企业股权激励计划以及信托架构，一般需要2-3个月才能获得审批结果。

（三）我国台湾地区员工持股信托模式发展经验分析

随着我国台湾地区企业对于人才竞争意识的增强，员工持股需求日益增大，成为企业留住人才的重要抓手台湾信托业抓住企业加快实施员工持股以及提高员工福利的需求，不断推动员工持股信托的营销。

我国台湾地区员工持股信托运作框架在于：首先，由公司员工自由加入并组成员工福利委员会，由委员会代表人代表员工个人与受托人签订信托合同;其次，加入员工福利委员会的员工每月从工资中提取一定比例金额，企业亦支付一定比例金额给予员工福利委员会员工，以定期定额的方式交由受托人购买本企业股票;再次，受托人以集合运用与分别管理的方式，定期定额投资于委托人所服务的公司股票，依据员工缴费的金额计算其信托受益权，并定期制作信托财产管理报告进行信息披露;最后，员工退出离职或退休时，受托人将现金或者股票交付受益人。

我国台湾地区信托业则在员工持股信托的基础上，根据不同企业和员工需求，进一步创新发展了其他企业激励信托形式，这其中就包括员工福利储蓄信托和员工分红信托。员工福利储蓄信托区别于员工持股信托之处在于，其不仅可以投资本期股票，还可以投资其他金融工具;员工分红信托兼具了员工分红和持股信托的两大功能，其运作过程在于企业将分红股票以及奖励奖交由受托机构，由其对信托财产进行管理，待员工退休或者离职后向其返还信托财产。

三、发达国家和地区员工持股信托经验及启示

通过分析其他国家员工持股信托模式的发展经验，得到如下启示：

（一）员工持股实现形式多样，信托模式是重要形式之一

员工持股有利于优化企业股权结构，提供长期激励措施，留住人才，提高企业经营管理效率和业绩。因此，各个国家都在加大员工持股的推动力度，包括股票期权、员工持股计划、收益分享计划等等。员工持股具体实现形式也是多种多样，各个国家也有一定差异性。从整体看，由于信托制度本身所具有的特点和优越性，员工持股信托模式得到了较为广泛的应用和发展，是促进员工持股发展的重要推动力。

（二）各国信托制度和金融业态发展的差异

各个国家信托制度和信托业态发展具有一定差异性，这也决定了员工持股信托模式在各个国家所呈现的形式有所差别，诸如在美国受托人主要由具有受托资格的金融机构担任，而在英国由于当地民事信托较为发达，受托人法律法规较为健全，因而个人受托人或者壳公司受托人较为普遍。当然，这种差别并不能从根本改变受托人在员工持股运行过程中所承担的职责和义务，只是执行这种责任的主体有所差异。再如，美国员工持股信托外部融资较为便利，因而较多采用杠杆型员工持股信托;而英国和我国台湾地区金融机构对于员工持股信托融资支持力度不足，较少采用杠杆型员工持股信托，主要资金来源还是企业和员工自有资金。

（三）信托模式成为员工持股享受税收优惠政策的重要条件

员工持股模式得到了各国政府的重视，成为享受优惠政策的重要条件，这主要是基于防止企业乱用优惠政策以及避免其侵害员工利益，通过引入第三方，能够有效监督员工持股的实施，真正为员工带来福利增量。美国法律规定包括员工持股计划在内的退休储蓄都必须采用信托模式，同时对于受托人的职责和义务做了明确规定。信托模式也是英国股权激励计划实践的重要载体，只有符合特定要求后，企业和员工才能享受税收优惠政策。政府在推行员工持股过程中有效利用信托制度的实践成为推动员工持股信托模式发展的重要力量。

（四）员工持股信托模式与员工福利、养老制度密切联系

虽然员工持股是体现企业经营绩效的重要举措，然而现实中员工持股信托模式并不是孤立存在的，很多国家的员工持股信托模式是员工福利计划或者养老计划的重要内容之一。美国员工持股计划就是个人养老体系的重要组成部分，员工基本不承担相应支出，而且法律规定当员工达到55岁或者再员工持股计划中超过10年，就可以分散投资，从而将员工持股计划逐步转变为401K养老计划了。我国台湾地区的员工持股信托就是员工福利信托的重要领域之一，通过信托模式增加员工福利，达到企业留住人才的目的。总体来看，美国、英国、我国台湾地区员工持股资金来源主要依赖企业自有资金或者无偿股份，充分体现了员工持股信托的福利性质。

（五）员工持股信托模式已成为信托机构重要业务发展领域

员工持股信托业务已成为信托机构重要发展业务领域，同时通过该信托及企业员工其他形式福利信托、养老信托等等，参与企业经营发展。一般而言，受托机构作为员工持股信托的重要参与者，其盈利模式主要体现在三方面：一是参与企业员工持股计划方案设计和咨询服务，帮助企业确定持股比例和股权来源、持股范围、资金来源等要素，协助聘请法律等中介机构，从而获得项目咨询收入;二是对于杠杆型员工持股计划，受托机构可以配合员工计划方案进行外部融资，扩大资金来源，合理安排还款期限，从而获得利差收入;三是受托机构负责员工持股计划的实施，以及后续持股的管理、收益分配、相关信息披露等，从而获得管理费收入。

四、我国发展员工持股信托政策建议

上世纪八九十年代，我国国企改革也采用了员工持股信托，诸如康辉旅行社股改等，但是总体案例不多。当前，我国正着力发展混合所有制经济，加快推进国企改革，员工持股是重要内容。2014年6月，证监会下发了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，指出“上市公司可以自行管理本公司的员工持股计划，也可以将本公司员工持股计划委托给下列具有资产管理资质的机构管理：（1）信托公司;（2）保险资产管理公司;（3）证券公司;（4）基金管理公司;（5）其它符合条件的资产管理机构”，这意味着我国利用委托-行使推进上市公司员工持股计划，尚未采用信托模式，这不能不说是一个缺憾。预计2015年，员工持股计划相关法律制度出台后，包括金融企业在内的国企员工持股计划将会有实质性进展，员工持股计划在我国未来有着较广泛的市场空间和旺盛的需求，必将成为金融机构的又一个业务蓝海以及转型的重要切入口。为促进我国员工持股信托模式的发展，建议如下：

（一）促进信托制度宣传，增强对于员工持股计划信托模式的认识

信托制度在我国的发展历史不长，企业和员工对于信托制度本身认识也不足，这导致在员工持股方案设计中采用信托模式意愿不高，而且员工持股信托开展过程中需要进行大量的培训和解释，员工对于该模式的认同度还不是很高。因而，有必要进一步加强信托制度宣传，普及信托文化，加强员工持股信托模式的市场营销，树立品牌，受托机构形成专业化发展态势。

（二）强化信托模式在员工持股计划中的应用

目前，我国员工持股计划缺乏统一的顶层设计，税收等相关优惠政策尚未有出台，使得员工持股计划开展受到一定影响，部分持股计划存在不规范之处，甚至存在利益输送、强迫员工入股的行为[5]。因而，有必要不断加快员工持股计划相关顶层设计建设，有效嵌入信托制度，塑造良好的市场氛围和规则，促进员工持股计划有序、健康发展，真正发挥其应用作用。同时，加强税收优惠政策适用条件，尤其是要以员工持股计划的信托模式作为适用条件之一，以此提高政策要求和合规性监督，保护员工利益。

（三）促进员工持股信托模式不断丰富和完善

2014年以前，我国过往员工持股信托模式并不多，实践中成熟的员工持股信托经营模式和盈利模式还不成熟。因此，还需要受托机构加强服务研发和创新，形成完善的业务价值链条，强化员工持股与员工养老、福利等方面的衔接，做好个性化、定制化服务，能够更好的满足企业实施员工持股过程中的现实需求。

（四）提高信托公司专业技能和人才素质

实际上，员工持股计划信托需要信托公司具备更为专业的企业薪酬、投资等方面专业化技能以及专业人才，目前从事员工持股计划的金融机构专业人才缺乏，这也进一步限制了员工持股计划信托的有效开展和业务的不断扩大。因而，有必要继续加强相关专业人员的培养和选聘，逐步建立专业化团队和事业部，形成业务规模化发展态势。

参考文献：

[1]陈国铃.国企改制中四种员工持股实现方式的比较[EB/OL].[2006-09-18]，http：//.cn/leadership/jygl/20060918/17272924866.shtml.

[2]袁田.我国上市公司员工持股计划的信托建构[J].证券市场导报，2013（10）.

[3]何宝玉.信托法原理与判例[M].北京：中国法制出版社，2013：187-195.

第8篇：股权和分红激励方案范文

关键词：薪酬 激励 制度 

1刺激性的薪酬政策的制定 

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。 

在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。 

重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。 

在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。 

2基于“虚拟股权”实现价值增值 

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。 

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

3向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

4以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

5人员新老更迭时的“降落伞”

第9篇：股权和分红激励方案范文

【关键词】分红权激励 创新驱动战略 创新主体

分红权激励促进创新驱动战略的必要性

创新驱动是相对于投资驱动、模仿驱动而提出的，包括科技创新、制度创新和管理创新，其核心是科技创新，是通过对创新发展过程的战略管理，充分发挥科技在社会经济发展中的引领和支撑作用。近几年来，大家逐渐认识到只有大幅度提高科技创新能力，才能保障经济结构的转型升级，才能释放经济发展的正能量，才能保证创新型国家的顺利建设。而且这种认识已经逐步凝聚成共识，提出中国要实施创新驱动发展战略，要坚持走中国特色自主创新道路，并将科技创新定位为提高社会生产力和综合国力的战略支撑，要求必须将其摆在国家发展全局的核心位置。在十精神的指引下，各地纷纷确立创新驱动发展战略，以创新驱动引领经济发展。如河北省将创新驱动确立为振兴河北的发展路径，要求将其贯穿于经济发展的各个领域、各个环节；浙江省确立了全面实施创新驱动的发展战略，把创新驱动发展摆在核心战略位置；江苏省把创新驱动作为其十二五规划发展的战略指导思想，作为全省经济社会发展的战略核心。这些都是地方对十精神的深刻领悟，是符合国情省情的战略选择。但是，创新的基本要素是人才，低价位的工资只能吸引低素质劳动力，只有高价位的工资才能吸引到高端人才，才能创新高科技和新产业，从而创造自己的竞争优势。①因此实施创新驱动发展战略的前提是激励制度创新，如果没有科学有效的激励制度，创新主体的积极性就无法调动，创新人才的创新动力便无法激发，创新能力也很难提高。而没有足够多的创新主体加入创新驱动行列，实施创新驱动战略的初衷有可能被扭曲，实施创新驱动战略的发展路径有可能会偏离轨道，实施创新驱动战略的美好蓝图也有可能成为一纸空谈。

在企业激励制度的探索过程中，我们先后经历了奖金激励制度、年薪激励制度和股权激励制度等。相对于传统的死工资模式，奖金激励制度在一定程度上激励了个人工作的积极性，但由于其绩效难以量化，考核的结果也不能真实准确地反映员工“投入与产出”之间的比例关系。因此，对于科技研发、管理等岗位激励效果不明显。“年薪制”是以年度为单位确定经营管理者收益报酬，它把经营管理者的利益和企业经营业绩挂钩，以期实现同步增长。这种激励制度有利于激发企业经营管理者的积极性，是西方发达国家普遍采用的激励方式。但是由于它只着眼于激励企业经营管理者，激励范围有限，尤其对科技创新人才没有足够的激励效果。股权激励虽然能跟企业的效益增长直接挂钩，但我国上市公司股票价格与其经营业绩之间的弱相关性以及涉及国有资产流失等敏感性问题，导致股权激励制度也缺乏激励效果。尤其是针对科技创新型人才，其激励效果更不明显。

从以上的分析可知，以前的激励制度对科技创新人才的激励效果都不明显，科技创新缺乏专门的激励制度。因此，要建设创新型国家，要让科技创新在经济社会发展中发挥更大的作用，必须另外寻找激励制度。2010年财政部、科技部共同制定了《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法》。2010年10月11日，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）对13家央企发出《关于在部分中央企业开展分红权激励试点工作的通知》（以下简称“《通知》”）。《通知》从部分央企实施分红权激励的基本原则、基本条件、试点的激励方式、激励方案的制订与审批、激励方案的考核与管理和试点工作的组织六个方面进行了部署和规定。2011年7月29日，国资委召开《中央企业分红权激励试点工作启动会》，航天恒星和有研稀土两家央企正式启动试点分红权激励方案，并由中智公司提供咨询和帮助，正式开启了分红权激励制度的阀门。

分红权激励的主要对象为企业核心科研、技术人员和管理骨干，包括岗位分红权激励和项目收益分红权激励两种方式。岗位分红权激励按照岗位在科技成果产业化中的重要性和贡献，确定激励总额和不同岗位的分红标准，对具体岗位实施分红奖励。项目收益分红权激励是企业通过自行投资、合作转化、作价入股、成果转让等方式实施科技成果产业化，然后将科技成果产业化项目形成的净收益采取项目收益分成方式对奖励对象实施激励。分红权激励可以促进企业技术创新和科技成果产业化，将激励力度与业绩持续增长挂钩，充分调动企业科技创新人员的积极性，建立鼓励科技创新的政策体系和长效激励机制，进而促进企业可持续发展。

分红权激励对创新驱动战略的助推功能

有利于为实施创新驱动战略创造主体条件。十报告指出要构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。但目前以企业为主体的创新体系还未建立，企业的创新动力不足，企业自主创新的积极性不强，很多企业只愿意维持现状，不愿意大力投入科技创新，走自主创新道路。企业是否愿意创新，其拉力在于创新给企业带来的经济效益。②因此，实施创新驱动战略必须首先培育创新主体，只有足够多的企业愿意以科技创新为发展战略，创新驱动战略才可能实现。而激发企业创新意愿必须靠科学有效的激励制度，通过对激励制度创新，使企业看到利润增加的希望，企业才有实施科技创新的动力。实施分红权激励制度，一方面可以增加企业的经济利益，调动企业从事科技创新的积极性。它把企业的业绩持续增长与激励力度挂钩，用科技成果产业化给企业带来的利润增加值对科技创新人员进行奖励，在给科技创新人员奖励之前，企业自己首先获益。企业在自身利益的驱动下，自然愿意实施科技创新战略，愿意加大科技创新投入，积极引进、留住和培养创新人才。另一方面，实施分红权激励制度还可以加快企业的转型升级。目前由于经济增长与资源环境的矛盾十分突出，环境治理压力逐步加大，自然资源的稀缺性逐步显现，再加上劳动力成本逐渐上升，大部分企业转型升级的压力逐步加大。实施分红权激励制度，通过对企业科技创新人员的分红奖励，激发企业科技创新人员研发出高质量的科研成果，可以加快企业转型升级。因此，在分红权激励制度的指引下，更多的创新主体愿意加入创新驱动发展战略行列，为实施创新驱动战略创造主体条件。

有利于为实施创新驱动战略提供动力源泉。科技创新的主体是企业，而具体实施科技创新工作的是科研人员。在实施创新驱动发展战略中，创新人才是第一推动力。③在没有科学有效的激励制度激励下，科技创新人员缺乏创新动力，创新的积极性和主动性不强，对创新工作的投入往往较少。但是，在分红权激励制度的激励下，科技创新人员只要脚踏实地地认真从事科技创新工作，创造出有价值的科研成果并使企业利润增加，就可以通过科研岗位分红奖励或项目收益分红奖励获得实实在在的红利。因此，分红权激励制度将激励程度与创新人员的努力程度直接挂钩，可以很好地激发科研人员的创新动力，为实施创新驱动战略提供动力源泉。

有利于为实施创新驱动战略提供能力保障。创新能力的提升是实施创新驱动战略的重要因素，只有科技创新人员的创新能力不断提高，才能创造出优质的科研成果，才能实现企业利润的增加，才能实现产业的转型升级。在分红权激励制度中，科研人员只有创造出优质的科研成果，并将科研成果转化为生产力，科研人员才能获得分红奖励。这就要求科研人员不仅要有创新动力实施创新，而且还要不断提高创新能力，努力让自己的科研成果符合社会需求，能够顺利转化为生产力。只有这样，自己的努力才能与收益成正比，自己的投入才会有价值。因此，实施分红权激励可以促进科研人员创新能力的提升，为实施创新驱动战略提供能力保障。

有利于为实施创新驱动战略提供制度性保障。要实施创新驱动战略，必须先改善创新环境。在实施分红权激励制度之前，需要先制定相关的政策，明确企业和科研人员的权利义务，明确具体分红奖励的规则，包括奖励的主体、奖励的对象、奖励的时间、奖励方案的决策权限等。在实施分红权激励措施的过程中应该不断总结完善，并逐步将党和政府的激励政策上升为法律法规，逐步建立企业科技创新的长效激励制度，营造创新驱动的法治环境。因此，实施分红权激励制度，可以从政策和法治层面改善创新环境，提升企业的人才竞争力，进而提升企业的竞争实力，为实施创新驱动战略提供制度性保障。

实施分红权激励制度的立法论取向

要使分红权激励制度顺利促进创新驱动战略实施，需要从立法论层面对分红权激励制度的适用主体、激励对象和分红额度等进行合理界定。

分红权激励制度的主体范围界定。分红权激励制度的主体是企业，《通知》对实施分红权激励制度的企业进行了严格的条件限制，明确规定只有注册于中关村国家自主创新示范区内的中央企业所属高新技术企业、院所转制企业及其他科技创新型企业才能进行分红权激励试点，排除了上市公司和已实施股权激励的中央企业。同时要求试点分红权激励制度的企业具有明确的发展战略以及健全的管理制度和人事制度，具有科技创新的能力，要求试点企业近三年研发费用占企业年销售收入达到规定比例，研发人员人数达到规定比例。《通知》对央企试点企业的严格条件限制对分红权激励制度的成功试行有重要意义。一项新的制度能否试行成功关键看实施主体，严格条件限制的试点企业成功率较高，分红权激励制度的优势容易展现，容易被得到认可。同时试点企业严格条件限制可以防止分红权激励制度被滥用，成为一部分国企或国企管理人员私分企业国有资产，变相分配红利的途径。但是，适用主体的严格条件限制，其负面作用在于不利于企业产生创新动力和提高创新能力，在国家层面上不利于国家创新驱动战略实施，也不利于创新型国家的建设。因此，从立法论的角度分析，对国企实施分红权激励制度可以进行一定条件的限制，但对其他类型的企业实施分红权激励制度，应该尊重商主体的意思自治，由企业自主决定是否实施分红权激励制度。应鼓励科技型企业积极采用分红权激励制度，增加科技创新投入，激发其创新动力，提高其创新能力，使其争取加入国家创新驱动战略行列，从而为建设创新型国家创造主体条件。

分红权激励制度的激励对象范围界定。激励对象的范围过宽会导致平均主义。激励目标不明确，不利于激励对象积极性的发挥；相反，激励对象范围过窄，虽然激励目标明确，被激励人员积极性容易激发，但不利于科研项目的产业化。整个科研项目从研发到科技成果产业化直至产生企业利润不仅需要科研人员的努力，更需要企业负责人的支持、协调，需要生产、销售等部门的齐心协力才能圆满完成。《通知》将岗位分红权激励对象限制于在科技创新和科技成果产业化过程中发挥重要作用的企业核心科研、技术人员和管理骨干，将项目收益分红激励对象限制为科技成果项目的主要完成人，重大开发项目的负责人，对主导产品或者核心技术、工艺流程作出重大创新或改进的核心技术人员，项目产业化的主要经营管理人员，排除了企业负责人、监事、独立董事和企业控股股东单位的经营管理人员。很显然，《通知》的激励对象主要集中于科技创新人员，排除了采用分红权激励制度的主要决策者和项目研发的直接推动者，其激励的效果只能及于科研项目研发。这样过窄的激励对象范围，在企业层面上，不利于企业主动采纳分红权激励制度；在国家层面上，不利于创新驱动战略的实施。因此，从立法论的角度分析，应该合理界定分红权激励对象的范围，充分考虑相关利益主体的利益需求，按不同的比例对相关人员进行奖励，以核心科研人员奖励为主，其他参与科技成果产业化的人员也应该有适当的奖励，充分调动企业的积极性、科技创新人员的积极性和科技成果产业化参与人员的积极性。要实质性地促进企业研发高质量的科研成果，促进企业科研成果的产业化，为企业转型升级和增强竞争实力提高切实的帮助。

分红权激励制度的分红额度范围界定。依据企业激励理论，过度的激励和不足的激励，激励效果都不理想：过度的奖赏激励，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过低的奖赏激励，会使人感到得不偿失，激发不了创新驱动的积极性，达不到激励的效果。因此，需要合理把握激励的额度，做到恰如其分，激励程度既不过高，但又需要达到能够激发激励对象积极性的激励效果。这需要从立法上合理界定实施分红权激励制度的分红额度范围。其一，在立法层面上不应该作出具体激励额度的限制性规定，只需作出原则性限制指导。《通知》将国企年度岗位分红权激励总额限定为不得高于当年税后利润的15%，激励对象个人岗位分红权所得不得高于其薪酬水平与岗位分红之和的40%；限定项目收益分红权激励的激励对象个人所获激励原则上不超过激励总额的30%。但是，进行多少比例的激励份额，需要考虑企业自身的盈利能力、所在地区的收入水平、激励对象对企业的贡献等多重因素，不是一个简单的比例能够解决的问题。如何进行激励、多大层度上进行激励需要企业和激励对象进行沟通，需找到双方能够接受的合理额度。而这些只能由企业自主决定，法律不应该对具体比例作出强制性的规定；其二，不同的激励对象对企业科技研发的贡献率不同，在立法层面上应该作出差别激励的指导性原则规定。在创新驱动战略研发项目中，不同的科研人员对项目研发的贡献不同，投入精力不同，所以，应该得到不同的分红奖励。这样才能更好地激发科技创新人员的研发积极性，使企业科技创新水平能够得到切实的提高；其三，激励的时间限制应该由企业自主决定，法律不应该作出强制性规定。《通知》将国企年度岗位分红权激励时间限定于在岗时间，离开激励岗位的激励对象自离岗当年起，不得享有原岗位分红权；项目收益分红权激励，自产业化项目或者子公司开始盈利的年度起，在3年内进行分红权激励。但是，科技创新的研发项目，需要长时间投入才会有产出，如果对分红权激励的时间做出在岗限制或是具体年份的限制可能会导致急功近利的效果，不利于企业科技研发项目的长远发展。因此，何时进行激励，持续多长时间，应该由企业根据自己的科研规划自主决定，法律上不应该作出强制性的规定。

（作者分别为石家庄铁道大学讲师、吉林大学法学院博士研究生，石家庄铁道大学助教；本文系2012年度河北省社会科学基金项目“河北省大型国有企业分红权激励制度研究”的部分研究成果，项目编号：HB12FX006）

【注释】

①洪银兴：“论创新驱动经济发展战略”，《经济学家》，2013年第1期。