股权激励的关键点精选(九篇)

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第1篇：股权激励的关键点范文

北京双鹭药业股份有限公司（以下简称“双鹭药业”）2011年5月17日公告，董事长徐明波将其拥有的最后123万份股票期权予以行权。行权完成后，徐明波所持公司股份占公司总股本的22.51%，其持股比例已超过白鹭化纤集团的22.29%，成为上市公司第一大股东。随着第一大股东的易主，双鹭药业的企业性质也由“国有控股”改旗易帜。

实际控制人逆转

表面上，个人股东成为公司实际控制人是通过此次股权激励行权事件，但事实上早在本次行权之前，公司的控制权已经掌握在股权较大的个人手中。国有股权更多类似于财务投资者，类似华润总公司之于万科A（000002），上杭县国资委之于紫金矿业（601899）。双鹭药业在药品研发方面，徐明波博士及以其为核心的少数关键技术人员具有较高的贡献，公司初创时，管理层就持有一定股份。之后，新乡白鹭化纤集团几乎每年都将一部分双鹭药业股份变现，因此在2010年底的时候，前两大股东所占股比已经相差不大。

本次股权激励行权之后徐明波晋升为第一大股东，与其说是公司实际控制人发生变化，倒不如说是徐明波作为公司实际控制人“实至名归”。至此，双鹭药业之国企面纱终被扯掉，实际控制人浮出水面。

超越“激励”的激励

随着中小企业迅速发展及竞争激烈，股东对公司治理及核心员工的激励愈加重视，股权激励也应时成为许多上市公司完善公司治理结构、降低成本的工具。上市公司的股权激励和兼并收购从表面上看属于两个不同范畴的概念，前者是为了优化公司治理结构而实施，后者则是为了获得公司控制权而操作。但这两个看似平行的概念却交叉于一个关键点――上市公司股份/股权，导致两者在特定的环境下不但紧密交织在一起，而且还可能产生激烈的碰撞。从实践上看，股权激励“超越”了两大功能：

收购。股权激励一般采用增发股份的方式授予激励对象股权，其实施将稀释存量股东的持股比例，增强管理层持股比例，因此，在控股股东控股比例不高，或与管理层持股比例较为接近的情况下，管理层有可能通过股权激励成为公司第一大股东。

在双鹭药业之前，国内早有相关案例。伊利股份2006年4月21日公告了股权激励计划，拟授予的股票期权数量为5000万份，占公司总股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改方案中作出1200万股追送股份安排，规定如果业绩达到规定的预期标准，则追送股份给予高管人员，作为股权激励的组成部分。因此，两者合并将导致最终股权激励计划总量达到公司总股本的10.843%。股权激励使伊利股份第一大股东呼和浩特投资有限责任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激励计划若得以全部顺利实施，则伊利股份的现有管理层就将成为公司的第一大股东。

反稀释。股权激励在激励对象行权（或授予）时，行权价格将低于市场价格，因此，通过股权激励，激励对象将会以较低价格获得股权，尤其在外部新股东进入时，激励对象可以通过股权激励防止股权被稀释。

苏泊尔在2006年的股权激励计划中有如下规定：若在行权前苏泊尔发生资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股、增发等事项，应对股票期权数量进行相应的调整，其中，当公司配股、增发，则 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0为调整前的股票期权数量；n为配股或增发的比率(即配股或增发的股数与配股或增发前公司总股本的比)；Q为调整后的股票期权数量。

由于上市公司的增发和配股都是需要原股东或者其他投资者支付一定的成本才能获得，激励对象仍然可以按照上述公式获得相应数量的股票期权，实际上起到了一种保证激励对象获授权益比例不因任何公司的股本扩张行为而改变的作用。据统计，早期股权激励计划中，双鹭药业、金发科技、辽宁成大、伊利股份、宝新能源、伟星股份、永新股份都和苏泊尔一样采取了完全一致或者类似的股权激励“反稀释”条款。

套利“廉价途径”

双鹭药业的个人股东通过股权激励增强了对公司的控制力，这种途径在资本市场上实属少见。一般股东为增强控制力，甚至控制力的转移，主要路径为股权协议转让、认购增发股份、二级市场举牌收购。通过股权协议转让来实现控制力转移的公司屡见不鲜，通过认购增发股份实现控制力转移的公司也不在少数，在中国证券史上通过举牌收购从而掌握控制权的也在逐步出现，比如一直闹得沸沸扬扬的鄂武商A（000501）。

上述并购方式基本都具有一个特征：即以市场的定价方式来产生交易架构，而股权激励量虽小，但恰恰在未来时点绕开了市场定价机制，股权激励给了高管层一个“套利机会”，即获得控制权或增加控制力的“廉价途径”。

正是在实践中不断地发现问题与解决问题的过程中，我国与股权激励相关的法律法规也日渐完善。如为了控制上市公司的股权结构稳定，《上市公司股权激励管理办法》（试行）对标的股票数量作出上限规定，公司拿出来的标的股票总额累计不能超过公司股本的10%，个人获授部分不得超过股本总额的1%，明确不赞成持股5％以上的股东参与激励计划；为了保证激励的长期性和人才的稳定性，《管理办法》规定股票期权等待期至少1年。同时，要求上市公司应当在有效期内规定分期行权，不能一次性行权或者一次性奖励。

自证监会《管理办法》以来，截至2011年6月初，沪、深两市已有242家上市公司公告了股权激励计划方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，创业板30家）；上述242家中已公告中止计划为44家；已获证监会无异议备案的共127家。

根据《管理办法》及备忘录的要求，上述公告了股权激励的242家公司中，实际控制人参与股权激励计划的公司仅为7家，占比仅约3%。从实践上看，实际控制人参与股权激励的上市公司家数不多，但可以看出“股权激励”这一香馍馍仍然让部分高管有一定的冲动。

内外部治理堵漏“非市场化行为”

第2篇：股权激励的关键点范文

市场化的股权结构

联想控股成立之初，是一个计划外的国有企业。由于当时在改革开放的大环境下，采用了民营的机制，所以被称为“国有民营”。2001年，联想控股完成了第一次股份制改造，创业元老和职工以购买的方式从中国科学院获得35%的股权，成立了职工持股会，联想控股转变为国有控股的有限责任公司。2009年，民营企业中国泛海从中国科学院购买了29%的股权。目前，联想控股是一个股权结构均衡、市场化的公司。多元化的股权结构，引入了更多的社会资源，也使得联想控股的管理更加市场化。

三个层次的薪酬激励体系

联想控股在薪酬激励方面，秉承全面薪酬的理念。全面薪酬不仅仅包含员工的现金收入，还要包括员工的整体福利，同时还包括给员工提供学习和发展的机会和空间、营造和谐的工作氛围等软环境。目前联想控股的薪酬结构，从短期、中期和长期三个层面进行考虑。

短期激励：三个关键点

短期的薪酬激励，即基本工薪，它的制定有三个关键点。第一，要根据员工的能力和业绩来支付薪酬；第二，每一个岗位都要设立若干个系列加以详细分析，以市场价值定位，以标杆企业来对照，在标杆企业当中要有竞争力；第三，采用基于职务体系的宽带薪酬，设立管理和专业的系列，每个系列都对应自己的责任权利。

中期激励：目标奖金制

在中期激励方面，主要是以基薪为基础，来确定不同系列、不同层级的岗位奖金。个人奖金的总额，要和公司的业绩、每个人的绩效挂钩。每年进行两次考评，根据考评结果确定奖金实际获得的比例，以及下一年的基薪调整方案。

长期激励：低持股门槛

长期激励以股权激励为主。在考虑股权激励时有两个基本原则，一是价值和贡献占有非常大的比例，重点要激励公司的核心管理人员和核心骨干人员，绝对不吃大锅饭。与此同时，实行有条件的全员持股。全员持股的门槛非常低，联想集团上市后，第一次实现期权分配和职工持股会购买中国科学院35%的股权时，都规定在公司工龄满一年的员工就可以参与分配。

福利体系：企业补充福利

员工的福利体系也是薪酬体系的重要组成部分。除国家规定的基本养老、基本医疗以外，联想控股从很早就开始建立企业的补充福利：在国家企业年金制度开始前，就建立了员工的补充养老；在年金制度出台后，将补贴养老与企业年金接轨，按照企业年金制度的方式来调整。与此同时，联想控股还有很多人文关怀的层面，如带薪休假、带薪病假、年度体检、补充医疗、员工家庭日等。

核心价值观：以人为本

联想控股薪酬结构的设立主要基于以人为本的理念。对不同层次的员工，在薪酬激励上，侧重点是不一样的。联想控股对员工的要求分成三个层次，一是责任心，二是上进心，三是事业心。公司的激励导向是鼓励有责任心的员工努力上进，有上进心的员工努力成为企业的主人。只有这样，每一个员工层层进步，成为发动机，才能够达到企业持续发展的目标。

联想的以人为本，还体现在把更多的关注点放在基层员工身上。比如，通胀比较严重的时期，联想控股会对年收入在一定基线以下的基层员工进行工资普调，而中层以上的员工则暂时不动。这就有利于那些最容易受到通胀冲击的员工，有一个稳定的生活条件和好的工作环境。再如，股权方面的长期激励，不仅面向核心骨干，而是让普通的员工也能够分享企业长期发展的成果，有利于引导和鼓励有责任的员工成为骨干。

企业要永续发展，薪酬激励方案也应该根据企业的发展进行不断的调整，以适应企业的发展。联想控股最终的希望，是能够打造一个没有家族的家族企业。家族企业的优势，就是有主人，有人关注企业的长远发展。但家族企业也有不足的地方，就是任人唯亲。联想控股正是要通过这一系列的激励机制，学习家族企业的优势，回避家族企业的不足，通过激励的方式，使企业的一批核心骨干成为主人，形成没有家族的家族企业，来支持公司的持续发展。

第3篇：股权激励的关键点范文

中长期激励对核心员工的影响

中长期激励机制的设计其实是一柄双刃剑，虽然在一定程度上能够很好地激励企业的核心员工，但是同时还要考虑过度的激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，既要做好正面的激励，又要防止其在特定环境下可能走向其反面的情况（如图1）。

对核心员工的正面影响

如果员工工作的动力只是源于对经济能力和权力的效力和服从，则只需要满足其最基本的需求就可以，但如果员工工作的动力是在经济考虑和理性之间徘徊，则必须要考虑其在个人尊重和社会地位方面的需求满足。

中长期激励机制的建立和实施，一方面可以让核心员工感觉到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的资源、荣誉和权利，另一方面也将核心员工的个人发展目标与公司的长远发展目标紧密结合在一起，将对满足核心员工的社交、尊重和自我实现的需求起到巨大的帮助和推动作用。

对核心员工的负面影响

任何事情如果做到极致，可能都会有相反的一面情况发生，中长期激励机制也不例外。企业如果在中长期激励机制建立和实施时引导不当或者说操作过度，很可能就会出现事与愿违的结果，例如可能会发生部分核心员工过分夸大自己的工作重要性，从而对所掌握的企业的核心技术、专业技术特长、信息等过于保守或狭隘的保护，会对企业本该实行的技术共享、信息共享、知识共享和后备人才培养等工作造成很大的干扰和影响。因此，对于一些新兴的高科技企业或者是大量依赖团队作业的企业，在对核心员工进行中长期激励机制的设计和建立时，一定要做好核心员工的识别和重点关注工作，以免因为激励对象和范围选择不当而对企业造成较大的负面影响或者损失。

常见的中长期激励方式

目前多数国内企业对核心员工采用的都是工资、奖金和福利这三种常见的激励手段，但是国外企业对核心员工则更注重长期的现金激励和股票期权等激励措施（如表1）。其实，对于企业的核心优秀人才来讲，具有长效激励作用的中长期激励机制才真正是对他们最有效的激励方式，因为中长期激励的关注点在于核心员工较长一段时间（往往是一年以上）的工作业绩表现。

对于核心员工的中长期激励来讲，目前涉及到直接报

酬类的方式主要有现金激励方式和股权激励方式两大类：

现金激励方式

采用现金激励方式对公司的现金流和当期利润会产生较大影响。目前一些H股、红筹股或非上市公司主要采取现金激励方式，主要有递延奖金和现金方式兑现的长期激励。

（1）递延现金。主要是指把对激励对象于当年该得的奖金及其他现金收益延期在未来几年予以支付，并在相当长的一段时间内以此种方式递延，如果员工在支付日期之前离职则该部分奖金将被取消。由于奖金是在一段时间后发，因此在一定程度上既能缓解公司薪酬支付的压力，又会对核心员工的行为具有长期的激励和约束力，能够降低人员的流动性。

（2）现金方式兑现。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前3-5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，并以现金方式兑现，主要是西方一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。目前还没有统一的标准，企业往往自行设计方案，因此激励效果尚无法横向比较。

股权激励方式

按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种基本类型：现股激励、期股激励和期权激励。

（1）现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向激励对象进行出售，使激励对象及时获得股权。同时规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。

（2）期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出相应规定。

（3）期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以根据股票实际价格自行选择行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。

以上三种激励类型一般都能使激励对象获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值，但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，表2中对各个方面进行了分析和比较。

搭建中长期激励体系的关键点

从以上分析中可以看出，中长期激励有多种类型和形式，企业在选择采用哪种激励形式更合适时需要根据自身实际情况进行分析和选择。首先，要对企业战略进行梳理和澄清，明确人力资源及管理现状与企业战略目标要求之间的差距，从而确定企业的人力资源策略，确定不同员工群体是否需要采取不同的激励政策，如创业员工、新进员工、管理人员、技术人员等。其次，根据企业的激励目标、行业特点、生命周期特点、相关法律法规要求等设计适合的中长期激励方式（如图2）。

企业发展不同阶段，对员工的激励方式选择也应不同

企业要根据自身所处的不同的发展阶段，结合企业的财务状况，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。

在初创期，企业流动资金较为紧张，只有对于企业急需的专业技术人才、管理人才和市场营销人才，企业才可以采用中长期激励的方式来吸引和留住人才。在成长期，由于企业正处于积极扩张状态，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调中长期激励的重要性。在成熟稳定期，现金存量最多，这时因市场的进一步扩大，单靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。进入衰退期，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和中长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。在企业再造期，一般会选择与初创期类似的薪酬体系选择（如表3）。

中长期激励的选择也需要依据和符合相关法律要求

企业在选择中长期激励方案时还要考虑相关法律要求、激励效果和方案设计难度，尽量在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内，设计合法可行的中长期激励机制方案。例如：我国《公司法》规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。

第4篇：股权激励的关键点范文

摘 要 本文以国美电器控制权的争夺为例分析了国美电器在公司治理过程中的问题。一方面，国美电器一直延续家族式管理模式，黄光裕一手独大以及不合理的董事会特权，使得黄光裕长期掌握着国美电器的控制权，损害了小股东的利益；另一方面，陈晓在接替董事局主席后缺失了作为职业经理人的职业道德，违背了股东的利益。进而，针对国美电器公司治理中的以上两个问题提出了相应的建议，完善公司治理模式的同时推动国美电器向现代企业制度转变，并且要加强对职业经理人的道德培养。

关键词 公司治理 职业经理人 现代企业制度

一、国美控制权之争的背景资料

1987年黄光裕在北京创立了第一家经营进口家电的国美电器公司。1993年，国美电器开始了连锁经营和统一的管理。2004年国美电器在香港成功上市，成为知名的大型的上市公众公司。在2008年，随着黄光裕涉嫌经济犯罪，国美电器开始陷入危机，为了应对危机，由陈晓接替黄光裕董事局主席的职务，并引入美国贝恩资本解决国美电器资金链断裂的问题，这便成为日后的黄陈之争关键点。2010年年度股东大会，黄陈在是否任命贝恩资本提出的三名非执行董事上产生了分歧，与此同时，陈晓通过股权激励的方式增加了自己的控制权，并且拥有了股票的配发、发行以及买卖国美股份的一般授权，使得黄光裕的控制权地位得到了威胁，于是黄光裕于2010年8月4日召开临时股东大会，要求撤销陈晓董事局主席的职务，并同时收回董事会增发股票的一般授权。至此，黄陈之争愈演愈烈。2010年9月28日，国美股东做出了自己的选择：公司董事会无权增发，大股东股权被摊薄的危机解除了，同时陈晓继续担任董事局主席，保证了现有管理团队的稳定。

二、基于国美控制权之争对公司治理的思考

1．从宏观角度来看，黄陈之争标志着国美公司治理制度的演变；从微观来看，是大股东控制权的转变

国美电器是由黄光裕发起并创立的，控股权稳定的掌握在发起人黄光裕手中，具有浓厚的民族企业色彩。黄光裕为了满足自己的控制欲望，设立特殊的董事局权力，即董事局具有配发、发行以及买卖国美股份的一般授权。随着国美电器的成长，黄光裕这种一手独大的弊处逐渐的凸显出来，黄光裕对国美电器的控制权的拥有不仅使他在董事局中拥有特殊的权力，而且损害了小股东的利益。陈晓利用董事局这种特殊的权力通过激励机制增加了自己的控制权，以及在黄陈之争的关键时期贝恩资本将债务转换为股本，增加了陈晓的控制权的同时稀释了黄光裕的股权。

国美电器属于经理式企业，即所有权和经营权已经发生分离，并且企业的经营管理有专门的经理人员负责。黄光裕对国美电器虽然只具有少数的股权，不足以拥有所有权，但是作为董事局主席他对国美电器具有绝对的控制权，掌握着企业的经营决策权，这是很多企业上市后的特点，企业的股权虽已不断的分散，但是家族的成员仍然占据着企业的高层管理的位置。随着公司治理结构和市场机制的不断完善，家族成员会逐渐退出企业的高层管理，逐渐失去控制权，国美电器的黄陈之争虽然是人为造成的，但同时也是国美电器的未来发展趋势，即国美电器逐渐向股权多元化转变，不断的成为一个公众公司。

2．在公司治理过程中职业经理人的职业道德至关重要

黄光裕在国美电器资金危机的时刻让陈晓接替董事局主席的职务，是基于对职业经理人的信任，也是私人的信任。陈晓在接替董事局主席后，通过激励机制增加控制权，背离了股东的利益，丧失了作为职业经理人的职业道德。

作为国美电器的职业经理人应具有职业责任和道德责任，陈晓的职业责任是企业所赋予的，决定他负责企业的经营和投资资本的增值。陈晓在国美电器处于危机的情况下接替了董事局主席的职位，并且引入了美国贝恩资本成功的解决了国美电器资金链断裂的问题，陈晓履行了他作为职业经理人应具备的职业责任。但是，在国美电器危机解除以后，联合贝恩资本，争夺企业的控制权时他失去了职业经理人最起码的道德责任。职业经理人基本的道德责任之一就说维护股东的基本利益，职业经理人应摆正位置，明确自己的职责，牢牢树立股东至上的观念，诚心为股东服务，绝不为了自己的利益损害股东的利益，绝不利用职务之便反对股东，从而得到一己私欲。

三、结论

应借助此次黄陈之争实现由家族化管理向现代化管理的转变，将企业股东的范围扩大到社会公众的范围，利用激励机制使经理人和员工的切实利益与企业的利益紧密相连，增加员工对企业的责任感、向社会吸收资本，股权逐渐分散，使国美电器能够在资本市场的监督和约束下逐渐完善，公司的治理结构逐渐不断规范。

第二，在公司治理过程中职业经理人的职业道德不容忽视，在选择职业经理人时，要把职业经理人的个人品德放在首位。另外，在公司治理方面要保证董事会和经理层的相对独立，建立健全的职位制约机制，防止一人兼任多种职位，。

参考文献：

[1]邱积敏.东南亚华人家族企业治理模式的演变分析.浙江大学硕士学位论文.2009.6.1.

[2]段海燕.中国家族企业治理模式变革研究.山西财经大学硕士学位论文.2007.3.30.

第5篇：股权激励的关键点范文

[关键词]房产企业；市场；成本；控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711150

1房产企业成本控制概述

对于房产企业而言，成本控制发生于整个经营过程当中。特别是在房产企业盈利能力不断下降的情况下，做好运营成本控制对于房产企业稳定发展具有重要的意义。在房产企业运营成本控制具体实施过程中，要注重成本效益原则。成本控制的核心目标需要保证经济利润为正值，只有达成该目标，才能让房产企业不断累积资本。[1]同时，要结合不同类型的问题进行针对性分析，不能“以偏概全”，要做到“对症下药”。运营成本控制需要独立于财务单独设计。另外，房产企业运营成本控制要注重全员参与原则。一方面，房产企业领导自身要重视成本控制，发挥带头作用，充分贯彻成本控制理念；另一方面，要动员所有员工参与到成本控制当中，通过相互之间的配合，形成良好的成本控制氛围，将成本控制效应充分发挥出来。

2房产企业运营成本控制过程分析

项目是房产企业获利的直接来源，也是支撑房产企业发展的重要基础。项目成本控制是房产企业运营成本控制的重要构成部分。在项目开发之前，要先对项目进行充分论证、策划，包括项目市场定位、产品定位等。通过细致、深入的调查分析，对市场进行预测。根据市场供求及价格发展情况，合理定位产品，尽可能让项目能够在短时间内出售，以此来增加上涨资本利用率。在房地产项目开发过程中，土地价格比例会逐渐上升。若要保证项目获得预期效益，就需要在决策阶段做好土地成本控制。[2]决策阶段当中，土地的使用权方式已经被确定，相关报建手续费用则是由政府统一规定的。因此，项目开发阶段成本控制的核心为设计成本控制。对于房地产项目而言，设计阶段成本控制的成效将会对项目整体成本产生直接影响。很多房产企业对设计阶段的成本控制并不重视，往往会出现投资失控的情况。尽管设计费用仅占项目总成本的3%不到，但对于工程造价的影响却超过75%。[3]通过优化设计，能够有效降低造价成本，有利于提升项目综合效益。通过实施设计招投标，以竞争的方式筛选出科学、合理、经济的设计方案，以此来降低设计成本。同时，要实施限额设计，实现成本事先控制。通过确定设计限额，并构建相应的奖惩机制，能够督促设计人员对设计方案进行持续性优化，从而将造价成本控制在合理范围内。项目实施过程中即建设阶段的成本控制是十分复杂的。在该阶段，一方面，要加强合同管理，并做好施工现场管理工作，保证建材、设备质量符合要求。合同制定过程中，要指派专人对合同措辞进行严格审查，以保证合同的严谨性，尽可能避免合同纠纷，以此来降低工程索赔概率。另一方面，要对工程设计变更进行严格监督，要求工程造价管理人员及工程监理人员进行跟踪监督，确认准确的设计变更工程量，并做好变更记录，保证变更文档的完整性。此外，房产企业还要做好税务筹划工作。企业内部要设立专项税务筹划部门组织，通过分散收入、降低交易次数、将销售转变为股权转让等方式来实施税务筹划，进一步控制税收成本，为企业赢得更多的效益。

3影响房产企业运营成本控制的相关因素

在房产企业运营成本控制过程中，存在诸多因素对成本控制产生影响，主要表现为以下三点：[4]一是供应链成本控制能力欠缺。一方面，房产企业缺乏整体供应链成本效益意识，片面追求降低成本，但却忽视了市场因素。即便降低了成本开支，但却容易造成产品定位与市场需求不符，影响了产品的竞争力；另一方面，缺乏全员成本控制意识。在供应链成本控制过程中，未能将相关部门有效串联起来，约束了成本控制的效能。同时，成本控制方法过于被动，缺乏主动出击市场的积极性与动力，未能将成本控制的潜能充分发挥出来。二是材料价格风险管控能力不足。在房产项目建设过程中，材料成本费用在整体成本费用当中占据了较大比重。材料价格往往会受到市场波动影响而出现变化，这种变化也导致了材料价格风险。由于房产企业无法及时应对材料市场变化，只能被动接受风险，并给予承包商材料差价补偿，使得材料成本增加不少。三是成本核算问题。成本核算是房产企业运营过程中重要的职能之一，在成本控制当中发挥了重要的作用。部分房产企业尽管构建了成本核算体系，但在核算科目规划方面缺乏科学性，对实际操作产生了影响。部分成本经办人员对成本科目缺乏统一认识，随意性较为严重，给横向、纵向成本对比决策带来了一定阻碍。另外，存在成本核算对象不够明确的现象。

4加强房产企业运营成本控制的有效策略

41加强供应链成本管理

对于竞争实力较强的房产企业，可通过纵向一体化运营的方式，增强供应链整合能力，提高供应链资源整合效率，以此来控制供应链成本。对于实力相对较弱的中小型房产企业，可采取合作方式，与供应链上、下游企业形成阵营，共同发挥合力来获得成本效益。有能力的房产企业还应该适当发展规模经济或采取集团采购的方式来发挥规模效应，以此来降低整体开发成本。[5]借助规模效应，还能让项目开发形成一套统一化的操作流程，亩获得更为稳定的服务与技术支持。另外，房产企业要重视与各类供应商之间的合作，通过细化供应商合作流程来提升供应链管理效率，增强自身的供应链整合能力，进一步压缩供应链成本。

42加强材料风险控制

从客观上来看，材料价格波动是无法避免的，也就是说材料价格风险是客观存在的。要加强材料风险控制，首先，要加强市场调研，以此来提升材料价格预测的准确度，为材料风险管控方案的制订提供可靠参考。房产企业要安排专人关注建材市场各类材料价格走势。在项目招投标阶段，根据市场调研合理评估材料价格，并作出有效风险评估，进行综合评标。[6]其次，在项目招投标期间要明确建材价格涨价调整方案。例如，可在合同当中约定一个固定百分比，即便材料价格出现波动，但只要在这个百分比范围内，相关风险则由承包商来承担。若价格波动超出百分比范围，则由房产企业来承担风险，并根据合同中规定的调价方法来补偿差价。以这种方式来分摊材料价格风险，可使双方达成共赢。最后，要善于利用套期保值来抵消部分材料上涨损失。这样能够有效转嫁部分风险，避免因材料涨价所导致的高额赔偿。

43实现精细化成本考核

由房产企业专项考核小组负责成本考核工作，包括目标制定、过程管理等。通过成本考核，对成本目标实现情况、管理工作成效进行有效评价，并将相关结果上报于考核委员会进行审核，保证考核工作的有效性。同时，专项考核小组要结合考核结果，制订出合理的奖惩方案，以此来发挥激励及督促作用。成本管理模式可选择股权激励模式，在项目转变为投资中心的过程中，可借助股权激励来督促项目公司管理者。以股权激励作为诱因，能够激发项目管理团队的运营能力，进一步提升资产收益率。这样不仅能够降低整体运营风险，也能够让项目公司获得可观的投资效益，进而实现收益最大化。

5结论

总体而言，房产企业成本控制是一个系统化、综合化的过程，涉及因素较多，需要做到精细化管控、多环节把控，才能让成本控制真正意义上发挥作用，从而为房产企业创造更大的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]幸治菊新形势下的房地产企业成本控制研究[J].商，2016（27）：7

[2]周军和房地产企业开发成本控制的探讨[J].当代会计，2014（11）：18-19

[3]闫炜新形势下房地产企业成本控制的探讨[J].时代金融，2013（33）：22

[4]陈雪燕房地产企业成本控制及核算方法研究[J].会计师，2013（14）：77-79

第6篇：股权激励的关键点范文

关键词：科技型中小企业；技术创新；现状；创新机制

科技型中小企业是一个创新群体，最具潜力、成长性和活力，代表着中小企业的发展方向，在创新发展中有着巨大的带动作用。重视科技型中小企业，就是重视科技和经济发展的未来。同时面对经济下行压力以及“中国梦”这一文化强国战略，创新必定成为我国经济和社会发展的关键力量。

一、概述

技术创新（TechnicalInnovation），按照MBA智库百科的定义来看，指的是包括开发新技术和将已有技术进行应用创新在内的生产技术的创新。2012年万钢（全国政协副主席、科技部部长）在接受《瞭望》新闻周刊专访时，表示造就有生命力的大企业，需要千千万万个具有创新能力和创新意识的中小企业。在万钢看来，创新驱动已成为推动经济社会发展的关键点之一，必须要发挥科技型中小企业带动作用，引导中小企业转型发展，加快推动经济转型。截止2012年全国中小企业1100多万家，科技型中小企业进16万家，但发展速度快，特别是经济状况良好的地区，比如上海、江苏、浙江等地。然而，如何突围“死亡谷”，一直是困扰科技型企业顺利成长发展的关键问题。一方面，技术创新能力偏弱，主要是科技型中小型企业综合实力偏弱，如果拿不到风险投资将导致研发资金短缺，同时在信息获取渠道方面处于单兵作战的境地，在技术创新时风险大，而且由于该类企业多数为技术人员，在组织管理以及市场营销等方面的能力偏弱。另一方面，融资困难则是比较关键的影响因素。科技型中小企业很多在依靠政府帮扶，或者是天使投资，甚至依靠民间借贷。而对于一个初创企业，要从技术创新开始，将创新成果转化为产品上市需要大量的资金投入，一旦筹集不到资金导致资金链断裂，也就无法在激烈的市场竞争中生存下来。好在当前的政策逐渐放宽，众筹、上市融资、政府帮扶、多方联盟等模式能够有效地帮助科技型中小企业走出困境。

二、技术创新机制分析

（一）决定因素

从南赛.施瓦茨以及莫尔顿.卡曼等技术创新理论代表人物的研究来看，技术创新要受到以下决定因素的影响。首先，竞争。技术创新受竞争的启发，竞争本身是一种优胜劣汰的机制，技术创新能给企业降低成本、提高效率、提高产品质量从而获得良好的经济效益，帮助企业在竞争中占据优势。所以科技型中小企业必须持续进行技术创新，方能在激烈的市场竞争中保存和发展自己，最终获取超额利润。其次，企业规模。上文提到技术创新能力偏弱是科技型中小企业突围“死亡谷”的一大影响因素，主要就是受限于企业规模。技术创新需要财力、物力以及人力，并且要能够承担起一定的风险。一定程度上企业规模越大，能力越强。科技型中小企业在这方面存在天然的劣势。同时，由于企业规模小，其技术创新所能够开辟的市场前景就会比较小，要受到市场认可比较困难。第三，垄断力量。这是技术创新能够保持持久力的一个关键因素。如果垄断程度越高，那么对市场就有越强的控制力，其他企业就很难进入垄断行业，甚至无法模仿垄断力量进行技术创新。但不可否认的是垄断会给市场带来很多不良因素，甚至使企业陷入泥潭。比如苹果的iphone系列智能手机出现一举打跨诺基亚等手机巨头企业，使手机行业进入一个崭新的时代。而诺基亚等手机巨头则是在初期尝到垄断利好后，固步自封，最终走向衰败。而苹果iphone系列智能手机现阶段在中国遭遇滑铁卢，销量只能排在第三位，被华为等国产品牌超越。

（二）内部机制

对科技型中小企业来说，技术创新有其本身的优势也有劣势。一方面在技术创新方面最具活力、潜力和成长性，获得的技术专业也最多。另一方面由于本身规模小，综合实力偏弱，很多时候依靠团队的一腔热情，如果没有投资以及一套完善的内部机制，则可能在初创期便走向末路。首先，组织结构。由于科技型中小企业的领导者一般是技术人员出身，在组织管理方面偏弱，因此在建立科学的组织结构前必须要提升管理者素质与管理能力。举个例子，西安讯邦科技发展有限责任公司的总经理就直接参与了该公司的产品研发。这表明企业领导者既是技术创新的组织者，也是具体的技术人员。同时科学的组织结构必不可少，当然科技型中小企业在初创期有一定优势，因为组织结构相对松散，管理层次少，责任以及任务分配明确，这具有很高的技术创新效率。但随着企业的壮大，部门增多就可能出现管理僵化的情况。笔者认为可以在企业逐渐壮大过程中将企业向一个创业平台转变，下辖多个技术创新团队，以team的模式组建平台，每一个team相当于一个创业团队，这样想必能够具备更高的技术创新效率。其次，激励机制。在技术创新时，企业成员和企业的利益诉求是一致的，技术创新获得成效必定使各主体获得利益。而企业则需要关心在技术创新过程中的激励成本使收益最大化，这就需要考虑最优的激励成本，使成员实现最大个人价值的同时获得最大利益。所以可以考虑物质与非物质激励相结合的激励机制，一般可参考股权激励、情感激励以及工资激励。股权激励一般授予表现良好且有重大贡献的员工原始股份，直接享受分红，或是可以设立技术优待股等形式，送股或配股奖励员工。情感激励则需要管理者时常与员工沟通，积极创造良好的工作环境，使员工保持最大的热情。而工资激励，一般可采用年薪制，或是绩效工资制。这需要依靠科学的组织结构、激励机制以及领导者的领导水平和管理能力。第四，评价体系，其涉及到管理能力、投入能力、R&D能力、生产能力和营销能力等多个方面，需要结合企业实际作出具体划分。

（三）外部机制

万钢表示中小企业的成长与区域经济的发展、区域创新能力的提升密切相关。近年来我国已经形成了一个相对系统的政策体系框架，走出了一条死亡率较低，独具特色的科技型中小企业发展道路。比如天津，十三五期间将每年投入50亿元，加大政策支持力度和推动力度，实现能力升级，把重点聚焦在领军企业培育工程、小升高工程、高端人才引进培养工程，引导企业技术创新，产学研合作，建设研发平台、培育品牌。实现能力升级，重点落实小壮大工程、并购双百工程、企业上市融资工程。实现服务升级，强化一企一策精准帮扶。首先，财政帮扶，制定具有区域特点的扶植政策。比如继成都“161”方案实施后，科技体制机制改革创新工作再一次升级，2013年出台《成都市支持企业创新能力建设若干政策》，对新建国家级重点实验室、工程或技术研究中心等企业予以100万支持，引导企业加大研发投入。近两年投入50亿支持企业创新能力建设，研发投入比例1:10。同时市级财政科技投入70%补助的形式支持企业牵头的产学研项目，并实施产业牵引升级工程，支撑产业转型升级，成效显著。其次，联盟组合。得益于政府建立的园区，科技型中小企业联盟是一种不错的联合创新途径。比如成都高新区，在2016年世界一流科技园区圆桌会上，美国硅谷、法国、英国等多国一流科技园负责人在此与成都高新区达成多项合作协议，目前已形成多个合作园区。联盟组合的优势在于信息共享，可以多个企业联合，也可以同高等院校组成产学研一体化的创新合作模式。

三、结束语

科技型中小企业要在激烈的市场竞争中从死亡谷突围而出，培育成大企业，必须要秉承这类企业一贯的技术创新理念，把自身最具活力、最具潜力以及成长性的特色发挥出来，探索一条可行的技术创新路子，从而带动我国经济社会的转型升级。

参考文献

[1]粟进.科技型中小企业技术创新驱动因素的探索性研究[D].南开大学,2014.

第7篇：股权激励的关键点范文

长安福特是长安汽车的核心盈利资产，过去是，今天是，估计未来很长一段时间依然是。自主品牌部分，至今仍是增收不增利。

初看长安汽车（000625.SZ，200625.SZ）财报，好公司低估值，然而，市场偏偏不给面子，股价跌跌不休，B股股价甚至是A股股价六折。究竟是市场有眼无珠、一错再错？还是投资者自己漏看了什么？ 公司过百亿的净利润，对应不足700亿元的总市值，如果以长安B的股价计算的话，仅有约430亿元市值，看上去便宜得离谱。 而且，向大股东定向增发1.4亿股的价格是14.31元;向管理层和核心员工实施的股权激励，价格是14.12元。5月份A股价格在13.5元-14.25元之间波动，是不是可以抄大股东和内部人的底？ 以B股和A股股价分别计算，当前市盈率约4-7倍间。以2016年分红方案10派6.42计算，股息率约7%或4.5%。这对于一个净资产收益率数年间保持在25%以上，过去五年净利润从14亿元增长为过百亿的“高成长”公司而言，实在太过低估！ 自主品牌增收不增利 长安汽车是全国四大汽车集团之末，2016年销售车辆306万辆（含合资），相对于全国汽车销量2800多万辆而言，市场份额约10.9%。公司股权结构简单，总股本48.03亿股，其中约39亿A股，9亿B股。长安集团直接、间接持有41.82%，为控股股东，其他为公众股东。不过，控股股东旗下公司较多，且多与上市公司有关联交易，2016年发生的关联交易额约200亿元，且交易价格基本属于协议定价，这其中涉及到庞大而专业的产品及服务交易，期间是否有利润腾挪，很难估算。

上市公司名下资产，可以简单分为三大板块来看：自主品牌;长安福特;其他合营参股企业。这三大板块在2016年里，分别给公司创造了6.5亿元、90.3亿元和6亿元净利润。 先看自主品牌部分，2016年完成销售收入785亿元，制造成本645亿元，毛利140亿元，毛利率不到18%。销售和管理费用合计104亿元（53+51，该项费用的大幅增长，导致当年经营现金流净额锐降），还剩36亿元，正好交了生产经营中的汽车消费税及城建和教育附加费合计36亿元，没了，对股东而言，回报率为零。 别急，还没完。计提坏账损失、存货跌价准备、固定资产和无形资产减值损失合计4.7亿元后，营业利润为-4.7亿元。另外，当年投入32亿元研发费用，其中有9.5亿元没有作为费用扣除（不违规），若全部费用化进行保守处理，则账面营业利润会成为-14亿元。 还好，公司账上现金存银行，产生了4亿元利息收入，去掉借款及承兑汇票的利息支出，公司净得3亿元净利息收入。加上政府以各种名目给了10亿元财政补贴，其中8.6亿元计入了本期利润。由此，去掉营业外支出，抵销了-4.7亿元的营业利润后，产生了7.3亿元的税前利润，交纳所得税后，剩下6.5亿元净利润。这就是2016年公司自己生产和销售了约140万辆车的经营结果。这140万辆车主要包括长安逸动系列、悦翔系列、欧诺、欧尚、CS系列以及少量非家用车辆等。 不仅2016年如此，过去几年，中国汽车市场一片大好之际，长安的自主品牌这块基本上一直处于增收不增利，徘徊在盈亏边缘的境况。2012-2016年五年间，即便算上政府补贴，自主部分的净利润也只有-4.5亿元、-10.4亿元、-5.8亿元、4.3亿元和6.5亿元，如果扣除掉政府补贴，全线陷入亏损（营业外收支净额分别为4亿元、1.9亿元、3.6亿元、4.3亿元和9亿元）。 考虑到中国汽车市场的高速增长，考虑到中国用高昂关税将海外汽车挡在竞争门槛之外，这样的经营结果确实令人沮丧。但别急，精彩的东西马上登场。 合资品牌才是盈利点 长安汽车真正的财富是持有长安福特汽车公司50%的股权。这是长安汽车和美国福特的合资公司。虽然占50%股权，但由于协议约定，长安不能左右长安福特的经营决策――简单说就是虽然中外双方股权比例一半一半，但企业经营由福特掌控，长安只管分钱，所以，长安福特的营业收入和各项费用均不合并入长安汽车财务报表里，而只是将每年长安福特净利润的50%，计入长安汽车利润表的“投资收益”项目下。 这部分股权，在长安汽车资产负债表中按多少钱计入？56亿元。2016年长安福特的净利润是多少？181.7亿元，归长安汽车所有的净利润超过90亿元。这里我们就会发现一个投资中常见的陷阱，很多朋友，尤其是走格雷厄姆--施洛斯这条道路的价值投资者，喜欢看市净率（PB）来投资，号称绝对不买PB>2的公司，即股价超过每股净资产两倍的企业，坚决不买。可是，如果现在长安汽车将长安福特50%的股价按照56×2=112亿元卖给你，而这家长安福特自2013年独立出来（以前叫长安福特马自达汽车有限公司，2013年将马自达拆出，留下长安福特主体）后，四年来的营收、净利、现金分红和净资产逐年增加（见表1）。

如果2013年，你能够以两倍PB买下长安福特50%股权，投入不到105亿元，截至目前，四年间仅现金分红就收到约260亿元，同时，你仍然拥有未来长安福特生命期内全部净利润的一半。这样一笔生意，不值得投吗？ 同样，直至今天，如果长安福特50%股权以2倍乃至3倍PB定价，哪怕一个完全不懂汽车行业的商人，仅凭常识也会挤破头去抢的。只需要看看长安福特的过往业绩，再顺带对中国汽车市场有普通人最基本的感知，也能知道，即使汽车行业从现在开始停滞，即使长安福特从现在开始滑坡，投入约170亿元按照3倍PB估值买下长安福特50%股权，依然是一笔超级划算的生意。更何况，中国的汽车市场依然还在增长态势中，长安福特的蒙迪欧、翼虎、锐界、福克斯、福睿斯都还有拥趸。这个时候，它不是价值投资吗？ 再举一个例子，同样是长安汽车的合资公司――长安标致雪铁龙（长安PSA）。这家公司50%的股权，2016年年初在长安汽车账面上的价值是15亿元，然而长安PSA 2016年经营亏损16亿元多，对应50%股权负担8亿多元亏损额。如果年初以0.5倍PB，作价7.5亿元卖给你，你觉得会是一笔划算的生意从而买下吗？ 不买？错。简单回答买或者不买，都是错的。关键点不是0.5倍还是3倍PB，而是这部分资产未来的盈利能力怎么样，它究竟是个亏损无底洞，还是仅仅运营之初的必要亏损？如果是个亏损无底洞，有没有清算价值，直接处置资产能卖出什么价格？能答出这些问题，买或者不买才是“投资”决策，回答不出来这些问题，无论是低PB还是高PB，可能都是“赌博”。 为什么会这样？奥秘在于能够带来收入的“资产”没有被全部计入会计账本，仅此而已。同样卖水，你挖一口井，他挖一口井，账本记录的成本一样，但你挖的井出甜水，他挖的井出苦水。甜和苦的区别，并不反应在净资产数字上，然而两者的盈利能力显然不同，资本市场给这两口拥有同样账面净资产的井，定价当然也不同。只看账本上记录的挖井成本，不看出水是甜是苦，这样的PB估值法，是不是明显荒诞？ 那么，PB估值就完全无用吗？也不是。我个人认为，PB估值法只有一个领域适用，就是采用公允价值记账的金融企业。由于金融企业持有的资产基本上都是逐日盯市价，或采用了较为保守的公允价值估算，因而，以账面净资产作为参考是可行的。 继续说长安福特。从表1中可以发现，长安福特每年净利润基本按照分光的策略在实施，留存于企业发展的资金几乎可以忽略。这里包含着合资双方什么样的考虑和博弈呢？究竟是无需投入也可满足市场需求，还是对汽车产能现状的担忧？我没有答案。 长安福特是长安汽车的核心盈利资产，过去是，今天是，估计未来很长一段时间依然是。所以，观察长安汽车，核心就是跟踪和观察长安福特的生产经营情况。以长安福特2013年独立以来披露的销售车型及数量情况来看（见表2），汽车企业的增长，可能主要需要寄希望于某新爆款车型的出现。对于新车型的推出计划及受欢迎程度的预测，在我看来，这将是投资汽车行业的核心能力。 按照最新公布的2017年前四个月的销售数据看，长安福特旗下的几员核心战将，除锐界勉强有同比8%的增长以外，其他主力车型均出现大幅下挫，尤其是翼虎，完全是被消费者抛弃，同比跌幅超过一半。 而按照2016年年报里公司董事会做出的估计，2017年，中国汽车行业整体可以获得2%-4%左右的增长，事实上，全国1-4月销售量的确是同比增长了4.62%，达到了345.34万辆。在行业整体增长的情况下，长安福特出现了大幅下挫，这究竟是什么环节出了问题？长安福特会怎么应对？这些应对措施可能取得什么效果？ 看过了自主部分和长安福特，我们再看看其他合资及参股企业。这部分主要由长安马自达、长安标致雪铁龙、江铃控股、长安铃木组成，持股均为50%。2016年，上述四家合资企业给上市公司分别带来10亿元、-8.2亿元、2.8亿元、0.17亿元的净利润，加上其他参股公司，合计带来约6亿元的净利润，占公司净利润比例较小。自2013年以来，除长安福特以外的其他合资及参股公司为公司带来的净利润分别为3.8亿元、8.4亿元、8.2亿元、6亿元，情况基本稳定。个人认为，相对于当前长安汽车的估值水平而言，这部分没有什么细究价值，当做搭头即可。 只买对的，不买贵的 投资长安汽车，真正需要弄懂的东西，一是自主品牌巨大的销量背后，会不会受到消费者欢迎，有没有可能给公司带来利润？尤其是公司目前重点打造的CS系列（cs15、cs35、cs75和cs95）;二是长安福特有什么新车型推出，传说中的林肯国产化何时落地，估计它们的前途会如何？ 一旦能在这些问题上给出有说服力的答案了，就大致可以说明“懂”这家企业了。在懂的基础上，估值实际上是非常简单的事情，我个人觉着会看市盈率就足够了――传说中，这是小学生技能。事实上，知道一个股票的PE，的确是小学生技能，但懂到什么情况下才能使用PE估值，以及其背后的原理是什么，恐怕就不是小学生可以胜任的了！ 在我看来，估值的核心数据就是市盈率。因为市盈率是投资回报率的倒数，看市盈率事实上就是看投资回报率。投资者无论是存款、买债券还是投资企业股权，都是来追求投资回报的，看投资回报率做决策，简直是天经地义的事儿。然而，企业经营的投资回报率，和债券或者存款的投资回报率，有着巨大的差别。 同样期限的工行或建行的存款，我们只需要比较一下存款的“市盈率”（存款利率的倒数），选择其中市盈率较小的（或称为利率较高的）买进就是了，因为它们之间还本付息的确定性差异小到可以忽略;长江电力和国投电力发债，如果期限相同，我们也只需要比较一下债券的“市盈率”（票面利率的倒数），并选择市盈率较小的买入即可，因为它们之间还本付息的确定性差异小到可以忽略;然而，两家上市公司之间，尤其是不同行业的上市公司之间，我们就无法仅靠比较市盈率大小来决定买卖。例如，21倍的洋河股份和7倍的长安汽车，谁更有投资价值？这个问题的难度就比较大了。 为什么？因为市盈率是市价与企业盈利之间的比率，市价是确定的数值，但企业盈利却充满着谜团。净利润数据是否为真？未来能否持续？持续是否需要依赖加大资本投入？这三个概念是市盈率指标的核心问题。 确定盈利为真，未来大概率可以持续，且持续不需要依赖增加资本投入。如果无风险回报在20倍市盈率（一般参照五年期国债，即五年期国债利率5%），那么，三年后若以15倍市盈率卖出能让你获得满意回报（我对满意的私人定义是翻倍）的位置，就是很难亏钱、值得下手的低估位置。所以，我觉得估值就这么简单，会看PE足矣。 “三年后15倍PE卖出能赚一倍的价格，就可以买入。高杠杆企业打七折”就是我的估值方法，但貌似真经太短，反而很难令人相信。 这其中的“持续是否需要依赖加大资本投入”，又是什么含义呢？这个概念，就是自由现金流的概念，自由现金流指公司从经营活动中获取的现金，减去为了维持现有盈利能力而必须投下去的资金。例如，有两个生意，今年都赚10亿元，其中甲生意可以将赚来的钱全部分光，每年还能赚10亿元;乙生意只能分掉一半，并将另一半作为资本再投入，才能换来每年赚10亿元。现在这两个生意，如果都需要你出X亿元购买，你买哪个？任何头脑正常的人，都知道二选一必选甲，甲生意的自由现金流更高，在其持有期间，带给投资者的回报更高，因而甲必然被资本追逐成为市价较高的生意――虽然都是每年赚10亿元。 例如长安汽车，公司财报预测2017年行业会有2%-4%的增长，公司的目标是取得8%左右的销售量增长，使整车销售超过330万辆（含合资），利润目标没谈。个人估计内部利润目标比8%小，因为首要是销量，除非市场出乎意料的火爆，否则企业为了销量目标的达成，必然会在利润上让步。为达成销量目标，公司计划增加固定投资56亿元，股权投资9亿元，合计新增65亿元投资。这种时候，65亿元中的大部分，就成了为了维持现有盈利能力而必须投下去的资金，它不是自由现金流。它是利润，但只是可望而不可及的“泡沫利润”，为此，投资者对其进行估值的时候，就需要对利润进行去泡沫化。从这个角度考虑，在不确定性增大的时候，表面看上去低的7倍市盈率，就不那么夸张了。 长安汽车今天的利润能否持续，老唐的答案是不懂、不知道;未来长安及其合资公司推出的新车型，是否能够讨得消费者欢心，老唐的答案是不懂、不知道;在面对新能源车的竞争下，长安汽车汽油车能否持续盈利，长安汽车新能源车能否抢占一杯羹，老唐的答案是不懂、不知道;在面对政府像鼓励共享单车那样鼓励共享汽车（6月1日，交通部刚刚了意见稿）的可能性下，家用轿车和SUV会怎么发展，会不会出现整体断崖式下滑，老唐的答案是不懂、不知道;现在以高额关税壁垒将国外质优价廉的汽车拒之门外，逼迫国内消费者选择质次价高国产车的政策，未来会否松动，老唐的答案依然是不懂、不知道……所以，我确定，它不是我的菜。 长安汽车，它属于能够理解消费者口味、理解流行趋势、理解技术前沿，能及时跟踪新车推出节奏，能最快地掌握市场一线销售状况，并及时对数据做出反应的投资者。好在，投资获得满意回报的前提，并不需要搞懂所有的公司，而是坚持做到不懂的不投。 当然，即便是不懂，也能够知道一个基本原理，作为投资者，对于同股同权的A股和B股之间，毫无疑问应该摒弃一切借口，选择便宜近40%的长安B，即便是考虑到长安A附赠的摸彩票资格，长安B也至少便宜三成以上。有现在年净利润高达180亿元以上的长安福特一半股权在手，有美国汽车三巨头硕果仅存的百年福特文化加持，我个人认为，持有430亿元估值的长安B安全系数还是非常高的，很难亏损，只是赚多赚少的差别。 声明：本文仅代表作者个人观点;作者声明：本人不持有文中所提及的股票

第8篇：股权激励的关键点范文

■ 科技企业重在创新

《数据》：受国际金融危机冲击，今年以来我国部分外向型企业经营困难，但也有不少企业仍然保持稳健的经营状况，其中企业的自主创新能力和市场竞争力成为关健因素。作为通信行业高科技公司，大唐电信是怎样理解和进行科技创新的？

曹斌：大唐电信始终注重创新。创新体现在多方面，比如思维创新、产品（服务）创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新等。公司在创新管理方面做了三项工作。

一是建立创新激励机制。大唐电信的企业文化是“创新、沟通、团队、业绩”，这里我们把创新放在第一位。在创新激励上，公司建立了合理化建议奖励、专利奖励等相关配套制度，用制度管人，用制度激励人。

二是建立鼓励创新的开放系统。创新的关键点在于人，公司倡导学习，提升员工个人工作技能，营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员要鼓励并善于接纳下属的意见。

三是在资源配置上向创新倾斜。除了产品、技术创新的直接投入外，在内部激励上，实行股权激励，对有条件的子公司采取经营者和骨干员工持股的方式，提高员工创新积极性。

大唐电信有意识地通过不断积累来促进高水平创新的诞生。核心专利的获取是高水平的科技创新的体现，这样的专利将是提高企业核心竞争力的关键。公司多项专利相继获得国家科学技术进步一等奖、二等奖，中国专利金奖，工业和信息化部重大技术发明奖，国家金卡工程“金蚂蚁奖”――最佳创新奖，北京市科学技术进步一等奖、二等奖等。2006年公司被国家发展改革委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局联合确定为国家享受优惠政策的企业（集团）技术中心。

大唐电信还创造了多项国内通信行业的第一：率先在国内推出自主知识产权的移动交换系统、率先在国内推出核心路由器、率先推出同步时钟设备、率先推出移动通信智能卡、率先推出面向通信的综合处理信息平台SoC芯片等等。

■ 服务提升品牌核心竞争力

《数据》：创新不仅可以创造财富，增强竞争力，还可以赢得中国企业和中国人民的尊严。随着可持续发展战略的逐步深入，人们更关注环保方面的科技研发力度。大唐电信在降低电子信息产品污染、发展循环经济等方面有什么作为？是如何为客户服务的？

曹斌：大唐电信始终关注企业的社会责任，积极响应并倡导国家的节能减排号召。一方面，公司积极关注国内通信网络运营的节能减排工作，实现绿色建网。如大唐电信运用先进的制冷及热交换技术，推出了利用自然冷源替代部分机械制冷的“大唐智能新风节能系统”、“大唐智能热交换节能系统”针对基站空调进行的节能智能空调节电器。这三款产品所采用的技术均被列为中国移动推广节能技术。我们应该记得以前用的SIM卡，在大大的一张SIM卡卡体上都有一张小小的磁卡，实际有用的只是那张小磁卡，而大卡体用过后只能丢弃，这样既不节能也不环保。作为“绿色行动计划”的举措之一，中国移动江苏公司去年推出一项行动――“SIM卡小卡化”，对SIM卡进行换装，小卡化的智能卡只有卡的主体部分，大大节省了原材料的耗费。大唐电信以实际行动参与了此项活动。

另一方面，公司在企业内部积极实行和倡导节能减排、绿色环保。我们较早运用了企业办公OA系统，实现了公司全流程的无纸化办公。下属主业公司都通过了ISO14000环境管理体系认证，并对生产环节预防污染、绿色环保进行不断改进。

在客房服务方面，大唐电信的战略发展重点正逐步由核心网向贴近用户的领域转移，由追求规模向追求效益转变，从技术驱动向市场、业务驱动转变；从技术、设备提供商向服务、方案提供商转变。更加强调与运营商、与我们的客户进行全方位合作，提供整体解决方案。例如，2007年大唐电信创新性提出无线写卡（移动通信智能卡）的概念，推出“空中写卡解决方案”。该方案涵盖了芯片、智能卡、终端和系统等领域，开创了移动通信智能卡写卡业务的无线办理，充分体现运营商“空中营业厅”的概念，为运营商解决号码资源紧张、商体制不完善、农村业务发展困难等问题提供了支撑。目前无线写卡已在国内多个省份实现商用。

■ 面对机遇与挑战整合资源

《数据》：2009年1-2月，规模以上电子信息制造业收入、出口、利润均呈现负增长。在金融危机持续加深的大背景下，贵公司将如何迎接新的机遇和挑战？

曹斌：作为一家上市公司，大唐电信围绕整体工作目标，紧密结合实际管理和业务发展的需要，正在有重点、有次序地逐步建立覆盖各个重要管理领域的专业信息系统。通过对信息技术和资源的深度开发，同时支持不同业务单元专业化的业务协作和资源共享，有效整合企业内外部资源，提高管理水平和运营效率。

为了建立健全现代企业法人管理结构，总部定位于战略、监管和服务职能，对下属各业务实体按业务管理，加强内部协调，缩短管理链条。

公司出台了《企业内部控制基本规范》，将管理审计与质量体系内审及管理评审相结合，管理审计与财务审计相结合，做好内部控制体系管理，降低企业运营风险；建立了统一的信息中心，规范信息获取和使用。搭建了OA办公和SAP业务两大平台。

此外，公司还计划实施企业BW/BI系统，以建立并形成基于总部层面的财务、业务报表分析管理系统。有效的数据分析，帮助企业将数据信息转换为战略资产，转化为业务驱动，在市场竞争中获取制胜先机。

今年，在企业文化建设中我们引入了“复命”管理模式，全面提升企业的行动力、执行力和贯彻力。所谓“复命”是指员工对自己肩负的职责与任务在限定的时间内完成并回复，对自己肩负的任务所达成的状态及时做出回复，对自己岗位上的一切工作负责到底。“复命”其实就是一种执行文化，是一种以结果为导向的企业执行模式。

《数据》：您对北京科技企业的发展有些什么建议？

曹斌：我认为企业综合竞争力的培育是每一个企业所面临的最大课题。因此，首先要建立一支高素质的管理团队。现代企业的竞争是人才的竞争。企业的人力资源管理要高度关注人才队伍的建设，特别是高素质管理团队的建设，要在精细化、科学化和系统化上下功夫。既要提升企业管理层的素质，又要重视对科技人才的培养和激励，更好地激发研发人员的创新激情和活力。

第9篇：股权激励的关键点范文

【关键词】 知识资本;隐性知识;知本缺口;CKO

一、知识资本的定义和经营

(一)知识资本的定义

经济学发展的历史表明,企业资本分为物质资本和知识资本两种。关于物质资本的理论,在从18世纪到20世纪的两百年里,已经发展到相当成熟和完善的程度;知识资本则是西方经济学界20世纪80年代末提出的新概念,在近二十年的时间里,知识资本理论的研究虽有一定的进展,其完整的理论体系还没有真正建立起来。知识资本(知本KC,Knowledge Capital),是以人的知识为基础所表现出来的资产净值,是知识转换过程的最终结果或转化为知识产权和智力资产的知识和技能本身,其关键是它能够转化为市场价值,能够为企业带来未来经济利益,是企业的市场价值与账面价值之间的差额。它既以显性知识如出版物、数据库等形式存在,也以隐性知识如员工的经验等形式存在;一方面来自于企业内部的实践积累,另一方面来自于企业外部知识的学习与吸收。

斯图尔特认为知本包括人力资本(Human Capital)、结构性资本 (Structural Capital)和顾客资本(Customer Capital)三大部分。人力资本是指企业员工所具有的各种知识与技能,是企业知本的重要基础;结构性资本是指企业的组织结构、制度规范、组织文化等不依附于企业人力资源而存在的其他所有能力,包括有形的和无形的因素;顾客资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等各种经营性资产。

(二)知本缺口与知本经营模式

知本经营理念是20世纪90年代才兴起的一种全新的经营理念,是创造、使用、保存并转让知本的一种全新的经营管理模式。从事知本经营的企业从中不断地吸取价值随之向着智力密集型和人才密集型转化。目前,经济全球化、因特网、电子商务正在构成新的价值链,商业运营、商务洽谈,已经不再有时间、空间距离的限制与差异,投资的经济环境将以买主集团来划分,巨大的资金已经转向“无形资产”――知识资本,知本的价值链正在朝着“财富=知识+智慧―知识产品”的方向发展。

企业知本在这种价值保值、增值的转换过程中,却不可避免的面临内外环境的影响,通常采用优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)来分析,即SWOT分析法。在这些环境中,存在着知本需求与供给的冲突,知本需求来自于企业外部规避威胁及把握机会;知本供给来自于企业内部条件中的优势与劣势。当存在某些知本为企业适应外部环境所需,其内部不具备或具备的对其适应外部环境无关紧要时,就产生了知本需求与供给的差异,即形成知本缺口。为了尽量避免这种缺口,企业必须用创新的思维采用全新的经营理念来经营知本。通常,企业会选用三种基本的知本战略有针对性的选择知本经营模式进行运作。这三种战略是知识创新、知识转移、知识保护。

根据Holsapple和Joshi的理论,知识创新着重于创新、实践,致力于在创新群体内创造一种共识以构造可以用来开发新产品和服务的新知识;知识转移侧重于在组织内快速扩散知识,尽可能快的充分利用这些知识或将组织内的知识冗余输送到组织以外;知识保护侧重于保护知识原来的和积极的状态,并防止其未经授权的转移向其它组织。这三种战略所涉及到的知识处理活动有:获取、选择、内部化和使用。

二、知本管理模式分析

(一)知本管理系统(KCMS)的建立

企业经过初期的知本经营,进入了知本管理系统阶段,为了实现企业利润最大化,必须进行有效管理,以实现知本的回报和增值。知本回报是指知本的当前收益;知本增值是指知本本身的提升,在企业内部体现为企业创新能力增强,在企业外部体现为公众(或投资商)对企业未来的认同感增强,它是知本管理中最重要部分,其关键点在于对内为知本所有者提供创新的环境,建立创新机制。对外通过各种渠道宣传企业的理念、思想及对未来地坚定把握。在企业中,知本所有者个人的资本回报和增值主要是通过企业知本的回报和增值来分配。

知本管理系统的建立就是在企业知本回报和增值的驱动之下、以信息化网络化平台为基础,各种职能进一步集成,冗长的计划书和会议书将减少,组织变得具有柔性和学习性,其架构扁平化和网络化,出现管理占股的股权激励等。企业对外的知本输出是以企业内部知本的积累和开发为基础的,其主要形式是企业间的战备联盟、并购以及与高校的合作,这一层面的输出能够使企业的知本增值,并对内部知本积累和开发产生积极的推动和扩充作用;外部的知本整合与输入主要依靠专家委员会或顾问公司,这不仅能解决种种不足,也能正确理解企业真正的需求,在外部整合企业真正需求的各种资源。

(二)企业知本的管理流程

1.设立知本管理部并设CKO。在企业知本管理的起步阶段,设立知本管理部并设知识主管(CKO,Chief Knowledge Officer),对企业推动知本的积累、开发、回报、增值等具有不可低估和替代的作用:首先,企业可以设置和建立必要的技术手段和程序培育新知识,保护和使用已经取得的知识;其次,可以将知本管理的目标与企业资源的具体需求结合起来,并渗透到企业其它经营活动中去;再次,企业可以通过合作与客户共享知识,共同培育知本,增强竞争优势;最后,企业通过有效管理可以防止知本不适当的流失。这四个方面的内容不是其它任何一个传统部门所能够承担的,企业必须建立一个合适的知本管理制度和更高层次的协调机制。只有通过专门的职能部门和CKO(可由CEO兼任),才能承担起企业组织学习、知识共享、知识积累与开发的重任。CKO的主要工作职责是:负责企业内部知本的开发,创设相应的管理机制,组织知本管理的实施;负责外部知本市场与企业的衔接,组织外部资源的输入与管理对外的知本投资;如有必要,可以配合专业公司整理和发表企业的知本报表。

2.企业内部知本的开发与管理。企业内部知本管理是通过改变员工的思维模式和行为方式,建立起知识共享与创新的企业内部环境,实现运用团队的智慧(知本)提高应变和创新能力,最终达到企业目标。创设知本管理的基本框架的过程是:就知识(隐性和显性)的分类、知本的工作程序、知识密集型业务的管理过程、保护知识和防止外溢等问题,从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。促进人力资源、知识和经营活动的紧密结合,使其不断转化为资本,通过积累和开发,使企业的知本不断增值;构建全员参与,以知识积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略。

3.企业外部知本的投资管理。企业外部知本管理主要包括外部资源整合输入与外部投资输出两个层面。从输入层面来看,成立知本顾问管理公司。根据企业需要整合国内外知本资源;对专业系统平台软件进行引入和评价;联系国外专业咨询机构,尝试对企业出具知本报表;组织策划企业的学习活动以及各种专题培训,依托企业的知本顾问管理公司能够更为有效地评估企业需要。从输出层面来看,推广企业知本的对外投资。企业知本对外投资的方式包括产学研合作、企业并购和战略联盟等。在推广企业知本投资的过程中,关键要关注合作的成功率和降低风险,在合作的方向选择和目标确定上,主要考查双方的优势资源,尤其是知本资源的互补性;在产学研方面,主要考查产业相关性、产品前景、知识含量等。

参考文献

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[2]李剑.《知识资本管理概论》.《AMT》.2001(3)

[3]康永胜,陶友君.《武烟集团知识资本经营研究》.《中国软科学》.20 01