绩效考核奖励分配方案精选(九篇)

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第1篇：绩效考核奖励分配方案范文

【中图分类号】G　【文献标识码】A　【文章编号】0450-9889(2012)07A一0052-02

从2009年1月1日起，义务教育学校率先实施绩效工资制度。对于国家这项惠及1000多万名教师的“民心工程”，广大教师衷心拥护，欢欣鼓舞。然而，很多学校在实施绩效工资的奖励性部分的过程中遇到了困难，诸如教师感到不公平，学校感到难以操作，实施过程不能体现国家发放绩效工资的最终目的等。

笔者所处的乡镇教学点多而散，校际间发展不平衡，最远的学校距中心校20公里，还有两个学校须从蜿蜒陡峭的山路步行到达，被调到条件艰苦的学校工作的教师十分抵触。另有少数教师在价值观、纪律观、工作态度等方面存在不少问题，教学质量不高，给整个教师队伍带来了不小的负面影响。针对存在问题，我校抓住实施绩效工资的契机，进行了大胆的尝试和探索。

一、准备充分

对绩效工资政策的理解是制订方案、顺利实施的前提和保障。因此，在实施伊始，为了让每一位教师深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，自觉地理解、支持、参与和实施改革，我校通过多种形式组织教师认真学习了中央、自治区及教育局关于实施绩效工资的政策和文件。让教师们了解，绩效工资是根据教师的岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以教师劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度紧密结合的工资分配方式。绩效工资体现多劳多得，优绩优酬，向一线教师、骨干教师、班主任倾斜，对加强教师队伍建设，促进义务教育发展，办好人民满意教育有着深远的影响和重大的意义。

二、程序规范

1.制度出台规范。为落实好这项政策，我校按上级文件精神，从尊重规律、以人为本、以德为先、奖勤罚懒、促进工作等方面考虑，确定了奖励性绩效工资的考核分配三原则，即：一要坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”原则；二要坚持“公正、公平、公开”原则；三要坚持“科学、规范、简约”原则。本着上述原则，学校领导班子经反复讨论、酝酿，制定《学校奖励性绩效工资考核分配方案》，然后集中各完小校长进行讨论，结合校长们的意见对该方案进行再度修改，接着将其印发到各校征求教师们的意见。待各校校长收集本校教师的意见后，再次召集校长们进行讨论，当各方意见趋于统一时，我们才将经反复讨论修改的方案交由教职工大会讨论。由于前期工作细致、科学，我校的考核分配方案赞成率达79％。

2.期末考评规范。在每学期末的绩效考评中，我校都先让各位教师对照考核项目进行自评，再由各校考核组进行考核评定，确定各教师的考核得分，最后再进行一周校内公示。如有异议则交由乡中心校考核领导小组进行复核，对复核有异议的，再向县教育局提出申诉，保证了考核评定环节的客观公正。

三、分配合理

我校的绩效考核分配方案从“思想作风、地域差异”等8个大项，共30个小项对教师进行全方位考评。在“地域差异”方面，教师常住地距学校越远，工作学校的环境越艰苦、发展越滞后的加分越高，减少了离家远的教师和薄弱学校的教师的怨气。在“职务工作量”方面，据各岗位的责任大小、劳动强度、技术含量、管理绩效确定了不同的加分标准，并规定每位教师只加最多分的两项职务分。在“教学工作量”方面，不仅规定了超课时、不足课时的加、减分量，还根据所教班级人数规模给予人数加分。在“工作纪律”方面，对迟到、早退、旷课、病假、事假以及监考、评卷、履行值日等各方面均有明确的扣分规定。在“工作态度”方面，对备课、上课、听课、作业批改、课后辅导、单元检测等教学常规及相关工作也有明确的加减分标准。在“学期考核”方面，从“德、能、勤、绩、廉”等方面进行综合考核，群众满意度和绩效考核分是重要的参考指标，确定了教师学期考核的加减分。在“教学教研成果’’方面，在考试、竞赛辅导、业务技能比赛、论文评比、担负教研课等方面也都有明确的加减分规定，成绩突出的教师将受到重奖。

这些考核细则，真正体现了“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。教师旷课现象基本绝迹；嫌条件艰苦、嫌课多、不愿做班主任、不愿承担教研课和迟到、早退、随意请假等不良现象明显减少；取得成绩得不到应有回报的抱怨声也再难听见。教师的工作积极性得到了有效调动，促进了学校的稳定、和谐发展。

四、逐步完善

绩效工资实施已满三年，但它的奖励性部分如何考核分配仍没有固定的模式可以借鉴。如何平衡方方面面的矛盾，如何解决实施过程中出现的新问题，最大限度地调动教师的工作积极性，需要学校不断地总结经验，对分配方案加以修订，不断完善。我校的《奖励性绩效工资考核分配方案》经数次修改后，评价、分配更为公正合理，激励性明显增强，人性化、满意度方面也有了较大提高，彰显了地方特色，为学校的健康发展提供了保障。然而，学校引入绩效工资毕竟还属新兴事物，无更细的指导性方案，难免使学校领导、教师在政策理解上存在偏差，完全接受仍需要时间缓冲。而校际间做法上的差异也给我校制度的实施带来了一定的冲击和影响，实施效果与预期目标仍有差距。笔者认为，以下三个问题值得重视并加以解决：

1.政策理解有待提高。极少数教师仍认为，奖励性绩效工资的30％属自己的工资，教师们只要基本上完成了教学任务就应该各自领回“自己的”30％，如要进行激励，国家应另外下拨用于奖励的专项经费。另外，不少教师片面理解“向一线教师、骨干教师、班主任和做出突出成绩的其他人员倾斜”这句话，认为一线教师、班主任或做出突出成绩的教师按政策应该领最高绩效工资。

第2篇：绩效考核奖励分配方案范文

【关键词】 绩效工资； 分配决策； 仿真

一、问题的提出

事业单位实施收入分配制度改革后，全部工资由岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资四部分组成。其中前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对“固定”的工资，而绩效工资，特别是奖励性绩效工资，需根据员工实绩进行分配。因此，绩效工资的分配是工资改革和绩效管理的一项重要内容。目前国内大部分高校已实行二级管理，学校首先根据各二级单位总体绩效在各单位之间进行分配；然后二级单位将本部门所得绩效工资总额在成员之间进行分配。此模式下先后存在两个决策主体：学校和二级单位。经两者依次进行分配方案决策和实施，全校可发放绩效工资总额最终被分配到每一员工账户。在第一步分配中，学校人力资源部门将面临下列问题：分配的流程如何确定？每一分配环节的分配依据和标准是什么？关键决策领域或决策点是什么？这些问题决定政策的内容和重点，决定如何建立和运行决策模型或方法以及具体的分配方案。针对上述问题，本文提供一个实用的分析方法和决策模型，帮助决策者考虑绩效工资各种因素的影响，并通过运行模型来快速比较和评价不同方案，实现合理、高效地完成绩效工资的分配。

二、基础建模

目前，已有学界和业界的专家对绩效工资进行了研究。胡正友（2007）指出绩效工资改革的关键在于把握好岗位聘用、绩效评价和工资标准；郭祥林等（2007）指出要以科学的绩效评价为依据，并讨论了绩效评价的复杂性；陶为群等（2008）构建了一个按职工年龄段给予等差型限额的优化模型，其方法对于科学分配绩效工资可以借鉴。其他一些学者对如何合理分配绩效工资提出了一些思路和方法，各类事业单位也根据自身具体情况制定了各种各样的分配方案。但是这些思路和方案大多是具体化的应用案例，如何将其抽象化为决策模型，以系统分析各种决策因素及其影响，建立这些具体方案的“母方案”，要比解读和评价某一种具体方案更具根本性，也具有更普遍的意义。

（一）分配流程的概念模型

根据当前政策，高校绩效工资是在上级核定的年度绩效工资总额基础上进行分配，按照优先级、时序和计算方法确定具体程序，一般如图1。分配顺序依次是：确定基础性绩效工资；扣除预留的各项全校统一发放的项目；确定学生工作、教辅、管理、后勤等非教学部门的绩效工资；确定体育部和思政教学部的绩效工资；二级学院之间交互分配互换工作量的课酬；最后在二级学院之间进行分配。

（二）二级学院绩效衡量与工资分配

二级学院的绩效通常以教学、科研、学生工作等方面实绩进行衡量。教学绩效又可以通过本院学生人数、学生班级或完成的教学课时来衡量。一般来说，在实行二级管理的高校，学生人数或学生班级是学院教学和日常管理活动强度的基本动因，应该成为教学绩效衡量的基本依据。以某校为例，以学生人数为计算基本教学绩效工资和学生工作绩效工资的基础，具体如下：

1.基本教学绩效工资：即按本学院学生人数计算的应得的教学绩效工资。首先，将学生人数N折算为标准教学班级N/50（50人折算为一个班），分若干档级确定每班给付标准Si；以此计算各二级学院基本教学绩效工资如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1为各学院基本教学绩效工资；n为全校二级学院数量；m为基本教学绩效工资档级；Si为某档级绩效工资拨付标准；Nji为某学院在某档级的标准班级数量。

2.学生工作绩效工资：根据学生人数核定标准学工工作定额进而确定学工绩效工资。首先将学生人数N折算为核定专职辅导员人数N/250（按每250人核定一个辅导员）；然后按核定辅导员人数和人均绩效工资rt计算各二级学院学生工作绩效工资，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2为各学院学生工作绩效工资；rp为全校年度人均奖励性绩效工资（元/人）。

3.二级学院之间互授课而需交互分配的绩效工资：本项工作的绩效量与教学课时直接相关，可以按二级单位之间交换课时量和全校课酬标准进行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3为各学院学生工作绩效工资；Im为本学院为其他学院承担的课时；Ex为其他学院为本学院承担的课时；rh为原始课酬标准（元/课时）。

（三）其他部门绩效衡量与工资分配

1.体育与思政教学部。这两个教学部门无直接管理的学生和班级，而是面向全校所有二级学院提供公共必修的两课教学，因此只能按照所完成的课时从学校的总额中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4为体育思政教学部应得绩效工资；Tt为体育部教师数；Ts为思政部教师数。

2.教辅、管理和后勤部门绩效及校领导等。这些部门完成的是管理和服务工作，提供学校运行的保障支持功能，其绩效主要以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为主，因此这些部门以核定岗位人数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节。岗位设定和人员定编不是本文讨论的范围，因此以下不进行深入讨论，仅给出计算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5为各职能部门绩效工资；T'为某部门按定编定级核定的标准员工数；p为第一个职能部门；q为最后一个职能部门。

（四）决策重点

本文的目的是试图发现分配过程中的决策重点并提供解决方法。作为理论推测，本文初步认为决策重点或者分配公平性敏感点至少有三个：二级学院之间的分配关系；体育思政教学部的分配关系；教学部门与非教学部门之间的分配关系。上述第一点尤其重要，因为它是学校绩效工资分配的重头戏，且需要进行较复杂的规划。显而易见，规划的重点是公式（1）中每学院班级数的分配档级（m）及各档级分配标准（Si）。以某校为例，其采用了较为简单的两档级设计，但并未确定档级标准或制定标准的方法。这为其未来的政策调整提供了操作空间。本文致力于根据上述可能的单一或多项决策重点，提供一种仿真分析方法，帮助决策者测试可选方案，观察不同方案下的结果及其分析指标，从而在各种方案中斟酌选择最适宜的一种。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的问题属于日常管理中的确定性决策，所有已完成或已发生的事项已经统计并作为决策模型的基础数据（常量），所有待定因素（变量）均为确定性因素。因此对这类问题的仿真无需借助复杂仿真工具，Excel即可模拟出分配过程的各主体、对象、分配过程及结果。本文将模型设计为下文中三个相互联系的数据表。

（一）基础数据表

即事先统计各项仿真测算用的基础数据，包括全校性的基础数据和部门基础数据。前者如上级核定本年度绩效工资总额、年度基础性绩效工资、预留年度考核奖和公共选修课津贴等；而部门基础数据包括各部门学生人数、教职工人数及职级、学员之间相互承担教学任务的工作量等。

（二）规划与中间变量表

中间变量表的作用是体现分析过程中依次进行的计算和分析步骤，如表1所示，从上而下呈现了各项中间变量的含义、数据来源、计算方法和运算结果。

大部分数据在表内即可完成计算，但表中最后两行的标准班级分配标准需进行规划求解。这也是上文所述第一项决策重点，其结果直接影响各二级学院之间的利益分配。本例中，分配级次仅分为两级，因此只需进行简单的单变量求解，即表1“V19”行中输入A档分配标准，系统将根据剩余额按B档分配完毕的原则，自动规划出B档分配标准。此时最终结果也将在部门分配表（表2）中显示。

（三）部门分配表

表2是测算各部门应得各项绩效工资最终结果的工具，通过本文第二部分基础模型的公式实现本表各单元的自动计算。

四、一个实例

（一）案例简介

某省属地方高校，本科办学近十年，属于面向应用的教学型大学，现有约1 200名职工。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，由上级统一设立为岗位津贴项目，按月发放。奖励性绩效工资体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放。而奖励性绩效工资先分配到二级学院和教学部等二级单位，再由二级学院、教学部科学合理地制定绩效考核办法和绩效工资分配方案。对于管理、教辅部门，综合考虑各类岗位工作性质、履职责任和职责要求，分别确定不同岗位不同职级人员的奖励性绩效工资系数，并据此计算管理、教辅及工勤人员的奖励性绩效工资，核拨到管理、教辅部门；然后由各部门按照本单位的绩效考核办法和分配方案自主分配。奖励性绩效工资按月预发，年终结算。

（二）方案设计

首先，对二级学院两级分档核拨标准进行仿真决策分析。经初步计算，该年度每标准班级平均核拨数可达4.8207万元，于是设计了三种仿真方案如表3。

方案一代表较激进的级差较大的分配思路，方案三是一种平均主义思路，方案二介乎两者之间。实践中可以设定更多测试方案以观察更多仿真结果及其差异。除此以外，对体育思政教学部、职能部门的分配思路亦可设定不同的分配方案，通过仿真结果分析思路和方案的合理性。

（三）结果评价

本例三个方案经仿真计算，结果见表4。简单比较可知，三种方案绩效工资在各部门之间分配的情况如下：第一种方案人均奖励性绩效工资从2.16万元到7.49万元，平均每课时43元至204元；第二种方案人均奖励性绩效工资从2.03万元到7.83万元，平均每课时43元至207元；第三种方案人均奖励性绩效工资从1.85万元到8.30万元，平均每课时42元至210元。

人均分配额（“人均”栏）反映机构内员工收入均衡程度，与部门和个人贡献有关，也与机构内工作分配不均导致的生产率差异有关。评价和决策取舍时，既不应追求平均主义，应允许一定的收入级差，也要防止同类员工收入差异过大而挫伤部分员工的积极性。

平均每课时分配额（“时均”栏）反映单位课时的工资水平。该指标与绩效贡献无关，主要与工作任务的提供与安排、人员的配置、教学组织等方面的具体管理方式和管理措施有关。差异过大说明机构内存在任务分配不均、人员配备失当、工资分配与工作绩效不相匹配等问题。从上述案例看，三种方案均显示在各部门之间存在较大的每课时工资水平的差异，最保守的方案下各部门间差异达到每课时161元（204-43）。该指标差异与人均工资分配额的差异发生的方向一致，说明其也直接导致了不同部门员工之间的分配差距。因此可以判断三个方案均存在一定的缺陷。比较而言，第一种方案较之另外两者相对合理。

五、结束语

绩效工资在工资中占比较大，并与绩效直接挂钩，是目前激励部门和个人的最主要手段。高校在国家和上级单位核定的绩效工资总量内，按照政策指导意见自主分配绩效工资。因此，探索科学规范的绩效工资分配方法具有现实意义。本文提供了一种可操作的方法，在分析工资政策基础上，建立整个分配过程的仿真模型，并以此评价可选方案。用案例测试，显著地反映了不同方案仿真结果的差异，容易看出不同方案的优缺点。将这些特定方案及优缺点与学校管理目标和具体情况相匹配，可以找出最合理方案。

【参考文献】

[1] 胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报，2007（4）：110-112.

第3篇：绩效考核奖励分配方案范文

年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。

年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。

企业年终奖分配的几种方案

实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。

封闭式年终奖金分配方案

步骤一：确定企业奖金包

根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。

第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。

举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。

第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。

举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.

第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。

举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%~5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%~7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数

部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2~0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。

举例：某企业各部门战略贡献系数。

部门战略贡献系数

战略规划部0.9

总经理办公室1.0

信息中心（1级部门）

软件开发部1.0

系统维护部0.9

项目部1.1

行政部0.8

财务中心（1级部门）

会计部0.9

资金管理部0.8

成本中心1.0

营销中心（1级部门）

市场部1.2

企划部0.9

销售计划部1.0

销售部1.2

国际业务部1.2

国际客户服务部1.2

国内客户服务部1.2

人力资源中心（1级部门）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工资福利部0.9

生产中心（1级部门）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技术中心

设计一部1.1

设计二部1.2

设计三部1.1

设计四部1.1

设计五部1.0

国际技术认证部1.0

……

我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.

部门考核等级部门绩效系数

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改进0.7/0.6

战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例

战略贡献系数权重部门绩效系数权重

40%60%

步骤三：确定部门奖金包

举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。

战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数

部门A奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14

将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：

部门i奖金包

步骤四：确定员工岗位绩效系数

1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；

2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4.

岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改进0.6/0.7

（岗位绩效系数变动单位为0.1）

步骤五：将部门奖金包分配到岗位，

将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总

开放式年终奖金分配方案

实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。

职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金

年薪的%比例月工资倍数

企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

步骤一：确定公司绩效系数；

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；

步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

步骤一：确定公司绩效系数

根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：

示例：某公司绩效系数确定。

利润指标（亿）公司绩效系数

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数

根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.

部门考核等级部门绩效系数

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改进0.7/0.6

步骤三：确定员工岗位绩效系数

1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；

2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3.

岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改进0.6/0.7

（岗位绩效系数变动单位为0.1）

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重

示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个人年度奖金系数的计算过程如下：

公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数

部门经理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数

示例：员工个人奖金计算：

A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第4篇：绩效考核奖励分配方案范文

关键词：事业单位；绩效工资；改革成效

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.036

随着现代管理制度的不断完善，国家出台了相关政策，在全部事业单位推行了岗位设置工作，事业单位原有的员工工资制度已经不能适应市场经济的发展要求，因此国家提出了进行绩效工资改革。2009年9月，国务院常务会议决定自2010年起我国事业单位实行绩效工资制度。绩效工资有一个核心指标即多劳多得，事业单位在分析经济效益的基础上制定绩效分配细则，根据职工的劳动成果及业绩来发放工资福利待遇。推进绩效工资制度，首先要对岗位进行分类，根据不同岗位所需要的技术高低以及劳动强度和风险等确定劳动者的绩效分配比例，简单来理解也就是说员工的劳动报酬是由员工对其岗位的贡献水平来决定的。绩效工资是事业单位员工工资收入中最为灵活的一部分。员工的劳动报酬可以直接的通过其业绩表现出来，这样可以极大的调动员工工作的积极性，而且也可以使得能者多劳，进而提升单位的工作效率。此外，由于很多工作仅靠一个人的力量是完不成的，有了绩效工资制度的督促，员工就会认识到协同合作的重要性，这样在无形中加强了单位员工的团队合作精神以及凝聚力，提高了事业单位为公众服务的质量。

1事业单位工资构成分析

根据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，事业单位职工的工资包括基础工资（岗位工资、薪级工资）、绩效工资和津贴补贴三部分。每个工资构成部门对职工具有不同激励作用。岗位工资体现的是工作人员的基本技能及学历要求；薪级工资体现的是职工的工龄；绩效工资体现职工的业绩和能力；岗位津贴根据岗位实行动态管理机制。为了倡导多劳多得的用人激励导向，事业单位在执行国家基本工资制度的基础上，灵活制定绩效分配方案，总收入同工作成绩直接挂钩，但是不能突破人社部门核定的绩效工资总量，按照规范程序和要求向上级主管部门和人社部门做好备案。

2绩效工资的实施策略分析

2.1广泛调研基础上，制定绩效工资分配方案

具体为首先召开职工大会，由各层级员工代表组成绩效工资考核小组。绩效工资分配方案要体现民意，广泛征求职工意见，尽量做到公平合理，因岗设事，因事定绩效，责任目标、考核办法等进行量化和细化。绩效工资方案要在职代会上反复讨论、修订，为了确保可行性和权威性，还要出台正式文件经院领导批准授权实施。

2.2合理设置基础性绩效工资和奖励性绩效工资比重

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，为了确保职工得到基本收入，同时也能给单位一定的灵活性来奖励先进者，这样的设置是十分合理的。其中基础性绩效工资和奖励性绩效工资所占比例，事业单位根据实际需求确定。基础性绩效工资按人社部门核定的标准按月发放给职工个人。奖励性绩效工资按照优绩优酬和能者多得的原则，在人社部门核定的奖励性绩效工资总量内，以事业单位奖励性绩效工资考核细则为标准实行量化考核分配并发放。

2.3确保绩效考评的严格落实

职工代表组成的考核小组人员名单应该公示，同时及时公开考核办法。每月按时对每个职工进行绩效考核，在网络及单位通知栏对考核结果进行公示，财务部门根据每个人的业绩发放相应的待遇，充分发挥绩效工资制度的正向激励和导向作用。

2.4加强职工思想沟通与交流

进行绩效工Y考核出现误差在所难免，政策推进过程中也会出现不恰当的地方，因为这会直接影响职工的收入水平。因此，在严格审核不断优化分配方案的基础上要做好职工的思想工作。让职工清醒的认识到，事业单位已经走向了现代管理模式，不能等靠要吃大锅饭了，要按劳取酬，只要职工能从思想上正确认识绩效考核工作，就能保证绩效考核工作的正常开展。

3绩效工资制度改革的成效分析

3.1有利于事业单位推进岗位设置科学化、合理化

合理的岗位设置是建立绩效工资制度的重要前提和条件，岗位不同那么劳动技能和职责必然不相同。对现有岗位进行科学分析，采用从下而上的方式制定岗位说明书，这既是个人的行为准则也是绩效考核的依据，建立一套科学合理的岗位设置制度，才能做到因岗设事，岗变薪变。

3.2有利于规范事业单位内部管理

事业单位绩效工资制度的推广肯定注重职工的价

值，通过合理拉开收入差距，能有效激励职工工作热情。事业单位只有在分析内外部环境的基础上发挥自主管理的能动性，强化的内部规范管理，才能使绩效工资改革真正落到实处。

3.3有利于调动事业单位管理者的积极性

随着人事制度改革的不断深化，传统的分配模式已经走到了尽头。一个缺乏驱动力的分配模式，难以调动职工的积极性，必须进行自我革新，要调动职工的积极性，必须将收入与服务质量、个人贡献等挂钩。职工收入取决于劳动量、劳动质量，有利于打破长期为人诟病的干多干少一个样分配模式的弊端，实行绩效工资后事业单位内部分配的自进一步扩大，可以给事业单位以更多的评价权力，一方面调动了职工的积极性，另一方面也调动了事业单位管理者的积极性。

3.4激发职工的工作潜能

绩效工资是职工在单位工作价值的一种体现，每个人在实现自我价值的过程中，单位的组织目标也能得到实现，所以说通过绩效考核，一定能激励和引导职工转变工作态度、行为方式，让每位职工充分发挥其技能和才能，实现自我价值。众所周知马斯洛需求层次理论表明，若单位激励措施得当，职工都有追求实现自我价值的动力，来实现个人需求的最高层次，从这个方面也充分说明，实行绩效工资制度对单位对个人均有益处。

3.5有利于事业单位人才培育

绩效工资的实施可以加深单位对职工能力、素质水平的认知，通过绩效考核的结果，可以清晰地认识到职工的优势和不足，职工层面针对薄弱环节加强学习和自律，提高劳动效率和成绩。单位层面可以通知制定更有针对性的职工培训计划，帮助职工弥补不足、提升个人综合素质，通过个人价值的实现进而实现组织的既定目标。

4结语

事业单位岗位设置工作与绩效工资改革可以同步推进，两者具有互补作用，不能割裂开来实施。这两项改革任重而道远，不是一蹴而就的事。绩效工资改革的推进应该坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，需要从不同的方面进行全方位的思考，其在运行中的积极性应该肯定，其能有效调动单位职工的积极性，体现多劳多得的分配政策，进而有效提升单位的核心竞争力。

参考文献

[1]顾芸.探讨事业单位绩效工资实施中的问题及对策[J].时代金融，2017，（09）：297.

[2]李燕子.新时期事业单位绩效工资改革的创新思考[J].中国集体经济，2016，（01）：5960.

[3]徐丽芳.事业单位绩效工资改革中的几个难点问题[J].中国农垦，2015，（11）：6566.

[4]王化君.事业单位绩效工资管理与发放探索[J].行政事业资产与财务，2014，（18）：126127.

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[6]贾佳.事业单位岗位设置的现状及其策略探究[J].现代国企研究，2016，（20）：221222.

第5篇：绩效考核奖励分配方案范文

Abstract： The implementation of pay for performance is the basis of establishing job performance management for institutions. This article focuses on the idea， practices and experience of the implementation of the pay for performance， and explores the implementation of performance management， establishment of performance evaluation mechanism and improvement of the pay for performance management system.

关键词： 绩效工资；推行；体会

Key words： pay for performance；implementation；experience

中图分类号：[F046.4] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0304-02

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作者简介：陈斌（1967-），女，辽宁大连人，大专，档案馆员，主要从事卫生管理工作。

0 引言

事业单位推行绩效工资是人事制度改革的重要内容，是加快推进医药卫生体制改革，规范事业单位收入分配秩序的重要举措。为了建立健全绩效考核制度，完善绩效工资分配机制，充分发挥绩效工资的正激励作用，我们本着“推行绩效管理，构建绩效模式，积极稳妥推进”的理念，制定了绩效工资分配办法，在运行中总结了一些体会。

1 广泛动员 统一思想

1.1 推行绩效工资的背景。讲明绩效工资历史背景，可以促进广大职工了解推进绩效工资的现实意义。2006年事业单位收入分配制度改革，明确指出要建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度。确定了事业单位实行岗位绩效工资制度，工资结构由基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成。由于当时事业单位分类等配套改革尚未到位，改革步骤上采取了基本工资制度改革先行，逐步实施绩效工资政策的办法。随着人事制度改革不断推进，事业单位全员聘用制、岗位管理逐步推行开来，为实施绩效工资打下了基础。推行绩效工资不但是对2006年岗位绩效工资制度的完善，同时也是事业单位实施岗位管理的制度保障。

1.2 绩效工资与现行津补贴的关系。推行绩效工资是与清理和规范事业单位津补贴一并进行的。实施绩效工资不等于涨工资[1]，某种意义上是将原来不够规范、无秩序的分配方式转变为一个相对规范、相对公平、有秩序的分配模式。绩效工资可以保障职工平均既得利益，但对于个体而言，由于分配方式的调整，可能存在部分职工收入降低的情况。因此要通过政策宣传，使广大职工充分认识和了解绩效工资与现行津补贴的关系，对个人的绩效工资预期收入有一个合理的评估，以免产生过大的落差。

2 理解内涵 明确原则

2.1 深刻理解绩效工资的内涵。绩效工资是以职工被聘岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等条件确定岗级，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。事业单位推行绩效工资就是通过建立和实施有效的岗位评估，实现部分劳动报酬与岗位业绩、工作条件等因素相挂钩，探索事业单位科学规范的管理机制，建立公平、公正、有秩序的分配制度，从而实现释放生产活力，促进事业发展的目标。实施绩效工资对于有效调动和激励工作人员的积极性和创造性，克服庸、散、懒现象，根本性解决事业单位长期存在的大锅饭、铁饭碗等问题具有重要意义。

2.2 明确分配原则。确定绩效工资对于明确分配导向，保障分配的公平公正性具有重要指导作用。在实际操作中，我们结合绩效工资突出的岗位贡献大小，激励作用以及调节功能等特点，确立了优绩优筹，多劳多得、重点倾斜，统筹平衡、总量控制，动态调整的分配原则。

3 突出重点 制定方案

3.1 搭建绩效考核机制[3]。推行绩效工资是人事制度改革的重要内容，其实质内容是在建立完善岗位绩效考核的基础上，贯彻落实绩效工资分配原则，实现公平公正，有激励作用的绩效分配。因此在制定绩效工资分配方案时我们将已有的考核工作进行了分项，明确考核重点，细化考核项目，坚持定性与定量考核相结合、平时与年度考核相结合、岗位职责和科室综合考核相结合、综合与专项考核相结合的原则，为绩效工资管理奠定基础。

3.2 绩效工资分配依据。绩效工资分配主要在绩效考核的基础上进行，为了更好地与现行管理机制有机结合，在制定方案的过程中，我们将绩效工资分配项目与日常考核、季度考核、年度考核、综合目标管理考核、中层干部（职务）考核等考核工作进行了结合，并将考核结果作为分配依据进行发放。

3.3 绩效工资项目。按照政策要求，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，在实际分配中，基础性绩效工资主要结合年资、学历以及职称级别作为依据进行了分配，基础性绩效工资注重体现了个人成长过程中经过评价认可的资历条件作为分配依据。因此在实际工作中，我们则是重点对奖励性绩效工资进行科学合理的分配。

3.4 奖励性绩效工资分配项目。结合单位的岗位性质和特点，以及可能开展和实施有效的岗位评价，我们将奖励性绩效工资岗位津贴、职务（特岗）津贴、综合目标考核津贴、奖励津贴和管理基金五部分，依据岗位数量和岗位评估结果的客观性、准确性以及全面程度，对五部分分配项目分别制定了总量比例，同时结合各项管理重点，分别制定了具体的考核分配办法，保障奖励性绩效工资客观公正的进行分配。

4 体会

4.1 完善绩效工资公示制度[1]。绩效工资推行以来，我单位已经初步形成了同等资历条件的人员，由于岗位承担的任务数量、责任大小、技术含量不同工资收入不等的情况，而且同一个人，每个月的工资可能不同。为此，建立定期绩效工资公示制度，已经是绩效工资管理工作中必不可少的步骤。而且在公示内容上要将测算办法、工资变化的主要内容重点体现出来，保障职工的知情权。

4.2 建立绩效工资监测机制。绩效工资分配办法应是动态运行模式，由于岗位数量、责任分布、技术含量的调整，在现行的分配办法中无法体现出来，因此，每年对绩效工资分布情况进行监测分析，梳理出现行分配办法的不足，为进一步优化方案，体现公平提供依据。

参考文献：

[1]董志超.对实施绩效工资若干问题的思考.中国卫生人才2009（10）8.

第6篇：绩效考核奖励分配方案范文

【关键词】 护士； 岗位管理； 奖金绩效； 二次分配

中图分类号 R47 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，岗位管理在美国、英国、澳大利亚以及我国的香港、台湾地区已经形成一个相对完善体系。我国的护理岗位管理的相关研究起步晚，尚未形成规范、易于推广的体系[1-2]。护理工作未能体现工效挂钩[3]。护士缺口、流动性大，岗位管理是被美国磁性医院所认可的管理手段[4]。通过晋级以及相应的奖金激励机制，是减少护理人员离职率的有效手段，能提升护理人员的工作积极性与核心能力，从而提升临床护理工作质量与患者的满意度[5-6]。笔者所在医院护理部结合医院绩效方案、岗位管理，提出适合医院护士奖金绩效二次分配方案，经过1年多的实践，稳定护士队伍有了显著成效，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

笔者所在医院为三甲综合医院，一个总院区、两个分院，共三个院区，病床500张，全院护理人员301人，平均年龄（32.45±1.56）岁；学历：研究生6人，本科84人，大专175人，中专36人；职称：主任护师：1人，副主任护师7人，主管护师31人，护师83人，护士153人，新护士26人。

1.2 方法

护士奖金根据医院、护理部、科室分配的管理模式，首先根据医院总的点数奖金绩效分配原则，各科室护士的奖金数，医院将全院护士的奖金数发到护理部，护理部根据能级对应的原则，进行统一分配。

1.2.1 临床护士分层级设置和晋级体系 各临床护理岗位可依据护士专业能力及技术水平为主要指标，结合护士的学历、职称等，设立新护士（N0）、初级责任护士（N1、N2）、高级责任护士（N3、N4）、专科护士（N5、N6）的层级岗位，并划分为N0～N6七个技术等级。

1.2.2 科室将层级与绩效挂钩，将层级管理落到实处 根据N0～N6层护士岗位职责的不同，以护士的工作表现、工作质量、患者满意度、技术难度等作为考核要素，设置不同的权重系数，并将考核结果与晋级、晋升、学习机会和评选优秀挂钩。

1.2.3 科室将培训考核与岗位管理紧密结合，使岗位管理落到实处 根据N0～N6层护士的基础水平、知识结构和专业特点，安排不同层级护士的推荐课程，并对分层培训进行指导。

1.3 实施

1.3.1 奖金计算公式 （1）护士个人奖金=（护士奖金总数-绩效考核总数）÷护士职称总系数×个人职称系数+个人绩效考核奖金。（2）“绩效考核总数”是护理部为了奖励当月的优秀个人及集体的总额。“护士职称总系数”是医院绩效方案所有护士的总系数，“个人职称系数”是护理部二次分配方案中确定的系数，“个人绩效考核奖金”是根据护士表现综合评定用于激励护士奖金数。

1.3.2 不同层级护士的奖金 全院护士总的奖金不变，根据医院护士各层级人员，N1～N2护士172人，占全院护士比例57.14%，离职护士人员调查显示95%护士都是初级护士N1～N2护士，为了稳定医院护士队伍，护理部根据能级对应原则，进行奖金二次分配，大大提高N1～N2护士的奖金。层级分明，提高了护理一线人员的积极性，稳定了医院护士队伍，降低护士辞职率。举例：医院系数正高1.5，副高1.4，主管1.2，护师0.9，护士0.8，新护士医院补贴1500元，按照医院平均奖为5000元计算，具体算法见表1。

2 结果

2.1 离职原因调查

通过调查医院2013年离职护士，结果显示因医院奖金低的占总离职人数69.23%，见表2。

2.2 满意度调查

每季度随机抽取出院患者250例进行护士满意度调查，结果显示患者及家属对护士满意度由原来的93%～95%上升到97%～99%，见表3。

2.3 护士满意度调查

护士301人对奖金绩效二次分配表示满意，其个人奖金明显比以前提高，工作积极性和服务态度比之前提高，对职业前景发展有信心，见表4。

3 讨论

长期以来，护理工作是一项高风险、高强度、高应激的工作，不规律的工作模式使护理人员承受着来自社会、家庭、患者的多重压力。众所周知，在医疗卫生行业，相对比而言，护理人员的社会地位及福利待遇均处于较低水平，导致我国护理人员每年有20%～40%的流失量，特别是合同制护士流失现象更为严重[7]。护士队伍是医院中数量最大、工作接触面最广且影响面最大的，薪酬激励机制成为护理部门关注的焦点，如何科学地进行薪酬设计，最大限度地降低护士辞职率，调动各层级护士积极性，提高护士职业满意度，成为医院管理者研究的重要课题[8]。调查表明科室奖金分配采用同工同酬方式，存在层级不分明，护士的技术、能力得不到体现等弊端；护士对职业前景发展不明朗，工作情绪低落，护士满意度不佳[9]。

新型岗位管理模式的理念就是以临床护理实际需要为出发点，通过评定对象的业务能力，不同能级的护士负责不同层次的护理工作，才能有效减少人力资源浪费。奖金绩效二次分配由护理部统筹，根据临床各科护士不同层级，进行奖金二次分配，突出工作量和岗位风险权重，体现能级对应，多劳多得、优劳优得，对护士奖金分配方法进一步优化[10]，能激励护士的积极性，对于护士职业生涯有期盼，还能够有效挖掘护理人员的工作潜能，提高护理工作质量。奖金绩效二次分配得到全院护理人员的一致支持，高年资护士一般在特殊岗位，风险系数及劳动强度小于临床一线人员。高年资护士奖金减少一般波动在100～300元，心理冲击小，对于奖金减少表示理解。低年资护士奖金平均增加200～300元，护士不同层级间存在差异，激励护士向上一级别发展，对护士心理激励作用明显强化。

综上所述，新型岗位管理模式下的奖金绩效二次分配可提高护士的主动服务意识，增强护士的自豪感和成就感，降低护士辞职率，提高护理质量和工作效率，提高患者及其家属的满意度，是一种切实可行值得推广的人性化护理管理方式。

参考文献

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第7篇：绩效考核奖励分配方案范文

关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。

第8篇：绩效考核奖励分配方案范文

关键词：新常态下 集团绩效 管理办法

一、背景及现状分析

传化集团是一家涵盖化工、物流、农业、投资等不相关多元化事业的集团化企业，目前整个集团通过三级管控，实行集团对产业绩效评价，产业对企业绩效评价，企业对下属经营单元（事业部、小核算组织）业绩考核。由于各个产业处于不同的发展期，集团如何制定统一的绩效考核体系，所制定的考核指标既要能够调动员工的积极性，又要能够满足上层级的管理需求是一个很大的挑战。外界的快速变化使得传统的绩效管理方式显得生硬和滞后。突出表现在：首先是比较关注当前利润，对长期性的发展指标关注不够；其次为以年初确定的任务为考核为主，对于动态的灵活性任务不够集中。如何能保持传统的年度绩效考核体系严肃性又能兼顾到集团、企业的长期性、战略性任务，实现企业、员工的事业、利益、命运共同体的目标成为眼前迫切需要解决的难题。

二、绩效管理的探索实践

（一）制定绩效原则

为了有效达到绩效目标，我们首先要考虑清楚什么是绩效，绩效设计的原则是什么，绩效是导航灯，是我们行动的纲领。经多次探讨，集团绩效管理委员会最终在制定年度绩效管理办法过程中，确定了五项原则。战略导向原则：绩效目标与组织的战略规划、年度经营计划必须充分衔接；超额分享原则：在充分满足集团最低资本回报标准的基础上，鼓励“多劳多得”；考评并重原则：也可以量化的绩效目标考核为基础，辅以对业务板块战略发展有重大影响且较难量化的综合性维度进行主观评价，确保评价的全面性；逐级管理原则：集团负责确定集团绩效管理的总体框架，各产业、企业在此框架下，制定与之相适应的管理办法；长短期结合原则：机制设计必须兼顾企业长期发展和短期盈利。团队创造的短期利益进行超额分享，创造的企业长期激励价值进行长期激励。以此为基础全面开展绩效管理工作。

（二）组织职责分工

为更好地落实这些原则，进行责权利的分工，集团绩效管理委员会根据集团组织机构的设置进行明确的分工：集团总部及各产业董事会作为最高领导机构，决定本产业的绩效目标、考核结果和分配方案，决定对下属企业的绩效考核管理办法。由战略管理部负责组织绩效的归口管理，对各产业绩效目标的拟定、跟踪管理及组织年度绩效考核。财务管理部共同参与绩效目标和分配方案的拟定，推动年度分配落实。审计部对产业的考核结果及分配过程进行审计。各产业下属专门机构――经营管理委员会组织起草本产业的年度经营计划，推动绩效目标落实；起草对下属企业的绩效考核办法，推动对下属企业的绩效管理。这样绩效的实施从组织上得到了有效保障。

（三）积极进行薪酬模式创新

确定模式，落实基本薪酬。在具体确定基本薪酬的模式上，集团进行创新性的变革，普遍采用基本薪酬+超产奖模式+股权激励。其中基本薪酬主要基于短期保障激励，超产奖和股权激励基于中、长期考虑。基本薪酬参考过去集团历史经验和市场的岗位价值，采用“年薪制”的激励制度：年薪制又通过不同的级别加以适当区分，考虑到不同级别人员对于工资的敏感度和任务的时间性，关键核心人员平常发放月薪按基本薪酬的70%进行考核，剩余的30%统一到年底进行考核发放；中层干部按8∶2考核薪酬，员工按9∶1考核薪酬。月度考核采用月度绩效目标来衡量。年度指标则根据产业签订的绩效目标责任状来综合考核，一般考虑三类指标，财务、发展、管理，但考虑到不同产业成熟度，其三类指标所占的百分比是不同的。比如集团下属的物流产业，因其属于发展阶段，财务、发展和管理指标就设定为5∶4∶1的比例来考核，而处于成熟期的化工产业，财务指标绩效考核相对较高。

鼓励多劳多得――超产奖。超产奖实际上是由目前流行的EVA演化而来，它的核心在于股东与员工共同价值分享理念。集团结合自己的实际情况，多次模拟最终确定超产奖的基本提成模式，超产奖=超产奖基数*分享比例*超产奖系数。超产奖基数由集团结合产业的过去历史绩效和对未来判断每年年初确定，像成熟的化工产业净资产收益率超过12%的部分作为超产奖的基数；分享比例根据产业规模、人力总成本等因素确定；最后确定系数。系数由集团用目标考核和综合评价相结合的方式对考核对象进行组织绩效考核。目标考核总分为100分，围绕《集团组织绩效目标责任书》进行考核，综合评价是在目标考核结果的基础进行额外加减。

强化组织绩效目标考核。组织绩效目标的设定直接影响到企业的发展方向和员工的收入水平。目标设定上经营与发展类主要考量产业/企业战略方向的清晰度、企业发展的速度以及重点工作任务突破的质量，是各级组织必须完成的基本任务。指标设定遵循自上而下的原则，财务目标一般从各企业的战略规划数据中摘取。目标设定应以结果可控、可衡量、可评价为标准，且一旦设定完成，原则上不允许年中调整，确受不可抗力影响必须经得上层决策者书面认可。

为避免出现只看结果缺少过程管控，集团组织对各产业绩效执行过程进行动态跟踪管理。主要从三方面强化：要求各产业根据集团要求加强行业和竞争对手的研究，形成行业、标杆研究报告；集团对各产业的月度财务指标实时监控，要求在季度绩效执行过程中偏差超过20%的企业进行偏差专题分析，分析偏差原因并提出改进措施；各产业非财务性指标任务需每季度向集团通报进展情况，有偏差的要提出改进措施。然后各指标根据完成情况完成评分情况，分产业自评和集团复评，集团复评为最终结果。在最终得分上考虑各项目权重。

综合评价。在目标考核基础上，集团还将从两个维度对各产业的年度工作进行综合评价：

加分项：对企业发展有重大意义并明显突破的工作，包含但不限于：合资合作、商业模式创新、技术创新、管理创新等。具体评价办法根据战略意义和突破程度酌情加分，但有最高限额。

减分项：对企业发展产生重大负面影响的，包含但不限于：重大安全环保事故、违反财务纪律、损害品牌形象、重大决策失误等。具体评价结合主观努力程度和制度流程等方面进行处罚。

个性化激励――项目制。现在经济形势瞬息万变，需求也更具多样性，为适应这种环境，鼓励创新突破、攻坚克难，营造积极向上的工作氛围，允许考核对象根据自身的特点和发展阶段建立开放式的项目管理和激励机制，对基本绩效任务之外的重大项目进行动态管理和及时奖励。但为了严肃、规范项目模式，也明确几点要求：要求各产业归口管理部门，对创新突破项目进行集中统筹，包括立项、跟踪、评价、奖励等；需及时奖励的项目，要求事先做好申报，明确项目的目的、预期目标、完成时间、项目团队、项目预算以及项目完成后的奖励等内容，经批准后实施，完成目标即给予考核奖励。

绩效审查。为防止产业、企业弄虚作假，次年1-4月份集团审计部牵头对所有下属企业进行绩效审计，根据审计结果对比产业、企业年底预发奖金。如果预发奖金小于经审计确定的应发奖金，补发差额奖金给产业，具体分配方案由相应产业制定并报集团备案执行。如果预发奖金大于经审计确定的应发奖金，按超发奖金所对应的利润扣减该产业下一年度的利润。若该差异是由被考核单位虚报、瞒报等违规违纪行为所致，除扣除产业领导班子奖金外，视情节轻重分别给予相关责任人记过、降职、免职等行政处分。有效保证产业如实上报产业经营发展情况。

第9篇：绩效考核奖励分配方案范文

【关键词】绩效工资；考核分配；探讨

【Abstract】In order to fully arouse medical worker’s enthusiasm and promote the level of the hospital’s management， building an appraisal and distribution system for the performance-related-pay is an efficient method according to realization of the high benefit and the high efficiency comprehensive goal. This paper discussed the principle of design， the frame and the expected effect about the appraisal and distribution system of the performance-related-pay in hospital.

【Keywords】Performance-Related-Pay; Appraisal and Distribution; Discussion

医院是具有公益职能和市场属性的矛盾统一体，具有知识密集、高风险、高复杂性特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各医疗机构的难题。传统的分配办法多是“成本核算，结余分配”，过分强调了医院的市场属性而忽视了医院的公益职能，而且由于医疗产品的综合性、无形性和强技术性，导致科室收入、成本归属存在固有的难分辨性，因此，应该对分配办法进行改革，按照以人均效益为核心理念，全成本核算为基础，以实现高效益、高效率和高效能的综合目标来构建医院绩效工资分配方案。

1 医院绩效工资考核指标体系的设计原则

1.1遵循医疗卫生服务规律的原则必须要体现医疗卫生事业的性质，正确把握经济效益和社会效益的辨证关系，把两者有机地结合起来。

1.2坚持激励与约束相结合的原则激励与约束是一对矛盾统一体，激励的过程也是对考核对象进行监督的过程。只有做到激励与约束并举，才能实现医院目标的最大化。

1.3可比性和科学实用的原则既要充分考虑到医院病房、医技和门诊之间在指标上的可比性，还要考虑到它们内部之间的差异性的消除。同时，在设计和建立指标体系时，要注意找出关键要素指标，降低管理成本。

1.4定量与定性相结合的原则定量指标具体、直观，在评价考核时可以计算实际数值，结果容易使人信服，但不是所有反映医院绩效的因素都能够量化，因而有必要采用定性指标，以弥补和纠正定量指标可能对医院长远利益所带来的负面影响。

2医院绩效工资考核分配方案的基本框架

2.1绩效工资考核指标体系的设计

目前，作为医院激励机制重要组成部分的绩效工资发挥着经济杠杆的作用，除了本身所具有个人收入分配的功能外， 往往还承载着诸多任务， 如: 引导执行者自觉提高医疗质量， 改善服务态度，合理创造经济效益，控制运行成本等。因此，指标体系的设计是否科学和合理，直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据绩效工资所要实现的不同的目的，主要可设立以下几类考核指标：

2.1.1效益类指标它是反映各核算单位经济效益的关键指标，主要用人均效益来加以衡量。该指标是在对各核算单位进行全成本核算的基础上，结合工作人员数加以计算得出。

2.1.2效率类指标它是反映各核算单位工作负荷情况的指标，一般情况下，病区科室可参考选择收治病人数、实际占用床日数；医技部门可参考选择检查人次数；门诊科室可参考选择门急诊人次数。在实际操作中，对于检查人次数的计算，可根据各科室的具体情况制定标准定额，采取用金额折算来解决统一口径的问题。

2.1.3质量类指标该类指标设立的目的是解决社会效益的导向问题，可以参考选择的指标有：医疗质量、护理质量、院感控制和环境卫生、精神文明建设、综合治理和财经管理等。

2.1.4 单项否决类指标可以根据考核目标的需要来设置，主要应包括药品比例、欠费管理等。

2.2成本核算的内容和方式

由于在绩效工资考核方案中突出了人均效益的核心理念，因而成本核算工作就成为关键的环节。医院成本核算的组织和实施，可以比照企业成本核算模式，以科室、部门为核算单位，充分反映各核算单位在成本管理和控制中的工作成效。具体核算时，直接费用按发生地予以归集，间接费用采用与该业务有密切联系的工作量标准按比例进行分配。

医院成本核算的项目包括：

2.2.1直接人工工资是指该核算单位工作人员所计发的基本工资、补助工资、各种津贴以及加班夜班费等。

2.2.2直接材料消耗费是指该核算单位工作人员直接耗用的药品成本、卫生材料、低耗品和事务用品等。

2.2.3辅助费用及分摊计入的费用是指折旧费、燃料及动力费、公用药品和分摊计入的管理费用等。

2.3绩效工资考核方式

2.3.1实行分级分类考核在对所有核算单位按病区、医技和门诊进行分类的基础上，实行院科两级考核管理，医院考核科室，科室考核个人。

2.3.2对工作质量类指标可采取百分制打分办法转化为定量数据具体考核细则可由医院相应的职能部门来完成。

2.3.3对于某些单项否决指标则采取单项扣款的办法，即在科室绩效工资核算结果中进行直接扣减。

2.3.4考核指标权重的确定在整个考核指标体系中，指标权重的确定体现的是各核算单位之间在效率与公平上的辨证关系。具体设计时，可以根据医院绩效考核工作多年来的经验总结确定权重系数：效益类指标可占60%-70%，效率类指标可占30%-40%。

2.4绩效工资的计算办法

从实现综合目标的角度出发，医院绩效工资由人均效益奖励和工作量奖励两部分组成。某科室实际所得绩效工资还需要综合考虑工作质量、医院调控和单项扣款等因素后才能确定。其计算公式如下：

科室人均效益奖励额=（人均结余核算数额—人均结余奖励标准）×科室总人数

（1）

科室工作量奖励额=奖励标准×工作量实际完成数

（2）

科室实得绩效工资总额=［（1）+（2）］ ×医院调控系数×工作质量得分—单项扣款

上述公式中，对于科室人均结余奖励标准的确定，可根据最近三年的收支统计数据计算分析后得到。此外，在医院绩效工资分配方案中体现运用调控手段的问题，虽然争论颇多，但这种方式的存在是非常必要的。它的重要性表现在两个方面：一是可以起到防止差距过于悬殊的作用，解决好效率优先和兼顾公平的辨证关系，实现医院整体激励的效果；二是对于医院整个绩效工资发放总额起到适当控制的作用。

3 医院绩效工资分配体系实施效果分析

3.1在绩效工资考核分配体系中将人均效益作为关键指标设置能够消除科室、部门在人员配备、设备投入和资源配置上的差异性，使绩效的考评更具有科学性和公平性，减少分配中的矛盾和冲突，从而使绩效工资的正向激励作用得到强化。

3.2传统的“成本核算，结余分配”办法极易造成科室片面追求经济效益，从而导致医疗质量下降加重病人负担的现象。因此，在绩效工资分配中进行综合目标考核，可以很好地解决这种困扰医院的两难局面。

3.3把绩效工资分配建立在类企业成本核算模式的基础上能够改变以往“投入取向”的传统观念，强化全员成本意识，使医院更多地关注资源配置的效率。这在国家对医院投入相对减少和竞争性医疗市场的背景下，是医院练好内功，提升医院核心竞争力的重要环节，也是进一步加强和完善激励机制，向管理要效益的必然选择。

3.4由于医疗行业所具有的特殊性在工作实践中仍会有一些问题需要进一步完善和探索，主要表现在：医院成本核算作为加强内部运营管理的主要手段，与企业成本核算模式具有一定的差异性，实践中如何对与医院全体员工的协同劳动相关的收入以及各项间接费用进行科学合理的划分，尚不能得到很好的解决，加之指标体系中人均结余奖励标准因诸多因素允许科室间存在差异性，在一定程度上会减弱绩效工资的激励效果；在医院信息化管理得到加强的背景下，还应该进一步细化核算，积极探索直接对员工个人实行绩效考核和评价的有效方式。

参考文献