员工绩效考评办法精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考评办法范文

市质监公务员绩效考评实施办法

为强化创新和业绩意识，完善绩效考评体系，真正把绩效考评作为公务员年度考核、选拔任用的重要依据，进一步树立质监部门科学、公正、廉洁、高效的良好形象，根据《中华人民共和国公务员法》和省局、漳州市的有关要求，结合全市质监系统的实际，特制订本办法。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以绩效考评为载体，以提高工作成效和促进质监事业发展为目的，建立健全以工作实绩为核心的绩效考评体系，逐步完善约束和激励机制，推进公务员评价工作的科学化、制度化和规范化，引导全市质监系统公务员认真落实“重在提请、主动服务”的要求，牢固树立服务意识、法制意识和效率意识，充分发挥质监部门的职能作用和技术服务优势，积极参与海峡西岸经济区建设，为促进漳州经济社会发展做出新的贡献。

二、考评范围

全市各级质量技术监督局机关和稽查大队全体公务员。

三、考评内容

考评的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

德：政治态度，法规观念，思想作风，职业道德和社会公德；

能：学习能力，业务能力，管理能力，文字能力和创新能力；

勤：出勤情况，工作态度，吃苦精神，敬业精神和责任意识；

绩：工作数量，工作质量，工作效率；

廉：正确履职，依法行政，清正廉洁，是否滥用职权、玩忽职守和徇私舞弊。

四、考评等次

绩效考评等次分为优秀、良好、一般、差四个等次。

五、考评程序

（一）制订绩效目标。机关各科（室、队）和各县级局制订全年绩效考评目标；个人按照职位说明书或岗位职责要求,结合年度重要工作及绩效目标分解要求,制订个人绩效目标任务，并经本部门主要负责人或局分管领导审核确定。

（二）组织绩效考评。

1.个人自评。每月对照个人月绩效目标，对当月工作任务的完成情况进行较为详实的自我评价；年终依据年度绩效考评评分标准进行自查、自评。

2.分级考评。县级局领导班子成员年度考评由市局党组考评。机关科（室、队）负责人、副科长由市局分管领导考评；其余人员（含主任科员、副主任科员）由各单位负责人考评。

3.群众评议。年度绩效考评时，以绩效考评标准为依据，对五个考评项目进行无记名评议。机关科（室、队）负责人由市局机关全体工作人员进行评议，局领导负责；机关科（室、队）负责人以下人员由本部门人员进行评议，各科（室、队）负责人负责。

4.领导评价。以个人绩效考评目标为依据，对考评对象进行全面客观的评价，领导评价一般应包括三方面内容：肯定成绩，指出不足，提出期望。

5.综合评价。年度绩效考评时，科（室、队）负责人考评综合得分按部门考评、群众评议、领导考评3：3：4的比例确定，即：分管领导考评得分30%+群众评议得分30%+局领导集体考评得分40%；科（室、队）负责人以下人员考评综合得分按部门考评、群众评议5：5比例确定，即：即科（室、队）负责人考评得分50%+本部门人员评议得分50%。本部门人员评议时，对于只有1个人或2个人的部门要进行结合，即：市局计划财务科与办公室结合，监察室与人事教育科结合，政策法规科与质量管理与监督科结合，机关党委与标准化科结合。

（三）确定考评结果。市局绩效考评领导小组办公室根据绩效考评得分比例，加权统计每个公务员绩效考评综合得分，提出绩效考评等次，报市局绩效考评领导小组研究确定。

六、考评方法

绩效考评采取量化考评与定性考评相结合、领导考评与群众考评相结合、平时考评与年度考评相结合的办法。

（一）市局机关各科（室、队）考评办法

1.以工作实绩为核心的月评。月评采取简易程序，分为单位考评和个人考评。单位考评实行“工作月报制”，每月5日（逢节假日顺延）召开各单位上个月工作任务执行情况及下个月工作计划安排汇报会，汇报材料以书面形式挂到“质监内网”办公室平台备案。个人考评主要考评两项内容：一是考评公务员当月绩效目标的完成情况，并按照干部管理权限逐级审核，确定考评分数。“月绩效目标”要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容；二是建立公务员过错登记制度。对公务员在履行职责、劳动纪律、遵纪守法、机关效能、精神文明等方面出现的问题或过错进行登记（月评表见附件1）。

2.年度绩效考评。以个人月评情况为基本依据，对照全年绩效考评目标，按照绩效考评程序，着重考评个人工作计划的执行结果、岗位职责的履行情况和工作目标的实现程度，确定公务员的绩效考评等次（年度绩效考评表见附件2）。

（ 二）县级局领导班子成员考评办法

1.建立半年初评制度。结合半年工作总结，市局分管领导依据基层局半年工作目标完成情况进行考评，看是否达到时间过半、任务过半的要求。

2.认真组织年度绩效考评。结合年度考核，由市局考核组对县级局领导班子成员德、能、勤、绩、廉等方面情况，采取个人谈话、民主测评、查阅资料等形式进行全面考评，提出考评等次。

各县级局可参照市局机关考评办法，对本级机关公务员实施绩效考评。

七、考评时间

月评于次月5日前完成，半年初评于7月上旬完成，年度考评于次年元月5日>完成。

八、考评结果的形成及应用

1.月绩效考评结果作为公务员绩效考评奖发放的基本依据。月评分95分以上全额兑现绩效考评奖；月评分90~94分的，扣发绩效考评奖的5%；月评分85~89分的，扣发绩效考评奖的10%；重要事项或重大任务没完成的，扣发绩效考评奖的20%；因本人原因发生重大失误的，当月绩效考评奖为0。

2.月绩效考评结果作为公务员年度绩效考评的主要依据。年度绩效考评综合得分90分以上者为优秀；75~89分为良好；60~74分为一般；59分以下为差。“廉”为一票否决项目，一经查实，绩效考评等次确定为“一般”以下。

3.年度绩效考评结果作为公务员年度考核、年度评优评先、提拔任用的重要依据。

4.年度考核确定为“优秀”等次的公务员原则上从年度绩效考评“优秀”等次人员中产生。

5.年度绩效考评被确定为“差”等次的人员，年度考核应评为“基本称职”及以下等次。

6.年度绩效考评被确定为“一般”和“差”等次的人员，本年度不得作为各级各类综合性表彰的推荐人选。

7.对绩效考评被确定为“一般”等次以下的人员，由科（室、队）长或分管领导进行诫勉谈话，指出存在问题，明确今后努力方向。

九、组织领导

为了确保绩效考评工作落到实处，经研究决定，成立漳州市质量技术监督系统绩效考评工作领导小组及办公室（具体名单见附件3），具体负责全市质监系统的绩效考评工作。各县级局也应成立绩效考评工作机构，负责本单位的绩效考评工作。

十、其它事项

（一）因病、事假累计超过15天的人员，当月不进行月绩效考评,不发放当月绩效考评奖；病、事假年度累计超过3个月的人员，不发放年度绩效考评奖。出差、学习视同在职工作。

（二）新考录和新调入的公务员、军队转业干部，本月在岗时间未满15天者，不参加当月绩效考评，从下月开始考评。当年9月30日前退休和9月30日后的新进人员，不参加年度绩效考评，按月计发绩效考评奖。

（三）对市局机关各科室和县级局实施双向考评。市局机关每年对各县级局在行政执法、计量、标准化、质量管理与监督、特种设备安全监察、信息报道等方面工作情况进行单项排名，将综合得分情况作为评选质监系统先进单位的主要条件；县级局每年对市局机关各科室在服务态度、工作作风、办事效率等方面情况进行打分，作为评选机关年度文明科室的主要依据。

（四）机关工勤人员参照本办法进行考评。

（五）《绩效考评办法》由市局人事教育科负责解释并牵头组织实施，市局监察室负责对绩效考评进行全过程的监督。

第2篇：员工绩效考评办法范文

【关键词】国有企业 绩效考评 经验体会

面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。

一、绩效考评体系的特点

1、体系结构的建立

遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。

2、部门业绩的全面评价

采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。

3、员工绩效的综合考评

根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。

4、工作缺陷的实时评定

出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。

5、明确年度工作目标

职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。

6、明确阶段性工作目标

阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。

二、绩效考评实施的经验体会

1、加强两个统一

――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。

――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。

2、完善三个机制

――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。

――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。

――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。

3、坚持四个结合

――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。

――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。

――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。

――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。

结语

企业要在残酷的市场中生存，就必须有其独到的竞争优势。“管理创新、服务创新、品牌创新”和“安全就是生产、安全就是服务、安全就是效益”归根到底都要由人去完成，最终也就是人的竞争。建立并完善绩效考评制度，使员工的个人目标与部门业绩及企业的整体目标有机结合起来，能有效推动员工的能力发展和潜能开发，并通过激励和淘汰机制，使企业形成并保持一支高效率的工作团队，以最终赢得市场。设定科学合理的目标指标是对企业各项战略目标的有效牵引和导向，根据不同的部门和不同的员工设定不同的考核指标是绩效考评的关键。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，目标要具体化，并具备可测量性，可实现性以及可追求性。所以，紧随企业战略，不断寻找、修订和完善考核指标，仍是企业实施绩效考评工作的重点和关键。

第3篇：员工绩效考评办法范文

关键词：绩效考评；现状分析；体系构建

一、某石油企业绩效考评现状

由于石油企业员工大部分长期从事野外施工，存在着工作量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考评的难度，绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系，易带有个人感彩，影响考评的客观公平公正性，并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者。使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到本公司的管理实践中去。

（一）员工绩效考评停留在“向后看”的水平上

公司的绩效考评只是评定员工在过去一个月、一季度或一年的工作成绩和表现，将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据，没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能，提高员工的工作能力与创新能力。

（二）没有进行工作分析，职务说明、岗位描述不明确

工作分析是绩效考评的基础，由于没有进行工作分析，岗位描述不明确，员工不清楚自己的职权和责任，往往是公司安排什么就去做什么，甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来，而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来，当工作完不成时，就会相互推诿、扯皮，逃避责任，到最后大都不了了之。

（三）员工绩效考评内容设置不合理，考评内容和方式“大一统”

在公司中不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评，对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评，因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而公司的员工绩效考评基本是一个标准，只注重短期效益，而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑，没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划，不利于提高公司的综合竞争力。

（四）员工绩效考评的结果没有反馈

员工绩效考评前，管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工，使员工对考评没有一个清晰的认识；考评后，没有将考评结果与员工进行沟通，另一方面，由于缺乏及时、有效的反馈、沟通，使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实的提高。

二、石油企业绩效考评体系的构建

推行绩效考评旨在提高公司经营管理效率和盈利水平，要做到公司钱花的明白，员工奖励的清楚，多劳多得，使员工感受到努力付出得到了认可。构建绩效考评方案时，除了要遵循绩效考评基本的原则外，还要遵循PDCA原则，即（P）计划-（D）操作-（C）检查-（A）再调整的原则，以保证绩效考评的效度、信度、精确度和完整度，形成一个闭环体系。

（一）绩效考评方法及主体的确定

采用360°考评法，通过不同的考评者，包括被考评者的上级、下级、同级及周边关系进行全方位的考评。

（二）绩效考评纬度的确定

考评内容设定主要围绕着能力纬度（能）、态度纬度（勤）和业绩纬度（绩）三个方面展开，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。

（三）绩效考评指标体系的确定

绩效是对业绩、能力和态度三个方面进行考评，O计相应的业绩考评、能力考评和态度考评3个一级考评指标。在这3个一级指标（业绩、能力、态度）的基础上，根据考评的目的，对每个一级指标要素又进一步细分为二级考评指标，共计18个二级指标。业绩考评包括：成本控制、任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力考评包括：培训、作业、理解、沟通、创新、学习以及应急能力；态度考评包括：纪律性、独立性、责任性、协作性、团队性。

（四）绩效考评打分的确定

由直接主管对员工的绩效进行考评应占有较大的权重，同事、机组长相互之间的评价占有一定的权重，员工自我评价是为了保证考评结果的准确性，更重要的是让员工自我总结、自我反省的同时与直接主管通过这种形式实现良好的沟通，真正形成“自己给自己打分，自己给别人打分，别人给自己打分”的循环打分体制。

（五）绩效考评结果的确定

绩效考评结果计算主要采用综合评价的方法，主要是先分别按不同指标的评分标准对各个评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。

（六）绩效考评反馈

反馈是绩效考核的重要环节，如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。主要包括绩效面谈、绩效改进计划和考评结果的应用等内容。

（七）建立有效的激励约束机制

把绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配按绩效优劣、贡献大小拉开档次。以实绩论成败，以实绩定上下，以实绩论奖罚对评定为优等次的要进行奖励，对评定为差等次的要进行淘汰。同时，将考核结果作为选拔作用、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。

（八）培训

根据绩效考评的结果，对员工各方面的绩效表现进行分析与衡量，对于某些方面绩效水平不足的应当有针对性地进行培训和指导。

三、结束语

第4篇：员工绩效考评办法范文

【关键词】绩效管理 考评质量 影响 对策

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节，考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效，调动员工工作积极性，促进企业战略目标的实现。

一、绩效考评质量的含义

绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度，就是考评的可靠性程度，即采用同一方法对同一对象进行考评时，考评结果的稳定性和一致性，信度越高，表明测评的可信程度越大。例如，对一名员工进行考评，如果第一次考评为差，第二次考评仍为差，则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中，考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下，可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。

绩效考评的效度是就是考评的有效程度，即考评实现考评目的的程度，也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高，表明测评的有效程度越大。在绩效管理中，绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如，某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效，其考评效度就不一定高，达不到考评的所期望的目标。因为，不同区域的市场状况和销售潜力差异很大，销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。

绩效考评信度与效度的关系是，考评效度越高，其信度也高，而考评信度高，其效度未必高，信度是效度的必要条件，但不是充分条件，因此，效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他为差等，第二次仍给差等，两次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考评质量应该是

包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。

二、影响绩效考评质量的主要因素

1、考评者影响考评信度与效度

绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲，如果不同的考评者拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明，不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一，有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称，不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异，对信息的加工过程也不一样。主观原因是，在考评过程中，考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以，考评者的选择，对绩效考评的信度和效度都有直接的影响，是考评质量高低的重要因素之一。

2、考评目的影响考评效度

关于考评的目的，人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法，认为它是一种管理过程，考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的，并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息，为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足，为员工设计发展规划。同一考评系统，由于考核目的不同，其考评效度肯定不同，只有符合目的绩效考评才是有效的，其考评质量也高。

3、考评内容影响绩效考评效度

考评内容即绩效指标的内容，一般可以分为三类：特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，这类指标主要是考评员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何；以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式；以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较，这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点，不能只单一地选择某一类指标，而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效，由于考评内容的侧重点不同，其考评结果也不同。在实施绩效考评时，如果只单一地选择某一类指标，或者各类指标不能有机结合，不符合企业实际，则影响考评效度。

三、提高绩效考评质量的对策

1、选择与培训有效的考评者

一般来讲，应综合各种考评者（直接上级、同事、下级、客户等）的优点，选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价，即360度考评，他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者，这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握，考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程，在考评过程中，再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响，导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训，包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则，督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等，企业可以根据自身情况进行选择和安排，可有效地减少考评误差。

2、综合选择各种考评方法

绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性，并可以鉴别员工的绩效差异，使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法（MBO）等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，不论何种考评方法均有其优缺点，没有一种绝对有效的绩效考评方法，只有采取众家之长以为用，选择几种适合企业的考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时，也应该考虑到成本问题，包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高，实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本，寻找适合企业的平衡点。

3、持续的绩效沟通

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于：改善及增强考评者与考评对象之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助考评对象善用强项与正视弱点；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准，等等。通过持续的绩效沟通，一方面可根据情况的变化，对考评系统进行及时调整，使之更符合企业实际，并为考评者与被考评者所接受；另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况，了解他们在工作中的具体表现，这样，考评者可以做到心中有数，在确保绩效评估真实可信的同时，也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见，持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类，正式沟通比较正规，但容易使员工产生紧张感，无法表达其真实想法，从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规，但容易使员工敞开心扉，沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境，应根据不同的情境，选取合适的沟通方式。

4、科学的工作分析

工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段，主要是以“事”为中心，对职位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析，形成职位说明书，它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现，以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评，可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容，而不是基于考评者的偏见或主观意见，得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析，才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度，绩效考评质量才高。科学的工作分析，不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述，应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析，即以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献，以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评，才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调，才具有较高的信度与效度。

【参考文献】

第5篇：员工绩效考评办法范文

关键词：事业单位；绩效考评；问题；对策

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01

绩效考评是采用一定的方法，并参照一定标准综合评价职工的多方表现，如思想品德、工作成绩以及工作能力等，其在人事管理中占据着基础位置，发挥着重要作用[1]。事业单位通过实施绩效考评，加强内部管理，建立竞争激励机制，有助于职工工作积极性的提高，可为事业单位打造素质过硬，效率较高的优质队伍，实现事业单位管理的目标。

一、当前事业单位绩效考评工作存在的问题

（一）绩效考核指标脱离工作实际

绩效考核指标是绩效考评工作的核心内容。十多年来，我国事业单位一般都按照1996年人事部印发的《事业单位工作人员考核暂行规定》实施，考评标准内容也不够系统与细致，考核指标缺乏量化和细化，难以保证被考核者的行为能通过绩效考核手段与单位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指标使考核者在评价过程随意性较大，“印象分、平均分”现象频出，使得考核工作流于形式。

（二）职工对考核工作的认同度较低

绩效考核制度是一项与现代企业管理理念相伴而生的一项重要制度，对于习惯于享受固定工资的老职工简单的将绩效考核是作为“扣钱”，无法认同与考核是加强和改进个人工作的手段。年轻职工认为粗放的绩效考评模式，无法体现他们的工作能力和工作价值。另一方面，财政全额拨款的事业单位无经营压力，中层领导干部存在“讲感情，讲面子”的心理，不愿意去得罪下属，没有认识和体会到绩效管理对于促进部门工作的积极一面。

（三）绩效考核结果运用范围小

许多事业单位在实际工作中，都没有对绩效考评结果的运用和反馈环节引起重视，考核结果运用范围较小，没有给予一定的精神或物质奖励，或不与薪酬、职位晋升等挂钩，没有体现优秀职工的工作能力和价值，导致事业单位的大多数职工都存在着“工作干好干坏都一样的思想”，对于职工工作能力的改进、以及骨干职工激励作用仍然欠缺[2]。

二、解决事业单位绩效考核工作存在问题的若干方法

（一）建立科学的考核指标体系

事业单位可以将单位的使命和任务转换为考核目标。首先考核目标应做到定性与定量相结合，针对可以量化的就尽可能用数据说明，以减少主观因素，让考核工作更为客观。完成指标制定后，事业单位应建立考核指标动态管理机制，根据组织发展的新目标新任务，适时调整评估内容和评估标准，更好的发挥考核指标作为连接工作绩效和组织目标的纽带作用。同时，应将公正客观、公开透明以及责权利相结合原则充分体现在考核过程中，让考核成为常态，以综合性评价职工的目标完成情况以及包括德、能、勤、绩、廉在内的多个方面，并联系岗位的具体特点，将岗位不同环节的侧重点和薄弱的地方区分开来，使综合性考核更加全面与细致。

除此之外，还需对考核的目标范围予以区分，将一定横向的比对加入考核的过程中，设置相应的指标比较各部门、各岗位的考核结果，这样才能良好的应用绩效考评，提升整个单位的工作效率。

（二）采取全面的考核操作办法

在考核方法上，可对考核范围进行扩大，从多层次、全方位的角度展开绩效考评，比如上级考核、同级考评、自我评估等；对实际工作情况进行深入了解，利用多种考核方法，如排序法、相比较法等将各考核环节的具体工作予以落实，进一步加强考核的灵活变通性。同时，应公开考核的各项指标与结果，让所有职工都拥有充分的知情权，借助民主测评的方法，全面、仔细的分析测评结果。另外，在利用现代、合理的科学方法，使考核更加多样化，进而能够更加全面的利用绩效考评方式加强对企事业单位的管理。

（三）提高职工对于绩效评估工作的认同感

通常来说，绩效评估对于职工是一件有压力的事情，因此提高职工对于绩效评估的认同度就要从个人获益角度出发。对于较高文化层次的年轻职工而言，通过绩效分配鼓励他们超越目标，获得成就感，从承担的责任中体会工作的意义，得到与自己价值相匹配的收入。对于工龄较长的老职工而言，要关注这类人员的工作环境、收入等保健因素，绩效评估体系设计应保证他们完成日常工作后，可以获得较为稳定的绩效工资收入。要让中层领导干部直观感受到绩效管理是其工作上的好伙伴，他可以通过实施绩效管理将目标传递给下属，告诉下属自己对他们的期望，通过团体的努力实现自己的管理目标。另一方面，要采取措施给予其充分绩效考核和分配权力，发挥其管理的主观能动性，进一步改变绩效管理只是去得罪下属的消极认识。

（四）不断完善绩效考核的激励机制

如果只进行考评，而没有让被考核员工知晓结果，这样的考核便丧失了其原有的意义。利用考核测评，可把员工分为四类，分别为核心型、骨干型、问题型以及僵化型。同时，还应将其和职工的薪酬待遇、岗位聘任以及职位晋升相挂钩，将绩效奖金及时兑现，达到奖优惩劣、奖勤惩懒的目的，让核心型员工、骨干型员工从中得到奖励，进而鞭策问题型员工，教育僵化型员工，呈现出创优争先的良好氛围[3]。

三、结语

事业单位实施绩效考评是有意义的，若要促进其工作的规范化、合理化，让相应的工作效益进一步提高，就应将实际的工作情况结合起来，制定合理的绩效考核办法，利用相应的目标指标展开绩效考评，促使绩效考评朝着更加规范、公平的方向发展，提升其工作效率，提高其工作质量。另外，良好的绩效管理办法也有助于事业单位管理的加强，促进其发展的进一步加快。

参考文献：

[1]张敦莉.对事业单位绩效考核工作的思考[J].行政事业资产与财务，2014，36：23-24.

第6篇：员工绩效考评办法范文

一、实行绩效考评管理的必要性

（一）实行绩效考评管理是促进公积金中心进一步加强规范管理，增强风险防范能力，不断挖掘内部潜力，开拓创新，谋求长远发展的需要。不断提高中心管理水平是实行绩效考评管理方式的内在动力。近年来，在内部管理上，各地不少地方公积金中心在经营管理上进行了有益的探索和创新。如，有的中心充分借鉴银行经营管理模式，对原有的管理模式进行流程再造。公积金中心和金融部门有着相似的经营业务内容，同时承受着与银行相似的经营风险，公积金中心（尤其采用直接归集管理模式的中心）在软、硬件建设和维护上也有着与金融机构相同或相近的经费投入和经费需求，因此在保证房改资金归集规模逐年增长、个贷发放量逐年加大、收入和收益不断提高的同时，公积中心需要有与之对应的类似金融机构的激励机制来保障。但是目前，公积金中心存在着经费管理模式与实际业务发展需求不相适应的矛盾。通过实施绩效考评管理，可以强化公积金中心自身业务经营管理，挖掘内部潜力，向管理要效益，把业务做大，增收节支，合理调配经费的有效使用，落实费用的内控机制，把经费支出控制在一个合理的并且能与收入收益相匹配的范围内，提高经费的利用效率；有利于强化风险防范意识、落实责任、奖罚分明，发挥出绩效考评管理激励机制的作用；有利于优化资源配置，为公积金中心业务发展提供更大的上升空间；给予公积金中心运作决策方面更大的自由，并在资源管理方面具有较大的灵活性，提高公积金中心的核心竞争力和可持续发展能力。

（二）实行绩效考评管理是全面落实事业单位人事制度改革和工资分配制度改革，充分发挥人才作用，充分调动公积金中心全员积极性的需要。公积金中心作为不以营利为目的的事业单位，在深化事业单位分配制度改革过程中，要逐步建立单位自主用人、人员自主择业、能上能下、能进能出、优秀人才脱颖而出的用人机制；重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。建立以分配制度为公积金中心的人才激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，吸引和聚集更多的优秀人才，这些人才是住房公积金事业长期稳定发展的中坚力量，是公积金中心取得优秀业绩的有力保证。高素质才能产生高效益、高效率，公积金中心要真正留住人才、重用人才，给员工创造广阔的发展空间，必须建立起能够充分调动全员积极性和创造性的工资福利激励机制，这些需要有合理的费用增长机制来保证。建立全面、科学、公正、客观的考核评价机制和考评指标体系，是落实深化干部人事制度改革和工资分配制度改革的重要途径和保证。

（三）实施绩效考评管理是建立内外统一，内外相互促进的综合考评体系的需要。公积金中心完整的考评体系应该由公积金中心内部考评体系和外部对公积金中心的绩效考评体系两部分组成。公积金中心内部考核体系对内部管理及房改资金工作发展起到了积极的促进作用，公积金中心内部考评体系必须以财政部门为主导的外部考评体系为支撑或为依托，才能真正、更好地发挥出内部考评体系应有的作用。公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能够形成“内外考核、相互促进”的良好互动管理局面，从而进一步规范员工的思想道德、行为规范，提高员工业务能力和业绩水平，不断强化对员工及公积金中心各部门的全面管理和综合考核；公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能更好地发挥出绩效考评管理的导向作用，奖优罚劣，规范员工行为，调动员工的工作热情，激励员工积极上进。在考评体系的不断完善过程中，协调利用好各种资源，追求收益成果的最大化，能进一步完善内部激励与约束机制，加强“瞻前顾后”的长期行为，避免短期经济行为，保持房改资金管理的正常秩序，促进房改资金事业的可持续发展。

（四）住房公积金管理中心与其他财政拨款的机关事业单位的本质区别是对公积金中心实行绩效考核的重要因素。公积金中心经营和运作房改资金，承担着经营风险、担负着房改资金保值增值的责任、担负着为当地政府提供廉租住房建设资金的重任、经营和运作庞大的房改资金和加强公积金贷款风险管理，需要有与之相适应的经费水平来支撑。公积金中心与其他事业单位的经费支出情况相比无直接可比性，单纯依据定员、定额方式核定经费额度无法全面反映公积金中心的实际经费需要，在实行直接归集管理模式的公积金中心显得尤为明显。公积金中心的单位性质虽然是不以营利为目的的事业单位，但在运营方式和管理模式上，一些公积金中心完全类似于准银行金融机构，其房改资金归集和运营管理模式完全按照“独立归集、自主运作、自负盈亏、自担风险”的原则进行，充分借鉴和移植了商业银行经营管理模式。在费用核定方式、核定标准和业绩考核上也应参考商业银行类金融机构的管理模式。

（五）实施绩效考评管理有利于财政部门更有效地实施监督管理。在传统管理模式下，公积金中心行业的特殊性决定了财政部门不易合理掌握政策原则性和管理灵活性两者之间的尺度，管的过松容易失控，管的过紧容易管死。在绩效考评管理制度下，对财政部门来说有了绩效考评体系作为考核管理工具，可以做到“宏观上管理到位，微观上激励搞活”；对公积金中心来说，不仅仅体现在给予公积金中心更大的灵活性和激励机制上，更大地体现在工作责任和工作压力上，需要更加谨慎地决定投入资金的组合使用，重新配置资源，合理安排支出的优先顺序，以满足对产出的要求，保证房改资金的保值增值。

二、绩效考评指标体系设计

（一）绩效考评体系的构成。绩效考评是对公积金中心经营状况、业绩能力及管理水平进行综合考核和评价。绩效考评体系由总体考评、量化考评、费用控制考评三部分构成。

1、总体考评主要反映公积金中心经营发展的总体概况，能够得出对公积金中心绩效考评的总体评价。总体考评结果由定性和定量考核方式综合产生，总体考评如果合格，公积金中心当年费用就可以比上一年有所增长，否则对费用做出相应扣减处罚。

2、量化考评主要反映公积金中心业务成长能力和发展能力，是费用控制考评指标的控制标准。量化考评指标的高低直接决定了当年费用的增长幅度。

3、费用控制考评指标主要规定了费用增长的上限，直接制约费用支出的总量和增长率。通过费用控制考评指标可以把费用支出控制在合理和合规的范围内，确保当年费用水平同当年绩效水平相匹配。

（二）绩效考评指标

1、总体考评指标。总体考评是衡量和确定是否给予绩效奖励的考核评价手段，是对公积金中心管理水平、财务状况、经营成果、风险防范能力等方面进行的综合考评。总体考评依据建设部和财政部联合下发的《关于印发〈住房公积金管理中心业务管理工作考核办法（试行）〉的通知》开展。考核办法是建设部、财政部为促进住房公积金的规范化管理，提高住房公积金管理中心的管理水平、工作绩效和风险防范能力，根据《住房公积金管理条例》及《住房公积金行政监督办法》，在总结对直辖市和新疆生产建设兵团公积金中心考核实践经验基础上，结合各设区城市住房公积金管理实际情况制定的。该考核体系设计系统、全面，计分规则明确，具有较强的可操作性，能够从总体上反映公积金中心的绩效水平。考核分为业绩考核和管理工作考核两项：业绩考核涵盖了住房公积金覆盖率、住房公积金归集运用情况、资产质量、抵御风险能力、营利能力五个方面共七个指标；管理工作考核包括机构与制度建设、缴存提取使用管理、执行财务会计管理制度、接受监督、其他五类四十项指标。考核办法规定，总分60分以上为合格，90分以上可评为先进。在与当地财政部门充分沟通和协商的基础上，公积金中心可根据自身和当地实际情况在合格分60分基础上自定总体考评合格线和先进线，在总体考评总分合格线以下的，按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应扣减，在总体考评总分合格线以上的，按照量化考评情况，人均工资性支出及公用费用可相应增长；达到先进标准线的，将按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应奖励。

第7篇：员工绩效考评办法范文

关键词：绩效管理；绩效考评；关键绩效指标

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0138-02

快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力的企业才能基业常青。本文的研究试图从实践的角度出发，围绕着如何改善延长石油公司的绩效考评方案而展开，运用理论与实际相结合的研究方法，来对延长石油公司目前的绩效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。

1　延长石油公司绩效管理现状

延长石油公司自2004年起开始初步实行绩效管理，相应的也制定了很多有关绩效考评的相关管理规定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同岗位的经济责任制考核办法等等。

但通过对延长石油公司现行的绩效管理方法的分析，我们发现这样的绩效管理存在着诸多的问题，首先其绩效考评的开展并没有发挥其应有的作用，也就不可能实现其目的。针对国有大型企业的现状，吃大锅饭搞平均主义的现象仍然很严重。这就需要不断发展和完善绩效管理体系，也就意味着必须做好绩效考评工作，使其充分发挥自身的作用，从而实现服务于企业战略目标的实现。

2　延长石油公司绩效管理存在的问题分析

2.1　工作分析不完善

延长石油公司是省属的市级公司，每一个岗位的岗级制定全省都是统一的，而且是在十五年前制定了，以后就从未改变过。十五年后的今天，各种情况都发生了翻天覆地的变化，很多岗位的重要程度在排序上与以前有了很大的不同，岗位职责也有了交叉和重叠。因此，很多岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述，或是有但比较笼统和含糊，又或者是不再符合实际情况。企业内部各工作团队及人员工作职责的界定也大多是模糊不清的，造成多头管理，解决问题相互扯皮，出现问题相互推诿的现象。这就自然导致难以对员工工作职责完成的好坏进行衡量。有奖大家一起领，有了责任却找不到人来承担。

2.2　绩效考核的标准设计和使用方法不科学

在没有完善好工作分析之前，标准设计和使用方法都会成为空谈。但是在完善了工作分析之后，绩效考核标准设计不科学，标准欠缺、标准与工作的相关性不强、主观性太强、过于单一和标准没有量化等，这都会成为绩效考评的障碍。

2.3　考评的过程不公开

绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则，对员工的评价要公开，以此取得上下认同。对中层管理人员的考评也要做到公开，既要让上层的领导明白其下属对他的评价，也要让下属理解其上层领导对他的认识。只有这样才能继续推行绩效考评，在延长石油公司的考评中，其过程不够公开，上层对下属的考评结果不过问，下属也认为上层的评价与我无关，这种“暗箱操作，盲人摸象”的现象，是不利于绩效考评的深入开展，也不利于充分发挥其应有的作用。考评的过程，应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。通过考评，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；也要使下级知道上级的评价和期望，根据要求不断改进和提高。唯有如此，员工考评才能达到较好的效果。但是长久以来，这种墨守成规，流于形式的考评方式已经根深蒂固，想要改变并不容易，所以要想使绩效考评取得成效，就要使整个考评过程公开地进行。

2.4　没有更合理的公司制度配合

绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度化。延长石油公司的绩效考评体系虽然也制定了一些规章制度，但还不够合理和完善。绩效考评既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化的进行考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效管理。在延长石油公司的绩效考评中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考评一年一次，一般员工考核按月度进行，但并没有就考核的方式、方法、程序及结果的运用作出规定。使考评工作仅作为一项任务去完成，而并没有使其本身成为完善管理体系的组成部分。没有制度配合或者制度不完善，员工不关心考评的过程，也不在意考评的结果，绩效考评工作就失去了意义。

3　建立完善的延长石油公司绩效管理考评体系

3.1　优化组织结构

(1)对人力资源管理部门进行整改。由于企业的发展的限制，没有设立专业部门来管理公司的人力资源，公司仅设有人事处。但主要工作都是行政方面的工作。历来人事处都作为一个权力部门来面对员工，而不是服务部门，而实际上，人力资源管理要发挥其效能，首先要树立人力资源部门是服务部门而不是权力部门。

(2)明确各部门使命及定位，明确界定部门职权和岗位职责。 (3)优化管理组合。

3.2　进行正确的工作分析撰写岗位说明书

(1)进行正确的工作分析。

工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，都可能会导致工作说明书反映的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。进行工作分析，明确各岗位的职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用。

(2)撰写岗位说明书。

规范的工作说明书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而职务说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。

3.3　制定考评标准

随着对各层级考评指标的确定，在相互协商达成共识的基础上，制定考评标准。考评标准分为对部门的考评标准和对人员的考评标准。部门的考评标准一般情况下会是由部门的第一责任者与公司的第一责任者签订责任书，结合层层分解的部门确定考核标准。

对不同层级的关键绩效指标的考核，最后都会落实到

具体不同层级的工作人员。对公司层关键绩效指标的考核，会落实到公司的分管领导；对部门层关键绩效指标的考核，会落实到部门管理人员；对岗位关键绩效指标的考核，会落实到不同岗位的工作人员。中层管理人员的绩效指标可以从任务绩效、管理绩效、周边绩效来进行分解，每一维度的绩效也都包括不同的指标项目，这在后面的实例中会有详细的介绍。一般人员的绩效考评标准是比较灵活的，可以按照上述的分等级进行考评的方式，也可采用个体排序法，这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。

4　绩效考评的实施

(1)制定考评期的工作计划。

设计中层管理人员的考评指标、考评标准和权重及考评期，考评机构根据中层管理人员和一般员工的岗位说明书和实际的工作要求，就考评期的主要工作任务、考评的标准及指标的权重等内容与被考评人面谈，共同确定考评的指标、权重。

(2)进行考核评分和汇总。

各考评人对被考评人进行考评评分，中层管理人员的各考评评分表由公司分管副总经理、同级其他部门经理和本部门员工考评。完成员工绩效考评评分表之后，由考评机构进行汇总，由公司行政人事部负责统计汇总考评的得分。

公司一般员工考评也可以从三个纬度来分析，涉及到的主要指标内容有员工的基本能力、业务能力、工作的质量和数量、员工的合作精神、创造力、主动性、学习能力、工作态度和出勤率等等；不同岗位的一般员工会有不同的考评侧重点，其方法和表格的设计以及其各维度权重和个指标项目的权重设计与上述方式相类似。一般员工绩效考评评分表由直接上级和相关同级员工进行考评。一般员工的得分也是多人评分总和的平均值。考评期末，考评者依据考核要求和步骤，综合考评期收集到的考核信息，根据既定的绩效指标，评价标准，客观、公正的对员工进行评价。

第8篇：员工绩效考评办法范文

然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端:

弊端之一，绩效管理缺乏系统性。主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理

解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。

弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员

工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作:

1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。

2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容:即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和

绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!

第9篇：员工绩效考评办法范文

    [关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

    人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

    一、薪酬分配方面存在的问题

    1.岗位等级工资制

    国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

    2.平均主义

    由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

    3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

    员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。

    4.岗位价值的市场适应性不足

    在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75%分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25%分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

    二、绩效考评方面存在的问题

    1.主观性强

    在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

    2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

    这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。

    3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

    一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

    4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

    人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

    大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。

    5.考评要素指标缺乏合理化

    考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。

    6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

    员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

    7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

    大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

    8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

    在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

    当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

    参考文献:

    [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版

    [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年