内部股权激励分配方案精选(九篇)

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第1篇：内部股权激励分配方案范文

2007年是中国的证券行业有史以来利润最为丰厚的一年。据Wind资讯统计，截至今年1月21日，已公布未经审计年报的47家非上市证券公司，2007年共实现净利793.6亿元，同比上涨373％；其中，年利润超过50亿元的券商已经有四五家之多。

由此带来的年终分红令人遐想。如果不是下半年美国次贷危机以及全球股市暴跌带来的阴影，现在正是券商的集体狂欢时刻。去年在亚太地区业绩名列前茅的瑞银证券，不得不因受次贷影响接受来自总部的更多期权比例的花红方案。

“如果给的不是江河日下的集团期权，而是瑞银证券的期权，则容易接受得多。”多少有些懊丧的瑞银内部人士表示。

目前，中国券商业获得股权激励机制的大门仍然紧闭。无论合资券商还是中信证券等上市和准上市券商，抑或试图探索非上市券商股权激励的中金公司等。

“投行都是今朝有酒今朝醉，这种及时行乐的心态，在内资券商中更是登峰造极。”一位业内人士说，“这种缺乏长期激励机制的体制，一定会为券商的长远发展埋下隐忧。”

目前，金融企业股权激励被管理层全面叫停。但据《财经》记者获知，继2007年国资委和证监会推出上市公司高管的股权激励办法后，2008年，财政部将会同银监会、证监会、保监会研究制订金融企业的股权激励办法。但此前平安的信托模式、中信证券在股权分置时打包实现的股权激励模式，均无可能再复制。

瑞银花红风波

1月31日，瑞银集团内部公布了2007年的奖金分配方案。

此前，业内盛传瑞银集团在中国的合资公司瑞银证券投行团队的花红方案会大打折扣。

事实上，瑞银的中国团队去年的业绩大丰收。据Thomson Financial统计，截至2007年12月25日，2007年A股市场IPO承销排名中，瑞银证券以83.967亿美元的成交金额位列第三，紧随中金公司与中信证券之后；在香港市场，2007年港股IPO的承销排名中，瑞银以48.46亿美元的成交金额位列第二，排在摩根士丹利之后。

因此，仅2007年前三季度，瑞银在亚太区的投行业务就取得了6.59亿美元的利润，居亚太区各大投行之首。一位瑞银中国团队的高层本来预期，年底可拿“15到20个月的花红”。

瑞银证券的一位高层向《财经》记者表示，没有理由因为集团内别的部门产生问题而殃及池鱼，让其他团队“连坐”。当一个公司出现大的困难的时候，尤其会重视那些业绩好的区域和团队。

这位人士还表示，瑞银集团的投行部门十分重视人员和队伍，非常关注竞争环境的研究以及员工的去留，奖金是一种非常重要的调节手段。

“瑞银现在歌照唱、舞照跳。”春节前夕，一位瑞银的高层对《财经》记者说。

此时，瑞银集团已然“一半是海水，一半是火焰”。1月30日，瑞银集团宣布140亿美元资产减值，四季度亏损额达到创纪录的125亿瑞士法郎（约合114亿美元）。瑞银集团受美国次贷风波影响深重，前首席执行官沃夫利已于去年7月下台。

这一季度亏损额刷新了此前花旗集团和美林创下的纪录。瑞银表示，2007年全年的亏损额也将上升至44亿瑞士法郎。这也将是该银行合并新设十年来首次出现年度亏损。为了摆脱困境，瑞银宣布，从新加坡和中东投资人筹资115亿美元。

在这样的背景下，瑞银的花红方案受到影响不足为怪。分析人士认为，此时瑞银集团如果全额发放现金奖金，可能财务上难以承受，因此才提出以部分期权来置换现金的方案。不过为了将员工的不满和震荡降低，瑞银此次特别新增了一年限售期股票作为变通。

据《华尔街日报》报道，瑞银集团去年11月曾宣布，把2007年度员工薪水现金收入上限定为75万美元。

据了解，通常国际投行年终奖金分派的方法大同小异，一般是把总收入的45％到55％作为人事薪酬有关费用；此外还有一个年终奖金占净利润的指标，及期权占年终奖的比例。

据《财经》记者了解，此次瑞银亚洲的投行部门虽然奖金总数仍高于上年，但的确大幅提高了奖金中的股票比例。

一位瑞银证券的中层人士称，其奖金中股票约占30％，其比例较以往额外增加了20％，但锁定期较短。正常年份的股票锁定期是三年，此次额外增加的股票锁定期约九个月。如果瑞银员工需要现金，也可将股票抵押给公司。由于现金分配有上限限制（75万美元），对公司有特殊贡献的高层奖金可达数千万美元，所以实际拿到的奖金中股票比例就非常大。

瑞银证券投行部门的普通员工就对《财经》记者坦承，一定级别以下的员工都不想要集团的股票， “集团股票每年涨幅最高也就百分之二三十，增值空间有限，而且要数年后才兑现，远不如现金来得实在。”但是，“如果像中信证券那样，拿原始股出来作为激励手段，则可以接受。”

然而，在瑞银证券层面做股权激励，在中国目前的政策环境下并无可能。

内资大分红

与外资或者合资券商不同，内资券商的激励体制更为简单，即除工资外，年终奖全部以现金形式发放。

已经公布的券商2006年年报透露了部分年终奖信息。

宏源证券股份有限公司（深圳交易所代码：000562）2006年底净利润2.279亿元，公司员工1129人，对应年度职工工资8988万元；据此推算，宏源证券2006年人均工资为7.96万元。

中信证券（上海交易所代码：600030）2006年扣除经常性损益后的净利润为23.63亿元。有关人士介绍，可供行业内横向比较的中信证券母公司的工资为4.41亿元，员工1150人，人均工资约为38.35万元。

招商证券2006年净利润11.04亿元，年报显示，2006年年度工资为3.93亿元，较上年增长258.21％。目前公司员工1600人，以此计算，2006年人均工资约为24.56万元。

据《财经》记者向各公司了解获知，这一工资支出应包括了年终奖部分。

2007年各家券商的盈利水平都大幅增加。招商证券2007年的利润达49.7亿元，中信证券的业绩预增公告称其2007年的盈利高达118.55亿元。可以想见，券商的员工薪酬和年终奖也势必水涨船高。

率先披露2007年年报的国元证券股份有限公司（深圳交易所代码：000728）最新披露的年度报告显示，2007年其工资开支约3.4亿元，同比增长135％，大幅增长主要是由于公司提取了2.3亿元董事长奖励基金。同期公司实现净利润约22.8亿元。截至2007年10月31日，公司在册员工1191人，以此计算，2007年人均工资约为28.5万元，已超过去年招商证券的数字。而国元证券本身在券商行列内仅属中等而已。

海通证券股份有限公司（上海交易所代码：600837）2007年前三季度支付给职工及为职工支付的现金约为7.25亿元，而2006年同期该费用约为1.68亿元。据海通证券2006年经审计的财务报告显示，其2006年职工工资支出为约为3.35亿元。

2007年未经审计的年报显示，国泰君安2007年应付职工薪酬约14.19亿元；而申银万国则为11.34亿元。

据了解，中央汇金公司（下称汇金）旗下的银河证券已经在1月对公司的部分骨干发放了年终奖，消息人士透露，同比增幅非常巨大。“因为银河证券目前尚未上市，管理层的话语权非常大，能分掉的都会分掉。”知情人士说。

同属汇金旗下的宏源证券因为是上市券商，其变动收入部分相对受限较大。“我们的公司章程规定，净利润的16％-18％可以用于员工的薪酬福利奖金等，这个数字在行业内是比较低的，因为股东对这一块看得非常紧。”宏源证券的一位高层表示。

汇金全资子公司中国建银投资有限公司的一位高管向《财经》记者表示，旗下券商今年的分红计划，都需要经过股东同意。

有着同样汇金背景的中国国际金融公司（下称中金公司）2007年度的年终奖也超过上年。中金公司历年的奖金发放都是行业内最高的，“几年前董事总经理一级就能够拿到上千万元的奖金。”知情人士说，“正因为如此，中金公司虽然年年赚得盆满钵盈，但是资本回报率并不高。”

对于本土券商来说，奖金发放的数额，往往取决于股东和管理层的博弈。但是，除了工资、奖金，绝大部分券商仍缺乏留住人才的长期激励机制。

股权激励困境

“如何在券商行业促进合理的利益分配，在和谐社会的建设之间找到一个平衡点，如何加快券商乃至其他金融机构的激励制度建设，如何以此提升投行自身的核心竞争力，是当前监管层面临的一道难题。”中金公司一位高层人士对《财经》记者表示。

券商的股权激励，一直处在政策困境中无法突破。

按照中国现有的法律，持股证券公司5％以上的股东资格需要证监会的认定。其资格有严格的规定，个人不可能成为证券公司的股东。对于持股5％以下的股东，中国证监会内部也有一些不成文的规则，个人不可能成为证券公司的股东。因此，很多证券公司的管理层绕道持股，员工组成持股会持股。但是这种没有法律保障的方式，对于谙熟资本市场游戏规则的人才吸引力并不大。

2006年9月，中信证券在推出股权分置改革方案的同时，授予了公司管理层部分股权。当时中信证券动用2216.3116万股，对包括公司董事长王东明等公司高管及业务骨干实施股权激励。其中，董事长王东明获得80万股，董事张佑军以及董事副总经理笪新亚、常务副总经理程博明等七位高管各获得52万股。

以中信证券最高时117元的股价计算，上述高管的股份价值均达数千万元甚至上亿元；即使以当前60多元的股价估算，几位高管的身价亦超过3000万元。但所有获激励者若在五年内因故离开公司，将收回其所获股权。

不过，这一被业内艳羡的作法却是个孤案，并不具有可复制性。对于其他券商而言，甚至对还想继续扩大股权激励的中信证券自身来说，已再无机会。

此前数年，由广发证券员工成立的深圳吉富创业投资股份有限公司增持广发证券股份，未能获得证监会批准，并最终要求吉富公司出售所持广发证券股份。2007年6月间，广发证券两大股东吉林敖东和辽宁成大宣布，各自拿出所持广发证券股份的5％，预留给广发证券员工作为股权激励。然而此后随着广发证券借壳上市悬而未决，此事的进展并未进一步披露。由公司高管和员工持有的壳公司间接持股券商的特点是产权清晰，但很难获得监管部门的资格认定。

相形之下，此前薪酬水平一直比照境外券商的中金公司，也无法在股权激励上形成类似中信证券式的突破。消息人士称，此前中金公司多次想在香港上市，同时对管理层实行股权激励计划，但是外方股东不愿意摊薄利润，否决了上市事宜。

“即使中金能够发行H股，实行股权激励计划也需要证监会批准，操作起来也很难。”一位知情人士称。

目前中金正在研究非上市情况下的股权激励方案。业内人士透露，中金公司内部一直有所谓“影子股”的说法，也就是所谓的“分红权”；但这也只能够增加年终奖励，还不能让员工真正与企业共成长。

国泰君安的一位高管称，“目前我们的最高目标是抓住大好时机，尽快上市。上市之后再择机考虑股权激励的事。虽然上市后的股票成本高，增值空间小，却是不得不面临的现实。”

此前亦有接近监管层的人士向《财经》记者证实， 证监会曾提出一个变通方案，即“进行IPO的券商可由信托机构代持证券公司股权激励的股份，通过设立信托凭证的方式持有证券公司股权，公司员工购买信托凭证”。

在当时的政策环境下，招商证券、国信证券、华泰证券、国泰君安证券、光大证券、东方证券等欲行IPO的券商都做了相关的方案，但是在宁波银行上市所引发的一系列争论之后，所有有内部职工股的金融机构上市均被搁置，包括城市商业银行和农村商业银行的上市。证券公司希望借IPO之机完成股权激励的梦想亦随之破裂。

中金公司的一位人士对《财经》记者表示，当前强调社会和谐，投资银行本身已经是相对的高薪行业，金融机构实行股权激励引发的财富效应必然会引发负面的社会反应，监管层也正是考虑到这一点才叫停的。

据了解，目前还有券商在模仿高盛的作法，正在运作通过直接投资的方式，阶段性地解决员工股权激励的问题。比如成立由员工持股的公司，与证券公司一起投资某项目，然后在项目上市后实现投资收益和退出。

深圳证券交易所公司部副总监段亚林建议，“国内券商搞股权激励，应该要求高管把自己的钱先放进去，然后真正与公司荣辱与共。”

段亚林表示，“让一穷二白的人管理大量的钱有问题，让一穷二白但又获得免费期权的人来管理大量的钱，隐患更多。”因为如果券商或基金高管在股票期权中没有投入，他们可能会选择豪赌高风险的股票，成功了大发其财，失败了自己也毫发无损，但投资人和股东就要为此承担巨大的风险和损失。

申银万国研究所业务发展总监王文芳认为，监管部门应该重视一些指标的设计和选取，以防止道德风险。

第2篇：内部股权激励分配方案范文

关键词：医生奖金；分配方式；按贡献分配；动态股权激励模型

中图分类号：F244 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）11－0078-05

医院的奖金分配涉及各岗位和工种人员，分配如何影响着员工工作的积极性，因此，合理进行医院奖金分配对提高其人力资源管理水平具有十分重要的意义。

一、医生激励方法分析

激励不当主要涉及考核与分配两个方面。考核方面主要涉及职称评审指标、聘任管理问题，以及对医生具体的工作业绩评价。对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当想方设法更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，提高其各种福利和合理的薪酬待遇，免除其后顾之忧。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员能力的评价指标在此并不适用。同时在某种程度上，高职称并不代表高能力和高绩效，因此，确定遴选指标应当从学科发展实际出发，以具体工作业绩为先，其必须是技术方面的业务骨干，并且能体现出长期持续发展的潜力。在合理安排各类人员在合适的岗位上后，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸，也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人力资源无时无刻处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调3个问题：（1）动态化的岗位安排和分配调整取决于相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。在这两类评价指标的取舍上，能力指标即能做出贡献的可能性应为参考指标，业绩指标即实际贡献的大小为主要指标，有能力应体现在能多出业绩上，把业绩指标作为识别特殊人才的显性信号，这样才能够激发更多的人去争创业绩，实现组织更快更好发展的目标。（2）医生的业绩指标不应当是医生本人所实现的对医院的创收，这将导致三个可怕后果：劣胜优汰，屈杀人才，扼杀医生的职业道德；患者身体、精神和经济利益的受损；社会风气严重败坏。反之，应当在法律和公平公正的框架下，注重医生职业化和对专业精神的追求，体现出良好的职业道德，通过维护患者利益提升医院的服务水平，做到医患共赢，实现长期发展。在服务质量高、社会效益好的医疗单位出现困难时，政府应当首先考虑支持；对那些管理混乱，欺上瞒下、医管串谋或采取各种手段侵吞医保基金以及医院管理层或明或暗支持收取药品回扣、奖励员工在患者身上不当创收的医院，对不严格按照职业规范要求、吃拿卡要、乱治误诊、借行医牟取私利的医生，必须严格追究所有涉事当事人和领导的责任，或予以降职、就地罢免，或移交司法处理，决不姑息。同时将责任事故记入医生不良信用档案和领导提拔黑名单，实行全国联网管理，在职称评聘、考核选拔诸方面加以限制，直至吊销医生执业资格，终身清除出医疗队伍。（3）按照业绩指标优先同时参考能力指标选择出来的优秀人才，其在聘任岗位上是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其业绩能力呢？当然不一定。为促使他们继续发挥其水平多做贡献，我们提出两项措施：第一是上面已提到的，即保持岗位的动态化和可变性，在聘前评估及考察其能力与将应聘岗位的适配性；在聘后则是通过其在该岗位上的业绩来评估其能力与岗位的适配性，对其进行考核，同时对能力已被证明不适合者进行调整或培训。这样的做法其实是聘前考核的一种验证，能将能力确实不适合者“剔除”，但这只是常规考核性手段并非发展性人才管理，对于本应做出高绩效但实际并没有发挥其潜力的人员并无激励。一种激励体制的改善应当是立足于岗位而使每个人多做贡献和努力工作。所以，对决策者而言，在奖金的分配上应实施以岗位分配为基础，同时将业绩因素考虑进来，让员工都能够更好地立足于岗位做贡献，这是在职位资源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促进各岗位和各等级人员努力发挥作用做出贡献的理性出路。

二、医生价值评估

1. 价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同，使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。即使在一个部门内部，虽然普遍从事的是一种同类的技术活动，每个员工价值的异质性也是客观普遍存在的，主要体现在三个方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作，但是对科主任而言，他还要承担额外附加在职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演着不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。

2. 价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量（工作时数或绩效分数）按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权，得到标准工作量，然后以标准工作量进行比较，排出相对序位（体现在岗位分配比例或价值系数上）并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量×（岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数）。对儿科主任，从事诊疗的实际工作量进行标准化转化，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部分，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。

三、医生价值计酬

医院同为事业单位，医生的薪酬体系与教师类似，主要包括：固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有超额工作量计件奖励、按人头发的其他奖金（无差异化的全体平均分配或同一等级层次的无差异化分配）、特殊奖励或津贴（比如某某层次人才特别津贴）等。对医生价值计酬，固定工资、岗位津贴部分可引入宽带薪酬或动态股权激励模型等其他更有利于促进在传统体制中揉合按绩分配因素的薪酬方案，以打破传统的固定化分配模式，建立起收入与业绩更紧密关联的机制，在合理定好级差的前提下，员工薪酬的获得是按考核周期内标准业绩的不同来分绩定档。在奖金设计上，平均奖与特殊津贴有其各自特定的颁布思想与实施条件，在此，只讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。

以北京某民营医院为例，该院共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工发放效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢？为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门（已知条件见表1）。

根据比例计算表1，运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配并比较其结果的不同。

（一）计件工资制（包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制）

1. 甘特计件奖励制，又称为超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分固定收入，只有对超过定额的部分才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。

2. 泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果，对工人超过规定标准即定额（本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额）的工作量全额按高一级的薪酬计付（本例设超额按原工作量1.2倍，正好达标按1倍计），而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资（本例按0.8倍）。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。

（二）动态股权激励模型（用于非股份制企业），又称为模拟股份制分配动态激励理论

1. 理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。

2. 适用范围。在适用企业和人员对象上，它完全吸收了模拟股份制的操作思路（比如，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来进行股份化操作），设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位各职等人员的计酬，无论企业类型（经营范围、规模或所有制）与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用（独立式），也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计，成为旧制度的功能插件（嵌入式）。另外，它还可以随意选择理论的应用范围和对象，既能统制全局，也适合于在局部范围和少数人中使用，便于管理层掌控。

3. 激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）动态化的更具激励约束双重性的管理机制。

4. 应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）中的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，如实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。

5. 分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配公式为：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某员工动态股权比例（个人分配占单位总分配额的比例），Rn表示某员工静态股权比例（实股或虚股比例即虚拟岗位分配率，或者是由固定工资比例（如表1）、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例），Pn表示该员工当年业绩，∑Pn表示当年所有员工业绩总和，r为贡献分配率（0≤r≤1）。r可由有投票权股东（或虚拟股东）建议值结合业绩率k（Pn/∑Pn）和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数，则加权计算公式为：r=∑（tn×rn）=∑（α・k+β・Rn）×rn，其中，须满足α+β=1的条件。一般地，可设α=60%，β=40%。本例中设rn为（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），结合表1，则r=0.7893。

在按部门分配的流程设计中，部门在分配中应得份额的计算公式为：某部门的分配份额=某部门的分配系数/所有部门的分配系数总和。其中，某部门的分配系数取决于具有重要性的各个指标的相对大小，每个指标值以其占总体的相对比例代表，最后把各指标值相乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数。在本例中，已知A、B两部门学科、技术、服务等系数之积为1.3、1.1，职工编制比例为1∶1，标准工作量比例为40%、60%，则两部门分配系数为0.52、0.66，在单位初次分配中所能获得的份额为44%、56%，之后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配。以上两部门三种奖金计算方法的应用及差异比较见计算表2。

在表2中，以按部门分配时医生A1在差别计件制下的分配占单位总分配的比例计算为例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在动态股权激励模型下，A1占单位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下员工分配结果的比较分析

1. 两种计件制的比较。从上例来看，差别计件制对于业绩达到定额以上员工的激励性更加明显，而业绩在定额以下则会出现报酬比以前计件奖励制分配方式更低的局面。若业绩正好等于定额，则如下所证有大于、等于、小于计件奖励所得三种情况。设A部门医生A1、A2、A3在差别计件制中视定额完成不同其级差系数分别为λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 动态股权激励模型与两种计件制比较。根据动态股权激励模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易证：当kn>Rn时，Rn

亚当斯的公平理论揭示出维护公平的秘密是要使“每个人劳动回报与其付出业绩相当”，实现这一点就要求员工的分配比例要与其业绩比例成一定同比对应关系。考虑到绝对的公平实际并不存在，因为业绩的标准设定和业绩本身的核定都带有主观性，对业绩的设定与考量的背后，呈现的是不同利益主体通过反复性博弈以求达到双方需求均衡的本质。所以，公平往往是相对性的。公平是一种个人基于自身在整体利益分配格局中所处相对地位的理性感受，实际上就是对表2中员工个人的分配率与业绩率两者是否相等进行的一个判断。这个判断的结果将会对员工的后续行为起着十分重要的影响。尽管人的需求在某一时刻可能是多层次的，但不可能因为单一层次的需要而满足，也不可能因为单一层次的需要而压抑，从持续的强度和时间来看，影响行为的激励因素也分为短期的和长期的因素。但是，我们绝不能因此而存侥幸心理而忽视公平。没有一个公平的组织制度建设，也就没有人才存留和发展的相应土壤。在这个意义上，组织公平的建设就尤其必要。公平是相对的，组织目标的多元化以及岗位结构和职责层次的复杂性，也要求有相应有利于促进员工多元化工作业绩的薪酬体系来保障。那么到底是采取分散化的薪酬体系还是集成性的有利于实现多重目标的薪酬体系呢？我们认为，像动态股权激励模型这样的集成性薪酬体系既有利于实现多重目标，减少矛盾，促进各方主体利益博弈均衡，又便于管理层集中掌控，这无疑是有助于提升公平与效率的。

参考文献：

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［2］郑玉刚.动态股权激励静态模型［J］.上海经济研究，2008，（1）.

［3］郑玉刚，王红毅.关于高校社会服务中心管理若干问题的探讨［J］.皖西学院学报，2005，（4）.

第3篇：内部股权激励分配方案范文

家族企业当前正面临接班高峰，相比把辛苦打拼下来的江山交给职业经理人，在接班人的选择上，中国大部分企业家依然倾向于采取“子承父业”的模式，要求自己的下一代继承衣钵。而在选定了接班人以后，另一个问题却又着实困扰着众多企业家，那就是以何种形式让其接手企业。家族企业的传承与资产的传承不同，并非等到某一时刻简单完成一次“物理接”即可，而是需要进行包括管理权的传承和股权的传承在内的一系列规划。

在企业家“二代们”完成学业后，大部分企业家会安排他们即刻加入家族企业中，从内部底层锻炼，了解公司整体业务运营模式，践行企业经营管理事务。他们通常先任职各部门经理、区域经理，了解企业基层实务，再向总经理、董事长逐级攀升，逐步接手企业。如李泽钜于1985年硕士毕业回港后，同年便加入长江实业协助父亲李嘉诚，从基层做起，历经几年的磨练，于1993年担任长江实业集团董事、副董事长总经理，并于1994年初升任为副主席。也有的直接任职企业高管，比如任职参与决策但较少接触执行的董事职务，方便接班人尽快熟悉公司的战略规划。或者加入企业监事会，通过对董事会和总经理行政管理系统进行监督的方式，一方面起到监管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司计划、决策及其实施情况。

当然，也有一些企业家有着不同的思路。他们鼓励接班人先到其他优秀企业中去历练，积累经验并丰富阅历，同时也学习其他企业的管理技巧及思路，待时机成熟时再将其召回。已经传承了120余年的李锦记，靠着特有的“家族宪法”，打破了“富不过三代”这一“魔咒”，将企业传承到了第四代手中。在传承方式上，李锦记的“家族宪法”中便规定，家族成员要进入家族企业，必须先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企业时则需要平等竞争，应聘标准、程序也与普通员工完全相同，并且必须从基层做起。第四代传人李惠森自从美国大学毕业回到香港后，便先入职花旗银行担任了一段时间的投资顾问，几年之后才回到李锦记做人力资源与财务管理工作。而未来第五代传人若选择进入家族企业，也将严格遵守这一条款。

至于股权的传承方面，不论二代是否或以何种方式接班，阶段性按比例的股权转让都是最适合的方式。通常的传承方案为，从子女进入家族企业开始，随着管理权的逐渐移交，逐步转让适当比例的股权，在最终完成企业交接时，企业家只留有部分股权将来作为遗产继承，以期在整个股权转让的过程中，对子女管理权的行使起到监督作用。股权分阶段转让的比例根据股东结构、家族结构的不同而“因企而异”，企业家需要根据家族企业的自身情况设定传承规划。另外，由于《公司法》规定，股东的表决权可根据公司章程规定不按出资比例行使，分红也可按照全体股东约定而不按出资比例分取，因此，企业家在转让股权时，也可以以此来限制子女权利的行使。

需要注意的是，虽然家族企业股权结构及股东成分比较单纯，在转让股权时却也存在一定的限制。若公司章程中对股权转让有特别的限制和要求，要从其规定；若章程无特别规定，则根据《公司法》的规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。至于对股权的继承，《公司法》规定，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但公司章程可以做出特别规定，排除对股东资格的当然继承。因此若企业家未提早对股权做规划，而章程中又有对股东资格的继承限制或禁止，则二代对股权的当然继承便会遭遇障碍，产生不必要的损失。

若由职业经理人接手企业管理权，在股权传承上应如何规划呢？

我们认为，家族绝对控股是原则，股权仍可以按上述方式传承。对于职业经理人，可以采取股权激励的方式。通过向职业经理人授予股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有的股权与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位。而伴随着职业经理人的离开，该部分股权应当予以收回，以达到一种控制目的，从而激励经理人更加勤勉尽责地为公司长期服务。

在家族企业权杖传递问题上，方太集团的传承方式在业界颇为被人称道。在经营管理层面，董事长茅理翔对家族企业的传承则提出了“三三制模式”，第一个三年下放产品开发权，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并组建自己的团队；第二个三年下放经销权，帮助子女组合整个产业链，并逐步获得市场认可；而第三个三年则移交管理权。2005年，茅理翔正式从方太董事长一职退休，让位于儿子茅忠群，而女儿则早在1996年即接手以前的企业。茅理翔将“传统的家族企业制度”同“现代化的经营管理体系”相结合，即方太集团董事长、总经理必须且只能由家族成员担任，但经营团队则全部采用职业经理人，总经理以下排除家族成员介入。虽然在管理权部分强调淡化家族制，但在家族所有权方面，方太则由家族绝对控股，且家族内部股权一定要清晰。茅理翔认为，家族企业如果向多子女传承，股权安排是关键。对此，他提出两个理论：一是由接班人控股，这种模式不但能避免家族纷争，还能对接班人起到最大的激励。二是“口袋理论”，将子女分成两个口袋，分开经营，避免竞争冲突，且内部管理也比较有分明的层次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例为35:16:35:14，而未来股权将全部转给儿子茅忠群，并适当考虑从中拿出10%作为经理人股份。

在海外一些国家，家族信托则是企业传承的首选。所谓家族信托，是指通过对家族企业资产设立信托的方式，将家族后代集体共享的企业资产捆绑起来，委托专业机构管理资产与分配开支，供企业持续经营。而后代继承人作为信托受益人，按自己所获份额分享资产收益。按此种方法，企业家并不直接将企业股权转让给后代，一方面避免企业资产被分割或侵夺，另一方面也将企业管理权与股权分开，不论后代是否决心接手企业，均可以保障后代的可得利益。新鸿基郭氏家族的企业传承，采用的就是这种方式。不过目前国内的信托仍然为投资理财性质，仍未能具备海外家族信托的功能。相信未来随着立法的完善与业务的成熟，家族信托也能在国内家族企业传承上发挥更大的

第4篇：内部股权激励分配方案范文

国内外企业经营发展的实践证明：企业能否搞好，关键在于人；人有没有积极性、主动性和创造性，关键在于管理；管理能否搞上去，关键在于企业家的选择、激励与约束机制；而激励机制又是关键之关键。

一、年薪制的理论基础

近年来，企业家收入年薪制逐渐在我国得以推广，是顺应企业改革的需要，也是企业家人力资本价值及其特定功能受到认可和重视的结果。

（一）企业家拥有特殊的人力资本

企业家虽然不是企业物质资本的所有者，但他们拥有优良的管理素质和能力，可以为企业的生产与经营提供特殊的人力资本，这种人力资本是现代企业生存和发展最重要，也是最稀缺的资源。企业家是企业发展规划、内部管理制度、投资方案和利润分配方案等重大问题的决策者和组织实施者。从某种意义上说，企业家掌握着企业的命运，主宰着企业的兴衰存亡。企业家人力资本的稀缺性在于其自身生存周期较长、培养成本较高，企业经营者很多，但真正能够成为企业家的则为数不多。

企业家为企业提供了最为重要又稀缺的特殊人力资本，使得他们在现代企业制度中获得了不同于一般人力资源的权、责、利。他们掌握着企业的经营决策权，担负着企业资本增值的责任，其所得的利益也应该与其权力、责任相对称，这不仅表现在他们的报酬要高于一般职工的报酬，更主要地是表现在企业家应参与企业剩余利润的分享。

（二）企业家拥有对内、对外双重功能

企业家的对内功能是指企业家对企业内部的其他生产要素进行组织协调、通盘配置，以最大限度地发挥各种生产要素的作用，具体表现在：企业家决定企业内部组织机构的设置，制定企业内部管理制度，并制定企业的利润分配方案等。这种组织企业内部资源配置的劳动是一种高级、复杂的劳动，企业家按其劳动的复杂性和强度获取报酬，这部分收入属于一般的按劳分配范畴。

企业家的对外功能是指企业家的对外竞争功能，包括创新功能和风险管理功能。创新功能包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场。引进新的企业生产组织和管理组织等。风险管理功能是指企业家在其创新过程中还要考虑和分析其决策的市场风险、社会风险和自然风险等，并在积极避险的同时追求风险收益。企业家的对外功能决定着企业家的创新收入和承担风险收入，这部分收入不属于一般的按劳分配的范畴，我们可称之为“技知分配”。而企业家的创新能力和风险管理能力可以归结于他们的知识水平和管理水平，知识和管理作为一种特殊劳动参与了企业利润的创造，因此，企业家有理由和权利参与企业利润的分享。

二、企业家年薪制的现实结构

基于上述企业家收入的理论基础，在现实经济生活中，企业家的年薪收入由薪金收入和利润分享两部分组成，即S＝α＋βπ，式中α为按劳分配的年固定薪金，π是利润指标，β是分享系数。

α作为按劳分配的收入，其决定机制与一般员工劳动报酬的决定机制是相似的。但由于经营管理劳动是一种更为高级、复杂的劳动，所以，α的确定比较复杂。除了要遵守“最低工资能维持生存及劳动力的再生产”的原则以外，α的大小主要决定于以下因素：第一，受企业家市场的供求状况影响，在很大程度上取决于企业家的边际生产力；第二，受企业家机会成本（如接受教育和培训所花费的支出及因此而损失的机会收入）小的影响；第三，受经验管理活动复杂程度和风险程度的影响；第四，还应该考虑到“高薪养廉”的需要。

利润指标π依据企业自身情况主要有三种选择：第一，π指当年实际利润还是当年实际利润超过计划利润的部分？第二，π指利润总额还是指利润与去年相比的增加额？第三，π也可以是相对数，即利润率，这个利润率是资金利润率还是销售收入利润率？

分享系数β的大小决定于企业家对利润的边际贡献。β的确定也有三种选择：第一，由企业所有者根据企业的具体情况决定；第二，由同行业企业家竞争来决定，在同行业内部实行统一的β；第三，由全社会企业家竞争来决定，这时β就是社会平均的企业家分享系数，决定于企业家的管理劳动对利润的社会平均贡献。

由年薪制的现实结构可以看出，年薪制比较完整客观地反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，同时，使得企业家收入与企业经济效益挂钩，体现了利益、责任与风险的一致性原则。然而，年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含长期报酬，在缺乏动力激的情况下，企业家可能通过其他渠道获取收入，如通过各种途径“寻租”、在职消费、公款吃喝等。为弥补这一缺陷，我们可以借鉴国外企业实施的股票期权等长期激励机制，使企业家的个人利益与企业利益更加紧密地结合在一起。

三、股票期权激励的内涵及其可行性

所谓股票期权激励制度，原意是指公司给予企业家在一定期限内按照某个既定价格购买一定数量的本公司股票的权利，通过企业家取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差形成的一种对企业家报酬的补充。本文所讨论的股票期权激励则具有特殊的含义，是指将企业家年薪中利润分享报酬的全部或部分转化为股票期权的形式，以达到长期激励的功效。股票期权激励将“报酬激励”与“所有权激励”巧妙地结合在一起，一方面对企业家而言，使得企业家的长期行为和利益与企业所有者利益休戚相关，并且使得企业家成为企业的所有者之一，拥有部分所有权；另一方面对企业而言，至少有以下几点好处：一是企业形成开放式股权结构，可以不断吸引和稳定优秀管理人才；二是企业家的股票期权收入由证券市场提供，可以减轻企业支付现金报酬的负担，节省大量营运资金，使企业在不支付资金情况下实现对企业家的激励；三是可以减少非对称信息，降低成本；四是可以矫正企业家的短视心理，使企业家不但关心企业的现在，更关心企业的未来。

在当达国家，企业经理人的报酬结构较以往有了较大变化，以股票期权为主体的报酬制度已经取代了以基本工资和年度奖金为主体的传统报酬制度。有关统计表明，全球前500家大工业企业中，有90％的企业已向其高级管理人员采取了股票期权报酬制度，当然这些企业都是股份制上市公司。在国内，企业股票期权激励机制近年来在深圳、上海、武汉等地出现萌芽。1993年，深圳万科制定了严密规范的《职员股份计划规则》，准备分三个阶段实施，然而由于相关法规没跟上，使得第一阶段的“股票期权”1995年转化为职工股后一直没有上市，造成第二阶段计划流产。1999年初，上海工业系统发起“经营者革命”，试行股票期权激励制度。1999年，武汉市以股票期权的形式兑现了6家企业法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、风险收入和特别年薪奖励等组成。其中风险收入根据企业净利润情况核定，30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权。这些试点工作尽管还不是严格意义上的和规范的股票期权，但毕竟是一种有益的和积极的探索，在很大程度上激励了企业经营者。

四、股票期权激励机制设计

上述分析表明，当前的年薪制报酬结构在尚未实施股份制的企业仍有一定的适用性，也为股份制上市公司实施股票期仅激励奠定了基础。作为年薪制报酬契约的扩展而言，企业所有者可以将企业家利润分享报酬的一部分以现金形式支付给企业家，将其余部分转化为股票期权。这种股票期权的内在价值在于期权股票到期转让时的现值，在企业家的努力下，若公司的经营状况良好，股票价格不断上涨，企业家可以通过股票期权获得高于年薪制时的收益；相反，若公司经营不善，股票不涨反跌，企业家不仅得不到当前的股票期权，而且以前的努力成果（已获得的股票期权价值）也将付之东流。基于上述思想，我们设计股票期权激励机制。

首先在年薪制报酬结构S＝α＋βπ的基础上，引入相对业绩比较信息——另一个企业的利润指标z。这样，企业家的报酬结构改进为：

其中ε为企业家的收入与另一个企业的利润指标z关系系数：如果ε＝0，企业家的收入与z，否则，企业家的收入与z关，也就是说，企业所有者在制定期望利润标准的时候要参照其他相关企业的利润指标。引入相对业绩比较信息的目的在于加强对企业家激励强度的客观性。当然，企业家报酬方案中的利润分享系数和期望利润标准的确定，最终是由企业所有者和企业家要协和平衡的结果，所有者和企业家的初始愿望都不可能得到全面满足。一般而言，愿望满足的程度及各变量的具体取值取决于双方在谈判中的地位，信息占有量越大，地位越高，则愿望越容易满足。

确定企业家利润分事报酬以现金形式支付的比例i，这样企业家所得现金收入为：

其中p为该企业年报公布后一个月的股票平均价格。

此外，企业所有者规定企业家获得的期权股票到期前不得上市流通，但企业家享有期权股票分红、增配股的权利。期权股票到期后，企业家拥有完全所有权，他可以将其变现或以股票形式继续持有。其具体的操作规则可根据企业实际情况而定，比如，将企业家利润分享报酬的30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权，这部分股权的表决机暂时由所有者行使，到第二年返还相当于上年度30％利润分享报酬的期股，第三年再以同样的形式返还30％，剩余的10％累计留存。

五、对我国企业实施股票期权的几点思考

国内外企业报酬制度改革的实践证明，股票期权是协调企业家与股东利益最直接的方式，是对企业家实施长期激励约束的有效手段。然而股票期权的可行性和有效性并不意味着目前我国每一个企业都要采用，也不意味着所有企业都能获得立竿见影的效果。要想使股票期权得以顺利有效地实施，还需依赖于以下几方面工作的共同发展。

（一）积极推动股票期权激励机制试点工作

在我国企业内外部条件都不成熟的情况下，切忌盲目行动，一哄而上，选择一些股份制运行良好、操作规范、近年来无重大不良事件的上市公司，特别是那些成长性好、发展潜力大的高科技上市公司进行试点，待取得经验以及各方面条件成熟后再推广之。

（二）抓紧修订和完善证券管理法规

国家应抓紧制定有关股票期权激励机制的政策法规，包括股票期权的授权主体、激励对象、来源、比例、数量和价格，股票期权的最短保留期、最低保留率和不可转让性，以及企业家中途离职或退休等情况的处理办法等等，以使企业股票期权激励计划有法可依、有章可循、运作规范。

（三）加快建立和完善职业企业家市场

我国企业家的培育、选拔和使用尚缺乏畅通有效的渠道和契约保障，因此，要充分挖掘和发挥企业家市场的功能，完善委托一机制，要对企业家的任期、权责利等建立明确而又严格的契约规定，为股票期权的顺利实施提供组织保证。新晨

（四）着力培育有效的股票市场

要引导股民调整心态，注重理性投资，切忌盲目投机，要减少机构炒作、大股操纵现象，以形成有效的股票市场，正确反映企业的经营业绩，使企业家的股票期权收入与企业经营业绩具有较高的相关性。

第5篇：内部股权激励分配方案范文

关键词：股票期权；约束机制；短期行为；道德风险；激励扭曲

中图分类号：F830．9 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0071－03

为进一步促进上市公司建立健全激励与约束机制，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定，中国证监会2005年12月31日正式《上市公司股权激励管理办法》（试行），允许已经完成股权分置改革的上市公司实施股权激励，并就具体的实施条件、办法、程序、监管和处罚进行了明确的规定，该办法从2006年1月1日起实施。其实，自股票期权在我国出现至今，就一直备受争议，特别是2006年底，伊利集团总裁潘刚获得了1 500万份股票期权，行权价格为13．33元，有效期为8年，消息一经公布，立即引起轩然大波，股票期权再次成为人们热议的焦点。

一、股票期权激励的基本原理

1952年，一家名叫菲泽尔的美国公司，为避免公司主管们的现金薪金被高额所得税率吃掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。1974年，该计划获得了联邦与州法律的认可，并开始迅速发展。股票期权的基本内容是指企业董事会、股东会赋予高级管理人员及技术骨干的，在未来特定时期内以预先确定的行权价格购买本公司股票的一种选择权。行权后以持股额享有企业分红、配股等权利，并可以在一定条件下转让，以获得价格增值收益[1]。

1．股票期权在国内外的发展

20世纪90年代，伴随美国股票市场的异常活跃，股权激励制度逐渐释放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500强的大型工业企业中，至少有89％的企业已向其高管人员实行了期权计划，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的态势。在美国规模最大的1000家公司中，经理人员收入的1／3左右都以期权为基础，在高科技企业尤为普遍。1999年，通用公司CEO韦尔奇个人的收入总额达到9 450万美元，其中，工资性收入为4 600万美元，行使股票期权获得的收入为4 850万美元。2000年世界第二大独立软件制造商Oracle公司CEO拉里・艾利森通过行使期权获得了6．81亿美元的收入。艾利森用期权以每股22．5美分的价格买进2 220万股股票，然后在市场上以每股32美元售出。据戴尔电脑公司递交给美国证券交易委员会的文件称，在2001财政年度，其董事会主席兼CEO迈克尔・戴尔通过行使期权获利1．987亿美元；总裁兼COO凯文・罗林斯也通过行使期权获利4 200万美元。

股票期权在中国出现的时间较晚。1998年夏，联想、四通两大高科技企业率先在中关村发起了以股票期权为主要内容的产权制度改革，备受各界关注。年终，两大企业的八位董事相继减持公司股票并套利1．2亿港元。其中，联想集团总裁柳传志至少获利244万港元，常务副总裁李勤则获利1 366万港元，四通公司董事长段永基获利3 583万港元，曾经轰动一时。

2．股票期权的激励机制

一个完整的股票期权计划通常包括行权价、行权方式、行权期间和有效期等基本要素。如果在有效期内，股票的市场价格上涨，高于事先确定的行权价格，股票期权的持有者可获得潜在收益（行权价和行权时市场价之差）。这时通过行权，即以较低的价格购买公司股票，然后，按照较高的市场价格出售股票，可以获得现金收益。反之，在此期间如果股票的价格下降，低于行权价格，股票期权的持有者可以放弃行权，当然也会给受与者造成巨大的损失。正因为如此，股票期权又被称为“金手铐”和“烫手的山芋”[2]。

股票期权制度就其本质而言，是利用一种长期、潜在的收益激励经理人，调动其持续地为企业服务，避免其行为的盲目性和短期化，并且承诺经理人在未来享有经营收益分享权。股票期权适用于已经上市的股份有限公司，尤其适用于那些成长性较好的、具有一定的发展潜力和科技含量的、盈利水平较高的上市公司。

二、股票期权激励的优势

在高级管理人员中实施股票期权可以将公司价值作为一个重要变量纳入到企业经营者的收入函数中，有效解决公司中普遍存在的“委托一”矛盾，从而确保企业经营者和股东在利益实现渠道上的同一性，使经营者报酬与风险相对称，并将经营者与企业结成利益共同体的一种长期激励约束机制。

1．防止短期行为

传统的薪酬体系主要有工资、津贴和奖金三部分组成，尔后又出现了基本工资加年薪的薪酬体系。两种工资体系虽然与企业的经济效益挂钩，但只是与企业上期的绩效有关，而与企业的长期利益或者企业价值无关，因此，均无法避免委托问题的出现，道德风险和逆向选择依然存在。职业经理人作为独立的经济行为主体，出于追逐正常利润的冲动，不可避免地会出现决策短期化、掠夺式经营甚至寻租行为。而在股票期权制度下，授权日与到期日往往在3－10年之间，受与者若想行使期权，必须着眼长远努力工作，最终使业绩的提升体现为股价的上扬，使“由自己定工资”变为“由市场定工资”，因为从长期来看，上市公司的股价与其长期效益存在较强的正相关。

2．强化约束机制

股票期权作为一项能有效约束企业人才流失的制度，可帮助企业吸引并留住优秀的经理人。如果经理人在其任期内离开公司，就必然丧失其未行使的期权，这无疑加大了经理人的转换成本。思科、Sun等公司的优秀管理者及员工，经常可以得到并持有公司新发的股票期权，为不丧失其未来的收益，大都不会轻易离开公司。因为离开将意味着不能再行使期权，从而面临巨大的机会成本。

3．节约现金支出

尽管采取股票期权会摊薄每股的收益，但几乎不用公司支付额外的现金，从而减少现金支出的压力，正所谓“公司请客，市场买单”，因而受到初创企业和高成长公司的欢迎。如微软创建初期，主要通过派发股票期权来节约现金支出；百度也一直实行员工期权制度，也就是说早期的创业员工在为百度任职一段时间后都自然成为百度的“股东”。据百度内部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期权分配方案。2004年4月，百度内部进行拆股，以一拆二，所有员工的期权增加一倍。现在的百度有8位亿万富翁，54位千万富翁和240多位百万富翁。股票期权之所以会节约现金支出，还因为股票期权可以税前扣除，从而减少了所得税支出。思科因此少交的税额由1998年的4．22亿美元、1999年的8．37亿美元增加到2000年的25亿美元。

三、股票期权激励的局限性

股票期权激励纵然有以上优势，然而，在实施的过程中，却不尽如人意，出现了诸多的问题，特别在股市低迷和经济萧条时，其局限性尤为突出。

1．诱发新的道德风险

股票期权的激励机制是，如果股票市场是“牛市”，受赠人就会获得相当高的收入；但如果是“熊市”，其股票期权便一文不值，即报酬激励效应失效，而且随着“熊市”的出现，股票期权所有权效应也无法产生，而且还可能导致管理层侵蚀股东利益[3]。例如，美国安然、世通等公司倒闭时，公司CEO（首席执行官）被指控做假账粉饰公司业绩，误导投资者，分析CEO做假账的心理动机，一个重要原因就是他们的股票期权即将到期。在经济萧条时期，公司业绩难以保持高速增长，公司股价难以上涨，眼看股票期权收益要落空，于是他们铤而走险，通过做假账蒙骗投资者，拉升其股价，从而行使股票期权，从中获利。

2．股权激励容易扭曲

股票期权的激励逻辑是建立在这样一种前提之下的，即股票市价与公司的长期效益正相关。也就是说，经理人员的业绩（势力程度）能够通过股价充分反映出来，经理人员工作越努力，公司业绩越好，公司的股价就越高，经理人员就能从股票期权中获得更多的报酬。然而，股票市场的系统风险和市场风险的存在无疑弱化了股票期权最重要的激励功能。纵使股票市场较为成熟的美国股市，这种相关性也仅仅表现为一种趋势。

在系统风险存在的情况下，当股市低迷时，即使公司经营业绩良好，股价也会持续下跌；当股市活跃时，即使公司经营业绩平平，股价也会上涨。同理，在市场风险存在的情况下，股价也会偏离其价值。正因如此，股票期权日益受到冷落。美国微软公司日前举行了年度股东大会，会上正式通过了新的员工薪酬方案，允许公司给员工发放限制性股票，取代实行了17年之久的发放股票期权方式。在微软刚刚透露其薪酬改革意图之后，欧洲的好几家公司，包括戴姆勒・克莱斯勒公司和德国最大的软件公司SAP在内，也表示正在重新考虑自己的薪酬计划。而在美国，据《亚洲华尔街日报》报道，德勤会计师事务所日前对196家美国高科技公司首席执行官的调查结果显示，65％的被调查者称正在寻找新的激励方式来代替股票期权。在上市高科技公司当中，83％的被调查者表示将放弃以股票期权的方式来奖励员工或公司领导层，63％的高科技公司称将采用新方式对员工进行奖励。

3．缺乏普遍的适用性

股票期权虽然被认为是解决委托问题的良方，但实际上，并非任何行业、任何企业都适合采用股票期权。即使在政策法规允许、资本市场完善等外部条件完全有利的情形下，股票期权也缺乏普遍的适用性[4]，在采用时，还要考虑企业的行业特征。对于那些以人才为关键成功要素的行业，如高科技行业、生物医药行业、电子网络行业等，推行股票期权激励会相对有效；而对于利润相对稳定且比较成熟的行业，或者在一些资源垄断型行业和资本密集型行业等，股票期权就难以发挥很大的激励和约束作用。比如，可口可乐公司的盈利主要源自其百年配方，而非员工的创意，用大量的股票期权作为激励手段的作用就比较小。

四、对中国推行股票期权的思考

不容质疑，我国现行的薪酬制度确实不能恰当地估计和承认经理人员的贡献，引发了消极怠工、“59岁现象”，甚至导致优秀企业家流失。云南玉溪红塔烟草集团有限责任公司原董事长、总裁储时健无疑是1998年新闻人物之一。这位在17年间塑造了中国第一香烟品牌并创下800亿元利税的企业家，身败名裂于，被判处无期徒刑。由于在任时每创造1亿元利税，他的收入才1 000元左右，这种严重的不对称，导致心理失衡，使其退休时走上了犯罪道路。这种“59岁现象”在全国引发了一场一直延续至今的关于企业家价值的讨论。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不能吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。因此股权激励制度在我国也是酝酿已久，但是在不断发展和规范的过程中，有几个问题我们一定要注意，也就是赋权主体代表性问题、绩效评价体系的科学性问题和证券市场的有效性问题，这几个因素的综合作用决定了一项股票期权的最终效果。

1．授权主体的代表性

我们知道目前在上市公司广泛存在“内部人控制”现象，也就是高层管理人员控制公司的情况。这时搞股票期权，实际上是让高管自己给自己定工资。为此，我们也采取了一些措施，如股权分置、国有股减持和独立董事制度等。理论上，股权分置有利于法人股价值回归和真正体现公司市值；通过国有股减持有利于其他法人企业的参股，改变当前用脚投票的局面；而建立独立董事制度则是希望通过外部人参与来打破内部人控制的情况。但是，这些措施到底实施效果如何，还值得深入探讨和认真评估。

2．绩效评估体系的科学性

股票期权的授予是基于高管对公司的重大贡献，因此如何评估高管的贡献是实施股权激励的关键。我国的上市公司70％都有国有背景，所以都有政策方面的支持和倾斜，那么公司成绩的取得到底有多少是来自政策因素，又有多少是高管的贡献，难以量化。朗咸平就曾炮轰海尔的张瑞敏，国家给那么多的优惠政策，谁都可以把海尔搞好。2006年我国电力行业完成销售收入2．08万亿元，同比增长20％，实现利润1 446亿元，增长43％，在政府定价和垄断经营的情况下，行业真正的利润是多少？经营者的贡献真正有多少？这些问题都值得探讨。另外，我国目前财务制度和会计法规尚不完善，伪造虚假报表更是一大隐患，科学评估管理者的贡献就显得较为困难。

3．证券市场的有效性

股价在相当程度上反映上市公司的基本面，即未来的盈利能力。在一个多少有效的证券市场中，由于个股价格能够反映该公司未来盈利能力，由此形成了对高层经理人员业绩的度量评价功能。英美公司普遍运用了证券市场的这种度量评价功能，通过经理人员持股计划和股票期权计划对经理人员进行长期激励。目前，在我国证券市场上，上市公司和证券经营者违法违规、严重损害投资者利益的行为广泛存在；股价虚升，经常出现大幅度波动，与上市公司的预期盈利脱离了关系，使得证券市场丧失了对经理人员的评价功能。在这样的情况下，再好的股票期权设计都会在执行中被扭曲[5]。

总之，在各种外部条件有待进一步完善、公司内部治理有待进一步深化的情况下，盲目推行股票期权激励，可能会成为一部分高级管理人员侵蚀国有资产和中小股东利益的工具。因此，现阶段，应综合考虑我国的基本国情和股票期权的优势以及局限性，审慎地选择某些上市公司，有限度地推进股票期权的试点工作，不断总结经验，逐渐完善和推广这一工具。

参考文献：

[1] 张昕海．股权激励[M]．北京：机械工业出版社，2000．

[2] 王阳．股票期权，心动，且慢行动[J]．人力资源，2006，（8）．

[3] 张焕丹，杨洪常．论股票期权的激励扭曲[J]．商场现代化，2006，（4）．

第6篇：内部股权激励分配方案范文

摘 要：绩效工资的改革会受到多种因素的影响，如果处理不当可能会对相关单位的工资制度改革造成不利影响。本文重点就绩效工资改革中的实施原则和实施策略进行研究。

关键词 ：绩效工资 绩效管理 工资制度 改革

从管理学的角度出发，绩效是组织期望的一种结果，主要包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效工资通常也被称为奖励工资或绩效加薪，主要是根据在职员工的工作岗位性质和对组织的贡献来确定的。当前，绩效工资制度的改革涉及到多种因素，是一个系统、完整、复杂的过程体系，需要相关单位尽快建立以绩效为导向的组织文化，充分激发员工的工作潜能和工作效率，这样才能帮助组织实现更高的经济效益。

一、绩效工资改革的实施原则

（一）效率优先原则

绩效工资改革的首要目标就是要提高组织的经营管理效率，因此在实施绩效工资改革时，必须坚持效率优先的原则，以员工对组织的贡献为基本导向，对绩效工资制度进行科学的设计，确保职工贡献与个人收益的合理匹配，充分调动组织内部员工的工作积极性和主动性，时刻保持对工作岗位和组织单位的热情和认同感，这是提高组织队伍工作效率的重要基础。

（二）公平原则

在绩效工资改革的实施过程中，在坚持效率优先原则的同时，还必须要兼顾公平。对此，相关单位在根据个人工作效率和贡献值确定利益分配制度的同时，还需要适当兼顾“弱者”和“进步者”的利益，鼓励组织内部高精尖人才以外的工作人员在工作中更加努力，树立正确的发展目标，这样才能保持员工队伍的层次性和稳定性，实现组织内部在整体上的和谐。

（三）科学性与稳定性原则

为了有效维护组织在职工心中的权威性和公信力，保持职工在持续工作中的动力和活力，绩效工资制度的制定在确保科学性的基础上，尽量保持绩效考核政策的稳定性，避免绩效考核办法的频繁变化，从而使职工能够更好的适应组织内部在绩效工资改革中的各项政策，增强绩效工资制度改革的针对性和有效性。

（四）灵活原则

在绩效工资的改革过程中，相关组织还需要结合自身的发展目标，坚持灵活性的原则，以求更好的适应外部环境的变化，及时采取有针对性的措施。例如，针对组织内部表现突出的工作人员，应当建立特殊人才绩效工资标准，在特殊环境下，给予特殊的考核和激励，这样才能不断提高组织的竞争力，实现跨越式的发展。

二、实施绩效工资改革的有效策略

（一）统一绩效工资改革的思想和观念

绩效工资的改革工作，是一个系统的工程，不应当只是领导者或者上级部门的事情，还应当将基层员工纳入到绩效工资改革工作中来，提高员工对组织绩效工资改革工作的科学认识，在思想上和行动上同组织的改革目标保持一致。同时，由于绩效工资的改革会关系到多个部门以及员工的切身利益，有时难免会使一部分人的利益遭受损失，这时工作人员要做好宣传教育工作，让员工及时了解到绩效工资改革的初衷和方向，使领导和员工都能够对绩效考核办法和绩效工资分配方案有深入的理解和认识，进而使组织内部的所有员工共同致力于绩效工资体系的完善。

（二）丰富绩效工资奖励的方式与手段

近年来，随着员工权利意识的增强和生活水平的不断改善，员工参加工作的目的已经不仅仅停留在赚取薪水、养家糊口等基本需求层面，这在一定程度上促使相关单位要尽快丰富绩效工资奖励的方式与手段，例如年假、旅游、培训、晋升、股权激励等手段的合理应用，都能够更好的激发员工工作的积极性和创造性。因此，在新的市场环境下，绩效工作制度的变革需要对激励的方式与手段进行丰富和完善，这样才能更好地适应当前工资制度改革的发展趋势。

（三）建立健全绩效工资考核的指标体系和制度规范

在绩效工资的改革过程中，领导应当首先在组织内部建立良好的沟通平台，与劳资人员进行深入的交流和沟通，及时了解组织员工对绩效工资改革的期望和建议，逐步建立起科学的绩效工作考核反馈机制，实现对绩效工资考核制度的不断完善；其次，要更多的学习和参考国内外同行的绩效工资改革经验，建立起真正能够适合自身发展的绩效工资考核制度；再次，要实现定性指标考核与定量指标考核、个人绩效考核与团体绩效考核的有机统一，实现绩效工资考核指标体系的不断完善。

（四）保证绩效工资制度建设的持续化和公开化

绩效工资的改革是一个循序渐进、不断改善的过程，在短时间内是很难一蹴而就的，这就要求相关组织单位在制定绩效工资制度时，一定要认真处理好效率与公平之间的关系，充分考虑到组织内部各个团体和个人的切实利益，结合组织的发展目标对绩效工资方案进行科学制定。与此同时，为了有效保护整体员工的利益，避免收入差距过大、分配不公等问题的出现，绩效工资制度的制定还必须做到公开透明，尽量避免绩效工资改革中不和谐因素的出现。

（五）提高绩效考核的可操作性

由于绩效工资的高低主要取决于绩效考核的结果，且与员工的工作岗位和工作性质有密不可分的联系，因此绩效工资制度的制定需要充分考虑到绩效考核与管理的可操作性，尽量将各项考核指标进行量化和明确化。例如，在制定绩效考核办法时，可以根据专业、技术、岗位的不同特点，实行分类考核，制定更加详细、清晰的绩效考核指标，这对提高绩效工资改革的质量显然是非常有帮助的。

结语

总之，随着我国工资制度改革的不断深入，相关部门需要加大绩效工资建设的投入，认真落实绩效工资改革和绩效考核的相关工作，进一步提高组织内部绩效管理的工作效率，增强组织内部工资制度的科学性、合理性和稳定性，提高团队的凝聚力、向心力，为组织目标的顺利实现奠定良好的基础和保障。

参考文献

[1] 陈欣，张国棠，杨健. 从人力资源角度对绩效工资实施的博弈分析[J].山西建筑，2009，（03） .

[2] 周华. 浅析企业绩效管理中的问题与对策研究[J]. 三峡大学学报（人文社会科学版）， 2011，（S2） .

第7篇：内部股权激励分配方案范文

关键词：上市公司 股利政策 公司治理结构 资本结构

上市公司股利分配方式包括现金股利、股票股利、转送派等多种形式。

一、对我国上市公司股利分配情况的回顾

我国上市公司1993―2007年的股利分配情况如表1所示。

从表1中可以看到，我国上市公司股利分配情况大致可分为三个阶段。第一阶段为1993―1996年左右，这期间70%以上的股份公司都进行股利分配，绝大多数股份公司都尽力通过发放较高的股利吸引投资者，从而展示股票投资是一种高收益投资方式；第二阶段为1997―1999年期间，股利分配水平由前一阶段的不低于70%下降到不高于50%。究其原因，由于新兴的股票市场制度不健全，加之很多上市公司中业绩较差，出现亏损或微利，从而从财务上没有能力进行股利分配。而业绩优良的公司由于处于高速发展期，公司管理层为了让公司更好地发展而不愿实行股利分配。第三阶段为2000年以后，上市公司股利分配出现了大幅的回升，均保持在50%以上，这是由于2000年末，中国证监会提出把现金分红作为上市公司再筹资的必要条件。许多公司开始分红、派现，从而使股利分配尤其是现金股利分配的比例大幅上升。

从分配形式上看，随着我国上市公司的发展壮大，上市公司股利分配由最初的现金股利和股票股利逐步趋于多样化，创造出了公积金转增股票、派现并转增、送股并转增、派现、送股并转增等多种股利分配形式。表2是最近几年我国上市公司股利分配方式统计表。

证监会方面的数据显示，2008―2010年，A股实现现金分红的上市公司家数分别为856家、1006家和1321家，占同期上市公司总家数的比例分别为52%、55%和61%；现金分红金额分别为3423亿元、3890亿元和5006亿元；平均每股分红金额分别为0.08元、0.09元和0.13元；3项指标都呈上升趋势。2010年度我国1246家上市公司派发了现金股利，占上市公司总数的61%，上市公司分红近5000亿元，占当年上市公司净利润的28%。与国外上市公司往往采用派发现金股利和股票股利的单一股利形式所不同的是，我国的上市公司侧重包括派并送、派并转等在内的复合股利形式。

二、我国上市公司股利分配存在的主要问题

通过对我国上市公司股利分配政策的研究，发现存在以下问题。

（一）股利支付率较低且不分配现象严重

所谓支付率，是指每股分配股利在每股收益中所占的比率。对于上市公司股东而言，股利支付水平的高低直接决定了其所获投资回报的高低，因而是股利政策的核心。经业内测算，我国上市公司的平均股利支付率仅为30%左右，并且呈不断下降的趋势。而与股利支付率偏低相对应的是，我国上市公司中不分配股利的现象比较普遍。

（二）分派现金股利的公司数量少

股份公司分派股利的形式一般有现金股利、股票股利、财产股利和负债股利等。我国上市公司在股利分配形式上，偏爱股票股利形式，派送红股所占比率很高，采用现金股利形式的较少。据《证券时报》调查，2011年6月30日以前上市的股票中，上市以来从未以现金形式分红的公司共有172家。剔除掉2010年上市的26家公司和2011年上市的95家公司，在剩余的51家公司中，有45家公司上市10年以上从未以现金形式分红，成为令投资者心寒的铁公鸡。

（三）上市公司股利分配政策缺乏连续性和稳定性

由于不注重投资者的利益，大多数上市公司的股利分配政策缺乏连续性和稳定性。据统计，1996―2000年间，连续4年分配红利的公司仅为上市公司总数的4.5%；1997―2000年间，连续3年分配红利的公司也仅为上市公司总数的7.44%，即使是一些连续派现的公司，派现数额在各年度间的分配也很不均衡。

三、规范我国上市公司股利分配政策的建议

对于上市公司不规范的股利分配政策，无视投资人利益等问题应当加强合理引导、加强监管。规范上市公司的非理应充分考虑以下因素：

（一）强化上市公司的企业责任意识，积极引导上市公司制定合理股利政策

上市公司应将实现股东利益当作自己生产经营的出发点，自觉进行合理、公平的分红制度建设。毕竟，作为公众公司，给予股东回报是最基本的要求。

合理的股利政策的制定要求因司制宜，因时制宜。对于初生期的企业，适宜实施低股利加额外股利政策。当公司盈余较少或投资需用较多资金时，可维持设定得较低但正常的股利，当盈余有较大幅度增加时，则可适度增发股利。对于成长期的企业，适宜于剩余股利政策，这样满足公司以较低成本最大限度获取资金来源的需要。对于成熟期的企业，适宜于稳定股利额的分配政策。该股利政策既可以为公司保留一部分留存收益，同时也向市场传递着公司正常发展的信息，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股价。

（二）完善资本市场结构，提高中小证券投资者的素质

我国资本市场中股票市场发展比较快，而债券市场特别是企业债券市场发展缓慢。企业债券市场与股票市场发展的失调，是我国证券市场发展的一条“短腿”，因此，需要大力发展企业债券市场。在股票市场中，投资结构也极不合理，中小投资者都是我国证券市场的主体，由于受条件的限制，中小投资者往往形成错误的投资理念和行为。因此，应当鼓励中小投资者进行长期投资，从而减少盲目冲动性和过度的投资行为。同时，证券监管部门要加强对上市公司会计信息披露的透明性，避免虚假会计信息对中小投资者造成的伤害。同时，政府部门应尽可能减少政策对证券市场和投资者行为的过度干预，使中小投资者的投资行为向着更加理性的方向发展。

（三）加强证券市场法律法规建设，监督和规范上市公司股利分配政策

我国证券市场的相关法律法规不健全，对此可以效仿国外成熟市场，制定相关法律法规，对不分配的行为加以限制。监管部门可以要求上市公司对其未来盈利情况、融资和投资项目进行预测，进而对其未来的股利分配方案作出预测和详细说明。同时，推行强制分红政策，在强制分红政策得到市场广泛响应的前提下，进一步出台相关细则和分红比例要求。

可以明确分红界限，限制公司通过过分保留盈余进行内部筹资。对每股未分配利润达到规定金额仍然未给股东相当比例现金分红的公司，国家可对其苛取一定程度的税负，提高其筹资成本或者禁止机构投资者买入该公司股票。并加强对低派现或不派现公司的信息披露约束，引导公司逐步实现股利政策的理性化。

参考文献：

①胡爱荣. 上市公司股利政策影响因素的探讨[J]．《经济研究导刊》，2009（5）

②赵留产. 持久盈利，暂时盈利与股价波动[J]. 《财经科学》，2010（5）

③孙月飞. 我国上市公司股利政策分析[J]．《会计之友》（下旬刊），2009，（10）

③刘树清，李文华，王泽淳．股利政策比较分析[J]．《市场研究》，2009，（04）

⑤郑丽群，田素青．关于我国上市公司股利分配政策的探讨[J]．《哈尔滨工业大学学报》（社会科学版），2007（4）

第8篇：内部股权激励分配方案范文

现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。

一、 组合式销售公司

厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。

一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；

格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。 这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。

在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。

西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。

合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。

另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。

泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。

二、 联销体模式

联销体营销模式首创于娃哈哈，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。

娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：

1、 实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

2、 着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。

3、 理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。

4、 建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。

1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，通过支付经销商利息的保证金，顺势组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与企业连成一线，形成了强大的销售网络。

娃哈哈制定的保证金制度，在每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。

联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。

在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得以下七点启示。

1、 设计一套合理的联销体利益分配机制。

利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。

2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。

4、在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。

5、联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

7、 要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

三、联营分厂模式

所谓联营分厂营销模式就是厂家和经销商共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家的品牌使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。

厂商通过创办联营分厂来实行营销的一体化，首先要满足以下4点。

1、 产品在当地有一定的成熟度。只有通过将产品做成熟，让市场做大、做强，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间。因此，通过鼓励经销商加大市场拓展力度，不断地对市场进行高密度、高强度的渗透，为争取创办分厂创造条件。

2、 所在市场及其周边区域销量能够支撑该厂。以建立的该样板市场为核心，辐射和影响周边区域市场，以该区域的整体销量能够支撑该分厂运营为基准，否则，作为厂商所担负风险相对较大，共赢的保障相对降低。

3、 双方共同出资、共同管理。创办的分厂，一定要双方共同出资，共同对分厂进行财务、人员、物资、物流、采购等方面的管理，提高经销商企业化运作意识，完成从一个单纯的经销商到经销商、制造商双重角色的转变。

4、 OEM贴牌，厂家要与经销商严格约定。避免经销商“过河拆桥”，同时，也要加大对各级渠道商的监控力度，防止“挂羊头卖狗肉”。

通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对酒类厂商双方进行“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。

这种营销模式为厂商带来了不可估量的焦点优势。

1、 集中厂家及经销商资源，可以实现对区域市场的集中爆破。这种合作方式可以促使双方破釜沉舟，同仇敌忾，齐心协力地做好市场。

2、 经销商向制造商的转变，可以提升经销商素质，有利于市场的全面提升。经销商的这种蜕变，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营观念，销售更多的赢利产品，提升经销商运作市场的高度，拥有共同的市场愿景与开拓市场的冲动。

3、 可以让经销商担当分厂销售总经理，从而可以人力互补，增强对方的责任心。对于厂家来讲，不仅可以节省一个销售总经理的费用，而且，还借此可以让经销商提升预算、核算以及成本意识，提高赢利观念，较好地实现企业自身的使命。

4、 通过OEM贴牌的方式，可以实现另外意义上的“建厂”，方便灵活，有助于市场的方向性、针对性运作。

案例：泸州老窖与桥西糖酒

泸州老窖华北生产基地项目是与桥西糖烟酒合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒罐装基地。桥西糖烟酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。

泸州老窖联合桥西糖烟酒以及当地政府建设的华北生产基地项目，将泸州老窖与桥西糖烟酒的合作引入到更深层次。作为河北最大的商贸企业，桥西糖烟酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游（厂家）释放产能、中游（大商）释放规模、下游（终端和消费者）获取利益的三方共赢，这不仅将坚固泸州老窖与桥西糖烟酒的合作基础，还直接有利于泸州老窖通过桥西进行区域内的渠道渗透，而这将为泸州老窖未来持续导入产品、占有市场提供有力的保证。

案例：沱牌

沱牌在河北建立灌装基地显得无声无息，甚至河北本地一些行业人士对此都不太清楚。记者多方了解得知，沱牌的灌装基地是与当地的包销商——石家庄百年商贸有限公司合作，建立了沱牌原浆和沱牌特醇灌装基地，而石家庄百年商贸公司正是舍得酒石家庄及保定地区商，也是舍得30年的华北总，且百年商贸还拥有百年沱牌和百年保定两大自主开发产品。

在对沱牌的市场调查中发现，2012年沱牌舍得20多亿元的销售规模之外，还有近20亿元的隐藏销售业绩，这份隐藏的成绩单正是来自于类似于百年商贸合作建立的灌装基地。沱牌通过原酒输出沱牌在许多区域形成了销售规模不小的点状市场，当然，主要是以当地贴牌的中低端产品为主。

四、 协同营销模式

协同式营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商之间通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，它整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。

其实，白酒行业厂商合作“1＋1”营销模式，是协同式营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。

洋河的“1+1”模式是分公司加办事处，厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。洋河会通过“1+1”厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益，洋河和经销商追求的是一种战略上同盟关系。而“4×3”模式包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。

总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。

五、渠道联营体模式

烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的2/8法则，将核心烟酒店当作酒店去运作，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后团购资源的挖掘，进而实现对市场大盘的控制。随着市场竞争的加剧，重点名烟名酒店（联营体客户）以手中的单位资源为筹码，在各大竞争品牌中争取最大化利益，流通渠道客户忠诚度难以建立，运营成本将越来越高。为此衡水老白干提出联营体升级策略，主要包括将原有联营体客户进一步进行分类，将优质客户独立出来，成立“财富俱乐部”，严格控制成员数量，并针对俱乐部成员，在利润上给予充分保障，同时进行严格管控，实行淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式强化客户的归属感。

衡水老白干2008年正式将名烟名酒店作为主流渠道实现联营。

以石家庄市场为例，衡水老白干首先对城市名烟名酒店进行资源分布收集，并集中调研各个烟酒店的购买力与购买人群，然后分片分区由销售经理逐家登门拜访。当时名烟名酒店还处于起势阶段，所以厂家直接拜访效果非常明显。通过分街道进行谈判签约、一店一策、限区销售的方式，衡水老白干很快拿下石家庄一二线烟酒店。

在合同中，双方明确各自义务与责任。比如运作目标要求：

1、核心目标是甲乙双方强强合作，争取乙方店内实现十八酒坊单店销量第一，同时甲乙双方密切合作，进行重点单位公关和开发；

2、实行保证金制度，建立刚性价格体系，保证联营体客户利益最大化；

3、进行店内甲方产品生动化展示，活化卖场，营造产品热销氛围。

销售范围要求：甲方委托乙方销售的合同产品为十八酒坊系列酒，乙方必须在本店内销售甲方合同产品，不得将甲方合同产品分销至其他零售商或者向其他区域转售合同产品，否则按照窜货处理。特别是产品价格刚性管理，要求甲方合同产品供货价格和返利标准以《2008年石家庄市十八酒坊联销体价格及返利体系》为准。同时，年度销售任务对核心产品也作了定量、定性要求，其中“八年”以上产品的总销售件数不得低于40%，首批进货数量“八年”以上品种的比例不得低于40%。在享受分配机制方面，完成任务者报店租费，另外还有季度完成奖。

在实际运营中，分别实行店内独家促销以及专柜陈列奖。在十八酒坊独家促销期间，乙方不得允许竞争性品牌在其店内进行任何人员促销（包括暗促销）和消费者促销活动。在团购方面，为协助乙方进行单位公关活动，针对乙方上报的重点单位关键人物，甲方为乙方每月提供一定数量的公关用酒，以八年十八酒坊为标准。在人员支持和费用支持方面，委派促销人员进店促销，协助店主销售；委派公关人员，协助店主开发单位团购客户。年终还有联销客户积分奖励等政策。

2009年，联营体又悄然开始了升级，即分出了黄金级、白金级、钻石级三级烟酒店，这一招又超越了跟随者板城烧锅与山庄老酒。升级版的核心烟酒店联营体叫做99财富俱乐部，即只发展99家，名额锁定，在区域内做动态考核与淘汰。

与第一次联营体不同的是，这些烟酒店在网络公关与销售规模方面都是王者，享受的分配办法里，除了原有的分配方案之外，在提高销售产品档次、销售量的硬门槛之下，多享受了预期利润分配与股权激励机制，还有荣誉职工及俱乐部未来管理委员会轮职会长的机会。正是两级联营模式的互锁，使得十八酒坊在河北中高端市场无其他地产品牌能敌，烟酒店的销售贡献占到了整体的70%以上，如果持续推进，这种模式很可能与泸州老窖2006年实行的经销商股权定向增发的合作模式相似。

六、品牌顾问团模式

2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团"，定位为“团结、共赢、合作"。

当年，五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物"，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。

五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。

七、 商学院模式

在白酒行业，营销学院这个词并不新鲜，新鲜的是三得利居然将一个虚似的名词办成了一个联接经销商的实体机构。

三得利试图以打造一种强势文化价值来串联起渠道商，对于学习型经销商十分有效，但对知识文化层次不高和浅层次经销商吸引力不够，毕竟智力游戏不是谁都有资格玩的。

2009年，三得利公司正式划拨了数百万资金挂牌成立三得利营销学院，在师资队伍方面，采用内部培养与外部招聘相结合，有20多名名优师资力量，学院通过自主课程开发、合作研发及直接买课等模式讲学，开辟了心态励志、经营管理、营销技巧等内容，成为了行业名副其实的营销学院。

三得利营销学院的授课对象，主要是企业内部员工与经销商，具体内容分为在职员工提升、晋职员工强化、经销商下属业务一线人员及经销商本人的带队管理培训等。

三得利营销学院不带功利性，完全是导入人性化的课程，系统而生动，基于厂商价值一体化的理念办学，经销商不需付费。营销学院从办学之初就定位很高，不拘泥于自己，而是以一种大格局与胸怀来办学的，以打造一种强势文化来构建经销商的内心世界。如果在学习之后，经销商仍然不与三得利合作，三得利认为既然留不住他的心，那他也就不符合他们的价值观。

据介绍，通过将倡导的价值观长期以培训的方式不断累积最终形成固化，培训之后的学员明显改善了与三得利的合作态度与形式，打款积极了，投入主动了，对三得利方面更加信任，愿景也更加一致。

八、 配送式营销模式

配送式销售体制首先开创于伊利冰淇淋，伊利通过精细的三级调控和管理的模式为伊利取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等带来了功不可没的成效。

这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润，同时也可以借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手； 另一方面厂家通过给予经销商一定的补贴及奖励，通过对配送商的考核，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。

伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。

在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。

对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。

这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。

虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和仓储费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。