医院绩效考核细则精选(九篇)

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第1篇：医院绩效考核细则范文

传统的医院管理都缺乏科学的绩效考核体系，无考核，无激励，大锅饭，员工的积极性挫伤，创造性不强，医疗安全也得不到有效的保障。而在如今的知识经济时代，只有通过有效的绩效考核了解各岗位绩效管理各项工作指标的完成情况，才能保证医院总体目标的实现，从而达到合理分配利益、有效激励员工的目的。①绩效考核是当今医院质量安全管理的主要手段。医院总体规划目标对医院的各项工作起着指导作用，职能部门、管理科室根据医院的规划目标设定相应的质量考核标准和细则，成立相应的质量考核小组，定期进行质量考核，定期进行分析和评价，确保持续改进。绩效考核工作的规范化、程序化，既能对中层管理人员职权、职责做到更明确、更清晰，实际上也对中层管理人员的工作进行了考核和监督。同时，医院还应当定期收集、整理和分析有关考核方案、考核细则执行情况的信息，一方面有利于对考核方案、考核细则不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与考核方案、考核细则的差异，以便找出原因并寻求对策，随时更新和转变管理人员的思路和理念。②绩效考核是实现公平薪酬的依据。科学的考核和公平的薪酬策略，对激励工作人员的积极性至关重要。有效的绩效考评方案通过对工作人员的工作量和工作质量进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为职工的职务晋升、职称聘任、薪酬发放等提供重要的依据。避免产生不公平，更重要的是激励职工多劳多得，优劳多得，同时保障医疗安全。③绩效考核是发掘人才的有效手段。通过一定时期的绩效考评能够很自然的看出每一个职工的实际工作能力、服务质量和技术水平，能够更客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判，进而合理调整岗位，实现员工效能最大化。同时，定期绩效考核会让职工谨慎思考及行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。④绩效考核能让员工清楚医院对自己的真实评价和对自己的期望。医院绩效考评是周期性对科室质量管理以及员工工作量、工作质量、医德医风、科研教学、纠纷投诉等多方面进行评价的考核办法，结果公开、透明。员工清楚医院对他的评价，可以正确地估计自己的位置和作用，从而减少不必要的抱怨，发挥更大的潜力。

2绩效考核工作中存在的问题

目前各医院都有自己的考核评价体系，一般而言，都是在实践中不断完善，在探索中不断前进。考核结果大多仅仅与绩效工资挂钩，考核制度存在一定程度的不完善。具体表现为以下几个方面。一是考核方式过于形式化、格式化，考核指标量化程度不高；二是医院信息化建设滞后，不能很好地满足绩效考核统计、分析、评价的需求；三是考核结果的反馈，追踪、整改、落实和再评价工作不到位，绩效考核的实际意义和作用未得到全面实现。四是员工同医院间缺乏有效的交流与沟通，对于目前已经存在的问题，不能够及时进行解决，个别员工在日常工作中缺乏积极性，容易给医院的正常管理以及日常运转带来消极影响。

3解决施行人力资源绩效管理的相关策略

结合医院自身的发展情况，考虑到在医院中，施行人力资源绩效考核管理存在的重要问题，提出对应的解决策略。一要确保医院内的各个机构能够明确自己日常的工作责任。由于人力资源管理以及绩效考核方面的工作内容较为繁琐，管理工程巨大，其对于系统性以及协调性的要求较高。在医院使用绩效考核进行有关人力资源的管理时，一定要结合医院自身实际情况，找到最适合的绩效考核模式，也就是说，医院要想更好的施行绩效管理，第一步是要结合医院实际情况，选择适宜的评估体系。根据目前医院发展现状，要想完成对应的考评任务，需要施行三级考评等级，具体组织以及职能如下。第一，专业委员会--作为医院最高管理机构，拥有考评成绩核定的最终决定权。主要负责工作是维护绩效体系、对绩效体系进行有效的建设、对管理中的各项事宜进行有效的管理、决定最终考核结果、处理员工申诉等。可以说专业委员会是医院在进行绩效管理过程中，最高的权力机构以及仲裁机构。第二，人力资源部--作为具体施行绩效考核的执行者。主要负责工作是，将绩效考核内容落到实处、负责制定具体制度、维护运作流程、指导考核内容，不断挖掘新模式，从而提升医院管理水平，推动医院更加全面的发展。第三，质控办和各质量考核小组--主要负责工作是执行绩效考核内容，对全员绩效进行有效评价，沟通反馈绩效评定过程中存在的问题，结合不同科室情况，做好培训和辅导工作。二要细化日常绩效考核项目，严格执行绩效考核标准。只有建立符合医院自身特点的评估体系，才能够有效对医院进行考核与评估。在人力资源管理中绩效考核围绕德、能、勤、绩、廉，对不同类别的人员施行不同的考核准则，例如，对于卫生专业技术人员的考核内容包括：门诊量、管理住院病人数量、不同层级的手术量、检查报告准确率、病历质量、药品合理运用情况、医疗纠纷发生率、廉洁行医情况、患者满意度、科研能力、带教学以及考勤等量化指标；对于行政后勤人员的考核内容包括：职业道德素质测评、管理能力、工作协调能力、服务态度、一线科室及服务对象满意度、遵纪守法情况、投诉、考勤等量化情况。在绩效工资的分配上，要向重点岗位、高风险岗位倾斜，充分体现技术价值。

4总结

第2篇：医院绩效考核细则范文

1资料与方法

1．1一般资料

手外科护理人员35人，均为女．性，年龄21～51(28．0±7．6)岁。本科13人，大专22人；主管护师7人，护师11人，护士17人，除2人为主班，其余护士均为责任护士。每日护理患者总数100～130例，每名责任护士负责4～5例患者的全程护理，包括基础护理、专科护理、治疗给药措施、病情观察与处理、健康指导、心理护理等。工作量统计显示基础护理数100～130例次／d，静脉输液90～120例次／d，皮试20～30例次／d，肌内注射5～10例次／d，接平诊手术8～15台次／d，接急诊手术5～12台次／d，术前准备8～15例次／d，危重患者护理o～5例次／d，新人院5～20例／d，出院5～20例／d；健康指导、心理护理每日全面进行；特级护理0～5例／d，一级护理10～20例／d，二级护理50～70例／d，三级护理30～50例／d。

1．2方法

1．2．1绩效考核制度的制定

1．2．1．1制定考核制度的依据依据我院护理部质控标准(7个内容)即临床护理文件书写、病区患者基础护理评价标准、急救及各类药品管理评价标准、危重患者护理质量评价标准、感染控制评价标准、患者满意度评价标准、病区管理评价标准，制定手外科护士激励制度细则(奖励)，手外科护士激励制度细则(惩罚)，手外科护士激励制度细则(惩罚具体与特殊情况)。

1．2．1．2制定奖励制度手外科护士激励制度细则(奖励)主要是根据科室的特点，对工作表现特别优秀，有特殊贡献，有特殊才能的护士实施不同奖励。如每年在核心期刊2篇，奖励300元；参与科研中标，奖励300元。具体内容见样表1。

1．2．1．3制定惩罚制度手外科护士激励制度细则(惩罚)是以护理部质控标准的7大内容扣分标准为基础依据实施惩罚，一、二、三级质控每扣0．10分处罚基数分别为10元、20元、30元。如二级质控某护士护理文件书写两处不符标准，扣0．20分，本科室处罚40元。一级质控某护士病区患者基础护理一处不符标准，扣o．10分，本科处罚10元。具体内容见样表2。

1．2．1．4制定惩罚制度的补充手外科护士激励制度细则(惩罚具体与特殊情况)是对样表2的补充，是针对本科室护士常发生的护理缺陷和差错行为，根据不同程度制定不同的处罚标准。如劳动纪律中迟到5～15min罚10元，迟到16～30min罚50元，迟到30min以上则按医院职工守则处理。重复犯错，罚款成倍增加。具体内容见样表3。

1．2．1．5与护士分层管理建立联系护理部对护士进行分级分层管理，将护士分为高级、中级、低级3个等级，首先自行推荐达到哪一级别，然后每月按标准进行评价，未达标准降级使用，达到高一级标准升级使用，且级别与奖金挂钩。手外科护理质控具体情况登记见样表4。月底将奖励惩罚的情况做好登记，内容包括姓名、奖惩金额、奖惩内容，内容依据、确认签名，目的是作为处罚奖励书面证明和每月分层护士考核的依据之一。分层护士的绩效考核再作为奖金依据，再次激励护士，不同层次护士绩效考核标准来源于我院护理部。各级人员奖金系数：护士长1．30，专科护士1．28，高级护士1．25，中级护士1．20，初级护士1．00；绩效考核结果与奖金分配挂钩：总分92～94分，奖金基数的100％；总分95～97分，奖金基数的110％；总分98分，奖金基数的120％；总分91～80分，奖金基数×分数％；总分79～70分，奖金基数×50％；总分69～50分，奖金基数×30％；总分低于50分，无奖金。低年资护士如果考核达到中级护士的标准，即可享受中级护士的奖金待遇，而高年资护士未能达到高级护士标准，将不能享受高级护士的奖金待遇，以此达到激励护士的作用。

1．2．2绩效考核制度的运行

①第1步。分配管理：护士分为4组，各组固定负责一定数量的患者，每名责任护士固定负责4～5例患者，对患者进行连续、动态的全程护理。一级质控由科室每周1次，每月4次，由护士长和病房质控小组参与，依据我院护理部质控标准的7大内容进行；二级质控由大外科执行；三级质控由护理部执行。②第2步。每月25日前由科室质控小组参照手外科护士激励制度细则(奖励)、手外科护士激励制度细则(惩罚)、手外科护士激励制度细则(惩罚具体与特殊情况)形成手外科护理质控具体情况登记表(见样表4)，并统计二级三级质控内容，形成电子版三级质控的统计总结。③第3步。依据一、二、三级质控结果，统计各级护士绩效考核评分，各级护士绩效考核基本标准来源于我院护理部。④第4步。将三级质控结果与绩效考核评分进行核对。⑤第5步。护士长再次审核绩效考核结果。⑥第6步。每月业务学习对考核结果进行讨论分析、提出整改并且公布；⑦第7步。落实手外科护理质控具体情况登记表(见样表4)中的奖惩，将绩效考核结果与奖金分配挂钩，月底按结果实施奖金分配。

2结果

实施1年来，基础护理合格率由79．00％升至96．00％，重危护理合格率80．00％升至96．OO％，文件书写合格率由88．00％升至97．00％，病区管理合格率由89．oo％升至98．00％，感染控制合格率由93．00％升至98．00％，急救药品及各类药品合格率由95．ob％升至98．00％，服务质量合格率由85．oo％升至97．00％，院内压疮发生率0，护理缺陷由上年的15起降至4起，护理差错由2起降至0起，护理质量得以提高；在护士分级管理中，低级护士竞争到中级护士3人，中级护士竞争到高级护士2人，高级护士降为中级护士1人；受处罚人数呈减少趋势，受奖励人数呈增多趋势，护士分层管理得以体现，护士的积极性提高；护．士对绩效考核实施的满意度为100％。

3讨论

3．1制定绩效考核制度的意义

20世纪80年代以来，由于市场竞争日趋激烈，绩效管理逐渐受到人们的重视，并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来，取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后，绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所接受，并应用于公共管理领域[2]。随着医院内部、外部环境的变化，管理实践的不断深入，医院管理者开始关注绩效管理问题。伴随着优质护理服务示范病房的开展，为了落实卫生部文件的重要思想之一，即建立护士岗位职责，制定并落实各级各类护士的岗位职责和工作标准，规范临床护理执业行为；建立护士绩效考核制度，根据护士完成临床护理工作的数量、质量、一级住院患者满意度，将考核结果与护士的晋升、评优相结合。这就需要护理管理者善于运用绩效管理的思维来进行临床管理，建立健全各项制度，规范护士行为，发挥护士潜能，以提高护理质量，才能满足人们的护理需求，适应社会的发展。

第3篇：医院绩效考核细则范文

关键词：医院；绩效考评；问题与对策

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0075-02

绩效考评就是指采用专门的方法，对各科室和员工个人完成绩效考核指标的情况进行考核评估，来衡量、评价其工作表现。因为绩效评估不仅与员工的个人经济利益直接相关，而且是医院做人事决策时重要的参考指标，因此绩效评估就好比是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以搞活整个医院，但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。为了更好地体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

一、当前医院绩效考评存在的问题

1.绩效指标的确定缺乏科学性。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤、机关职能科室等几大部分组成。每个部分任务各不相同，因此考核指标应根据实际情况而定。但目前绝大多数医院都未将考核指标细分，绩效指标过于单一化，对指标的描述比较主观。例如，“工作责任心很强”，那么怎样才能算很强呢？如何来定义它？“医德高尚”，凭什么来证明医德是高尚的？怎么样医德又不高尚呢？因此，科学地选择绩效指标，客观地描述绩效指标，是需要根据实际情况制定并不断完善的。

2.绩效考核定位不够明确。国务院颁布《新医改方案》促进医院绩效考核的改革，是为了适应医院社会公益性质的新定位，但是现今，一些医院的绩效考核仍被认为只是简单的工作评价与考核，没有重视绩效考核的重要地位与重要意义。虽然绩效考核与员工的绩效工资挂钩，与医院的效益挂钩，但绩效考核的最终目的是将社会效益放在第一位，改进医疗服务质量，保证医疗安全，促进医院的可持续发展。而往往一些医院或是领导忽略了其战略目标，使其流于形式。或是迫于财政供给不足压力，只注重了眼前的利益而忽略了医院的未来发展。

3.考核结果无反馈。考核者无意识将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门而未将考核结果反馈给被考核者。最终，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起被考核者的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托。

二、医院绩效考核的主要方法

1.分级法。是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。

2.因素评定法。这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

3.基准加减评分法。这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。预先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

三、医院加强绩效考评对策

1.提高领导者对绩效考评工作的认识。要让医院领导认识到考评对医院经营和发展所起的作用。要树立“以人为本”、“用事实说话”、”相互沟通”、”全方位考评”的思想。用现代绩效考评观念代替传统人事考评观念，通过掌握其目的、方法、产生的结果以及对员工权利的要求、所处的地位，使医院绩效考评工作走向规范化、科学化的轨道。

2.建立科学合理的绩效考评指标体系和考评方法。首先，要进行科学的工作分析。要对各岗位的职责、重要程度和任职资格等进行分析，制定详细的岗位说明书，这是考评的前提。其次，明确医院工作目标，并将其层层分解，从而确定职工工作的目标和标准，并将其标准进行量化。第三，根据医院的分解目标制定不同部门和岗位的绩效考评体系、指标和标准。第四，采用先进的考评方法。如采用平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法进行合理、公正的考评。

3.着重医疗质量评价。在质量控制上，兼顾终末监控与环节管理；在建立健全院、科两级质量控制的基础上，开展单病种质量管理、系统化护理、网络监控等方式，并加大环节质量的监管力度。在质量管理上，兼顾定性分析与定量分析，制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则，采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等形式进行动态、不间断的管理，使科室医疗质量明显提高。

4.强化全成本核算。医院经济运行状况是综合绩效评价的重要指标，也是成本核算的重点内容。在规范成本控制上，加强组织领导，成立财经管理中心；划清成本范围，建立院、科两级核算制度；引导科室做好宣传教育和管理，并开展“医院是我家，节约靠大家”的活动，坚决从我做起，从小事做起，从点滴做起，努力杜绝各种浪费现象。

第4篇：医院绩效考核细则范文

关键词：新医改 绩效考核模式 薪酬分配

国家《关于公立医院改革试点的指导意见》及《新医院财务制度》的出台，为我国公立医院深化医院内部运行机制改革，深化公立医院人事制度，完善分配激励体系，实行岗位绩效考核提供了参考和依据。由此，公立医院构建合理完善的医务绩效管理模式尤为重要。

一、构建医务绩效管理模式的意义

绩效是考核医务工作者付出劳动及获取劳动报酬的重要依据，是医务工作者获得薪酬的主要考核标准。在新医改的背景下，在市场经济日益深化的前提下，薪酬分配应打破原来的僵化模式。在原来薪酬考核的固定模式下，医务工作人员是否认真工作，是否履行职责并没有影响其实际的薪酬，自然不利于我国医疗事业的发展。新医改背景下的绩效考核模式的构建应包含员工的基础工资，岗位工资，绩效工资及各种补助。绩效管理模式的构建有效地促进了医务工作者的积极性及主动性，提高了我国医疗工作的技术水平和服务水平，促进我国相关公益事业的发展。

二、构建医务绩效管理模式的主要原则

（一）以按劳分配为根本原则

以按劳分配为原则，坚持效率优先兼顾公平是市场经济与现代医院提出的必然要求。现代医院薪酬分配制度要充分体现效率化分配的公平性原则，对医务人员的实际工作量进行合理考核，以此为薪酬考量依据，合理拉开收入距离，适度奖励积极工作的医务人员，对于顽固职守，不履行职责义务的医疗工作者进行适度惩罚。

（二）合理实行以人为本原则

以人为本主要包含两个方面的含义：一是对于关键岗位，重要环节及高科技技术人才可以适度打破我国原来的绩效范畴，积极引进高技术人员，促进医疗事业的发展；二是针对个别特殊情况医院医务工作者，例如家庭环境极其困难，中途患有严重病情等等。医院针对此种情况适度申请特殊补助，积极开展各部门的思想政治沟通以进行集体帮助。总之以人为本，从医院实际情况出发，个别问题个别处理，牢抓医疗关键环节是市场竞争的要求。

（三）体现竞争上岗、优胜劣汰原则

我国新医改背景下医务绩效管理模式要有效体现竞争上岗、优胜劣汰原则，使医院优秀工作人员及管理人员脱颖而出，同时淘汰责任心差，技术差、水平低和态度差的医院工作人员，从而整体提高我国医务工作人员的水平，促进我国医疗卫生事业的发展。

三、新医改背景下医务绩效管理模式的构建思路及流程

我国绩效考核大致分为两个主要部分，第一部分是固定薪酬，第二部分是绩效考核薪酬。关于固定薪酬的考核和规定汲取原有固定薪酬制度的有益部分，积极引进考核新元素，在原有制度上做适当调整。对于高技术骨干人员，高级管理人员，在原有的基础上提高其固定薪酬金额，合理拉开收入差距，提高工作人员工作积极性。并且改变原有以年制为基础的固定薪酬考核方法，实行实际工作水平与测试水平及年制相互结合的考核方式。绩效考核薪酬部分大致包含月奖金和年终奖金两个方面。绩效考核应结合科室收支结余情况，以工作岗位、岗位要求、工作量、技术要求、工作岗位的难度、工作岗位的风险、工作强度及工作时间分配情况为基本依据。

四、新医改背景下医务绩效管理模式的构建

考核实行常规考核和绩效考核相结合的办法，考核推行量化管理，工资发放必须通过考核兑现。

（一）常规考核（工资60%+津贴50%）

主要考核：职工聘任上岗后，遵守国家法律法规及相关政策情况、执行单位纪律情况、参加会议及学习情况、出勤情况、工作岗位坚守情况、个人病事假手续履行情况、个人仪容仪表规范情况、科室卫生保洁情况等。

（二）绩效考核（工资40%+津贴50%）

主要考核：职工岗位服务数量、服务质量、医德医风及患者和本院职工满意度等指标。

服务数量实行累计加分，个人服务数量的考核参考以该岗位前三年各项统计数据的平均值为下达工作量（实行月工作量累计得分制，按分核算）及个人专业技术职称、工资水平为依据确定。

服务质量实行倒扣分值，服务质量的考核由医院制定切合实际的质量考核细则，（按照不同的科室岗位制定不同的考核指标，实行计分考核）对医疗事故、患者投诉等按责任、程度大小，区分主次予以考核处罚。

（三）考核方法

一次直接核算主要对应一人一岗或一人多岗，由医院直接核算到个人；二次直接核算主要对应一岗多人，科室根据院方下达的任务，将任务量化分解到个人，再由医院核算到个人；可分配绩效工资由部分财政补助和业务收入结余两部分组成；绩效工资的发放。所有岗位均按绩效考核得分取得绩效工资；绩效工资提取额度。按绩效工资总额发放，实行定额控制，结余留用。绩效工资发放坚持各科室间、科室个人之间平衡的原则。

（四）医院绩效管理模式的关键部分

突出考核重点将医院重要考核指标（医疗水平，服务态度及病人的满意程度）和薪酬分配进行挂钩管理，按照综合考评得分进行绩效奖金的发放，从而在关键环节上提高医院水平。

将医疗费用指标、药品收入指标、科室结余指标及成本控制指标综合融入绩效考核模式下，从而强调了公立医院的社会公益性原则，从而保证了医院发展趋势与国家定位政策相一致，从实际上保护了人民的根本利益，从根本上提高了我国医院水平。

参考文献：

[1]金丹，胡志明，张恒星.医院收费管理的重要作用[J].科技资讯，2010

第5篇：医院绩效考核细则范文

【关键词】 医院绩效考核 医疗质量 沟通 两个效益

随着社会对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视以及医院管理制度的全面改革，在医院实行绩效考核已成为提高管理水平的重要手段。通过绩效考核，医院主动调整组织结构和经营策略，优化科室资源，将绩效评价结果应用到聘后管理、人员任用、人才培养、岗位培训等各项制度中，并在绩效考核评价过程中逐步统一个人职业生活目标和医院总体目标，使医院管理者与卫技人员沟通更加紧密、畅通，将有利于提高医疗质量、社会效益和经济效益，增强医院综合竞争力，使医院不断发展。本文下面就对医院实施绩效考核的作用做如下论述。

一、方法

绩效考核制度的设计与实施效果，是决定医院能否顺利开展新技术、新项目、新方法，使业务收入增长，经济活力增强及社会效率增加的关键。工作中我们以客观公正、民主公开、注重实绩为原则，坚持定性与定量相结合、坐标与导向相结合、项目与权重相结合、完整与实用相结合，将员工考评内容分为德、能、绩、勤四个方面，依据职务职级的不同、工作条件的不同、履行岗位责任的不同，赋以不同的权重系数，确定各绩效指标的分值分配，并规定各项目的打分标准。最后把绩效考核结果与专技人员任职资格的评审及聘任、绩效工资的增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩，同时对有重大科技发明、贡献突出的，根据效益情况给予重奖。以临床科室为例，其通过反复论证设计了工作效率、管理效能、服务质量、医疗质量、医疗安全四项量化考核指标，重点考核病床使用率、平均住院日、科室成本与医疗收入之比、病人满意度、劳动纪律、诊疗规范执行率、医疗纠纷发生率、急救物品完好率等情况。

二、作用

绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性和完整性。通过对员工的工作业绩、能力、态度以及个人品德等进行观察、评价，判断卫技人员与岗位的要求是否相称，并以考核结果作为员工调任、升迁、加薪等重大决定的依据，使员工了解和发现自己的弱点，这比消极的指责与批评效果会好得多。具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面。

1、岗位聘用方面

实施绩效考核是医院岗位聘用的一项有效措施。员工在实现个人职业生涯的过程中，将不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，伴随着岗位和层次的变化，他们不断接受新岗位和高层次的挑战，而其是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要不断进行绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显，员工职务的晋升和降职必须有足够的依据，而不能只凭医院管理者的好恶轻率地决定。只有实施绩效考核，分析其适合何种职位，在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，对已上岗后的卫技人员根据各类岗位工作特点制定绩效考核指标，按需设岗、聘任上岗、优化结构，才能为员工搭建公正平等的竞争平台，不断提高自己的医疗技术，同时提高医院的竞争力。

2、人员培训方面

通过绩效考核，一方面能使医院管理者准确地了解各层面员工的素质和能力，有针对性地对存在的问题制定培训计划，针对卫技人员的短处进行补充学习和训练。另一方面，个人绩效考核的结果能增加员工的自我认识，使他们逐步明白自己存在的不足和急需解决的问题，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。经过不断的绩效考核、评价，让员工不断接受医院培训和自我培训，帮助他们不断提高自身素质，改善素质结构，完成自我定位，最终实现个人职业生涯目标和医院总体目标的统一。实践证明，绩效考核充分发挥了员工的工作积极性和创造性，进一步提高了员工的综合业务素质，为医院发掘、培养、激励人才提供了依据，为制定和完善今后的员工培训计划提供了依据。

3、人才培养方面

绩效考核工作与人才培养有密切的联系。如果没有绩效考核，重点培养对象的选拨就缺少依据，同样没有相应的专业人才培养体系，绩效考核也就失去了应有的意义。为保证医院医疗、科研人才的工作持续发展，形成合理人才梯队，为储备后备人才建立库源，我们采取“滚动进出”的方式进行循环培养，以内部培养为主、外部引进为辅，坚持专业培养和综合培养同步进行，即培养本专业领域内掌握较高技术水平的专家型人才和在本单位或本科室工作领域具备全面知识、有较高管理水平的综合卫生管理人才。通过绩效考核，将绩效评价结果应用到卫技人员的薪酬分配、聘后管理、人员任用、人才培养、岗位培训等各项制度中，在绩效考核评价过程中逐步统一个人职业生活目标和医院总体目标，使医院管理者与卫技人员沟通更加紧密、畅通，只有这样才能更好地吸引和留住优秀人才，为医院管理者正确地了解人才、合理地使用人才、科学地管理和培养人才提供可靠的客观依据。

4、选拨任用方面

选拨任用的标准是德才兼备，需要因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个卫技人员又都有自己的优点和不足，要扬长避短。在对在岗卫技人员的业务水平、思想素质进行综合量化考核和评估后，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应降低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生了跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到其所长的岗位上去。

5、医疗质量管理方面

对员工进行绩效考核是提高医疗质量的有力措施。实践中我们将绩效考核项目指标体系应用到临床科室综合医疗质量考核中，选定考核内容，明确指标来判定一个科室真正的医疗质量，由此评比的先进常常具有可信性、公平性。通过实施绩效考核，在医疗活动中对基础质量和环节质量层层把关，明确指标来判定一个科室真正的医疗质量，将多个指标用于临床医疗质量的评估，并把这些指标有机结合在一起，对各具体项目指标，采取权重与数字量化方法，设定不同标准和分值，对医疗质量作出数字化评价，最终得出的医疗质量评估成绩代表真正的医疗质量。如此动态的绩效考核，便于员工随时查阅信息中对自己工作和质量情况的评价，规范了员工的执业行为，使每个人在自己的岗位上各司其职，达到了自我调整、自我控制的目的，也为医院和科室对员工工作绩效进行评估提供了依据。另外，医疗质量的评价不仅要注重终末指标，对环节质量也需关注，抓质量应从源头、环节、过程、细节努力的理念有利于真正提升医疗质量，有利于各科室间的公平竞争。通过公平、公正、全面、有效、全程地监督、评价各病房的综合医疗质量，对环节及终末医疗质量均起到了监控作用，使综合医疗质量的检查操作性更高，结果具有可比性，医疗质量和服务质量明显提高，医疗纠纷下降，优质的服务取得了病人的尊重和信任。

6、双向沟通方面

绩效考核是医院管理者与员工之间的管理沟通活动。医院管理者通过科学的手段对员工进行绩效考核，动态评定和测量其在本岗位上的工作行为与效果，确立绩效等级，发现和了解员工和科室的工作优势与缺陷，并通过反馈、沟通，对其绩效能力进行辅导，制定相应的改进计划和绩效发展目标，帮助他们提高绩效，纠正工作中的偏差，进而固化原有的优势，提升科室和个人的工作能力，以帮助其不断向更高的绩效目标迈进，最终实现科室和医院的整体能力的提升。另外，绩效考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，通过上下级之间对考核标准、方式以及结果进行充分的沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，促进临床、卫技和职能科室之间的沟通，建立共同的愿景，增强科室和医院的凝聚力、竞争力。工作中我们采取了以下途径：绩效考核结束后，将考核结果反馈给科室，让科室了解目标完成情况，若有异议可提出申诉和投诉；绩效工资核算完毕，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，发现问题及时纠正；成立绩效考核小组，组织卫技人员与行政人员交叉互评；成立绩效工资复核小组，对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。通过以上方法接受全院员工的监督和检查，增加了绩效核算的透明性，体现了公开、公正和公平性，得到了广大职工的认可。

7、两个效益方面

员工的医疗业务素质和医德医风如何，是能否吸引病员来院就医的重要因素，也是直接产生社会效益、提高医院经济效益的前提条件。通过对卫技人员进行绩效考核，必定会使他们严格遵守医院的各项规章制度，认真执行临床各级人员考核细则，使每个人都树立起“以病人为中心”的服务宗旨，在日常医疗活动中体现专业技术人员的规范服务，吸引病人，为患者营造一个温馨、舒适的诊疗环境，在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本，减轻患者就医负担，提高医院的经济效益和社会效益。

三、总结

对医院卫技人员的绩效考核工作，不能简单地当作一件独立和简单的技术工作，它本身就融合了医院的文化和战略，其有效运用还需与医院管理的其他策略和政策取得时间、空间和员工内部的一致性，如此才能有的放矢，发挥积极的作用。绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节，考核工作要想真正有效，需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。同时，只有管理人员既具有绩效管理的能力，也具有绩效管理的动力，医院对卫技人员的绩效考核工作才能真正产生效果。

【参考文献】

[1] 奚玉芹：企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社，2004.

第6篇：医院绩效考核细则范文

关键词：急诊护理 量化考核 绩效管理

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2013）10-0620-02

为了提高护理质量，保证患者护理安全，提高患者满意度，根据我院绩效考核办法，并结合科室具体情况，结合护士的护理工作量、工作质量、技术职称、满意度等方面，本着公平公正、多劳多得、优劳优得的原则制定护理人员绩效考核制度。急诊科是医院面向社会的重要窗口，其工作质量直接关系到医院的信誉和形象；而作为纳入全市“120急救网”且以专科治疗为主的民营医院，其急诊科护理质量管理则显得尤为重要。如何适应医院运行机制的改革，充分调动护理人员的工作积极性，提高工作质量和工作效率，以高质量、高水平、低价位的护理服务促进医院的发展壮大，已成为民营医院护理管理的重要课题。我院急诊科自成立以来，采用量化考核与绩效管理相结合的方法对护理人员进行管理取得了良好的效果，本文就急诊科护理管理工作进行探讨。

1 护士绩效考核适用人员

1.1 科室工作满三个月，与医院签订劳务合同。

1.2 取得急救上岗证，取得护士证书二年的注册护士。

1.3 年度学分达到标准（主管25分，护师20分，护士15分）。

1.4 服从工作安排、按要求及时完成护理部及科室布置的各项工作。

2 绩效考核方案

2.1 绩效考核原则：以“工作量、工作质量、技术职称”三项主要考核指标与满意度情况等相结合考评原则进行绩效考核，其中各项考核指标所占比例为：工作量占40%、工作质量占50%、技术职称占10%，每月按百分制进行考核、统计。

2.2 绩效考核、奖励方法。

2.2.1 每月将个人工作量得分、个人工作质量得分、个人技术职称得分进行汇总，即为当月的个人绩效考核得分。

2.2.2 每月将科室护士的个人绩效考核得分进行汇总，即为当月科室人员的绩效考核总分。

2.2.3 个人绩效奖励=当月科室人员绩效奖励总额÷科室人员的绩效考核总分×个人绩效考核得分+综合考评奖励。

2.3 具体考核方法：参照卫生部《医院评审标准》中规定的等级医院护理质量指标，结合我院急诊科护理工作实际情况制订出《急诊科护理人员绩效考核管理办法》、《各班护理人员工作质量考核标准》等量化考核标准及考核内容，量化考核内容分为：

2.3.1 工作量：按实际出勤天数、出诊、接诊、抢救等工作每天统计，月底汇总。

2.3.2 制定各班次基础分数：一线、二线、院内出诊、抢救班等，分别给对应各班次基础分。

2.3.3 工作质量：按护理岗位绩效考核标准进行考评。主要包括基础护理、危重患者抢救护理、急救物品和药品管理、消毒隔离、护理技术操作规范、患者健康教育、各种护理文书写合格率等内容。

2.3.3.1 在医院三级护理质控中及医院感染控制检查中凡发现质量问题的，分别落实责任人，根据情况酌情扣奖。

2.3.3.2 根据科室制定的护理人员岗位绩效考核评分标准进行考核，每月统计个人岗位绩效得分，并与科室平均绩效得分相比较，每高出平均得分1分加1分，每低于平均得分1分扣1分。

2.3.3.3 发生护理不良事件后主动汇报。又没有给患者造成后果的，给予教育引导，不予处罚。对迟报、瞒报的，一经查实严厉处罚，扣除当月绩效考核奖励。

2.3.3.4 发生护理不良事件给患者、医院、科室造成不良后果及影响的，扣除当月绩效考核奖励20～30%，情节严重者报医院评奖委员会并根据医院的处罚决定，给予相应处罚。

2.3.3.5 工作质量得分计算方法：

出勤系数=个人实际出勤天数÷月人均实际出勤天数

个人工作质量=个人工作质量得分×出勤系数×50

2.3.4 根据医院规定的个人技术职称系数，作为固定基数予以相应得分。

2.3.4.1 根据工作年限及个人技术职称确定基数及职称系数（护理骨干个人技术职称系数上调0.1）。

2.3.4.2 技术职称得分计算方法：个人技术职称得分=个人技术职称基数×出勤系数×10。

2.3.5 满意度作为重点考核指标：根据医院、护理部的满意度调查结果，满意度达标者参与绩效考核，科满意度未达到99%，护理骨干扣10分，轮班护士扣5分。

3 考核方法

3.1 实施全员参与的项目管理制：量化考核实施过程中全员参与，人人监督，按照项目管理制办法，成立考评小组，由护士长任组长，按照上述4 大类考核内容的主题分别安排项目责任人。

3.2 实施全过程考核目视管理制：建立护理组绩效考核登记本，并在科室公示，实施目视管理。登记内容按照量化考评细则，详细记录每名护士扣分与加分情况，并注明原因，每个人均可查到自己的得分情况；每月3日前，由护士长组织全体护士按照考核表以及考核登记本对每名护士在上一个月的工作情况进行综合评定，得出考核分值记录公布。

3.3 实施考核结果绩效管理制：考核结果直接作为月绩效奖金分配依据。绩效奖金=科室人均绩效基数（由医院根据科室经营情况核算）×考核分值%。

3.4 实施考核结果持续改进制：对考核中存在的个案问题要求各自寻找原因并立即改正；而对存在的普遍问题，则定期召开科室护理质量会议，集体讨论并进行认真分析总结，提出整改措施，由护士长跟踪评价，做到持续改进不断提高护理质量。

4 主要效果

4.1 结果导向融入了过程管理。实施量化考核及绩效考核管理办法后，调动了护士的工作积极性和主动性，改变了过去的重治疗、轻护理，出勤不出力，做完治疗坐办公室聊天的现象；护士参与工作的力度增强，护理缺陷发生率明显下降，有效地遏制了过去护士应付护理工作的思想。由于考核与奖金挂钩，激励了那些平时护理工作质量不高的员工学习护理理论和操作规范的积极性，营造了一个努力提高护理工作质量的氛围。

4.2 服务质量得到全面提升。通过量化考核转变了护理人员的服务理念，降低了患者的投诉率。由于主要护理工作均有具体要求和分数，因而促使护士在各项工作中都有显著改善。

2011年我院开展绩效考核，真正体现“公平、公开、公正”的原则，运行2年多时间，取得良好效果。

5 绩效考核目前存在的误区

5.1 认识偏差。护理管理者当中普遍以为对绩效进行了考核，有了考核结果就可以提高护理质量，以为这就是绩效管理，以绩效考核代替绩效管理。而绩效考核只是绩效管理核心体系中的一个环节，忽略了其他环节，考核也仅仅是一种手段。

5.2 考核形式化。护理考核普遍都是护士长负责，虽然有质量控制活动小组参与但不能体现真实的考核结果。一般的考核只是常规月底进行，内容简单、笼统，难以反映真实的工作业绩，及时与激励挂钩也非常少，没有说服力，只是一种形式和说法。

5.3 考核不科学。护士的考核是考察护士在护理活动中作出的成绩和贡献，是对护士素质、护理行为、护理结果和护士工作职责外，促进护理工作完成所致的努力的综合性考核[1]。而实际管理过程中绩效体现不系统、不完善，存在缺失现象，如没有员工参与计划、管理者与员工沟通少，绩效无反馈。

5.4 绩效管理手段可操作性差。没有系统的科学的管理手段，考核过程中评价者个人偏见心理原因造成评价偏差，导致评价不真实，不正确[2]。

6 结果

2011年实行绩效分配以来，与实施前比较，护士工作积极性提高、合作满意度提高，在特殊时段及节假日、远途出诊时主动加班的人多了，突发事件以及随机性任务主动积极参与，科室互控力度加大，管理者无需强制进行，护士长管理压力减轻，愿意承担风险与责任，形成了人人参与管理的文化，护士上报不良事件积极踊跃，对科室隐患的排除起到了警示作用，护理缺陷明显减少，病人满意度逐步提高，团队合作能力加强，学习主动性加强，护士调科室现象减少。总之，通过绩效分配薪酬以来，激励了护士的工作热情，护士认识到只要自己有足够的能力，就能体现自己的价值；同时提高了护士对职业的认同感，提高了护士对工作的满意度。但目前绩效运行还在摸索阶段，还有待进一步探讨和科学化、系统化、规范化。

参考文献

第7篇：医院绩效考核细则范文

[关键词]医院；绩效分配；激励机制

10. 13939/j. cnki. zgsc. 2015. 28. 287

1 引 言

激励是一种个人内在的心理状态，具有影响、推动或维持个人产生行为的力量。有研究显示，激励策略可诱发医院员工的工作积极性和士气，以及能提高医院员工的工作意愿、工作满意度、工作绩效与质量等。绩效评估在企业层面拥有丰富的理论与成功的经验，吸引医院管理者学习企业在绩效管理的做法，通过绩效评估结合绩效奖金制度，以提升个人对组织效率和效能。工作绩效经由评量并给予适当的奖励，可以良性的刺激更多的努力追求绩效，而建构一个合适的绩效评核制度是工作绩效评量的方法之一。

2 工作绩效评核相关因素

工作绩效（Job Performance）是指工作者达成工作目标时的表现水平，绩效指标是一种评核工具，用以监测、评估及彰显个人工作成效。绩效奖金制度是指按照员工工作的绩效表现来给予员工除了本薪之外的额外货币性奖励，以提升生产力的一种制度，同时绩效奖金制度若能实施得宜，主管在管理上更能有效的奖励员工，而在以医疗人员为对象的研究中也发现，个人会为获得该酬赏而朝向目标行动并更积极表现。

国内的研究指出性别、年资和不同的教育程度在工作绩效尚无显著的差异，但是在职务类型上，职位不同对员工主观的工作绩效会有显著的差异，主管的工作绩效高于非主管。在绩效考核的评价相关研究中，有学者针对长期照护机构工作人员的人格特质与组织承诺相关性的研究，发现员工年龄与月薪越高，其深信并接受组织目标及价值、留职承诺也越高。同时有学者在员工对组织变革的认知与组织承诺关系的研究中，提到年龄、婚姻状况、职位及职别与组织变革认知都有关系，年长者或主管有较好的变革认知，而编制内公务人员在组织变革认知也高于合同人员，对工作的感觉、工作指派与绩效奖金公平性等均有显著影响。但是也有研究指出个人绩效是否能保持公正、客观方面，非主管人员的认同度较主管人员低。因此，医院经营者在推广工作绩效评核的同时，也应审视医疗人员的组织承诺及工作满足，才能强化医疗人员的工作动机，使其愿意为组织目标努力，进而增进其对组织认同及工作满足感。

3 工作绩效奖金评核办法

提升内部服务质量的方法很多，需有一套良好的绩效考评制度，才能适时肯定员工的工作表现。同时绩效评核或绩效管理，宜重视考核的公平正义、平时考核结果，强调组织及员工整体表现。

为追求民主化、人性化，应重视绩效考核功能的定位及强化其“激励与发展”价值机制，年终绩效考核应确实以平时考核为依据，也建议绩效评核应强调组织与员工整体表现及其相关激励诱因机制，重视内外环境与需求动态调整与因应，必须授权各机关配合员工绩效考核法弹性制定。而绩效指标的建立必须要符合简单性、具体可衡量性、连贯一致性、可靠性和能做不同期间的比较。在绩效考核内容根据员工绩效考核法施行细则，规定员工绩效考核，综合其工作、操行、学识和才能四项予以评分，同时配合医院评鉴医疗人员执行医疗业务时须完成的内容。最重要的是制定评核办法时，需有员工沟通共同参与制定，以避免主管闭门造车和让员工觉得有失公平之嫌。

4 医院绩效分配激励机制的特性

4. 1 医疗人员对工作绩效奖金评核办法了解与接受程度的初步评价

不同背景特性的医疗人员，在医院任职医疗年资上具有显著差异。相对地对于工作绩效奖金评核办法的了解程度（执行面）较高；在年龄上也发现医疗人员年龄越高，对于工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。在职务上，职位越高对于工作绩效奖金评核办法的了解程度相对于医疗师、医院员工或契约医院员工较高，这也与过去研究相类似；而曾经参加过说明会或听过、阅读过相关资料者，对工作绩效奖金评核办法的了解程度较高。个人特征除教育程度和性别无统计上的差异和过去研究相似外，其他包括年龄、婚姻状况、经历、医疗能力提升等，均无统计上的差异。在接受度（共识面）方面与个人特征均无显著差异与国内研究相类似。值得注意的是，评值者是否达到公平、客观，仍是基层人员的顾虑，这和其他医疗机构的研究相类似。

4. 2 工作绩效奖金评核办法的制订

工作绩效奖金评核办法的实施在国家机构的实施趋势，由医疗人员的建议看来却是一致的，因而工作绩效奖金出发点可鼓励员工更积极的表现。但是医疗人员更明确的建议，应该依单位性质不同再确定属于自己单位特性的评核项目，并加上员工互评以达到公平，更期望工作时数的认定可以再思考。

4. 3 工作绩效奖金信息系统的建立

建立医疗工作绩效奖金评核办法信息系统，能够架构起医疗人员工作绩效奖金评核的办法，建立有效的实施绩效评估管理制度，进而通过数据统计分析，主动提供给员工本身去了解自己的行为、工作状况，促进主管与部属间的相互了解，并运用计算机信息系统协助分析及管理，以达成主管组织管理的目标。

5 结 论

激励的本质在于鼓励员工努力工作，诱发员工内心对工作的需求，达成工作指标及满足个人的需求。物质奖励是满足个人生理上的需求，内心激励能满足医院员工的心理需求。面对E 世代的环境，人力信息管理活动的信息化，各大企业早已应用多年，而医疗机构人员因个人工作绩效无法以案件、医疗措施频率、照顾病患人次等数据来判别其完成有形的绩效，相对提高在个人工作绩效公平、公正的困难度，故迟迟未能有效的评核系统或量表提供给基层医疗人员参考。因此，医疗机构人员的工作绩效奖金制度若能实施得当，在管理上能有一套标准供员工遵循，员工也会自动自发知道自己应该努力的方向，因为工作上所有的努力皆会呈现在薪资上，而管理者在管理上更能公开、公平、轻而易举的评核。为能有效提升内部服务品质，落实国家倡导的绩效奖金制度，就必须建立一套兼具信度、效度且符合机构属于自己单位的绩效管理制度；尽量可以数量化、可观察的项目作为评量指标，可避免评量者主观意识的决定被评量者绩效的高低；将平时的绩效评量结果能运用于升迁，以落实平时考核的效能。

参考文献：

[1]崔永生. 知识经济时代如何加强医院人力资源管理[J].中国科技信息，2005（15）.

[2]应慧强，王海洲. 浅议院长在现代医院人力资源管理中的角色[J].中国农村卫生事业管理，2005（9）.

[3]黄瑞忠，黄光生，董健. 落实科学发展观 加强医院人力资源管理[J].赣南医学院学报，2005（4）.

第8篇：医院绩效考核细则范文

酒店中层干部绩效管理条例

一、考评原则

1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。

2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。

3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要工诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。

6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。

二、绩效考核的依据

绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。

三、绩效考核对象、频率

绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。

四、绩效考核方式

实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。

五、考核的组织

绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。

六、考评内容

考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

德：指思想素质与道德品质表现、理想信念、工作作风、职业道德和社会公

德。

能：指业务能力、管理能力、创新能力、语言文字表达能力和业务学习情况。

勤：指工作态度、勤奋敬业表现，出勤情况、事业心和责任感。

绩：指工作实绩、工作数量、工作质量、工作效率和贡献。

七、加分项

1、所有考核指标中有五项为满分的加1分，六项加2分，七项以上加3分。

2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一

次加5分。

3、协助其他部门或者酒店及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加2分。

4、本人或者本部员工在酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的(包括只设一名的评比)一次加2分。

5、本部门为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次加2分，五次加3分，依此类推。

6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，二次加3分，依此类推。

7、经营指标超额完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每高于1%则客房部、餐饮部加4分，其它部门加1分。

八、减分项

1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减5-50分。

2、酒店检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分。

3、受到客人投诉的一次扣1分，二线部门被一线部门投诉的一次扣1分。

4、被总经理点名批评的一次扣1分。

5、接到过处罚通知书的 次扣1分。

6、经营指标未能完成时(客房部、餐饮部按经营利润指标)，每低于1%则客房部、餐饮部减4分，其它部门减1分。

九、评分标准及奖罚措施

1、考评实行百分制，其中德20分，能20分，勤20分，绩40分(具体细则见附表)。总分=评估分+嘉奖分-违规分

2、考核结果处理办法：

低于60分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%。

60-69分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%。

70-79分，基本达到岗位工作要求，还有提升空间。扣发其当月绩效工资30%。

80-89分，良好，能够达到岗位工作要求。

90分以上，优秀，非常适合此项工作。当月绩效工资上调30%。

十、考核具体实施程序与细则

1、因病事假或非单位派出、学习等原因累计超过3个月的人员，不进行年度考评。

2、新任职的管理人员在岗时间未满6个月者，不进行年度考评，从下一个年度开始考评。

3、360度考核的比例分配分别是:总经理占50%，员工占20%，同级互评与自评占30%。

4、每个季度的第一个月的11日前酒店财务部、总办、人事部负责将有关数据提供至公司人力资源部，提供的数据必须以事实为依据。

5、年度评选”优秀管理人员”一般应从年度绩效考评的优秀人员中产生。

6、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。

7、考评每季度进行一次，年度得分为各季度考核平均数。

8、鑫地酒店管理公司负责《民主评议实施办法》的组织实施和解释。

 

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第9篇：医院绩效考核细则范文

关键词：医德医风 考评 建立

医德医风考评体系对于传染病医院而言，是规范医疗服务行为、提高医疗服务质量、树立行业新风，构建和谐医患关系的有效途径和制约机制。尤其是《三级传染病医院评审标准与评审细则》等文件的相继出台，为力求达到“三级”标准的传染病医院提出了更高的要求，在医德医风管理方面，不仅要求传染病医院有相应的医德医风考评机制，更要有“考评方案和量化标准”，要“建立医德医风档案”，“医德考评结果与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩”。这使得努力晋升“三级”的传染病医院都要重新认识各自的医德医风管理工作，重新审视与梳理各自的医德医风考评体系，我院也不例外。

在重新建立医德医风考评体系的过程中，我院通过结合医院的绩效考核体系，制定了《医德医风考评方案（试行）》，建立了专门的《医德医风奖惩制度》，初步建立健全了医德医风考评体系，现将建立过程的心得总结如下：

1 高度重视，加强领导，成立院、科两级管理组织

我院领导班子高度重视医德医风工作，建立了医德医风考评体系，并为此成立了院、科两级的管理机构。院级医德医风管理机构即领导小组指导全院医德医风工作，负责全院在职职工的医德医风考核工作，兼任医德医风评审委员会（以下简称评审委员会），对全院医德医风年度考评工作中的“医院评价”结果进行评定；科级管理机构是医院内部科室成立的科室考评小组，负责科室日常医德医风工作和年度考评中的“科室评价”工作。

医院同时设立了管理办公室作为日常的执行机构，负责全院医德医风工作的协调与执行及日常检查工作。

2 纳入绩效考核体系，与晋级聘用等挂钩，使医德医风的考评更有力度

我院制定了《大连市第六人民医院医德医风考评方案（试行）》，结合《关于建立医务人员医德考评制度的指导意见（试行）》（卫办发〔2007〕296号）、《卫生部加强行业作风建设八项纪律》、《大连市卫生系统关于加强行风建设的八项规定》、《辽宁省卫生系统“诚信服务杯”竞赛活动考评验收标准》及卫生部《三级传染病医院评审标准》等文件，充分听取了职工的意见，制定了《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》，这一标准与医院的绩效考核体系挂钩，将医德医风考评内容进行了量化与分解，鼓励医务人员拒收商业贿赂、为患者做好事、积极参加公益性活动与突发公共卫生事件的救治；对于收受商业贿赂等行为，我院进行严肃处理，实行“一票否决”并对相应的科室负责人进行处罚。使医务人员的各种行为得到规范，做到了奖惩分明，有法可依。

医德医风考评结果将作为医院工作人员年度考核及评比的重要依据，与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资、定期考核等直接挂钩。医德考评结果为优秀或良好的，年度考核方有资格评选优秀；医德考评结果为较差的，年度考核为不称职或不合格，不得参加院内各科室负责人的竞聘。

3 日常考核与年度考核相结合，保证医德医风考评体系的连续性

医德医风的日常考核由管理办公室执行，管理办公室按照《大连市第六人民医院医德医风考核标准（试行）》对全院进行日常的医德医风考评工作，考评结果计入当月绩效考核的“精神文明组医德医风”成绩中，处罚结果以《医德医风处罚通知书》的方式下发；对于发现的问题，管理办公室以《整改通知书》的形式通知相关科室，并对解决结果进行督促整改并跟踪反馈。

年度考核分为自我评价、科室评价、医院评价三个部分：

自我评价即在岗医务人员结合实际工作表现，如实填写《年度医德医风考核表》。

科室评价为科室考评小组对科室内部人员的自我评价进行审核，并结合日常考评的加分、减分项目进行加、减分，从而起到把关、监督的作用。

医院评价是评审委员会根据科室评价结果，结合日常检查、问卷调查、投诉举报、表扬奖励等记录，进行最终计分，并依此确定个人医德医风等级。

通过日常考核与年度考核，保证了医德医风考评体系的连续性，更好地监督与督促医务人员遵守职业道德，更好地为患者服务。

4 做好公示，提高考评过程透明度

医德医风年度考评结果根据医德医风最终得分分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”四个等级，为保证医德医风考评结果的公平性，增加考评过程的透明度，医院设置了“公示”环节，将考评结果在医院内部进行公示。

对公示结果有异议的个人，应在公示期满之前以书面形式向评审委员会提出异议，评审委员会在公示期满结束之日起七日内做出最终决定。

5 几点注意事项

5.1 医德医风考评体系要结合医院的实际特点、在相应的文件的指导下进行建立，既应体现医院特点，又应符合文件要求。