绩效考核办法和细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核办法和细则范文

关键词：通信运营商 绩效管理体系 实践

随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信 3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球规模最大的WCDMA网络。

联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。

联通M公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。

一、绩效管理体系在探索中的构建步骤

1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通M公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。

2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。

3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（KPI）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。

4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（KPI）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。

5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。

6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。

二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策

第2篇：绩效考核办法和细则范文

一、通平公司绩效考核现状

1.单位考核与员工考核相结合。考核办法实行二级考核模式，第一级考核是公司对各监理单位和施工单位的考核，称为基层单位绩效考核(简称单位考核)，第二级考核是公司内部对其员工的考核，称为员工绩效考核(简称员工考核)。单位考核办法由公司经理部制定，员工考核办法由公司依据高管局下发的单位考核办法，结合本单位实际，制定出考核细则。

2.集中考核与日常考核相结合。单位集中考核每季度进行一次，单位日常考核采取随机抽查的方式，并做好日常考核记录。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。员工集中考核每个月进行一次，员工日常考核随时进行，由人事劳资部做好日常考核记录。一般来说，单位在制定比例的时候依据高管局的考核办法，集中考核占40％，日常考核占60％。

3.综合考核和业务考核相结合。综合考核由人事劳资部和职能部门组织实施，主要考察综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等方面。业务考核由其对应的业务主管部门对各监理单位和施工单位实行分类考核，其内容由公司的工程进度决定，目前有征地拆迁、桥梁隧道、工程进度、安全环保四大模块。

二、通平公司绩效考核存在的问题

1.考核指标繁杂，关键业绩指标空泛。对公司绩效考核历史记录的分析发现，考核扣分往往集中于工程进度、安全、质量、未完成宣传报道任务等方面。这可以看出：众多的考核指标没有得到有力的落实与执行，大部分指标及标准只是摆设；缺乏对关键业绩指标的界定与考核，导致考核结果在工作绩效上的偏离，难以获得员工的认同；考核方式的高度一致性抹杀了岗位之间工作内容的客观区分。其结果是，绩效考核并没有发挥其指导员工工作、改进绩效的作用。

2.考核人员组成的非科学性及考核信息来源的有限性。对各部室及各监理处、施工单位绩效考核的人员选择上，目前的做法是成立了由公司经理部会及各部室负责人组成的考核小组，挂靠人事劳资部。各单位对本单位员工绩效考核的人员选择上，做法并不统一，大体上由办公室主任、监理部部长、工程部部长、劳资人员进行考核。考核人员的组成虽然具有领导上的权威性，但由于时间、能力、专业水平上的限制、集中考核时表面工作的掩饰等原因，他们对将要考核的部门及人员可能缺乏足够的了解与信息支持，很难做到对员工进行客观公正公平的评价。同时，考核者与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素在很大程度上影响绩效评价结果。

3.主观因素过多，缺乏客观评价。第一，非量化的考核指标使得不同的考核人员对同样的工作业绩缺乏统一客观的评价，考核者大多时候是依据自己的主观判断给予印象评分。第二，考核指标的繁杂及关键业绩指标的空泛导致考核重点不突出，各岗位缺乏实质上的客观区分。第三，较少考虑实际工作中的不可控因素也扭曲了考核结果。

4.强调控制与惩罚，缺乏激励与奖励。对员工进行细化考核时往往强调对各考核指标执行不力时的扣分，但对出色地完成工作却没有给予相应的加分。从绩效考核历史记录可以看出，这种扣分占据了整个绩效考核工作的大部分。这种导向促使员工的绩效目标停留在保质保量地完成工作任务上，并没有提高工作效率、改善工作绩效的动力。

三、完善通平公司绩效考核的几点建议

1.保证考核实施的客观性与公平性。考核的客观性与公平性影响到员工对绩效评估的满意度，可以提升员工对待工作的整体态度，实现组织绩效的快速提高。运用关键绩效指标理论与方法将考核指标分为定性指标与定量指标，从工作目标与岗位职责两个方面建立指标体系，既保障了考核评价的客观性，又具备可操作性。

第3篇：绩效考核办法和细则范文

关键词 机农一体化；主要措施；问题；对策；大中农场

中图分类号 S23 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2012）11-0188-01

大中农场在试行以“单产承包”为核心的机农一体化方案后，2012年调整制度设计，制订实施了新的机农一体化办法。其指导思想是围绕农场农业总体目标，以市场经济为导向，按照管理制度化、规范化的要求，变革管理体制、机制，推行员工绩效管理，推进农业生产精细化，提升农业现代化水平，实现管理上台阶，进一步推动农场在更高平台上全面协调、健康发展[1-4]。机农一体化实施目标，一是提升水平。推动农机作业水平的提升，促进各项目标任务落实。二是规范管理。建立健全员工考核办法，通过制度化的实施，有力地推进管理上新台阶。三是控制成本。推行定作业量、定维修费、定油耗的“三定”管理，加强内部挖潜，增加管理效能。四是优化分配。按规定程序实行层级管理，客观准确地反映和评价考核对象的劳作情况，激发动力，提升效能。

1 机农一体化主要措施

一是分场成立以分场长为组长及机耕队队长、管理区主任和核算员等人参与的农机管理领导小组。二是机耕队工作时间划分为2个时间段，即作业保养时段和非作业保养时段。各分场分段进行考核管理。非作业保养时段由农场根据当年的生产和季节等情况统一确定。三是机耕队将机驾人员编成若干小组，由农机管理领导小组研究确定组长，实行“三定”管理和绩效考核管理。分场的绩效考核办法依据机农一体化方案和《大中农场员工绩效考核实施办法》制订。四是在作业保养期间，由机耕队具体负责职工绩效考核；非机械作业保养期间，由管理区具体负责机驾人员绩效考核。五是在作业保养期间，机驾人员除享受基本工资外，其考核津贴（原工资中每人400元/月）与机耕队考核挂钩；其奖金（分场平均奖金的50%）与机耕队考核得分挂钩。六是在非作业保养期间，机驾人员由分场以机车小组为单位分配到管理区，由管理区负责管理和考核，享受基本工资、考核津贴和所在管理区奖金的50%。职工考核津贴、奖金与管理区考核得分挂钩。七是种植业单位制定该单位职工绩效考核细则，每月绩效考核得分定期公布。对不服从管理、不能保质保量完成劳动任务的职工，要严格兑现考核得分，保证公平、公正、公开。八是在非作业保养期间，不愿参加管理区劳动的职工，只享受基本工资，不享受此期间的考核津贴和管理区奖金。九是机耕队标亩油耗和标亩修理费若低于农场核定指标，农场按节约成本的30%部分奖励各相应机耕队。机耕队制定相应的考核指标并根据节约情况分配奖励资金。十是分场完善“三定”年度基础定额管理资料，及时做好“三定”记录和考核。机耕队队长、副队长、修理工、保管员由分场管理调度，享受规定的考核津贴和分场奖金待遇。

2 存在的问题

2.1 仍然有部分驾驶员对方案存在抵触情结

无论在管理层还是在机耕队工人中，都在一定程度上还存在着一些陈旧观念，由于长期的体制、机制限制和管理方式的局限性，基层单位人员普遍认为机耕队驾驶员就是驾驶员，是技术工，并不是分场民工，从而在基层管理层思想中产生了应急、应付、随大流等观念问题；在机耕队职工中存在干活要钱、领导指示、力所能及等思想观念，不同程度缺失主动、创新、主人翁意识。

2.2 管理区层面准备工作不够充分

部分职工对400元/月工资考核有情绪。虽然分场都制定了具体的实施方案，但尚无具体的人员工作计划，无具体考核措施，除一、二分场制定了分场员工考核办法以外，其他分场的方案中还没有员工考核办法。大部分分场“三定”指标还没有落实到人头和机车上，大部分职工对“三定”指标只是比较肤浅的了解。虽然连续9年职工增资，但职工实发工资不足2 000元/月，职工提出误认为考核工资是扣发，有一定的抵触情绪，不利于方案的推进。

3 对策

3.1 加强政策的宣传

机队职工的工资来源于机车作业，奖金来源于管理区效益，因此管理区和机耕队并不是完全独立的单位。二者本身是一体的，方案只是将责任更加明确，目的是调动双方的积极性，提高机队职工的收入，这当然是要付出劳动、付出辛苦的。各分场要进一步加强职工的宣传、引导，加强不良思想的教育，形成积极身上的氛围[5]。

3.2 提高对“三定”的认识

想吃大锅饭的人毕竟越来越少，通过对“定作业量、定油耗、定维修费”等定额标准的分解落实，将有效增强管理效能，使职工能明确目标、准确定位，分场考核工作有依有据，打破吃“大锅饭”的僵化管理模式，有利于促进内部管理和内部挖潜，更有利于肯干的职工增加收入。只要进一步做好宣传发动，把“三定”工作细化，在推进过程中做到客观公正，职工是能够理解和支持的。

3.3 抓紧配套制度完善方案

机农一体化方案是一项系统改革工程，农场制定了总体方案，基层单位要有相关制度、措施的配套，才能有效地得到贯彻实施。当前要抓好分工协作，分场、管理区机队要发挥好管理层面的积极作用，建立管理区具体作业用工计划、考核办法，落实“三定”指标到每一名职工，将各基层单位的实施方案建成一个比较全面的系统管理方案，促使农场改革方案在基层单位得到有效实施[6]。

4 参考文献

[1] 田庆河，柳慧娟，刘兴凤，等.农业机械化建设存在的问题及发展对策[J].现代农业科技，2012（1）：253.

[2] 宁旺云，张永华.云南农业机械化发展研究[J].安徽农业科学，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 卢修红.浅析加快推进山区农业机械化的发展对策[J].农业技术与装备，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制约农业机械化快速发展的因素及对策[J].中国农机化，2011（5）：25-27，24.

第4篇：绩效考核办法和细则范文

设计理念与原则

绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：

战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。

激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。

实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。

效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。

配套构建综合体系

绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。

第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。

第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。

第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。

第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。

第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。

第5篇：绩效考核办法和细则范文

关键词：职业院校；绩效工资；绩效考核体系

中图分类号：G71 文献标识码：A

文章编号：1009—0118（2012）10—0179—02

绩效工资改革和设计作为新一轮学校收入分配制度改革中重点和难点，目前仍然处于探索阶段，它在设计和实施过程中必然存在着大量的理论及实践问题有待研究和揭示。实施绩效工资制度改革是对传统平均主义分配模式的突破取得一定成效，但由于先天不足，在近两年的实施过程中也存在各种缺憾，有些问题还有待进一步解决。

一、绩效工资体系滞后，学校实施方案缺乏权威感

绩效工资是这次岗位绩效工资制度中活的部分，体现国家关于事业单位分类改革的核心内容。但是在目前各校的工资制度改革中，只是将基本工资部分按照国家统一政策进行套改，形成基础性绩效工资，而对于如何实施奖励性绩效工资则考虑甚少。由于习惯了集权体制，在上级只有原则性的指导意见而没有统一具体的操作细则规定，各院校被授权自行制定分配考核办法的情况下，教职工显得无所适从。同时由于平均主义的传统观念根深蒂固，许多教职工对绩效工资改革并不能完全理解，特别是奖励性绩效工资分配向勇于承担教育教学工作、工作优秀者倾斜，一部分人的利益被触及，产生抵触情绪。基于以上原因，绩效工资制度改革实施方案只能是勉强通过民意，缺乏权威感。

二、众多旧疾未除，绩效工资改革力度不大

旧疾之一是身份管理。目前学校客观上存在着大量“双重身份”，甚至是“多重身份”的教职工，例如管理岗位工作人员不仅承担管理的职责，还同时兼任一定的技术岗位，如何聘用他们、给予什么样的岗位待遇，是完全按管理职责或是完全按技术职称，还是两者兼有之？绩效工资改革因此被复杂化了。旧疾之二是稳定压倒一切。改革必然伤筋动骨，在上级要求稳定的前提下，为了稳定队伍思想，稳步推进绩效工资制度，在制订绩效工资分配考核办法时沿用了许多传统分配办法，改革无法突破，平均主义无法根除。旧疾之三是只上不下的管理体制。在全国都是这种管理体制的大背景下，事业单位无法率先突破。实施身份管理且只上不下，教职工一旦获得某种身份后便一劳永逸，在分配中不讲贡献讲资格，平均主义也就无法完全突破。

三、工资待遇没有实质性的提高，收入与绩效不成正比

学校绩效工资总量与创造的绩效难成正比。实行绩效工资改革前，按上级要求进行津补贴清理。根据上级文件精神，测算出基础性绩效工资和奖励性绩效工资总额，绩效工资总量按学校上年度12月份在册人数的总收入水平核定，并一直沿用至今。个人绩效与收入也难成正比。实施绩效工资是要将个人的收入与自己的绩效直接挂钩，并鼓励教职工为学校创造更多的效益。为此学校适时制定了行之有效的绩效工资考核评估办法和教师教学质量考核办法，也制订了一票否决的教职工职业道德考核办法，以期不断提高教职工的工作能力、工作方法，提高教学质量和工作绩效。良好的教学效果和工作业绩应该得到回报，但什么叫好，奖励多少，都要量化，并且考核依据是什么，谁来监督实行，这些问题在实践中尚存在诸多主观因素，促使教职工只做那些量化了的工作，反倒失去了工作的开创性。

四、科学的绩效考核制度没有真正建立，评估方法有待进一步改进

为了让绩效工资制度改革顺利平稳进行，许多分配办法虽然有所创新，但改革幅度不敢过大，在一定程度上拉开了干与不干的差距，而干好与干差，干多与干少的待遇，距离没有完全拉开，重责多酬的分配原则也没有完全落实到位，被确定为待遇倾斜的重点工作项目是否合理也有待于进一步商榷。

在改革过程中绩效评估工作作为一项管理手段，虽然取得一定的成效，但鲜见有成为典型、示范性的绩效评估案例可供大家借鉴。除了专职教师岗位的工作考核可以按课时多少量化外，学校大多数行政岗位基本只能进行定性考核评估。特别是在教职工能力和行为态度的考核上，居多采用定性考核手段，无法全面体现其工作特点。要对每个岗位建立起一套系统全面、切实可行、相对稳定的绩效考核体系难度较大。目前岗位绩效制度因科学绩效评估的缺失难以真正发挥实效。科学的绩效评估机制目前还没有真正建立起来，绩效考核也只限于年度考核等几个主要形式的评估，在考核中又缺乏较为科学的衡量机制，往往带有情感因素、轮流思想、主观评价等因素影响考核结果。

五、深化职业院校绩效工资改革的对策探讨

（一）敢于打破常规，加大绩效工资改革力度

本次绩效工资改革的基本前提是平稳过渡，为了稳定队伍思想，稳步推进绩效工资改革，本次绩效工资改革的一些做法力度不大，在制订绩效工资分配考核办法时沿用了许多传统分配办法，平均主义在很大程度上仍然存在。要推进改革从根本意义上实现绩效工资改革的初衷，就必须打破常规要有一些新动作。一是突出绩效工资的表现绩效的功能，不但要把教职员工的收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩，也要把学校的总体收入水平与学校完成社会公益目标任务与考核情况相联系，学校的绩效工资总量要与学校的社会效益相挂钩，实行浮动机制，充分调动教职工的积极性并改善公共服务机构的水平。二是打破只上不下的管理体制。在全国各部门的职称评聘基本上都是只上不下的管理体制大背景下，事业单位虽然无法率先突破，但可以做些尝试。大力推行职称评聘的竞争机制，做到能者上庸者让，不能让教职工认为一旦获得某种身份后便一劳永逸，不思进取，营造在分配中不讲资格讲贡献的氛围。

（二）构建合理的绩效工资分配体系，增强改革的效力

1、绩效工资分配体系的建立是对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配的过程。如不能正确处理和协调好各类人员的利益分配关系，就会造成各类人员之间互相猜疑，或者引起排斥、敌对、嫉妒心理，导致关系紧张，破坏队伍凝聚力。所以正确处理和协调好各类人员间的绩效工资水平的平衡关系，是职业院校建立绩效工资分配制度的关键。从职业院校人员构成角度看，主要由一线教师、学生管理人员和行政管理（含“双肩挑”）人员构成。一线教师是职业院校的核心群体，只有建设一支稳定的、高水平的、实践性强的教师队伍才能保证良好的教学质量和取得较高的办学效益。因此在职业院校的绩效工资改革中要重点突出教师的主体地位向教师适度倾斜，同时又要保证其他各类人员的稳定和协调发展，要根据各类人员不同的工作性质和特点，考虑不同群体的利益，处理好各类人员的分配比例关系，尽可能保持内部一致性，以有效地激励各类人员的工作积极性和创造性，实现职业院校的整体战略目标。

2、效率优先，兼顾公平是职业院校绩效工资分配制度设计的基本原则，在设计绩效工资分配制度过程中要以按劳分配、优劳优酬为分配基础，以效率优先、业绩优先为调节手段，做到激励、保障和调节三大功能相互协调，只有将绩效工资的分配模式做到科学合理，又灵活多样，才能解决绩效工资分配过程的各种矛盾，才能起到良好的激励效果，提升改革的效力。

（三）实施岗位管理，做好绩效工资改革的基础性工作

岗位设置是绩效工资改革的前提。合理设置岗位，建立岗位责任机制，明确各类岗位的目标和职责，是实施绩效工资改革的基础性工作。“定岗”、“定编”、“定员”的不合理将造成各类人员工作量的差别，尤其对于工作量不好界定的行政岗位而言，不同岗位却同酬，这本身就存在很大不公平，故做好各类岗位的“定岗”、“定编”、“定员”工作，根据岗位特点设置合理的分配系数，以反应“一岗一薪，岗变薪变”，才能真正实现绩效工资改革中重责多酬的分配原则，平均主义才能被真正打破。如果说干多与干少一样的格局被打破，那仅仅是打破平均主义的表层，只有重责与轻责一样的格局被打破，才是深层次打破平均主义。在合理定岗的基础上，实施合理的岗位聘任考核办法，是职业院校乃至事业单位绩效工资实施的重要手段。岗位聘任考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进，岗位考核结果是确定绩效工资分配的重要依据。只有正确处理岗位聘任和岗位考核相统一的关系，将岗位聘任与岗位考核有机地结合，绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥作用。

（四）进一步做好宣传沟通工作，为改革赢得广泛的群众基础

绩效工资的深化改革还在进行中，而各学校在对这一概念的认知和接受上还有待进一步的宣传动员。绩效工资改革涉及每个工作人员的切身利益，社会关注度也较高，有人担心实施绩效工资会鼓励学校单位乱创收，从而使公共产品和服务的成本提高，如学校择校费更高、看病更贵；担心教师绩效全由学校领导一人说了算，教师的收入大幅缩水；担心实施绩效工资会出现新的分配不公，造成教师间收入差距不合理拉大等等。应该说这些担心不是没有道理，对此确实不可掉以轻心，必须通过健全实施绩效工资改革的政策，做好相关宣传并抓好贯彻执行。许多学校虽然制定了绩效考核目标，也进行了的考核，但激励效果不明显，教职员工满意度不高，甚至产生了排斥心理，究其原因是缺乏有效的宣传沟通。开放式的交流可以帮助教师建立合理的期望，增强他们对绩效工资制度的信任，为绩效工资改革提供群众基础，以保证绩效工资改革的健康运行。

参考文献：

[1]陈新晓.构建适应市场机制的高校教师薪酬制度[J].汕头大学学报（人文社会科学版），2006，（1）.

[2]李建民.事业单位绩效工资改革操作实务手册[M].机械工业出版社，2010.

[3]黄专途.论高职院校教师绩效考核[J].黑龙江高教研究，2006，（03）.

第6篇：绩效考核办法和细则范文

关键词：绩效考核 绩效工资 绩效管理 绩效沟通

中图分类号：G647 文献标识码： A

1.学校绩效管理及绩效工资简介

自90年代“四制”改革开始，学校根据《中小学教师日常行为规范》《中小学教师职业道德规范》以及有关政策与规定，结合本单位实际，制定并实行各部门和各类人员工作岗位责任制，主要通过《教职工考核工作实施细则》《科处室量化考核办法》《班级考核细则》等一系列规章制度，对在职教师、专业部、各班级、各学生进行全面量化考核，以此进行管理，以这些制度为基础进行管理、考核和评价。

绩效考核的一般程序是：学校根据实际情况适时对考核办法进行修订，经教代会通过后进入实施。考核范围为教学人员、非教学人员和中层管理人员；考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格；考核内容有师德、工作量等，细分为多级指标；考核的方法实行组织考核与民主评议相结合，在考核结束后通过一定方式反馈考核结果，并作为教职工聘任、评优、职务晋升、工资晋级、干部任用等方面的重要依据，并与校内结构工资制的实施有机结合起来，作为发放绩效工资的重要依据。

绩效工资的历史由来已久。基本内容是将员工薪酬收入与个人业绩挂钩。因为业绩是一个综合的概念，比早期的计件工资制中数量和质量的概念更为宽泛。实际教学中，非实物化的教学业绩边界并不好划分，也不容易操作，主要是指因课时量和特殊教学业绩、著书立作、荣誉称号等而增发的奖励性工资，是以实际的、最终的教育教学成果和工作业绩论英雄。因此，关键在于必须确定做到能有效地对工作绩效进行有效、公正的评估和计量。

基于绩效考核的以上特征，本文拟从财务与管理的双重角度对绩效考核与绩效工资的内在关系进行再梳理，把两者之间关联积极的、大家形成共识的、普遍认可的那部分称为“显性关联”。然后试图对一些“不清晰”的做法、难以界定的部分加以表述，暂且称为“隐性关联”，以此引导大家进一步向绩效管理工作的广度和深度思考，以期在学校的管理和发展中继续挖掘，最终目的是让绩效管理内涵与绩效工资的价值之间实现完全关联，全部释放作为“绩效工资”的财政资金的全部社会价值，做足“劳动报酬”的含金量。

2.绩效考核与绩效工资的显性关联

2.1两者之间的意义关联指向已经明确

实行绩效工资制，打破了过去旧的平均主义和大锅饭的分配方式，建立起重师德、重业绩、重能力的分配激励机制，将教师收入与岗位、绩效直接挂钩，工资待遇向教学课时、优秀教师和学科带头教师倾斜。将地方岗位补贴拉开档次，实行考核浮动发放，以岗定酬，多劳多得，是绩效管理将教职工管理由以往传统的“身份管理”转变为“岗位管理”的主要标志。它将责任制指标体系与责任内容紧密结合起来，符合教育教学规律，对绩效考核和绩效工资两者之间的意义关联已诠释到位。

2.2绩效考核指标体系已逐步完善

岗位目标层层分解下达，一学期一制订，既立足基础，又体现发展和提高的原则。制定指标完善的考核办法并加强考核，并且重点考核工作量和工作实绩，以此促进目标的落实和完成。岗位责任制实行逐级考核的办法，将岗位责任制与师德考核、专业技术职务评聘、学年度考核结合起来，绩效评价体系基本体现了综合绩效评价体系的特征。所以，指标体系完善是把业绩测算与工资计算实现完全勾连的基础。

2.3激励效应已在学校建设中发挥作用

采用绩效管理，有效地促进了学校发展。作为学校，最强有力的资源就是教职工，教职工是获得竞争优势的关键。而绩效管理正是确保员工素质提高和全面发展的有效手段，因而对教职工的绩效管理是获取竞争优势的有效途径之一。

学校应结合实际，不断修改考核内容和标准。学校的考核标准应根据实际情况进行适时修订和调整，如：学校为实现科研兴校的目标，给在课改项目和学科带头人等方面取得成绩的教师加分等。把个人与学校发展有关的内容纳入绩效考核的内容，并对不同的标准赋予不同权重，使个人在重视提高自身绩效的同时，实现了学校的目标，满足了现代管理模式的要求。

3.绩效考核与绩效工资的隐性关联

3.1教职工对考核标准的认同感不强

认同感不强，往往不能使其在工作上主动达到最优，不利于充分发挥其自身能力。这是因为绩效管理只重视制度、指标的制定缺乏民主，缺乏集思广益，缺乏广泛的征求意见，没有让大家开展热烈的讨论，在实际执行过程中又缺乏对教师职工的动态跟踪监管。大家被动接受、机械接受成分居多，学校在绩效考核标准制定后，除出勤平时记录外，其他工作基本都有期末来进行，缺乏连续的监管和指标修正机制，更有甚者，有些学校仅限于制度上墙了事，做不到动态考核与终结考核相结合的目标。

3.2结果反馈不够充分

绩效考核一般都放在期末进行，而这个时候往往是学校“最忙”时期，各项工作都要进行，都要赶时间完成，难免使绩效考核的最后阶段流于形式，走走过程。通常的做法是，期末绩效考核结束后，仅仅把考核分值通知教职工，让教职工签字认可，以此作为考核名词和计算绩效工资的依据，并不进行书面式的意见征求。更不上帮助教职工进行目标修正，不利于教职工针对性的开展下学期工作。

3.3没有把个人考核成绩纳入团体的绩效内

考核中，一般只把中层管理人员的个人绩效与所在科室成绩挂钩，而一般教职工的个人成绩则与所在部门及学校的整体荣誉关联不强甚至无关，个人业绩不影响团队及学校的总体业绩，不利于团队精神的发挥，以至还会出现损害集体利益或别人利益而提高个人成绩的现象。

以上的隐性关联部分，是绩效考核与绩效工资两者相关但尚未关联上或未全部关联上的部分，是看似无关实则有关，是绩效考核建设当中还没有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使绩效考核像夹生饭一样，有美中不足、意犹未尽之憾。回归到本文目的也就是说绩效工资的“价格”没有完全得到体现，绩效工资的激励效应没有完全到位，使来源于财政资金的绩效工资的社会价值无形中缩水。

4.对学校绩效考核的改进建议

4.1改进绩效考核标准的制定方式，加强制定过程中的双向沟通

绩效考核标准制定是一个双向的互动过程，考核内容和指标首先要在基层充分酝酿、讨论，然后管理层和教职工在这个过程中要反复不断的交换意见，最终达成目标共识。只有这样，才能让教职工熟悉自己绩效计划，加强责任感，明确自己的努力方向，使教职工对绩效标准有“承诺”感。在工作中更容易产生主动性和积极性，而不是让他们仅仅被动的去接受。在这个过程中，考核委员会要积极的去推动这个过程，发挥好“桥梁”作用，因为考核委员会兼有广泛代表性，在教职工中往往会有很高的认可感。

4.2重视绩效监控，建立绩效约谈机制

在整个绩效管理的过程中，标准制定、考核甚至和考核反馈往往都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的持续管理和监控，贯穿着整个绩效期间[1]。因为不确定的因素总在增加，所以，这个过程需要贯穿整个学期，这是最难做的部分，教职工往往对自己的偏差是难以发现的，甚至发现后又不愿去或无力去主动改变，那么，持续的沟通就是绩效管理工作的重c和核心，目标能否完成主要依赖于这个过程，目标的修正与完善也要依靠这个过程来完成，这个过程要由多个评价主体参与、定性评价与定量分析相结合的方式进行，及时帮助教职工发现并解决问题。适当听取学生、家长及社区的意见。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，全面反映教师的业绩和贡献。 考评工作一般由学校按规定程序与学年度考核结合进行，也可采取形成性评价和阶段性评价相结合的办法[2]。不断完善考评载体和方式，通过多种形式，向教职工持续的反馈业绩。

约谈是沟通以达成一致看法的有效办法，它有助于帮助教职工自动建立“警戒”意识，帮助制定下一步的改进计划。有的放矢的开展下一学期的工作。绩效考核能否做到全面、客观、公正，都在这一过程得到验证。

绩效反馈这一环节是绩效管理当中最难做的，也是绩效管理的重点部分，它不同于前期标准的制定、指标的建立等工作，前期工作往往是可以借鉴甚至复制的，可以通过交流、学习等手段取得，而绩效反馈就属于“绝知此事要躬行”了，这一阶段的工作需要各级部门领导事先对照学期计划、岗位责任认真研读考核材料，教工的考核成绩，建立面谈档案，要谈哪些内容，提哪些问题要有预案，谈话之前营造愉悦的氛围使双方愉快的进入角色，而提出的问题一定要有针对性，必须“一针见血”，这样就会使被约谈方产生“原来你懂得”的感觉，从而愉快的接受谈话内容，身心放松的投入到下一学期工作，否则的话就会“人人自危”，效果往往会适得其反。

4.3把部门绩效纳入个人绩效考核指标，促进团队协作精神

绩效考核是为了达到学校和个人的双赢目标，把个人和部门目标结合起来，形成目标一致的预期，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。因而，学校应把团体成绩只影响中层干部绩效推广到影响每个教工的绩效。

参考文献：

[1] 绩效管理实务手册[0B/EL].http：// ，2012- 7- 16.

第7篇：绩效考核办法和细则范文

呼声很高的义务教育阶段绩效工资已经从2009年9月开始实施,绩效工资的70%已经补发到了教师手中。剩余的30%绩效工资的具体考核实施方案还在紧锣密鼓的制定之中。教育界各方对于绩效工资的实施寄予了厚望:教师希望能给自己增加收入,学校希望通过绩效工资的实行来加强对教师的管理力度,而教育管理部门则希望绩效工资成为管理者手中的一大法宝。无疑,绩效工资的实施对于促进教育管理合理化和公平化将产生积极影响。

期盼一:工资能够提高

太原市桃园路小学的高老师从2009年9月开始领到了绩效工资。高老师参加工作15年,拿得中级职称已经6年。按照现在绩效工资的标准,高老师的工资从原来的税后1800多元增加到了2300多元。如果年底考核拿到剩余的30%绩效工资的话,她的收入将和身为公务员的老公收入基本持平。

绩效工资改革后,教师收入明显提高。市财政局副局长杨桂梅介绍,在实行绩效工资后,教师人均月收入将比公务员多100多元。市教育局人事处负责人表示,在实行绩效工资后,教师人均月收入可以增加近1000元。其中70%的绩效工资由财政拨付直接发给教师本人。30%实行年度考核,根据每个教师的工作业绩考核后发放,具体的考核办法还在研究之中。

期盼二:工资结构要改革

谈起现行的工资发放制度,大多数的校长抱怨:学校对教师没有有效的管理手段。目前,太原市教师工资实行财政拨付的方式,每个月由财政直接发到教师的工资卡上。这样,就形成了教师干好干坏一个样的大锅饭局面。校长也因此缺乏对教师的奖惩机制。太原市十八中校长张玲说:“原来的工资直接发到卡上,使得学校难以利用收入杠杆来调动教师的积极性,更难以对不认真工作的‘拖拉’教师进行必要的管理。希望绩效工资的考核能解决这个问题。”

期盼三:让绩效工资真正体现公平

绩效工资的实施,旨在调动广大教师的工作积极性,最大限度地发挥全体教职工的才能,提升整体的教育教学质量。因此,绩效工资的实施坚持“公平、公开、公正”的原则,采取合理的分配形式和办法,依据工作实绩和贡献,拉开一定差距,真正维护广大教职工的切身利益,稳定教师队伍,从而激励教师积极向上,努力工作。

省政协委员、新道街小学校长牛冬梅认为,应该把考核权放到学校,由学校校长组织实施。学校依据省、市、县指导意见精神,制定绩效考核细则和办法,完善内部考核制度,体现“多劳多得,优绩优酬”的基本原则。根据教师的工作量和工作实绩以及岗位的不同,重点向一线教师、骨干教师倾斜。要对做出突出成绩的教师给予奖励。而对于校长工作的考核,则建议上级相关部门制定出相应的考核办法和奖励制度,对校长的工作进行客观、公正的评价与奖励,重奖有突出贡献的校长,并适度向偏远地区校长倾斜。鼓励优秀校长到偏远地区办学任职,以调动校长办学的积极性,提高办学质量,以促进教育均衡发展。

期盼四:有效解决公办教师外出代课问题

近日,太原市教育局局长马兆兴在公开场合表示,教育局正在讨论绩效工资实施的具体考核办法,而其中非常明确的一条是,公办学校教师在工作日外出代课的,年度考核将被评为不合格,这样的话该教师就拿不到30%的绩效工资。

第8篇：绩效考核办法和细则范文

【摘要】

绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。

【关键词】绩效考核公立医院应用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?

1医院开展绩效管理的做法?

1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?

1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?

1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?

1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?

1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?

1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?

2绩效考核过程中遇到的问题?

影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?

2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?

2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?

2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?

2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?

2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?

2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?

2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?

3完善绩效考核的对策与建议?

3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?

3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?

3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?

3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?

3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?

3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?

3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?

3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?

医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。

参考文献?

唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?

［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饶丽萍，张玉韩.基层医疗卫生服务机构绩效工资分配存在的问题与对策［J］.人力资源管理，2012（7）：122.?

第9篇：绩效考核办法和细则范文

建立怎样的国有企业绩效考核办法，对于推动国有企业的改革，具有重要的意义。国有企业的绩效考核，可借鉴西方战略绩效管理及评价工具——平衡计分卡，建立科学合理的绩效考核制度。

一、作为绩效考核工具的平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

1.

财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.

顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.

内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

4.

学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

二、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的

平衡计分卡的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，无论是部门、业务室，还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、

公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、

我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、

我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）?

围绕财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度，确定绩效考核指标体系，其意义在于衡量在追求营运效益的同时，考核企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，提升企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系，将促进企业不断的成长，促进企业长期稳定持续发展。

三、建立基于平衡计分卡的国有企业绩效考核办法

根据国有企业的一般组织结构，绩效评价体系有四个层面：公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。

（一）公司级平衡计分卡

根据国有企业的战略规划，从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析，确定绩效考核指标体系（表1）。从四个维度明确国有企业的战略要素，每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标，这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念，弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各职能部门和子公司的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核，考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累汇集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻找差距与不足，为制订公司滚动计划提供依据。

表1

公司级平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

财务

维度

维持生存

投资完成额

营运收入

净利润

经营活动现金流

促进发展

业务增长率

单位产值费用降低率

提高股东信心

资本增值率

股本红利率

净资产收益率

客户

维度

以客户为中心理念的落实

客户满意度

客户投诉率

投诉满意答复率

公司形象

美誉度

内部

运行

施工管理

工程优良率

生产计划完成率

质量事故率

安全事故率

施工管理（营运管理）

精神文明

文明工地（单位）创建达标率

文明员工达标率

市场开拓

工程回款及时率

营销费用

中标率

客户拜访计划完成率

产品质量问题一次性处理率

技术创新

技术创新数量

技术创新成功率

学习

与

成长

提高员工

技能

在岗培训数量

员工持证上岗率

员工技能升级数量

新技术的内训与自学

凝聚力建设

员工薪酬福利计划兑现率

员工劳动保护用品发放达标率

文化与体育活动

员工职业生涯规划

中高层接班人计划落实率

竞聘上岗

关键岗位竞聘上岗完成率

（二）子公司平衡计分卡

子公司如何实现自我管理，并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那么，平衡计分卡是一个很好的平台（表2）。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点，可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与子公司的奖罚挂钩，而且应将考核视为子公司全面管理的检验，作为持续改进的依据。

表2

子公司平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

考核分

财务

维度

成本管理

落实成本计划

客户

维度

客户满意度

切实履行合同

及时听取客户意见进行整改

内部

运行

施工管理

（营运管理）

生产（营收）进度形象

坚决避免安全、质量事故

工程款及时结算

达到工程优良

营运收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（单位）创建达标

文明员工达标

技术创新

技术改进

学习

与

成长

提高员工技能

保证每位员工培训时间

保证员工持证上岗

参加劳动竞赛提高技能等级

工作态度的改善

凝聚力建设

按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）

按标准及时发放劳保用品

文体活动场所设施符合标准

员工职业生涯

规划

落实子公司接班人计划

做好员工职称评定工作

（三）人力资源部平衡计分卡

本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），主要突出了人力资本思想，将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年，考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。

表3

人力资源部平衡计分卡

维度

战略要素

关键指标

评分

标准

权重

财务维度

预算控制

招聘、培训、工资福利控制在预算之内

客户维度

客户满意度

子公司和其他职能部门的满意度

内部运行

人才选拔

制订招聘计划并实施

人才使用

制订并实施接班人计划

组织关键岗位竞聘

组织岗位调整与轮换

人才培训

培训计划完成率

培训满意度

人才凝聚

员工满意度

员工流失率

学习与

成长

部门员工培训

绩效改进计划的完成

效率与效果的提高

人力资源管理制度革新

被公司认可的制度革新数量

员工成长

本部门员工职务或职称晋升数量

核心员工流失率

（四）培训主管个人平衡计分卡

以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的确定要依据部门的计划，评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩，同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。

维度

成功要素

关键指标

评分标准

权重

财务

预算控制

培训费用控制

客户

客户满意度

培训对象满意度

内部运行

培训机构与师资的选用

符合选用标准的比率

新员工培训

新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责

在岗培训

持证上岗的完成率

技能等级提高比率

员工深造

落实学历教育计划

学习与成长

自身学习

组织、协调、沟通与培训专业技能的提高

培训方法改进

方法改进被部门认可的数量

师资力量的充实与提高