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关键词:“事转企”企业 人力资源战略管理 应对策略
“事转企”企业在体制、机制改革之初困难重重，企业的运作模式发生了翻天覆地的变化，对于“事转企”企业来说，在激励的市场竞争环境下要赢得竞争优势的关键就在于，建立以人为本的人力资源战略管理体系，改革现有人力资源管理体制，优化人力资源管理平台，采取有效措施深入激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性和创造性，从而增加员工的满意度，提高企业的竞争力，为实现企业的战略目标提供强有力的人力资源保障。
一、内外部环境分析
环卫企业最早成立于1956年，是以城市环境保障服务为主业的公益性和准公益性的政府服务型企业。环卫企业历经集体企业、事业单位和“事转企”为企业，企业发展阶段已由初创期步入成熟期，再到特殊的转型期。目前业务范围涉及上海城区生活废弃物、渣土、工业废物的水陆运输、卫生填埋处置、污泥收运、水域保洁和应急处置、医疗废物收运以等。但传统生活废弃物处理方式受到新型减量化、节约型焚烧、生化处理的挑战。为积极应对外部环境的变化，确立了“一流效率，一流装备，一流形象，一流队伍，一流环境”的战略目标。以下笔者对该“事转企”环卫企业所处的内外部环境分析：
1.机会：随着上海城市化进程和经济社会文化发展的加快，上海环卫企业的内外环境都发生了深刻的变化，环卫服务从源头保洁、废弃物收运一直到末端处置的每一个环节，作业装备在贯彻 “环保、低碳”要求中升级换代，作业流程在技术和工艺的创新中改进生效。
2.威胁：随着“事转企”，环卫行业事权下放和市场垄断的打破，国外资本和技术的涌入，带来了废弃物焚烧、生化处理等先进处置方式，环卫企业由原来政府委托的独家经营，到必须参与激励的市场竞争，企业的体制机制、运作模式发生了根本性的变化，同时还承载外部先进技术和管理模式的冲击。
3.优势：作为多年一直专业从事生活废弃物收集、中转运输、末端处置的老牌环卫企业，积累了一套适合上海废弃物处置的工艺流程、管理标准，以及培养了一批具有高超技术的生产工人和懂管理、懂经营的管理团队。
4.劣势：“事转企”环卫企业与新兴的合资、独资企业相比较，存在员工队伍庞大和臃肿，员工队伍结构分布不尽合理；薪资级差较小，缺少必要的激励因素；懂的参与市场竞争的综合型人才较少。与企业转型时期的特定发展要求相比，人力资源的管理水平却相对滞后，在人力资源管理上出现了一系列与企业发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，制约了企业的可持续发展。
二、人力资源管理存在的问题
为适应内外部环境的变化和企业所处的转型和发展阶段要求，对企业发展战略做出了重大调整，由原先的稳定型战略转向扩展型发展战略。由于稳定型战略和特定的事业单位体制导致“事转企”企业人力资源管理体制理念相对滞后、管理职能单一，在一定程度上制约了企业转制后参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几方面的问题：1．人力资源管理理念落后及职能单一；2．缺乏战略导向的优秀人才选拔机制；3．培训的短期效应，制约可持续发展；4．激励体系尚不完善，员工士气不高；5．企业劳动关系管理存在僵化的局面；6．企业文化的凝聚力有待进一步强化。
三、人力资源战略管理的对策思考
基于对以上问题的战略思考，“事转企”环卫企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，作用逐步由事务性的工作转向为企业的发展战略服务，角色应由救火队员转变成为支持企业实现远大发展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。
1．战略性人力资源管理流程再造
组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。“事转企”前传统的人力资源管理工作往往更多的与许多繁琐的事务处理联系在一起，因此人力资源管理流程再造的目标为：（1）把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序进行流程化、标准化，把人力资源管理人员和部门从繁琐的事务性解脱出来，把主要精力放在考虑战略性的、高附加值的人力资源管理工作上，为企业的转型和发展提供更多的服务和支撑；（2）运用先进的人事信息管理系统，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致和高质量的服务；（3）企业职能部门（事业部）组织架构随着企业发展战略目标的变化进行整合和调整，使之与企业的战略目标相匹配。
2.战略性人力资源招聘与配置
（1）构建具有战略导向的人才选拔体系。通过对企业文化以及企业发展战略的分析，明确实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别战略性人力资源的招聘流程和方法，以确保获取有助于提升企业业绩的人力资源队伍。在招聘、选拔中高级管理人员和核心人才时，除了要关注应聘者与职位的匹配性之外，更要关注应聘者个性持征、价值观、管理理念等与组织的匹配性。
（2）做好未来发展的战略性人才储备。企业要实现战略目标，就必须采取人才队伍建设的前瞻策略，在企业发展战略的基础上，以科学预测为前提，通过对现有人才队伍的深入分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目的地吸引与开发人才，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，使企业在激烈的市场竞争中赢得人才优势。
3.战略性人力资源培训与开发
（1）建立全面的人力资源培养体系，实现人力资本增值。为有效缓解因人才流失和人才队伍断层对企业发展造成的不利影响，高层管理者必须从根本上转变管理理念，改变仅重设备和技术改造投资、忽略人力资本投资的做法，从企业发展阶段和经营战略要求出发，建立全方位、立体化的人力资源培养体系。通过组织、任务和个人三方面的培训需求分析，将员工的职业生涯规划与企业的战略发展目标相结合，制定有针对性的人才开发计划，持续深入地推动人力资源培训与开发工作的实施。
（2）与高校密切合作，共同培养符合战略要求的未来人才。与高校合作不仅可以有效地节约培训成本，更能通过统一授课、集中师资的方式，提高培训质量，保证经营理念、专业知识、管理技能的传授更加系统化、专业化。为此，企业通过与同济大学、东华大学等大中专院校的联合办学、委托培养、建立见习基地等方式，积极寻求与高校的合作机会；同时，企业还开展“实习生计划”，在企业内部为学生提供不同岗位的实践机会，并从中选拔、培养具有发展潜力的优秀毕业生成为企业员工，为实现企业的战略目标，提前进行人才储备。
4.完善激励机制，提高企业核心竞争力
（1）增强激励的针对性。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。 因此，企业应改变以往“一刀切”的激励方式，经常性地开展员工需求调查，把握员工的需求类型及变动趋势，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，有效激励员工的积极性。
（2）物质激励要和精神激励相结合。在员工的物质性收入达到较高水平后，物质激励的作用会逐渐减弱，而精神激励的作用会越来越大。精神激励对鼓舞员工士气起着至关重要的作用。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来，综合应用多种激励方式，如成就激励、能力激励、事业激励和灵活的福利等，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
5.战略性改善员工管理，将劳动关系管理改变成员工管理
（1）以人为本，建立劳动者是第一资源的理念。员工是否得到尊重决定了和限制了员工的创造性及工作的主动性，劳动关系的管理视劳动者为机械的生产工具，从法律的底限规范劳动关系，缺少对员工的沟通、爱护和关爱，而员工管理将员工本身融入企业生产经营中，视劳动者为第一资源，从员工价值观引导、职业生涯规划、充分授权、工作丰富化等方面进行改善，提高员工对企业的认同，从“劳动契约”转化为“心理契约”，让职工真正体会到是企业的主人，是企业不可或缺的资源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才队伍。劳务工的使用对企业管理带来了用工灵活，规避劳动风险，降低了企业成本的便利，但同时也不利于提高劳务工对企业的归属感、责任感和忠诚度，不利于企业建立和谐的劳动关系，表现为人员流动性较大，劳务工技能素质总体偏低。进一步完善和规范劳务用工，特别是核心技术岗位的劳动用工应打破短期行为，建立稳定，具有归属感的员工队伍，通过加大培训力度，提高员工技术技能，真正成为企业的核心人才。
6.加强企业文化建设，增强企业对员工的凝聚力
（1）尊重人才，树立“合作伙伴关系”的管理理念。培育“以人为本”的企业文化，树立企业与员工“合作伙伴关系”的管理理念，对员工实行“人性化”管理。企业要把尊重人才置于管理的首位，营造尊重员工的良好氛围。
（2）建立共同愿景，增强企业对员工的凝聚力。通过建立企业与员工之间的共同愿景，形成有凝聚力的企业文化，充分发挥企业文化的凝聚功能和融合功能。企业要将企业目标与员工个人需要适当地结合起来，提高企业目标与员工个人目标的相关程度，通过目标激励，进一步增强企业对员工的凝聚力和患难与共的伙伴意识。
四、结论
随着经济社会的发展，“事转企”企业面临的经营环境和经营模式的变化，客观上对人力资源管理工作提出了新的挑战和要求。建设一支结构合理、素质较高的人才队伍，努力打造企业核心竞争力以积极应对新形势下的挑战，已成为“事转企”企业发展的重中之重。人力资源管理部门应顺应形势，迎接挑战，深入实践、不断探索，通过实施人力资源管理体制的创新变革，加速推进人力资源管理的战略转变，从而为企业实现远大的战略目标提供有力的支持和保证。
参考文献
[1] 张文贤等. 高级人力资源管理师. 北京：中国劳动社会保障出版社，2010.1
关键词：经济增长方式；人力资源管理；影响因素。
一、经济增长方式转变对人力资源管理的影响。
（一）不同的经济增长方式要求不同的人力资源结构。
经济增长方式是指推动经济增长的各种要素的各种要素与组合方式组合起来推动经济实现增长的手段、途径、方法、方式与形式的总和，或者说，就是指经济增长来源的结构类型。经济增长的质量、速度及效益受一定的经济增长方式的直接影响，不同的经济增长方式则会产生截然不同的经济效果。经济增长在人类社会的发展的进程中由多种因素共同作用的结果，而这多种因素组合和利用的不同方式决定了不同的经济增长方式。不同类型人力资源在经济发展的不同阶段对经济增长的贡献也不同。随着资源和资源竞争的时代正被以科学技术竞争为核心的知识经济时代所代替，人力资源尤其是创新型人力资源的作用将愈益凸显。
经济增长方式的转变对人力资源素质提出了更高的要求。人力资源不仅要具备一定的技术创新能力、分析问题的能力、实践操作能力，还应该具备团结合作能力、协调能力和适应能力等。这些客观要求迫使人们必须树立长期的、终身学习式的人力资源开发观念，不断地调整开发内容与方向，改变和更新自身的人力资源结构，以全面发展为宗旨，适应复杂多变的动态环境。在提升经济增长质量的同时转变经济增长方式，而人也在促使经济增长过程发生了重大改变。这一改变离不开持续性的人力资源开发理念。持续型的开发理念，则意味着长远的眼光、功于后代的思想。首先，强调人自身的持续性。人在整个经济增长过程中起着至关重要的作用。人的自身健康、自然寿命、人们的生活方式、生活水平无不影响着经济发展的进程。其次，强调人与自然之间的关系的持续性。经济增长方式转变意味着从资源消耗、环境破坏向资源节约、环境友好方向转变，意味着人们从破坏自然向保护自然方向转变。最后，强调人与人之间关系的持续性。在经济增长方式转变的过程中，对科技创新、结构调整、人员流动及职位转换等等提出了更高要求。当高素质的劳动者努力的迈向工作门槛的同时，较低素质的劳动者也同时会挖掘自身的潜力，学习新的理论、知识、技能，来提高自身的综合素质和能力，从而寻找适合自己的工作岗位，或是与其他人一同竞争职位。
（二）对人力资源管理的影响。
首先，经济增长方式转变对就业产生了一定的影响，主要表现在：一是对就业机会的影响。在经济增长方式转变的过程中，由于先进科学技术的应用，使得资源有机构成提高，生产单位产品所耗用的活劳动减少，必然是资源替代劳动力。二是对就业形式的影响。随着增长方式转变过程中生产工具和工艺体系的不断革命，特别是自动化和控制技术装备的广泛采用，高新技术行业的从业人员越来越多，需要生产中脑力劳动者的比重，以及在劳动者的生产劳动中脑力劳动消耗的比重有明显的、急剧的增加，生产中技术人员、研究人员和熟练技工的比重日益增大；通过经济增长方式转变推进了高新科学技术的应用，互联网非常发达且速度增快，人们之间联系的途径发生了巨大变化，一大批新的就业方式出现，如网上交易和消费、移动办公、家庭办公、网上就业、弹性工作制等形式缩短了工作时间，极大地提高了工作效率，为用人单位和员工提供了双重便利。三是对人力资源利用效率的影响。经济增长方式转变的过程实质上是专业分工的细化和产业集聚的过程。人力资源利用的范围和程度也不断拓展，社会分工的细化、新兴产业的形成为人力资源作用的发挥提供了不断拓展的空间，利用深度也必将随产业的发展而深入、人力资源利用效率随经济增长方式转变的速度而提高，人力资源利用的效益也随产业结构优化而提高。
其次，经济增长方式转变对人力资源配置产生影响。经济增长方式转变要求人力资源的配置格局必须有所改变，人力资源的配置区间更需趋于平衡，比如对职业、地区、国际、产业间的配置具有重要的影响：一是对职业间配置的影响。经济增长方式转变过程中的高新科学技术的发展和应用，使传统的机器发生了质变，人力资源由直接参加劳动变为对劳动过程进行调节控制，实现劳动过程的无人化，生产率大幅度提高，产业结构得到不断的调整、优化和升级，人们更加倾向于服务性的工作。二是对地区间、国际间人力资源配置的影响。经济增长方式的转变促进了科技进步，产业结构不断调整升级，在这种变动之中，地区间、国家间的界限变得模糊，人们关注的不仅仅是挫败竞争对手的而获得的商业利益，更多的是如何与竞争对手共存、共赢、共利、寻求多方合作与发展，在自身发展的同时以促进整个社会福利的提高。
再次，经济增长方式转变对人力资源管理方式的影响。经济增长方式转变伴随着新兴产业的出现，新兴产业的出现和发展对高素质人才的需求越来越大，新兴人才不仅要面临随时变化的复杂环境，还要能够专有所长，解决突如其来的难题。这使得人在社会经济生活中日益受到重视，高素质人才对管理的标准必然提出更高的要求，促使管理主体加大管理的深度与广度，创造新型管理方式，提高管理的质量和水平，使高素质的人受到更加丰厚的物质待遇和更为人性化的人文关怀，这种人力资源管理机制的转变体现了科技创新、产业结构调整过程中对高端人才的需求。知识的增长、积累和更新的速度大大加快，人才的职业视野、知识结构与传统人才相比有较大的变化，随之而来的必然是管理机制的大幅度转变。
最后，对人力资源开发及方式的影响。现实经济、社会中不对口就业是常态，眼高手低、动手能力和实际操作能力差的人员大量存在，人员素质与就业岗位的错位与裂痕越来越大。根本原因在于人力资源开发不适应现有经济需求，不能紧跟经济形势的变化进行适当的调整，这意味着有效的市场引导机制和反馈机制的缺乏。经济增长方式转变所体现的产业结构的转变和科技进步的发展，产生了对人才素质变化的巨大需求，充分利用现有的国内外资源，针对主导产业发展所需的人才，将经济效益和社会效益密切结合，采取引进与外派、国内外的校际合作、校企等多种方法，提高培养人的市场化程度，与市场节奏密切保持一致，保障人力资源的个体和集体素质和能力的开发的实施力度。
二、强化人力资源管理应对经济增长方式转变的对策。
（一）注重人力资源向人力资本转变是适应经济增长方式转变的必然趋势。
人力资源和人力资本是有区别的，如人力资本是通过对人力资源的投资形成的，强调以某种代价获得人的劳动能力，而付出的代价会通过对人力资本的使用，获得更大的价值回报。人力资源这一概念强调人必须经过开发而形成一定的能力，要充分挖掘人潜在的各种劳动能力，并将这些能力充分发挥出来。人力资本是对自然人力资源进行投资的凝结，是技术和知识的人格化，强调的是人的各种能力外化的过程。人力资源是一个宏观的、概括性的范畴，通常指单纯的自然人力资源。人力资源侧重表达人力的实体形态或数量方面的规定性。而人力资本强调投资收益回报、价值增值、所有者权益和人力的个体素质或精神存量的形成和积累。经济增长方式转变需要具有综合素质的复合型人才。人力资源管理的核心就是为培养企业人才、提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的知识和智能资本比单纯的人力投入更能带来更长期的经济效益。只有加大对人力资本的投资、科学地开发人力资源，才能使其员工的综合素质不断得到强化和提高。
（二）人力资源开发是适应经济增长方式转变的必要前提之一。
人是生产力中最积极、最活跃的因素，人力资源开发实际上是一种价值和资源分配。人力资源开发价值与资源的分配性涵义体现在两个方面：一是投资于人力资源开发的人财物的分配；二是人力资源本身的配置与利用。不仅如此，人力资源还可导致资本等生产要素的收益递增。在知识经济时代，人力资源开发越来越多地受到各国企业的关注与重视。如何最大限度地开发人力资源是每个企业面临的首要问题要形成企业的人力资源开发的动力，需从两方面入手：一是培养员工的自我开发意识。积极上进的员工总是希望将自己的开发动机付诸实际；消极待命的员工总是被动地产生镜像动力再对自身潜力进行开发；顽固保守的员工则会安于现状拒绝任何形式的人力资源开发活动。二是培养企业主和管理者对人力资源开发动力形成的引导习惯。
企业主和管理者必须引导员工的个人潜能开发，不但要对自我开发积极的员工予以表扬和奖励，同时还要鼓励在人力资源开发活动中表现不积极的员工活跃起来，让员工认识人力资源开发与个人发展的必然联系。
（三）、进一步优化教育结构以适应经济增长方式转变。
目前我国政府在公共教育投资上面临双重压力：一是居民对公共教育投资需求强烈与政府财政紧约束的矛盾；二是面临公共教育投资如何在不同层次、类型教育上进行更有效分配的选择。基于以上分析，在充分保证基础义务教育公共资助的前提下，政府应坚持人力资源投资市场化与公共教育投资重点化的政策取向，各级学校应根据经济发展阶段适时调整培养模式。首先，加大培养创新型人力资源的力度。培养创新型人力资源的普通高等教育是公共教育政策的支持重点。由于基础学科研究、高尖端技术研究领域的知识创新等，对社会具有较大的正外部效应，能够使社会的新知识或新技术得到增长，因此，政府可以利用公共资助来纠正市场失灵，比如让公立高校担负精英教育之责。作为高校，则应采取通才教育与专才教育高度结合的培养模式，在通才教育基础上培养创新人才———通才基础上的专才，使受教育者的创新技能不断增强。其次，技能型人力资源培养应该走市场化道路，并且要调整培养模式。在我国高等教育由精英教育向大众化教育的转变过程中，像普通技能训练等类型的人力资源，正如索洛模型中的储蓄率效应一样，对社会只有产出的水平效应，没有长期增长效应，应该走教育投资市场化之路，如让民办高校担负培养大众化人才之责。这一类技能型院校要加强基础的完善，采取复合型人才培养模式。在当前义务教育资金严重短缺的情况下，应转变单一的政府办学体制，积极推动教育投资多元化，使教育改革和发展朝着多种所有、多种办学形式的方向迈进，如采取公办民助、民办公助、国有民办、中外合作办学等多样化形式。最后，政府要不断优化人力资源作用发挥的环境。目前，我国的劳动力市场仍然存在城乡分割现象，人力资源的流动机制也不完善。所以，政府应加大用人机制改革的力度，健全和完善劳动力市场机制；应规范文凭管理制度，提高文凭的含金量，充分发挥其筛选和识别作用以提高人力资源配置效率。
通过教育普及提高广大劳动者的科学文化素质，使其具有掌握科技知识和综合运用科技的能力，通过教育改革注重受教育者创新意识和创造能力的培养，实现全面的素质教育。为了实现我国未来经济增长方式的转变，必须解决教育投入不足和严重的地区差异问题，通过优化教育结构，提高教育投入的回报率，积累更多的人力资源为经济增长方式的转变做出更大贡献。
参考文献：
[1]郑新成。基于经济增长方式的人力资源开发浅析[J].特区经济，2010.
[2]唐爽。企业人力资源开发管理和保护的几点思考[J].决策导刊，2010.
一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响
儒家文化的主要研究对象是人及人际关系，中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用，而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时，始终将“民”置于首位，认为“人”既是治理（管理）主体又是治理（管理）客体，显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看，有“劳心者”和“劳力者”之分，孔子认为“劳心者治人，劳力者治于人”，仅从纯管理角度看，它揭示了传统文化对管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是说，管理的主体是人——劳心者，管理的对象也是人——劳力者，这与现代管理科学对管理的解释完全一致。
这种以人为本的思维方式，对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的，传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理，在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值，创造管理奇迹。
日本经济20世纪70年代起开始腾飞，其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓，在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中，提倡人本管理思维理念，激活了企业创新和发展的动力源，取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重员工，将员工自身的发展与企业的成果联系起来，尊重所有关联客户，关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作，注重以人为本和人际关系和谐；二是强调进取精神和创造精神；三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚，因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。
企业人本管理的推行，为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上，战略管理会计的核心就是以人为本，即通过会计职能活动来激励人，以获取最大的人力资源价值。如著名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡，取得了很大成效，被企业奉为至宝。同时，人本管理的实施，也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代，人力资源是第一资源，对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败，将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域，不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息，而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。
二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响
传统文化讲求事物的完整性与统一性，表现在思维模式上则是追求完整，强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观，表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界，在认识社会的同时不能脱离自然，在认识自然的同时不能脱离社会，人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。
战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展，在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施，对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程，它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，管理企业总体活动，追求企业总体效果，与之相适应，也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上，只有整体目标才是最高目标；在管理对策上，只有追求整体最佳才能成为最优管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源的最优利用；在经营活动上，既重视主要活动也重视辅助活动，既重视生产制造也重视其他价值链活动。
传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体，并通过元气、阴阳、五行联系起来，要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质，把握一事物与另一事物的联系，为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中，战略管理会计人员运用整体辨证思维观，将本企业与供应商和购买商视为一个整体，将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体，通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系，就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法（价值工程）、以及虚拟企业和工程再造等。
三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响
直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然，中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维，主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制，使思维异常活跃，它赋予人们以清新的顿悟，使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口，以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴，为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感，使认识者“周流无穷，而不滞于一隅”，“仰以观于天文，俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式，因此，直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。
当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷，面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势，企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整，才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动，带有很大的不确定性和风险性，特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此，战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势，设计出新理论、新模式和新思路，为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案，才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势，应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中，传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除，而且其作用非常关键。
四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示
传统文化讲究整体和谐，当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则，人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，强调个人应顺应社会，人类应顺应自然，并提出“天不变，道亦不变”的法则，但是“天若变”，为保持和谐稳定的状态，“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”，它要求为人处事不激进、不走极端，当个人与他人和社会发生冲突时，要采取恭敬和谦忍的态度，以群体利益至上的原则协调好各种关系，主张对任何事物都必须掌握原则，把握不同的两端，兼顾双边共同的利益，避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案，既是道德伦理和政治观念，也是一种思维方式和工作方法；它不以僵死的、停滞的眼光看待事物，而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”；它也不是不辨是非、抛弃原则，老好人的处世哲学，而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌，但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点，这对战略管理会计活动也有重要启示。
企业内外环境复杂多变，随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面，战略管理会计在坚持随机应变的同时，应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变，这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化”相一致。
一、企业文化是企业战略管理的基础
所谓战略管理是是指企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进度谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而企业文化则是该企业对于内部和外部各种事务与资源的价值取向, 是企业在长期企业价值观念指导下的共有价值观, 是选择企业行为的指导性方针。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业特色, 形成企业成员的共同价值观念, 而且因其鲜明的个性, 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定是集体行为的过程, 建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上。以组织成员的意愿为基础, 即以特定的文化为指导, 企业的战略围绕企业文化制定形成。因此，企业文化是企业战略规划，制定以及实施的基础。
二、企业文化与战略管理的关联性
为了保持企业文化与战略管理相互协同作用，需要全面了解文化在企业中对战略管理的积极和消极的作用，才能分析出怎样变革企业战略中的文化。
（一）企业文化对战略管理的积极作用
1.企业使命和价值观是构成企业文化的重要因素，它使员工能认同组织的经营哲学和信条。
（1）企业战略的制定必然会受到使命的影响。企业使命定义了企业在社会经济领域中经营活动的范围和层次，表述了企业在社会经济活动中的身份与角色。
（2）企业文化的核心企业价值观引导企业将自身战略的制定建立在顺应市场和企业自身发展要求的价值理念基础之上。当员工们能够认同企业的价值观时,会认为他们为企业所做的努力是有意义的、有价值的, 得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感, 而这种满足感反过来又会更加促进员工对企业的奉献精神。
2.文化在企业战略设计、实施中起到了稳定组织的作用。它引导与塑造了员工的态度及行为, 使员工接受企业规范, 而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从时间上来看企业战略控制可以分为事前控制、事后控制和随时控制。事前控制要求在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，然而战略计划的设计必须与企业文化相协调，若两者出现偏差，企业文化会发挥其调节作用使事前控制顺利进行。企业文化对战略控制的作用更显著的表现在对事后控制的调节上。它是从企业的精神出发，充分发掘员工的自我控制和自我调节，运用人性化的方式进行调节，这样大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本,从而促进战略在企业内部的实施。
3.企业文化作为战略的一种推动力量在不断提高企业效能、获利能力和生产力，成为一种强大的内在驱动力。文化能够使成员了解企业的历史传统和现行经营方针, 提供给员工一种对企业过去事件合理的解释, 因而便于员工了解他们在未来类似事件中应有的表现。这一非制度因素便以更加人性化的管理来约束管理者以及员工的机会主义行为，进而推动企业战略的有效实施。
（二）企业文化对战略管理的消极作用
1.组织的各个层次之间由于文化有差异，所以当总体战略下达到各部门，他们之间都有不同程度的冲突和矛盾，这种冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。但是，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整。
2.企业现有的文化已经难以适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。
3.企业所雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间本身就存在着很大差异。企业认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来，从而导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言。
三、战略管理中企业文化的变革
对于原有的组织的价值观要重新审视，作出适当的修改、调整。因为战略变革和实施最终会落实到每一个人的行动中，所以促进组织中的人拥有变革的观念, 对既有的价值观进行创新, 使之匹配新的战略实施框架, 是战略能否实施的价值基础。其次，培养企业的创新理念，让员工主动参与企业的创新。和员工讨论企业的战略实施计划, 树立他们对外部和内部环境变化的清醒认识, 告知变革的观念给企业和员工能够带来的意义, 加强员工对战略管理实施的认同感。最后，要在组织中建立信息反馈和及时调节机制是文化矛盾体充分沟通。如果没有快捷高效的信息接受和反馈系统, 没有对全局工程的有效协调和监控系统, 那么企业的战略管理实施势必因为得不到及时正确的信息反馈而产生实际的偏差, 使得整个实施过程不好控制, 影响最终的实施效果, 达不到既定的战略目标。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系, 有助于提升企业的整体素质与综合竞争力, 推动企业优质、快速、持续、健康地向前发展。
参考文献：
[1]林建强.企业文化战略管理探析.[j].现代管理科学，2006，（6）.
【关键词】战略战略管理管理
一、战略的体认
1、战略管理经典作家关于“战略”的定义
关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。
安索夫（Ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。
安德鲁斯（Andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。
波特（Porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
明茨伯格（Mintzberg）提出了战略的“5Ps”定义，他认为：战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。
2、关于战略本质的思考
从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征：战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。
对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。
抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。
二、战略管理的特性分析
基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有：主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。
1、主体性
这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次，战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。
2、情境性
战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。
3、动态性
首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。4、前瞻性
战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。
5、系统性
首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。
6、平衡性
战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如：理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。
三、战略管理的要求
战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。
1、必须高度关注组织中人的因素
首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。
2、必须努力提高组织的学习能力
战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。
3、必须胸怀全局
战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内的每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。
4、必须面向未来
战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。
5、必须注意平衡
战略管理是一个由决策组成的系统和过程。战略管理中的决策往往不是简单的取舍而是一种平衡。战略管理者必须根据组织的战略目标和现实的管理情境，正确地处理好短期与长期、局部与整体、内部与外部、主要与次要、进取与舍弃等一系列影响组织战略的矛盾关系。
【参考文献】
[1]Andrews：TheConceptofCorporateStrategy.Homewood，IL：DowJones-Irwin，1971.
[2]Ansoff：CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill，1988.
[3]Porter：CompetitiveStrategy.NewYork：TheFreePress，1980.
[4]Porter：CompetitiveAdvantage.NewYork：TheFreePress，1985.
关键词：战略；企业战略管理；战略管理会计
一、前言
自从美国学者安索夫于1976年在《从战略计划走向战略管理》一书中首次提出“战略管理”以来，战略管理就日渐成为理论与实践研究的新热点，相应地，战略管理会计的研究也逐渐引起了各方面的注意。由于人们对战略管理会计的认识尚处于初始阶段，对其研究尚不系统，尤其对战略管理会计的内涵及其特征还没有形成统一的认识。战略管理会计的涵义及其具有主要特征给予重点关注。
二、战略管理会计涵义
正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现在的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，这就要求管理会计具有战略思维，从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响，平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益，以实现企业的任务。
（一） 西方学者关于战略管理会计涵义的界定
早在1981年西蒙（Simmonds）在其论文《战略管理会计》中最早提出战略管理会计的概念，认为战略管理会计是“用于构建与监督企业战略的有关企业及竞争对手的管理会计的提供与分析”。1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了自己对战略管理会计的观点，推进了对战略管理会计的研究。Bromwich认定战略管理会计是管理会计的发展而不是分支，是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。
（二）我国学者关于战略管理会计的认识
余绪缨教授认为，战略管理会计是现代管理会计系统中的一个新领域，它从战略的高度围绕本企业顾客和竞争对手组成的战略三角，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考进而据以进行竞争战略制定和实施。而王化成和杨景岩教授认为：战略管理会计是以企业价值最大化为目标运用灵活多样的方法，收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来帮助管理当局确立战略目标进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支。
对比以上中西方学者关于战略管理会计的论述，他们都认为战略管理会计要为企业的战略管理服务，它是一个信息支持系统，一般具有整体性、长远性、根本性、外部性等特点。笔者认为战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计信息系统，它以实现企业价值最大化为目标，综合运用灵活多样的手段和方法，搜集、加工、整理企业内外部于企业战略管理相关的各种财务与非财务性信息，并据此来帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。
三、战略管理会计的主要特征
普遍认为战略管理会计具有外向性、整体性、长远性、灵活性等特点，笔者认为战略管理会计应具有以下特点：
（一） 战略管理会计超越了一个会计主体范围，具有明显的外向性
战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视野更多地投向影响企业的外部环境，它更加重视企业与市场的关系，考虑到市场的客户需求及竞争者实力，提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。其中，有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
（二） 战略管理会计将视角扩大到企业整体，具有整体性的特点
战略管理是制定、实施和评估各部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，即要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。这种整体观念有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部职能失调，这种发展趋势使管理会计系统更多地融入企业的生产经营活动全过程，具有更多的非财务性质。
（三）战略管理会计具有长期性的特点
对于战略管理会计而言，企业环境的某些因素的变化以及企业某些政策的实施，虽然目前看不出它的良好收益，只要它对企业的战略目标的实现有益，对企业的长期发展有益就可以选择它；反之，一项政策或者措施仅对提高企业的短期利润有帮助，而对企业的长期发展无益甚至不利于战略目标的实现，我们就可以不选择它。当企业的某些政策或者措施出现冲突时，要按照短期利益服从长期利益、短期发展服从长期发展的原则处理。
（四）战略管理会计具有灵活性、应变性的特点
企业所处的内外部环境复杂多变，这就要求企业根据内外环境的变化及时调整企业的战略以适应环境的变化。相应地战略管理会计也要采取灵活多样的方法体系，不仅有财务指标的预决策方法还吸收了诸如环境分析法、竞争对手分析法、生命周期分析法、价值链分析法、成本动因分析法、目标成本法、平衡记分卡等科学的方法，从而为战略管理提供更为广泛和有效的信息。
由战略管理会计的诸多特点可以看出，战略管理会计的形成和发展必然会大大扩展管理会计师的职能。管理会计师要转变为跨专业的具有广博知识和深入洞察力的“管理顾问”，在企业战略决策的制定及其贯彻执行过程中，以其高智慧的谋略，为企业提供智力和信息支持，为促进企业保持长期的竞争优势服务。
参考文献：
[1]王文清、甘永生主编：《管理会计》,清华大学出版社2007年版.
[2] 余绪缨.企业战略管理与战略管理会计基本理论问题[J].财务与会计,1999,(8).
引言
战略管理会计理论主要是从西方国家引进的，中国对战略管理会计研究还处于初步阶段，企业应用战略管理会计相对较少。中国根据国家企业的发展和国情的实际需要进行研究适合中国的战略管理会计。目前，现代化企业管理人员决策能力和财会人员在如何避免财务风险方面的问题及管理会计工作上缺乏重视，对战略管理会计的认知和理解相对较少，这样就很难将有效信息管理运用到企业中。所以，只有不断加强提高战略管理会计的认知度，为企业的发展做出战略目标和战略规划，才能促进企业不断的发展。每一个企业应根据企业的实际情况制定属于自已的战略目标，制定长远的规划，来实现战略管理的需求。本文通过应用战略管理会计来分析战略管理会计在企业应用中的热点问题。
一、战略管理会计的含义和特征
1.战略管理会计的含义：是一种新型的管理会计体系。由于中国传统的管理会计信息不能满足现代化经济发展的需求和现代化企业战略决策的需要，因此，管理会计也产生了改革，为了适应和促进战略管理的需要应运而生成战略管理会计。战略管理会计要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要适应特定阶段的特定战略目标，而且要有助于战略目标的实现，从时 、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，从模式和内容上都改变了传统的管理会计的管理体系。
2.战略管理会计的特征：第一，外向性。战略管理会计已改变了传统管理会计所需要的信息，而是把长远的发展眼光放在企业外部环境的变化上，并提供企业环境中关于统计人口、法律、生态和政治方面的信息，扩大了会计信息收集本文由收集整理、整理、报告范围与角度。外向性的特点并不说明战略管理会计的服务对象发生改变，而是最终的目的是为企业提供了竞争地位。第二，全面性。战略管理会计收集信息涉及面广，考虑多种因素，使之收集与整合的信息不仅仅是财务信息，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。比如，企业的价格、企业在日常中的营运模式、企业的绩效考核和一些外在的消息，只要能给提企业提供价值都需得到关注，不仅为现实打下基础，也会企业未来的发展提供更多的信息。第三，权变性。战略管理是一种动态管理，这种权变管理思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析，以进一步提高会计信息战略相关度。第四，长期性。战略管理会计更注重企业的长远发展和持续经营。它主要针对于企业的长期战略计划与决策，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，从长远利益来分析评价企业的资本投资。第五，多样性。战略管理会计提供财务信息和非财务信息。比如，客户的诚信度、满意度和售后的一些服务，从战略管理会计方面来讲，非财务信息的提供不仅帮助企业在决策能力上有更好的把握，对企业来说有助于战略管理信息的准确性，对企业的长远发展有更好的帮助。第六，竞争性。企业在短时期的收益不是战略管理会计的关注重点，它的重点在于企业扩展到竞争上的优势。特别关注企业在市场中占有的地位和分析竞争对手在市场中占有的地位，来进行分行，然后采取相关的措施，去调整企业的竞争能力。
二、战略管理会计在中国的应用意义
1.扭转了企业经营理念，充分发挥企业管理会计的作用会计核算是企业经营的重要方面，关乎企业经营业绩、管理绩效的发展。企业为了有更好的经营状况，就需要会计与管理更好地结合，使之相辅相成，发挥战略的效用，给企业带来更好的经济利益。战略管理会计的实施将扭转企业传统的观念和模式，只注重眼前的利益，没有给长远的经营制定一个实施的目标。而战略管理会计就是通过企业的实际情况和未来的发展信息联系起来，使企业经营者能够以战略的高度指导企业经营，充分将管理与会计核算相结合，并使企业能够良性竞争，自然而然地实现优胜劣汰。
2.突破了传统会计中会计主体的范围，当企业从传统管理会计中走出来时，为了实现战略管理，从战略中寻觅并调整企业战略方针或积极采取更有效的战略方案，企业会充分利用有限的经济资源来保证企业在激烈环境中更好的生存和发展。在现代化的企业，企业将面临着有史以来最大的竞争，竞争主要来源：供应同的砍价、客户的砍价能力和市场上的替代品或者冒充品的威胁、企业与企业之间的竞争，所以采取战略管理会计后，采取办法解决或实施更好的策略让企业在竞争中成为最大的受益者。
3.将以人为本的观念融入了经营管理，企业经营者在企业经营中起着至关重要的作用，真正的实施者还得依靠整个团队去执行。决策在实际情况中执行的程度与执行的效果主要是根据执行后的影响是否对企业经营起到了作用。所以，人力资源在企业的经营过程中占着重要地位。而企业实施的战略管理会计主要是把以人为本的思想融入会计管理与核算中，以此来推动企业核算的效率。
4.促进社会责任报告体系的不断完善。社会责任报告是一种不同于财务报告的报告形式，它以可持续发展理论和战略管理理论为基础建立。当企业经济发展到一定程度的时候，也要为社会做出贡献，战略管理会计从企业发展的程度和角度来衡量企业社会责任，主要从企业内部来进行评价。目前，中国在社会责任这方面的认识还不是很高，但随着经济的发展和中国国家的发展，会促使更多的企业公布福会责任报告。这对中国企业来说也有利于企业降低投资风险。
三、战略管理会计在中国的应用现状及一些完善建议
1.战略管理会计在中国的应用现状。企业对战略管理会计的理论研究不够深入，战略管理会计的实践离不开理论知识，目前中国对战略管理会计方面的研究还不够深入，对战略管理会计的应用制度还不够完善，没有从企业战略上去考虑问题，也缺乏中国国情的实际理论研究，所以，中国企业在应用中依旧有许多不足，在应用中依旧不够深入。战略管理会计在实际应用中不广泛而且效果不大，目前在中国只有少数企业开始实施战略管理会计，很多企业对战略管理会计的理论和实践缺乏认知，所以战略管理会计在应用中没有得到更好的运用。虽然，战略管理会计在少数企业中得到认可和应用，但效果发挥不佳，没有真正理解战略管理会计方法的联系，基础知识不扎实，导致了战略管理会计在实际应用中的效果不明显。企业经营环境不利于战略管理会计的发展，从会计的发展角度来看，战略管理会计想要深入的实施，环境起着至关重要的作用，目前，中国对战略管理会计方法的法律法规不够完善，市场经济体制也不健全，企业本身的内部环境也不利于战略管理会计的发展及应用。还有许多企业对相关人才的不够重视，依旧沉浸于旧的传统管理会计模式中，认为战略管理只是对传统管理会计起辅助作用，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。
2.战略管理会计的一些完善建议。针对目前中国的一些具体情况，就战略管理会计的发展来说，可以从两方面来考虑，一要满足企业的真实需要和相关理论的学习和借鉴；二需要大家共同努力把战略管理会计落实到实际经营中去。当企业引入战略管理会计并在实施过程中能够真正地成为受益者，就会转变更多企业的观点。
针对中国现阶段落实战略管理会计工作存在的问题，主要从以下几点来完善：（1）加强战略管理理论和方法的系统研究；（2）适应战略管理的理性思维观念；（3）大力培养具有战略管理素质的人才；（4）结合传统管理会计与战略管理会计的优势；（5）信息技术提供技术支撑；（6）不断改善现代企业环境，推进战略管理会计的有效应用；（7）认真总结战略管理会计应用的成功案例。
关键词：农村合作金融机构；战略管理
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2009)09―0090-03
一、农村合作金融机构战略管理的必要性
(一)加强战略管理，是转变经营管理观念的需要
目前农村合作金融机构的劣势主要体现在：一是公司治理不完善，资本补充机制缺乏，内部控制和风险管理薄弱，总体防范风险能力弱；二是市场定位不明晰，业务特色不明显，缺乏战略规划，业务发展追随大银行，自身优势未能充分体现；三是规模偏小，产品创新和开发能力、人才储备都不足，机构整体功能和服务手段明显不强。因此有必要转变管理机制。战略管理就是在新形势下提高农村合作金融机构经营管理水平的重要方面。
(二)加强战略管理是提高竞争能力的需要
随着金融市场的不断开放，城市市场激烈的抢夺和挤压，农村金融市场竞争越演越烈，农行、邮储、股份制商业银行等纷纷瞄准农村金融市场这块蛋糕，农村合作金融机构的经营空间和方式面临巨大冲击。其原有在产权安排、机制运行、机构设置等方面经营优势也正在削弱。因此，为提高竞争能力，需要树立市场观念，了解农村金融市场需求，找准市场定位，确定发展战略；要开展金融创新，做好市场营销，需要制定合理的营销战略；要提高服务水平和科技水平。需要有服务战略和科技战略的配合。所以，提高农村合作金融机构竞争能力需要有战略管理的坚强支撑。
二、农村合作金融机构战略管理的流程模式
一个规范、完整的农村合作金融机构战略管理流程主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个部分。
(一)农村合作金融机构战略的分析
农村合作金融机构战略分析。主要体现在对外部环境和内部资源能力分析两个方面。外部环境分析宏观方面主要表现在对经济、政治、法律、人口、社会文化和技术等因素进行分析；微观方面主要是指对客户的需求和偏好、金融市场的潜在进人者、竞争对手以及客户心目中的形象等进行分析研究。内部资源能力分析内容包括对经营宗旨、资产负债和损益情况的分析、员工素质分析、管理水平和技术水平分析、营销战略分析。
(二)农村合作金融机构战略的决策
农村合作金融机构战略目标选择要遵循如下思路和方向：
1、积极配合型的战略目标选择。农村合作金融机构的经营宗旨是为“三农”服务，所以，积极配合国家和地方政府的经济政策和发展战略可以更好地发挥农村合作金融机构的作用。如以支持农业基础设施建设，支持传统农业向高效农业的发展，支持农产品基地建设，发展生态农业、观光农业，促进农业结构向纵深发展为目标，又如积极支持规模企业和高新科技产业，加大第三产业的信贷投入，大力支持城乡基础设施建设等。
2、市场导向型的战略目标选择。根据农村金融市场变化确定战略目标，以农村金融需求为主要依据。分为现时市场需求导向和未来市场需求导向。在立足于现时市场需求基础上，关注和适应未来的市场需求，争取更大的市场发展空间。
3、竞争导向型战略目标选择。根据在市场上的竞争地位，可以选择市场领导型战略、市场挑战型战略、市场追随型战略和市场补充型战略。但忌讳战略趋同，这样容易引起恶性竞争。
4、资源优势型战略选择。在综合分析的基础上。充分利用内外各种优势资源，可以是产品创新、优质服务、人才培养、科技发展等内部资源优势战略。也可以选择利用当地产业优势、资源优势、地域优势等外部资源优势战略。
(三)农村合作金融机构战略的实施
农村合作金融机构必须把战略真正落实为各种具体的经营管理活动，并使这些活动分步骤、有计划、有序地进行，必须把战略目标和实现该目标的各种措施分解，整个战略的实施过程都要按照战略的进程逐步向战略目标迈进。同时，要形成和健全良好的激励和约束机制，充分发挥全体员工的主动性和创造性，保证战略的严肃、有效。总的来说，农村合作金融机构必须要明确责任，逐级落实，保证战略在机构各年度的经营管理活动中得到真正实施。
(四)农村合作金融机构战略的控制
一是对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析银行内外环境变化对战略实施的影响。二是通过一些质或量的评价指标，检查战略运行结果，以市场份额增长率、不良资产率、资产利润率、收入费用等指标来监测战略的实施效果。三是把战略实施的实际情况与其对应的方案、标准进行比较，发现偏差。四是采取纠正措施，对战略进行及时的修改和调整，以适应农村合作金融机构正确发展的需要。
三、农村合作金融机构的战略选择
(一)农村合作金融机构的战略市场定位
1、立足“三农”，拓展社区。农村合作金融机构产生、发展、壮大于农村，有着与“三农”密不可分的鱼水关系，与地方经济建立了良性互动的双赢关系，更能得到当地政府的支持、农村和社区的认同。只有加强与地方政府的联系、沟通，保持业务政策与地方经济发展方向一致，才能把握地方经济的脉搏，寻找业务新的增长点。随着城镇集聚功能的增强，新市镇建设步伐的加快，社区新兴市场发展迅猛，由于地缘性优势，农村合作金融机构较之其他银行更贴近社区，对社区更具亲和力，广泛的信息交流和沟通，能更好地解决信息不对问题；同时，社区企业和个人不断产生新的金融需求，为金融产品功能的扩展、延伸，金融产品附加值的增加创造条件，通过产品和服务的创新，实施差异化战略，必将提高业务质量和市场影响力。
2、服务中小企业。农村合作金融机构与客户联系密切、熟悉客户资信与经营状况，较其他银行相比，能以较低的交易成本达到有效避免“信息不对称”引起的信用风险和道德风险，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。同时，由于决策机制灵活，更能符合中小企业的融资需要。
(二)战略选择及战略举措
1、差异化战略。
差异化战略，是农村合作金融机构创造和维持竞争优势的重要手段，具体表现为目标客户差异化、重点产品差异化、服务渠道差异化、资源投入差异化和运作机制差异化。对客户的差异化服务不仅体现在直接的接待服务上，更重要的在金融工具、资金价格、服务收费等更多的方面。农村合作金融机构要根据一级法人机构、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高的特点，充分发挥在三农、社区、中小企业等领域的业务专长，并集中主要资源进行全方位“轰炸”，确立农村市场的绝对优势地位，通过差异化战略的实施最大限度地提高农村合作金融机构的管理效率和发展质量。
2、品牌战略。
(1)以优质奠定品牌价值。一是提升运行质量，既
要注重资产业务的质量，又要提高负债业务的增值能力；二是提升服务质量，以客户为中心，以市场为导向，提高服务效率。
(2)以自主创新打造品牌优势。实施品牌战略，自主创新是关键。创新特色产品，突出特色服务。要创新适应各类经济主体的金融服务产品，满足不同发展阶段的金融服务需求，做细、做精、做专，形成具有明显的服务特色，从而激发起新的需求，创造出新的客户，拓展新的市场。特别是在业务经营的政策和流程设计上要确保特色。增强竞争能力。
(3)以有效营销宣传扩大品牌影响。一是加大设施改造力度，建成众多适合城乡居民、小企业金融服务需求的精品网点，树立起品牌。二是要通过积极的市场营销，使客户充分了解服务内容、渠道和手段，更好地享受产品和服务，满足其个性化需求，从而有效扩大品牌影响力。三是通过大型宣传活动，借助和发挥电视、报纸等媒体作用，深入宣传农村合作金融机构改革的目的、意义和主要内容。以及农村信用社在支持地方经济发展中的巨大作用，使更多的人认识、了解农村合作金融机构的发展。
3、组织再造战略。
(1)完善公司治理结构，重点是从理(董)事会成员结构着手，增加业务相关的资深专业化人士，提高决策科学性和有效性。
(2)整合资源，发挥网点的服务主渠道作用。实施服务战略转型，从临柜服务模式向销售服务转型，建立“以客户为中心，实施客户分层，重点发展维护中高端客户”的营销服务型模式；加强资源整合，实施机构网点扩权强势政策，增强营销人员及前台的市场营销功能和能力，根据不同的客户群体设置，实现营销的专业化、一体化和个性化。
(3)以利润为中心，实现集约化管理。一是要推行管理会计体系，公正评价业绩，提高成本控制能力，为经营管理决策提供信息支持。二是要集中处理后台，对后台处理中心进行专业化设置，以充分利用资源、提高效率和强化控制。三是扩大网点的市场营销触角，通过业务流程优化改造、人员岗位优化配置、产品服务功能提升，形成集约化的经营格局。四是缩小管理半径，缩短管理链条，实行扁平化管理。
四、加强农村合作金融机构战略管理的建议
(一)在战略管理体系上应更注重系统性和整体性
1、加强战略管理组织体系建设。首先，要根据战略层次的不同，划分理事会和经营管理层的决策边界，建立科学的决策程序和决策责任制。其次，要组建战略发展部门，强化其战略分析和评估职能，切实发挥决策参谋作用，并对银行各部门的发展方案做出独立的第三方评估。再次，要明确战略控制的组织部门，对战略执行的情况和结果进行检查和监督。
2、制定可操作性的战略计划。必须在总体发展战略框架下，制定具有可操作性的各项分战略、阶段性发展计划和年度发展计划。并确定为了实现战略目标而需要采取的重点发展措施。
3、强化对战略执行的管理。战略执行是战略管理的核心环节。银行必须通过不断加强制度建设和完善业绩考核体系，明确理事会、经营管理层、各分支机构、职能部门在战略执行过程中的作用和职责，明确重点、层层推进。贯彻执行发展战略，不断提高战略执行的有效性。
4、强化战略控制。战略控制和实施是同时进行的，目的是保证战略实施的进程和结果符合战略方案的预期。应对战略实施情况进行密切跟踪和监视，不断分析内外部环境变化的影响。通过市场份额增长率、不良资产率、资产利润率等评价指标来检查战略的运行效果，并和标准的方案进行比较，找出偏差，再采取必要措施对偏差进行纠正。
(二)在战略管理理念上应更注重持续性和长期性
1、盈利水平长期稳定增长理念。首先要考虑风险调整后的盈利水平；其次盈利能力须建立在合规基础上。
关键词：战略管理会计方法 企业战略管理 管理会计
一、概述
（一）战略管理会计的定义
随着市场经济的不断变化，企业生产经营的内外环境发生了根本变化，企业要想在竞争中脱颖而出，不但要关注企业内部，也要时时注意外部环境。所以，战略管理被广泛应用。传统的管理会计已满足不了战略管理的需求，为了能全面地为企业的战略管理服务，战略管理会计方法应运而生。战略是企业的经营者为了将来的发展、同时保持企业的竞争优势，将生产、营销、财务等各部门合理整合，以探讨客户、企业和竞争者为中心，实时为企业经营者提供重要消息，以便管理者做出准确的判断，从而达到企业制定的战略目标。
（二）战略管理会计方法在我国实施的必然性
我国企业的战略管理会计研究水平还处于初始阶段，从长远的角度来看，战略管理会计必将在我国全面实施。原因在于：（1）随着计算机的普及，新的管理理念和技术已经应用到了企业管理中，企业的制造环境发生了变化;传统的业绩汇报时间较长，在新的环境中，企业要求在第一时间得到准确信息，而传统的管理会计不能适应企业制造环境的变化。（2）传统的管理会计已满足不了当今市场发展的需求。各项统计数据显示，除了企业的财务指标外，其他指标同样重要。而传统的管理会计仅能把财务指标罗列出来，和企业战略目标相关的其他指标，如客户满意度、产品价格等，都不能给予提供，这就容易使经营者忽视市场、经营战略、管理战略等。经营者在做决定时，难免出现封闭性、应变性和短期性的弊端，战略管理会计正好解决了传统管理会计不能解决的问题。
二、战略管理会计方法在我国应用中存在的问题
我国学者在借鉴国外研究成果的基础上对战略管理会计方法进行了深层的探讨，已有部分企业实施了战略管理会计方法并取得了一定的效果。但由于对战略管理会计方法认识不到位，企业内外发展环境中存在着一些影响因素，阻碍了该方法在我国的应用。战略管理会计在实施中主要存在以下问题：
（一）理论体系不健全，普及程度不高
战略管理会计引入我国的时间不长，大多被规模大、经营意识强的企业所采用，战略管理会计在目标、方法等方面的内部联系还没有形成完整的理论体系，这就阻碍了战略管理会计在企业中的应用。此外，大部分企业的战略思维较为薄弱，更谈不上将战略管理会计知识运用到实践中。
（二）多数企业没有将战略管理会计作为工作重点
管理会计与财务会计在企业中都发挥着十分重要的作用，但是我国大部分企业偏重财务会计，而忽略管理会计，更谈不上战略管理会计。企业在会计机构设置上，仍然把主要资源用到财务会计中，使战略管理会计当成了财务会计的附加品。由于战略管理会计没有好的内部环境，想全面开展战略管理会计自然受到了约束。
（三）企业的内部管理形式对战略管理会计需求小
企业的内部管理形式对战略管理会计的工作内容及应用情况等方面造成了一定的影响。我国大部分企业的内部管理模式还没有完全适应这一环境的变化，部分企业经营者为了经济利益只看到眼前，完全不顾及企业长久发展，更不会考虑应用战略管理会计。
（四）缺乏专业的战略管理会计人才
在运用战略管理会计中，企业的经营者及会计人员对战略管理会计的理解不够深刻、知识结构不合理、在专业教育方面认知少、缺少战略思维，不能开展系统的研究。战略管理会计涉及内容较广，有会计学科、市场营销学、管理学科、宏微观经济学及企业文化等，战略管理会计人员与以前的核算型会计人员相比要求更高，不仅要具有由此及彼、去粗取精的认知能力，还要把握经济发展变化的规律;财务人员不仅要熟练掌握管理会计与战略管理会计知识，还应具有企业管理方面的能力，这样才能做到事前预计和事中掌握。
三、战略管理会计方法在我国应用中存在问题的原因分析
（一）战略管理会计理论知识引进我国的时间较短
战略管理思想是在20世纪80年代引入我国，部分企业的战略意识比较薄弱，不能将战略管理知识运用在实践中。资源配置不合理的现象在市场经济初期极其常见，在战略意识弱、缺少战略思想的企业中进行战略管理会计十分困难。
（二）企业内部会计应用的环境不健全
战略管理会计方法在实际生产经营活动中，不同于传统的管理会计方法，它需要面对动态的、不断变化的环境。因此，必须了解动态竞争在企业中的重要性，用发展的眼光来制定企业战略，从而创造战略管理会计在企业应用的环境。
（三）实施战略管理会计方法的成本较高
战略管理会计没有具体的模式，这就要求企业对自身的情况做全面的分析和规划，采购系统所需要的计算机软、硬件等，设计出个性化的适合企业业务管理的应用软件。同时，为了达到良好的效果，企业需要对人员进行培训，这些都需要企业的财力支出，这也是影响战略管理会计推进的原因。
（四）经营管理者不重视战略管理会计人才的培养
在实践中，企业经营者长期固化的管理思维很难在短时间内有所转变，在潜意识中并没有理解应用战略管理会计的重要作用，也就不可能督促企业的内部管理人员进行全面学习和开展研究。
四、解决对策
（一）全面推广战略管理会计方法理论认知
1.加强战略管理会计方法的理论研究。目前，我国还没有完全搭建起完整的战略管理会计理论系统，而在实施中，有的企业已经超前引入了战略管理会计方法。理论知识的研究落后于当前企业应用需求，严重阻碍了战略管理会计的应用与发展，推广战略管理会计可以在充分考虑自身条件的基础上，有选择地借鉴国外的研究成果，可以成立专门的机构进行战略管理会计理论研究工作，吸引各领域知名专家和学者参予，对重点、难点问题进行深入探讨，逐渐完善战略管理会计的理论框架。
2.打破传统理念，大力宣传战略管理会计。战略管理会计可以说是一种观念，它是想将企业的管理者打造成具有创新、求异的改革意识和自强、务实的奋斗精神。优秀的企业价值文化与每个员工的理性思维观念是分不开的，客户的满意、对别人的尊敬、不断的努力，这样的价值观需要每一个员工所认知并运用到实践中。因此，战略管理会计方法的实施必须与运用者理性的观念相匹配。
3.采取先试点后推行的实施方案。在实施战略管理会计的过程中，须采取循序渐进的方式进行。可以首先选择在经济比较发达的省市或选择一个管理制度完善、会计制度规范的知名企业应用战略管理会计，在实际应用中积累经验，弥补不足，使理论与实践紧密结合。然后在某一行业或地区中应用，最后在全国推广，达到理论与实践“双赢”的目标，充分发挥战略管理会计的应用价值。
（二）营造合适的会计环境
1.建立与战略管理相匹配的组织结构。组织结构是企业资源利用和运作机制的重要组成部分，组建起适合战略管理的组织结构是实施战略管理会计的首要条件。一方面，企业竞争力与公司战略和组织结构是密不可分的;另一方面，企业的组织结构是实现战略目标的基础，不同的战略类型，战略管理过程也不同，它完全受企业的组织结构所牵制。而在战略实施中，又要遵循“企业战略决定企业组织结构”的原则，只有这样，战略管理会计才能有效的进行。
2.培养理性思维观，建立现代企业文化。目前，很多企业都在建立自己企业的文化，将企业文化变成员工核心价值观，为实施战略管理会计营造良好的应用基础。战略管理会计打造的是一种企业文化，逐渐把非正式的文化塑造成能够达到企业价值最大化的企业文化。良好的企业文化不但可以增加企业的凝聚力，更能激励企业员工的创造性和奉献精神。为此，企业必须培育永久性的具有中国特色的企业文化。
3.企业要培育动态战略竞争力。企业经营者只有足够了解动态竞争的特征，用发展的眼光制定企业战略，才能面对企业动态竞争的形势。创新是一种新战略思维模式，也是战略竞争力，不仅能使企业增加原有的竞争优势，还能使创新的视野更加开阔，可以让企业从任何领域的创新中都能取得新的竞争优势。
（三）加快电子计算机应用步伐及专业人才的培养
1.加快电子计算机开发与应用的步伐。大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账，企业网站信息的局限在对一些基本管理事项的通知，现代化的管理手段没有完全发挥出优势，企业综合管理水平没有全面提升，造成企业软件、硬件资源的严重浪费。战略管理会计通过对企业经营过程中的各个方面信息进行整理，搭建起一个战略管理信息资源仓库，在管理者进行企业重大战略决策时，战略管理工作人员能将信息资源库中的主要信息进行整理和分析，并及时地给企业管理者提供信息支持。
2.加快信息技术在战略管理会计中的应用。通过互联网和计算机软件的结合，使财务电算化和战略管理会计电算化集成为一个新的系统，财务信息核算和有关数据结合到一起，变成战略管理会计需要的材料，更能表现出战略管理会计的优势。建立企业计算机网络需要投入一定的财力、人力，这需要经营者和专业人员的共同支持。
3.注重战略管理会计人才能力的培养。（1）企业经营者与会计人员应参加继续教育，在不断学习的过程中掌握新的国家财经法规及审计、税务、统计等方面的知识，在提高自身理论水平的基础上，与实际工作相结合，不断提高创新能力和专业技术水平，完善知识结构，更好地履行职责，提高业务能力。（2）计算机的广泛应用要求会计人员要熟练掌握会计电算化的相关知识，掌握会计核算软件功能结构、数据处理流程，学会利用计算机来完成财务分析、财务管理以及财务预测和财务决策，对网络中搜索的各种数据进行整理、分析和归纳，改变单纯利用计算机完成账务处理工作的现状，切实提高会计人员的工作效率和工作质量，为企业决策者提供及时、重要的信息。
五、结束语
通过对战略管理会计方法在我国的应用研究，使企业管理者能够充分认知到战略管理会计在企业管理中的重要作用，在实践中，不断发现战略管理会计方法存在的问题，加以分析并逐步完善，使其真正成为一套具有实际应用意义的管理会计体系，并顺利推进，取得成效。X
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