战略管理的特点精选(九篇)

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第1篇：战略管理的特点范文

[关键词] 项目驱动型企业项目管理战略管理

一、项目驱动型企业及其特点

1.项目驱动型企业与非项目驱动型企业。随着项目管理在企业管理中的渗透和成熟，企业经营管理活动可分为两种类型：一类是周而复始的、重复性的工作；一类为一次性的、独特的任务分化的工作。根据主要经营活动的类型相应的企业也可以分为项目驱动型企业和非项目驱动型企业两大基本类型。

项目驱动型企业，如建筑企业、咨询企业及飞机、造船、大型机械制造、大型设备交通工具等制造企业，它们的工作都以项目为特征，具有一次性、独特性的特点。在这些项目驱动型的组织中，几乎所有的工作都是以项目为特征，而且每个项目作为一个独立的成本核算单位都有自己的盈亏报告。项目驱动型组织是通过其一系列前后相接的项目的起始终结的动态过程来实现企业的利润的增长，也就是说企业的利润是所有单个项目的利润之和。具有以上特征的企业通称为项目驱动型企业或项目型组织。

非项目驱动型企业(非项目型组织)通常是传统的制造、服务、营销、研发类企业。组织中大量的工作是重复性的周期活动，企业的管理是围绕着产品的生产流程进行专业分工和职能划分的。组织结构为典型的层级金字塔型。企业创造的收入和利润来自于所有部门和员工的混合劳动，没有独立的利润中心，各单位的工作不能进行单独核算。在非项目型企业中也存在着类似项目性质的一次性工作，如新产品研发上市、流程优化、技术创新等，但这些工作没有被系统地组织管理起来，是被定义为任务而不是项目，采用非正式的方式管理。

2.项目驱动型企业的特点。(1)环境适应性。项目驱动型企业的服务方式与行业市场结构特点决定了企业必须具有很好的环境适应性才能够在环境不断变化、竞争强度不断增加的市场中生存和发展。

①每个项目是项目驱动型企业提供的产品，外界环境的变化很容易通过项目传递给项目驱动型企业；

②项目驱动型企业一般都是直接面对顾客提供服务，因此即使捕捉客户需求，做出相应调整对提高顾客满意度具有重要意义；

③很多项目驱动型企业所处的产业的市场集中度较低，企业市场份额小，对市场的控制力低。

(2)项目管理模式的应用。非项目驱动型企业的管理模式主要是以基于部门的职能性和直线指挥管理为主，这包括计划、组织、领导和控制等一系列基于职能和直线指挥系统的管理；而项目驱动型企业主要采用项目管理模式。项目管理模式主要是基于过程和活动的管理，包括对项目的提出、论证、规划、实施、控制、完工交付等项目全过程各个阶段的管理。

(3)产品或服务的惟一性。对于项目驱动型企业来说，每一个项目所涉及的某些内容都可能是以前没有被接触过的，也就是说每个项目都有其区别于其他项目的特征。这些特征决定了每一个项目都是惟一的。既使一项产品或服务可以划归为某一大类别，它仍然可以被认为是惟一的。当然许多产品或服务业项目会有一些共性的东西，但是它们并不影响整个项目的惟一性，项目工作人员没法采用一成不变的方法解决所有项目的问题。

(4)团队组织结构。项目驱动型企业的组织方式主要是职能项目型结构或是一种职能流程式结构。每个项目都是一个由来自不同直线职能部门的职能专家组成的团队。因而，从某种意义上说项目管理就是团队管理，项目驱动型组织就是一种团队驱动型组织。一个完整的团队由不同的功能模块组成，每个模块的人员配备取决于项目整体的规模和模块本身的重要性。

(5)资源配置的重要性。项目驱动型企业经营过程的制约性来自于项目本身的制约性。每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。客观条件对于项目的制约涉及到各个方面，其中最主要的制约是资源的制约。这包括:人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。首先，任何一个项目都是有时间限制的(项目的上期限制)。其次，任何一个项目都有预算限制(项目的成本限制)。另外，一个项目的人员、技术、信息、设备条件等都是有限制的。这就决定了项目驱动型企业管理的一个重要课题就是将企业的内外部资源如何合理的分配到各个并行的项目中去，在达到各个项目目标的基础上实现企业整体效益的最大化。

二、项目驱动型企业战略管理的特点

项目驱动型企业的战略管理除了具有一般企业战略管理的特点，即导向性、长期性、全局性、外向性、从外向内的运作及理性与直觉的结合等外，同时具有一些由项目驱动型企业自身特性决定的特点，可以概括为以下四个方面：

1.更具柔性。项目驱动型企业的业务由一系列首尾相接或是并行的项目构成，每个项目都具有惟一性，虽然在项目流程上具有共性，但是每个项目对人员、技术、信息、设备等条件都有不同的要求；另外，并行的项目可能处于概念化、定义、生产、经营和处置――项目生命周期的不同阶段，而项目的每个阶段都表现出其不同的特征。这就要求作为项目管理的基础――战略管理应该更具柔性，既能根据项目的共性对项目过程提出方向性的指导，又要为具体项目的执行留有一定的发挥空间，不至于太僵化而与变化的环境与进行阶段的特点相抵触。因此，与传统企业的战略管理相比，项目驱动型企业的战略管理应该更具柔性。

2.战略创新性。项目都是针对具体的市场环境中出现的问题提出的，具有很大的易变型与复杂性，无法采用固定不变的项目工作模式来完成所有的项目。项目管理者只能总结项目的工作方法或是将项目的程序结构化，但是没法提出一套适用于任何项目的解决方案。项目的这一特点要求项目参与人员的工作性质更加具有创新性，能够根据项目的特点，找出适用的解决方法。从这个角度来看，项目进行的过程也是项目参与人员根据不断变化的市场环境调整工作目标、更新知识结构、改善工作方法的过程。因此，项目驱动型企业的战略具有与不断变化的市场环境相适应的主动创新性。这就要求战略管理应该是一个开放的系统，不断根据市场环境与项目的要求将有益的新元素补充到公司战略中。

3.资源基础依赖性。企业经营战略的核心是资源配置问题。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。对于项目驱动型企业来说，通常是若干项目独立并行，在这种情况下，如何将人力、技术、装备等企业资源合理的配置到各个项目中去，实现总体的最优成为项目驱动型企业最关键的问题。另外，企业资源的不可模仿性与不可替代性是企业获得持续竞争优势和超额利润的资源和能力的源泉，这一点对于受资源限制严重的项目驱动型企业尤为重要。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就要从企业特定资源的积累与开发入手，培养企业长久的市场竞争优势。这样，项目驱动型企业的战略管理应该重视从企业资源整合、优化配置的角度挖掘企业的项目执行能力，提高企业的整体竞争力。

4.人才的依赖性。项目驱动型企业需要很多具有领导能力的人员作为项目的管理者。作为项目的最重要的管理人员――项目经理，要领导项目中来自不同部门和公司的人员，使他们结合成一个项目团队，并确保项目在预算内按时完工。项目经理管理责任的有效执行对项目的顺利进行至关重要。此外，项目团队人员的个人素质是项目团队整体能力构建的基础。项目组织单元人员能力的欠缺，不仅会影响该模块功能的正常发挥，可能会进一步影响整个项目团队的绩效。因此，项目驱动型企业进行战略管理时，应该将人力资源纳入到企业战略管理中来，重视解决人才的引进、开发与激励问题。

图项目驱动型企业战略管理的特点

三、战略管理对项目驱动型企业的重要性

项目驱动型企业的项目管理进行的是多项目的组合管理，在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效的同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题，它关注的是企业项目所有目标的实现。无论从企业项目的选择、项目资源的获得、项目执行过程还是项目结束后评价，始终是围绕企业的战略这个根本和出发点来进行的，项目驱动型企业的战略是企业项目管理的基础。

1.战略是企业项目选择的基础。在股份制企业中，企业的主要目标都是为增加股东价值，并且通过战略实施达到这一目标。企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业现在有能力实现那些预期收益。项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。

2.战略是企业组合项目资源分配的基础。企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源(财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。

3.战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础。目前的商业环境不再像以前那样稳定平静了，已经变得更加动荡不安。而变化正在以更高的频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就要求组织在更短的时间内、冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。在项目实施的过程中，由于环境的变化，项目可能偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的建议。以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。例如，如果使项目成果最早地进入市场能够最有效地实施企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面。

4.促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。根据PMl2000版对项目管理的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足。对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成了项目，但没有能够支持企业战略的实施，这个项目也不应认为是成功的项目。

四、结论

第2篇：战略管理的特点范文

关键词：项目管理；建筑工程；现状；发展趋势

Abstract: with the rapid economic increase, our country construction enterprise also by leaps and bounds development and competition is more and more intense, which requires the implementation of project management measures. I mainly analyzes our country in construction project management based on the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions pertinence, finally, the prospects for the future developing trend. Want to make rapid and stable development of construction enterprise, will manage engineering project, the only way to ensure that in the competition.

Keywords: project management; Building engineering; The present situation; Development trend

中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：

项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，将理论与实际相结合的方式，使项目能够在有限资源限定条件下，最终能充分利用所有的资源，使企业经济达到最大化。通过研究发现，项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体，不能将施工过程分解化处理，要使之成为一个统一的整体。由此，可以看出建筑项目工程管理的重要性。

一、建筑工程项目管理现状

要想制定完善的项目管理措施，首先就要深入了解建筑工程的现状，然后根据现状，把科学知识与实际情况相结合，制定有效的管理模式。

1、在概念阶段

建筑工程项目需要完成的工作包括：项目立项、项目初步可行性研究。由此我们要清楚的了解具体的基本任务。其内容包括解决项目的性质、特点、参与方等相关要素，实践中，使用的方法措施是从技术、经济角度对项目的可行性做初步分析，但是，需要重视的一点，组织专业的人员拟定项目建议书以及拟定战略方案等，在实际工作中，按照计划执行。

2、规划阶段

建筑工程项目需要完成的工作包括：项目详细可行性研究、进行方案计划。工作人员必须做好规划阶段的任务，因为此阶段为后续工作的进行提供了基础依据。在编制方案时，不能盲目的胡乱编写，一味的追求科学理论概述是不符合实际的，要将本工程的特点深入的了解之后，再进行有效合理的规划，主要包括编制项目的实施方案，包括融资计划、建设计划、经营计划等。还要完成部门的相关审批工作，并且进行资源评价和风险分析并制定管理策略。

3．实施阶段

规划阶段所有工作完成后，建筑工程项目即可正式开始实施。实施阶段的主要内容包括：进行项目融资、完成项目设计、进行项目建设、验收、项目移交等。实施阶段要重视现场施工状况，要将得到的数据整理好，并且要完善的保存，作为验收阶段的核对数据。

4、收尾阶段

在传统概念里，建筑工程项目一旦交付使用，承建商或承包商便只有后期维修等方面的责任。对目前的发展形式来说，已经不适用于现在的发展。近年来，考虑到国际工程项目多为规模巨大、风险巨大。所以很多承建商或承包商除了实施项目建设外，也要考虑项目的运营使用等后期问题。

二、建立正确的项目目标期望

做为项目管理者必须深刻理解该项目各相关方对项目的目标期望是什么，项目的各项管理活动都要围绕着努力实现各方面的目标期望值而进行，只有抓住这一核心点，才能时刻把握住项目运行的脉搏，才能确保项目最终目标的实现。坦白的地讲要想做好这一点是非常不容易的，这是因为：

1、各方面的目标期望是有差异的。1）业主的期望是通过合理的投资实现项目的预期；（2）我们的期望是以完成项目的任务获取最大的利益；3）协作队伍是通过完成我们下达的任务取得利益；4）员工的期望是实现自身发展的空间。

2、不同实施阶段就会有不同的期望值

3、有些时候各方面的目标期望是可能冲突的，所以我们做为项目管理人员，必须清醒认识到以上这些问题，才能在项目管理工作中不迷失方向，正确履行公司公司赋予我们的职责、权力，正确处理各种复杂的关系，在项目管理工作中游刃有余、举重若轻。

三、建筑项目工程管理团队的重要性

做为一个项目管理者，他的一个非常重要的任务是打造一个团队，依靠团队的力量去完成、实现项目的目标，想必大家都非常熟悉“众人划桨开大船”这首歌，说的就是这个道理，那么一个什么样的团队才能将这艘船划到成功的彼岸呢？我想这是我们每一个项目管理者都要首先面对、首先考虑的问题。

平时的工作管理中应努力做到以下几点：

（1）在项目部这个集体里、要有科学民主的氛围，不能有家长制作风，充分尊重每一位员工，真诚地接受全体员工的监督。（2）在项目管理中坚持科学规范化、人性化关怀，目标激励的原则。在生活中对待每位员工要像兄弟般的友爱，解决他们的实际困难，在工作中严格要求，指出工作中的不足，明确改进的方向。（3）身为项目第一责任者，在日常的工作生活中要严格要求自己，严以律己、宽以待人，率先垂范、以身作则；在艰难困苦面前身先士卒，要勇于承担责任，在荣誉面前要顾全大局，绝对不能揽功推过。

四、建筑项目工程管理实施过程

在项目实施过程中，项目经理要妥善处理项目与各个相关方的关系，努力把握住这一关键环节，使项目和谐健康的运行，原则是公司利益不损失。

1、正确处理和业主的关系，摆正位置：努力寻求利益的共同点，，把握机会充分利用业主的优势为我们创造好的施工外部环境。针对不同业主采用不同的沟通方式。尊重业主，务求我们的合理要求得到认可。

2、正确处理好与监理的关系：利用好监理工程师的技术质量监督等方面的能力为我所用；利用监理的协调职能，使得我们和监理、业主之间达到一种相对的平衡，（利用业主制衡监理，反之利用监理平衡业主）

3、对于我们的外协合作队伍以及供应商的关系：首先，需要明确的是外协队伍是我们的合作伙伴，是公司创造价值的和发展壮大不可或缺的部分，要爱护、支持；其次实实在在的为外协队伍解决施工过程中的实际困难，为他们创造良好的施工氛围；最后应当在技术管理、成本控制等方面为他们提供帮助和支持，努力实现项目和外协的双赢，走向良性发展的轨道。

五、我国建筑项目管理发展趋势

传统的建筑工程管理模式中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加，这种方式已经不适合现在经济背景下的管理模式。所以未来的发展趋势为：协作开始为人们所重视和采用，选择了协作的工程管理模式，就应该抛弃传统的合同之间的对立关系，而为达到一种“双赢”的局面而努力，因此，人际关系、权利的平衡，和各方股东利益的满足是协作需要处理的问题。

目前，工程项目总控概念被提出，是一种全新的管理模式，工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，它是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调。通过研究发现，围绕工程项目目标的投资、进度和质量进行综合系统规划，是未来关注的话题。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析建议和咨询，提出对工程项目的实施切实可行的建议实施方案，供工程项目的管理层决策。

总结：

通过本文的论述，我们可以清楚的了解到建筑项目工程完善管理的重要性，在工作中，要把科学理论知识与实际施工状况想结合，制定有效的管理措施，提高工作效率，为企业的经济最大化提供重要的保障。并且在工作中，不断的总结经验和教训，开拓创新，加快我国建筑企业的快速发展。

参考资料：

[1]刘小强，海山.中外联合项目管理中的综合协调工作[J].工程项目管理．2011(10)．

[2]黄忠，刘芳．再谈建设项目管理模式的创新[J].工程项目管理研究．2003．(5)．

[3]唐贵士．建设项目实行工程总承包是优化工程建设的最佳途径[J].工程建设项目管理与总承包.2010（09）.

[4]袁宗喜．发展科技型企业，强化总承包管理[J].工程建设项目管理与总承包，2008（08）.

第3篇：战略管理的特点范文

关键词：竞争战略 战略管理 竞争情报

Strategic Management of Enterprises and Competitive Intelligence

Abstract: Strategic management is derived from market competition， is new stage of modern enterprise management. Competitive intelligence is one of the most important competition tool， is foundation of strategic management. Based on the concepts and traits of strategy and tactic， discusses the problems dealing with the strategic management and competitive intelligence in detail.

Keywords: Competitive strategy Strategic management Competitive Intelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1 企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，Michael E. Porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1 竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（Where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（How）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：TCL欲进入新的产业——IT产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2 竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2 战略管理

2．1 战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2 战略管理的阶段

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3 战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1 战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2 战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1） 在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

第4篇：战略管理的特点范文

1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。

1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategy management accounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。

1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。

1988年，bron mwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bron mwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。

1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。

1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。

1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。

1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。

第5篇：战略管理的特点范文

关键词：管理会计；特点；构建

具有战略性的管理会计，通常被称为战略管理会计，它是会计学一个新的分支，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。但是目前，SMA在我国的应用仍属探索阶段，人们对SMA还没有一个清晰的认识。战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。

1 战略管理会计的特征

1.1 战略管理会计提供更多的非财务信息。战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。

1.2 运用新的业绩评价方法。传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

1.3 战略管理会计运用的方法更灵活多样。战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

2 战略管理会计的基本方法

2.1 作业成本法。作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因。依据资源耗费的因果关系进行成本分析。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。

2.2 企业环境分析。传统的管理会计由于受会计主体假设限制，决策分析对象基本上限于企业自身及其拥有的资源。战略管理会计的特点之一就是分析与企业战略的制定和实施相关的信息，不仅包括内部企业信息，而且还包括企业外部相关的信息。企业外部环境因素有：经济因素；政治因素；法律因素；社会文化因素；技术因素；竞争因素等。战略管理会计对于这些环境相关信息搜集和整理的目的在于使企业能够依据环境变化修改原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础上。

2.3 竞争对手分析。企业的生存和发展与周围环境特别是激烈的市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻关注竞争对手，关注市场动态，并以此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环境，在竞争中取胜。当代竞争战略建立在与竞争对手对比的基础上，不能准确判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。竞争对手分析从竞争对手的界定、竞争对手成本评估、竞争地位监督3个方面进行。

2.4 预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。

2.5 综合业绩评价。战略管理会计之所以可以弥补传统管理会计的缺陷，重要原因之一就是战略管理会计信息来源极为广泛。传统的财务计量方法受到挑战，需要在业务的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便在更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面，业绩财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来需要经济管理人员进行决策时，象企业组织机构设置、产品开发、市场营销、资源配置、竞争优势、顾客的满意度，产品生命周期等内外部非财务计量指标被更多用于衡量企业业绩，在业绩评价方面起更大的作用。

第6篇：战略管理的特点范文

关键词：设计项目管理;设计战略管理

中图分类号：J50-05 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）08-0258-02

一、设计项目管理的概念及特点

（一）设计项目管理概念

设计项目管理在不同的人眼里有不同的定义。美国项目管理协会对项目的定义是：“创造某一特定产品和服务的占时性活动”。对项目管理的定义是：“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，一达到人们的需要和期望。”

当代的设计涉及的面已经越来越广，在设计中需要考虑的因素也变得越来越丰富多样，已发展成了一门全面交叉性的学科。项目管理的方法与技术也被广泛的运用到当代的设计领域中。

设计项目管理，是运用项目管理中的理论方法去完成设计的目标，对资料以及任务需求进行科学规划的管理过程，并在过程中充分的考虑全面的因素，例如，材料，技术，工作时间，资源成本等多方面的限制条件。在企业的运营和新产品设计开发的过程里，设计项目管理在其中起到了协调的作用，往往它是决定某个项目成功与否的关键性因素。

（二）设计项目管理的特点

1.要完成一个设计项目，需要多个部门合力解决，项目管理的工作需要穿梭在各个部门之间，并且项目管理需要学习各种学科的知识，所以设计项目管理是一份幸苦且复杂的工作。

2.设计项目管理可以将产品整体化设计。设计管理会将产品的生产过程以及产品的推广与传播视为一个整体，在项目开始初期就会对产品及产品周边的广告包装，品牌CI策划进行整体的考虑，起到通盘贯穿的整体指导作用。

3.设计项目管理的运作，手段和方法应具有可持续性，创造性和先进性。有很多项目都具有独特性和一次性性，这就需要设计项目管理的运行中要积极开拓，大胆探索，多研究科学先进的管理理论与方法，让设计项目管理在整个运作过程中起到最大的功效与作用。

4.设计项目管理强调的是设计主管和项目经理在整个项目运行中起到的作用。从计划到任务分配，到人员协调与运行控制，都体现着设计主管的整体大局的想法，在整个项目中设计主管必须了解此项目的技术复杂性，综合各个专业的团队的观点进行考虑，使整个设计部门的各个团队配合默契，提高整体的工作效率。

二、设计战略管理的内涵和意义

（一）设计战略管理的内涵

20世纪80年代后期，随着全球化经营模式的迅速扩张，管理理论越发重视战略管理的内涵。

战略管理是指企业要确立其长期目标，以及宗旨使命，深入研究外部竞争环境与内部资源条件，做出最适合实现其长期目标的有效战略的选择，并借助各种资源，对战略目标的实现状态进行长期规划，并将这种规划和决策实施在运作过程中，同时也需要在实施的过程中进行有序控制的一种动态管理过程。

设计战略管理，是对设计战略进行统筹安排和科学管理，针对企业的各项设计工作，在企业内部建立一种新的管理模式。设计战略管理实际上是将企业战略进行物化，视觉化的过程。设计战略管理需要为企业设计一套完整的指导文件，从而来控制企业的整体形象。

从上面的定义我们不难看出，设计战略管理是在外部多变的环境与内部现有的资源中间找到最佳的结合点，从而帮助企业在发展过程中获取竞争优势。因此，企业想要在当代激烈的竞争关系中利于不败之位，设计战略管理是必要的手段之一。

（二）设计战略管理的意义

优秀的设计管理在很大程度上都取决于优秀的战略思维及设计战略管理。设计战略管理者必须研究企业内部的状况以及外部环境的变化，准确的判断出市场变革的倾向与要求，为企业设计一个整体的战略规划。

在残酷的市场竞争中，设计所遵循的途径、框架毫无机密可言，只有设计战略管理的制定与实施，会拉大企业之间的差距，在市场中优胜劣汰。实施良好的设计管理，有利于企业对设计行为以及组织力度提供更准确的指导，使得设计人员更加清楚明白的知道自己要做什么;有利于管理者了解市场环境中的变化，有利的把握企业发展中的变化;有利于设计管理资源的分配与应用，提高工作效率;有利于整个企业战略的协调与统一。

总之，设计项目管理可以让企业面对各种市场环境变化时做出迅速的反映，确保战略实施的效率，设计战略管理可以帮助设计管理者在面对环境变化时把握企业的正确发展方向。换言之，设计项目管理是告诉指导我们如何正确的做事，而设计战略管理是指导我们如何做正确的事。

三、设计项目管理与设计战略管理的关系

设计项目管理与设计战略管理在过去的50年里在自己独立的领域都有极大的发展。在理论界与实业界中对设计项目管理和设计战略管理的认识已经足够。但是，危机还是依然存在。这种危机主要体现在，仔细研究市场环境后制定的战略计划无法有效的实施，以及公司的经营管理迷失在五花八门的项目之中。

（一）限制设计战略管理发展的因素

如果简化设计战略管理，我们可以将其分为制定和实施两个阶段。长时间以来，对于企业战略制定的争论从未间断，而各种学派也是纷纷拔地而出。而奇特的是，在各个学派对于设计战略管理和战略制定的研究上争论不休，但是在战略实施的研究上却是沉默不语。当翻开主流的设计战略管理书籍时，我们会发现，对于设计战略实施的解说在全书仅仅只存在一席之地，内容的上也只不过是小修小改。而设计战略实施规划（目标的时间分解和战略的空间分解）和战略匹配（战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配）确实大篇幅的解说。不可否认，这些分析在对于战略实施是十分重要和必要的。但是，如果把战略实施规划和战略匹配当成是战略实施抑或是战略管理的终极目标，我相信所谓的分析仅仅只能在企业发展新的战略时起到指引作用，但是往往在实际操作中却是不切实际的。

设计战略管理中的一大误区就是对战略实施的研究。不能实施的战略对于企业来说是空谈。战略实施知识上的贫乏直接导致的是企业制定的战略成为纸上谈兵。实业界从始至终从未间断对于“战略无用”的讨伐，这成为设计战略管理被广泛运用的绊脚石，使得设计战略管理不得不一直停顿不前。

（二）限制设计项目管理发展的因素

设计项目管理与设计战略管理不同的是，设计项目管理对于技术这一方面往往深感无力。在设计项目管理中，大多数的论文和专著都是以“PMI”制定的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）为基础，然后对其五大阶段和九大知识体系加以补充完善，从而得到各式的实施技术、方法和模型。例如：计划评审技术（PERT）、工作分解结构（WBS）、项目管理信息系统等等。当我们面对多达120多种的技术、方法的时候，我们会发现，设计项目管理的相关研究一般来说都是以之前的项目做为起点，那么，我们为何不直接从之前的项目开始？之前的项目又是怎样存在的呢？

当企业不去直视这个问题的时候，导致的后果则是面对众多的项目无从下手。当然在现实中也确实证明了这个问题的严重性。在美国Standish Group的一项调查结果显示，在1997年，美国的各种组织的投资了2500亿美元来开发近17.5万个信息技术应用项目时，结果却是有31.1%的在项目惨遭夭折。而这些项目遭遇夭折的最直接原因就是项目执行之后，执行人员才发现这个项目的存在是多余的。

针对在设计战略管理和设计项目管理发展中所遇到的问题，最为行之有效的解决方法就是将两者合二为一。在设计战略管理中，我们把设计项目管理作为其实施手段运用其中;而在设计项目管理中，我们舍弃以前一个项目为起点的方法，将战略作为设计项目管理的起点。将两者合二为一，就可以通过项目来实施战略了。

（三）把设计项目管理融入设计战略管理

说到项目和战略之间的关系，到底两者之间是如何的联系和相互作用？通过解析McElory的“目标-战略―程序―项目”模型，我们可以总结出：项目通过战略的指导才可以付诸行动，被调动以及被实践;战略要通过项目这个载体发挥它的所在价值。两者共同存在，共同作用，才能更好地服务于企业目标。

那么战略的实施载体应该是什么样的呢？我们将其分为三部分;第一部分是为了维持企业经营而获取利益的;第二部分是为了额外利益的最大化着力于实现并改变项目和程序;第三部分是识别进一步找寻可以囊获的额外利益。

综上所述，设计项目管理和设计战略管理之间的关系紧紧相连。设计项目管理在战略的“领导”下有了可实施性;设计战略管理有了项目这个载体才得以发挥其本身价值。设计战略管理的实施也要汲取先进的管理中的技术和方法，提高办事效率和实施质量，如此一来，企业的成功便不在话下。

参考文献：

[1]周三多.战略管理思想史[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]戴维（美），李克宁（译）.战略管理[M].北京：经济科学出版社，2003.

[3]Ken Schwaber，李国彪（译），Scrum敏捷项目管理[M].北京：清华大学出版社，2007.

第7篇：战略管理的特点范文

一、影响企业战略调整的因素

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。

1、企业核心能力

改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户，同时也是为客户所能创造的价值。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势？我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

2、企业家的行为倾向

作为动态战略管理的追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。

因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

3、企业文化

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

二、实施企业动态战略管理模式

通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。

1、建立竞争情报系统

对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

2、建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

3、建立战略性人力资源管理

在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：

第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。

第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

第三，参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

参考文献

[1]拉母·查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．

[2]林佑刚等．《发现目标》[M]．北京：企业管理出版社，2005．

[3]拉里·博西迪．《转型》[M]．北京：中信出版社，2005．

[4]袁卫东．《跨越》[M]．北京：中信出版社，2005．

[5]曾仕强．《管理思维》[M]．北京：东方出版社，2005．

第8篇：战略管理的特点范文

内容摘要：20世纪80年代中期，公共部门开始关注战略管理思维和重视战略管理途径。本文首先对发展较为成熟的私人部门战略管理理论进行较为详尽地解读，结合公共组织和私人组织的比较分析对公共部门战略管理理论选择进行论述。本文认为，公共部门应该在科学借鉴私人部门战略管理理论的基础上合理选择符合自身特点的战略管理理论。

关键词：公共部门 私人部门 战略管理

20世纪80年代以后，面对日益复杂的外部社会环境，公共部门管理者逐渐意识到运用战略管理的重要性。近年来，对于公共部门战略管理的实施，在模式、过程和方法上，学者们都有过较为深入地研究，但是对于公共部门战略管理理论的探讨却显得比较欠缺。虽然，公共部门和私人部门是不同类的组织形式，尽管公共部门兴起战略管理有着自身的背景和原因，但是，私人部门战略管理理论发展较为成熟，指导的战略管理实践活动也比较成功。公共管理者们应该认真分析和解读私人部门战略管理理论，在结合自身特点的基础上合理借鉴私人部门战略管理理论精髓，并能结合实践不断创新和完善公共部门战略管理理论。

私人部门战略管理理论的发展

私人部门战略管理是从20世纪50年代后期兴起的，战略管理实践发展至今已取得了较好的成绩。私人部门战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论；以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。

（一）以环境为基点的经典战略管理理论

美国管理学家钱德勒于1962年出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究序幕。在这部著作中，钱德勒首次分析了环境―战略―结构之间的关系。在他看来，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。随后，学者们对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。尽管在这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但其核心思想都是一致的，我们称之为“以环境为基点的经典战略管理理论”，其主要的思想和观点主要体现为：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

以环境为基点的经典战略管理理论提出和分析了环境与战略之间的关系，对于私人部门战略管理理论的发展具有卓越贡献。但是，该理论也存在不足之处：该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所要适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境。这很可能导致企业所追求的市场生存与发展空间将十分有限，并且只能被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中；该理论只是从企业的外部环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考虑企业战略问题，这可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。

（二）以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论

20世纪80年代，迈克尔•波特在产业组织理论中的结构―行为―绩效分析范式的基础上，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论。竞争战略管理理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择的不足。该理论认为企业是一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，且企业资源可以自由流动，在投入与产出之间存在相对不确切的技术关系。他认为决定企业盈利能力的根本因素为产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构是战略分析的起点。

很显然，与经典战略管理理论相比，竞争战略管理理论在分析产业竞争环境上有了很大的进步，强调了分析产业结构竞争环境对于制定竞争战略的重要性。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略管理还是缺乏对企业内部条件的考虑，特别是内部差异的考虑。因此，对于社会中存在的一些现象，它还是无法解释。比如说为什么在一些不是十分具备吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在着？为什么在同一产业中，各企业的盈利水平会彼此不同？

（三）以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，公司竞争环境的变迁与过去相比更加快速且激烈，因此公司对于外在的竞争环境的分析和掌握也比过去更困难，越来越多的企业开始把目光从关注外部市场环境转向关注内在环境，特别是对自身独特资源和知识的积累。因此，以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略管理理论的反叛中应运而生了。该理论越来越受到学术界的重视，并逐步发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿。该理论主要的观点有以下几个方面：每个组织都拥有着自己独特的资源和能力，这也是其制定战略的基础；在同一行业中相互竞争的企业不一定拥有相同的资源和能力；组织各自所拥有的资源是不能在组织间自由流动的，这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。

与前面两种理论相比，该理论认识到组织内部资源，特别是独特资源和能力的重要性。强调内部条件和资源的差异性，如何对这些独特资源进行识别、占有与配置是制定战略的关键，也是追求组织持续竞争优势的基础，可以从自身环境和条件出发，既可避免非理性的欲望和行为，又能利用自身独特的资源制定积极的进攻型战略。

公共部门对私人部门战略管理理论成果的借鉴

公共部门战略管理是20世纪80年代后期才逐渐兴起的。公共部门战略管理和私人部门战略管理在价值取向、目标和主体等方面都存在着不同程度的差别，因此，我们是不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导我们的实践活动的。但是与此同时，也应看到，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都属于管理活动的一种，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论的。

（一）公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论

私人部门的战略管理理论对于公共部门的战略管理理论有很大的借鉴作用。很多学者都认为，公共部门的战略管理理论是在大力借鉴私人部门战略管理理论成果的基础上逐渐形成和发展的，但是必须明确，纵然私人部门战略管理理论已经取得了很大的成绩，但是对于公共部门来说，是不能完全照搬的。具体原因主要有以下几个方面：

一是价值取向不同。公共部门的公共性决定了它不能像私人部门那样仅仅追求经济目标。社会公平、正义等价值问题都是公共部门战略管理应该重点考虑的。因此，我们说两者的价值取向是不同的。

二是目标不同。确定组织目标是战略管理的关键问题。当然这个问题和价值取向有着非常紧密的联系。由于两者的价值取向是不同的，目标肯定也会有所不同。私人部门的目标很明确，那就是尽可能的提高组织绩效和市场份额，最大限度的创造组织的利润。然而，公共部门的目标却难以明晰地确定下来。我们都知道公共部门的目标就是要最大可能地创造公共利益，但是公共利益大多数是抽象模糊的，很多时候它似乎只是作为行政人员提醒自己负有公共责任以及必须为大多数人服务的一种象征符号。一般来说，这种模糊程度与公共部门的公共性也具有正相关的关系。公共部门的公共性越高，其目标也越模糊不清。此外，对于公共部门的目标而言，不仅是公共性对其有着重要的影响，公共部门的社会性对其影响也很大。公共部门与私人部门不同，它是以管理社会公共事务为轴心的组织，服务对象是广大的社会公众，服务对象的个体差异性大，需求的差异性也很大，应该提供怎样的公共服务，创造怎样的公共利益才是符合公众需要和社会需求的呢？这是一个模糊又不易问答的问题。当然，也是由于社会性的影响，公共部门的目标不仅显得难以确定，达到与否也将难以衡量。私人部门的首要目标是创造组织的利润，员工的绩效也是以对其组织所创造的利润为标准的，因为利润是以金钱价值来衡量的，因此组织成员非常清楚自己的标准和绩效水平，组织也可以用金钱价值来衡量组织目标的完成情况。而对于公共部门来说，目标不仅模糊，而且难以统一，不易测量，在处理议题的时候需要面临多方的张力，权衡各种关系，时常还会有很多冲突和矛盾产生，制定确定的战略目标确实不是一件容易的事情，且也较难找到明确的标准去衡量目标的实现程度。总之，由于价值取向、服务对象等多方的影响，公共部门和私人部门的目标是不同的，当然也就不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导公共部门的战略管理。

三是主体不同。私人部门战略管理的主体一般都是组织的决策者或领导者。在制定战略目标和实施战略管理的过程中，管理主体只需考虑组织的绩效水平和盈利水平，相对公共部门而言较少受到外界的约束和影响。然而，公共部门战略管理的主体是由代表组织内、外利益和权力中心的人组成的战略管理小组。也就是说公共部门战略管理的主体是一个多元化的主体群。由此可以看出，两者的主体属于完全不同的概念范畴，管理主题在制定战略、组织战略实施、战略评价时所考虑、权衡的内容是完全不同的。

（二）公共部门可科学借鉴私人部门战略管理理论成果

如上文所述，由于价值取向、目标和主体的不同，我们不能完全照搬私人部门的战略管理理论。但是，由于两者具有大致相同的一般管理职能，都面临类似的外部宏观环境，所以我们认为，公共部门是可以科学借鉴私人部门的战略管理理论成果的，具体论述如下：

一是管理的一般职能相同。不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理，都属于管理活动。只要是管理活动的一种，就都具有管理的一般性质和管理的一般职能。也就是说，都是一种群体通过决策、组织、领导、控制和创新等各项职能活动去合理分工、协调资源，从而实现组织目标的活动。因此，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都需要合理运用管理的各项职能去实现其组织目标，只不过两者制定的组织目标不同而已。

二是面临的外部环境相类似。不论是私人部门，还是公共部门，两者在制定战略目标、拟订战略方案时都需要分析环境。当然，这里所说的环境，不仅包括组织外部的环境，还包括组织内部的环境。两者的组织内部环境是不尽相同的，但是面临的外部环境，特别是外部宏观环境是大致相同的。外部宏观环境具体包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境等（PEST）。虽然如上文所述，组织内部环境十分重要，但是不代表组织外部环境就不需要分析和考虑了。私人部门需要分析外部环境来掌握市场情况，制定相应的战略赢取市场份额，获得高额利润；公共部门同样也需要分析外部环境来掌握社会和公众的需求，制定相应的战略尽可能多地提供公共产品和公共服务，从而实现社会长期、稳定、和谐的发展。因此，从管理活动的一般职能和大致类似的外部环境来看，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论成果的。

结语

公共部门和私人部门是不同的组织。公共部门战略管理途径的兴起不仅仅是对私人部门战略管理的简单回应，它有着自身的背景和根源，因此，公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论来指导实践。但是鉴于私人部门战略管理取得的卓越成绩，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理的成功经验的。因此，我们认为，公共部门应在科学借鉴的基础上合理创新战略管理理论。总之，本文希望通过对私人部门战略管理理论的深入解读，引发大家对公共部门战略管理更多的思考，能够结合公共部门的特征合理创新适应公共部门需要的战略管理理论，从而能够指导公共部门的战略管理活动。

参考文献：

1.陈振明.公共部门战略管理[M].中国人民大学出版社，2004

2.[美]保罗•C•纳特，罗伯特•W•巴可夫.公共和第三部门组织的战略管理：领导手册[M].中国人民大学出版社，2001

第9篇：战略管理的特点范文

关键词：汽车经销商;财务战略管理

一、研究背景

汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。

二、企业财务战略管理的内涵与特点

（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。

（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。

三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素

（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。

（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。

四、汽车经销商财务战略管理的相关思考

（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。

（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。

（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。

参考文献：