战略管理研究方向精选(九篇)

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第1篇：战略管理研究方向范文

[关键词] 竞争对手会计 战略管理会计 管理会计

对竞争对手的研究由来已久，但是对竞争对手会计（Competitor-Focused Accounting，CFA）的研究却是在“战略管理会计”概念出现之后的事。一方面，竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，有学者甚至认为是它的核心，因此，加强研究显然有利于深化对战略管理会计的研究，也有助于对竞争对手的研究；另一方面，尽管对竞争对手的研究和对战略管理会计的研究都是当今的热门主题，但是对竞争对手会计研究的文献却极其有限。本文依据现有资料，对竞争对手会计的含义、特征、内容、方法进行了述评，然后提出了未来可能的研究方向。

一、竞争对手会计的含义及特征

国内学者马兰给竞争对手会计下了一个迄今惟一所见的定义，认为它是通过提供竞争对手成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。但是笔者认为，从战略管理会计角度和目前竞争对手会计的实施现状看，也许这样定义更合适：竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。这个定义可以回答有关竞争对手会计的下列问题：从学科性质看，它是战略管理会计的一个组成部分；所使用的基本方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构和竞争对手的行为；它的目标是为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。

现有文献指出，竞争对手会计具有三个特征：以“权变”管理思想为指导的动态性；作为战略管理会计的重要组成部分的外向性；提供的会计信息更加强调相关性与及时性。事实上，这些特征只是对战略管理会计共性特征的另一种表达，从应用实践看，竞争对手会计还具有其专属的三个特征：相对性、协同性和权变性。（1)相对性。竞争对手会计关注于其信息与战略的相对相关性而不是信息的绝对精确性，因此，在满足成本效益原则的前提下，只要能达到对战略管理提供信息资源和方法支持的目的，不必要求有统一规范的竞争对手会计基本方法、内容和程序，不一定要为每一个竞争对手建立一个详细的损益账户，不必细致到竞争对手单位成本与企业相差2%还是3%，不必每月分析一次竞争对手的战略地位；此外，竞争对手会计更注重相对信息而不是绝对信息，例如，强调与竞争对手之间的相对成本结构、相对市场地位、相对顾客满意度、相对战略定位、关键成功因素的相对掌握程度等。（2)协同性。管理会计人员对竞争对手的分析是在没有任何可以参照的情况下进行的，涉及到不同渠道信息、不同知识、不同职能的人员，因此需要同其他部门和相关人员一起协调工作；对于竞争对手成本的计算和战略地位的测算是基于一些假设和估计之上的，因此要同时使用几种不同方法进行测试，并相互验证。（3)权变性。竞争对手会计在不同行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同产品生命周期都可能有所不同，重视竞争对手会计主要体现在一种观念上，不是体现在统一规范的做法上。例如，对于新行业或新产品，成本的分析重点要放在研究发展业务上；对于成长期的产业或产品，重点放在与市场营销有关特别是与扩大市场份额相关的费用上；在成熟期，重点放在有竞争性的价格上，微小的价格差异都是非常重要的。

二、竞争对手会计的基本内容及分析方法

国内部分学者认为，竞争对手会计的基本内容包括四个方面，即竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析和竞争对手策略分析；有的则认为应包括六个方面，即竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓（竞争地位监督）和产业盈利能力分析。但是，在上述内容中，“竞争对手策略分析”和“产业盈利能力分析”实际上是战略管理的内容，“最好的实务典范”和“价值链分析”则属于分析的方法；此外，在对上述内容进行解释时，不少文献将竞争对手分析与竞争对手会计分析这两个虽然有关但是并一致的内容等同起来，出现了逻辑错误。澳大利亚学者Guilding基于对多个国家的企业进行问卷调查后发现，在实际中使用得最多的同时也是受益度感觉度高的竞争对手会计内容是：竞争对手成本估计、竞争地位监督和基于公开财务包括的竞争对手评价三个方面。对于竞争对手会计的分析方法，部分国内学者认为有价值链分析法、拆卸分析法和标杆管理法。事实上，这三种常用方法只是竞争对手成本估计的方法，而其他的竞争对手会计内容则有其自己的方法。因此，本文只将Guilding的观点作为竞争对手会计的基本内容，并介绍在各部分内容之下所使用的分析方法。

1.竞争对手成本估计及其方法

对竞争对手成本的估计就是定期或不定期地估算竞争对手产品的单位成本，它一直是战略管理会计的重要内容，也是被视为最能代表竞争对手会计的内容。例如，著名的战略管理会计研究学者Bromwich和Bhimani指出，战略管理会计就是“在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并监控企业的战略和市场上竞争对手的战略”。

竞争对手成本估计的主要方法有三种。其一，标杆管理法。标杆管理法的原意是指搜寻其他企业的最好实践活动，并以此作为标准，评价企业的相关活动，以发现差距并持续改进的过程。这里则是针对将本企业的单位产品成本与竞争对手进行动态对比的过程。如Simmonds提出了根据“经验曲线”计算竞争对手之间的相对成本的方法；Jones以Caterpillar为例，说明在进行评估时，应针对一些关键领域进行，包括制造能力、规模经济、技术、产品设计能力和与重要政府机构之间的合同等；目标成本管理法也含有标杆管理的思想。其二，价值链分析法。Shank和Govindarajan将迈克尔?波特的价值链思想纳入会计领域估计竞争对手成本，其基本做法为四步。首先，识别和描述竞争对手的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；再次，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争对手之间的价值链比较，挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。其三，拆卸分析法。又称为反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，实质上是逆向拆卸与顺向整合的有机结合。逆向拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确其功能、设计、成本及生产工序；顺向整合过程是从产品的整个生命周期出发推出设计方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在设计中扬长避短，以求降低成本，在竞争中取得相对成本优势。

2.竞争地位的监督及其方法

对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势，分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围，是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。

监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。

3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法

这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。

Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。

三、结论与可能的研究方向

尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。

参考文献：

[1]陈丽敏:战略管理会计的核心――竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57

[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计, 2001,（10）:48～50

[3]夏宽云：战略管理会计――用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007

[4]Anderson,S. and Guilding, C.:Competitor-Focused Accounting Applied to a Hotel Context[J].International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2006,(3):206～218

[5]Guilding, C. Competitor-Focused Accounting:An Exploratory Note[J]. Accounting, Organizations and Society,1999,（7）:583～595

[6]Guilding, C, and Craves ,K. S., Mike Tayles, An international Comparison of Strategic Management Accounting Practices[J]. Management Accounting Research, 2000,(11):113～135

第2篇：战略管理研究方向范文

二、市场营销管理研究方向

1.某某公司营销战略研究 2.某某公司产品广告策略研究 3.某某公司产品促销策略研究 4.某某公司产品定价策略研究 5.某某公司分销策略研究 6.某某公司品牌建设研究 7.某某公司终端营销网络建设研究 8.某某公司销售队伍建设研究 9.某某公司顾客关系管理研究 10.某某公司客户满意度研究

三、人力资源管理研究方向

I.某某公司员工关系管理研究 2.某某公司激励机制研究与设计 3.某某公司薪酬方案设计研究 4.某某公司绩效考评方案设计研究 5.某某公司员工培训方案研究 6.某某公司员工招聘方案设计研究 7.某某公司员工职业生涯管理方案研究 8.某某公司员工满意度研究 9.某某公司员工激励对策研究

10.某某公司企业文化建设研究

四、财务管理研究方向

1.某某公司财务战略研究 2.某某公司价值评估体系研究 3.某某公司内部财务控制研究 4.某某公司资本经营研究 5.某某公司资金控制体系研究 6.某某公司财务预警体系研究 7.某某公司税务规划研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投资价值研究

五、生产与运作管理研究方向

I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生产流程优化研究 3.某某公司物流系统规划研究 4.某某公司生产计划与控制系统优化研究 5.某某公司生产现场整体优化研究 6.某某公司生产设施规划研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供应链管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面质量管理研究

第3篇：战略管理研究方向范文

随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。

【关键词】

企业集团；财务战略；财务战略管理

一、企业集团财务战略管理概述

（一）财务管理战略

1.财务管理战略

财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。

2.财务战略管理的特点

财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。

3.财务战略管理与财务管理的区别

财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。

（二）企业集团财务战略管理

1.内容分析

现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。

（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。

（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。

（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。

2.类型分析

根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。

（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。

（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。

（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。

（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想

从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。

（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度

在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。

三、对策建议

（一）要逐步提高管理人员的战略意识

企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。

（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制

现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。

四、总结

在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。

参考文献：

[1]陈萍，潘晓梅.《企业财务战略管理》[M]北京：经济管理出版社.2010

[2]孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技，2010，（8）

[3]黄伟亚.价值增值视角下企业集团财务战略运行探析[U].财会通讯（综合），2010，（1）

[4]王要武，孙成双.建设项目风险分析专家系统框架研究[J].哈尔滨建筑大学报，2002

[5]谢玲.企业财务战略管理工作的几点思考[J].现代经济信息，2009（08）

[6]颜勇.基于企业社会责任的财务能力分析[J].生产力研究，2006，06：268270

第4篇：战略管理研究方向范文

关键词：中小企业；企业战略管理；模式

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.245

1 引言

目前，国内存在一种理论，即战略管理主要是针对大型企业的，对中小企业来说言过其实。其实，制定和实施战略对中小企业来说，同样是必要的，而且同样可以给小企业带来意想不到的收益。由于当前中小企业在战略管理方面存在各种各样的问题，已经影响了中小企业的正常运行和进一步发展。因此，制定一个科学的战略管理模式已成为中小企业迫在眉睫的任务。

2 研究意义

对中小企业战略管理在理论和实践方面都存在深刻的研究意义。

2.1 理论意义

（1）对中小企业战略管理能力的研究，拓宽的研究领域。本文从中小企业管理模式和实施途径来研究，丰富了研究视角，完善了战略管理的理论研究。（2）本文将中小企业战略管理能力作为研究对象，并概述我国中小企业的战略管理能力现状和现阶段主要的几种战略管理模式，为下一步的研究提出依据。

2.2 实践意义

我国是从20世纪70年代末80年代初开始引入战略管理的。经过这些年的发展，我国在战略管理研究方面取得了很大的进展。本文有助于中小企业战略管理能力的提高，为企业的改善提供依据，同时也可为政府部门的科学管理提供依据。

3 中小企业战略管理存在的主要问题

战略管理是一个持续的动态过程，中小企业由于资源和能力有限，在战略管理方面面临的困难更多。

（1）管理不规范，缺乏战略管理基础；（2）战略主导不足； （3）战略管理与环境适用性不高；（4）企业战略意识淡薄，战略意图不明确；（5）企业缺乏经营理念，战略定位模糊；（6）盲目扩张发展，企业资源与战略不符；（7）战略分析制定缺少员工参与度，应该全员参与。

4 中小企业战略管理的模式与实现途径

4.1 中小企业实施战略管理的几种模式

为适应激烈的市场竞争，提高企业产品的市场占有率并提高企业的经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行战略管理策略。目前，我国中小企业选择的战略一般有以下几种：

（1）专业优势战略。它是根据中小企业的规模小，可用资源有限而制定的战略。实行此战略要有效的找到企业的优势，通过进入能够有效发挥企业优势的细分市场进行专业化经营，形成企业特色产品，提高市场占有率。这样既可以提升自己的品牌形象，又可以避免与大企业竞争，市场受到挤压与占领。

（2）市场空白战略。中小企业可以根据“人无我有，人有我快”的原则，寻找产品市场的空白根据船小好调头的特点，快速的占有空白市场；遇到同类大企业的产品迅速撤离。例如，塑料管材由于运输困难等原因本身就不适合大企业生产，小企业可以根据需求地的划分，迅速占领市场。待需求地供大于求，则可迅速撤离。

（3）技术优势战略。所谓技术优势战略是指以专有技术为导向来推动企业经营发展的战略。中小企业通过在某一产品上的创新和发明，进入市场。这样既可以占有市场，也可以培育自己的无形产品，提升企业知名度。

（4）企业联合战略。这是根据中小企业力量单薄，产品我坏奶氐阒贫ǖ姆⒄拐铰浴O喙夭品的企业可以在平等互利的基础上结成同盟，生产配套产品，共同开发市场，以此与大企业竞争，占领市场份额。

4.2 实现途径

（1）抓住战略基石：核心能力和竞争优势。中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，获得竞争优势，因此抓住战略基石的关键在于，制定出适合企业的战略管理策略。

（2）低成本战略：要求企业在达到有效规模的生产能力时，根据以往生产的基础全力以赴降低成本，最大限度地减少废品造成的费用和生产浪费等方面的费用。

（3）市场战略：积极面向国内外两个市场，开发领域内的新产品，强化管理，创造符合自己特色的品牌。

（4）人才战略：中小企业开展多方面的招聘渠道，不拘一格的多层次选拔各种优秀人才，最便捷的就是广泛招聘优秀大中专毕业生，要以考察能力为主，学历、证书为辅。

（5）专业化战略：过专注于某一点带动公司的成长。核心业务构成了公司的基本骨架。

（6）创新战略：中小型企业要有一定的创新能力和改革意识，取得某种产品的专利或某一核心技术的独有权，形成自己的技术优势，发展企业的核心竞争力，

5 结论

战略管理策略的实施是我国中小型企业发展必不可少的。选择适合中小型企业的战略管理模式，一方面可以满足中小企业的发展需求，也可以满足促进经济增长和改革与发展的需求。在选择战略管理模式要考虑自己的特色，不能影响企业的正常运行，全员参与，加快动态战略实施过程，使中小企业在激烈的市场竞争中能够生存，并不断发展壮大。

参考文献：

[1]孙泊.管理哲学视野下企业战略管理问题探析[D].苏州大学，2005.

[2]张立春.经济全球化条件下加强我国企业战略管理的对策[D]. 厦门大学，2002.

[3]李君.新形势下优化中小型企业战略管理的创新研究[J].天津职业院校联合学报，2015，17（01）：100-102.

[4]林黔.中小型企业战略管理问题研究―以H丫Q科技有限公司为例[D].贵州大学，2008.

第5篇：战略管理研究方向范文

财务战略论文范文一：浅谈中小企业的战略管理

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。

今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面

对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么?就是企业的战略管理。

1.企业财务战略概述

企业财务战略是指七夜在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观的开阔和描述。企业财务战略的目标是却败企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债，收益，分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具有以下三种类型：1.扩张性财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.建文型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长的资产规模的平稳扩张为目的的的一种财务战略。3.防御收缩型材略战略。它是以预防出现财物危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

2.企业财务战略的选择应考虑的相关因素

财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范 未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。

2.1财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。

我国经济周期直观特征表现在：周期长度不规律，发生频率高，波动幅度大，经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣 阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。

从财物观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财物战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

在经济复苏阶段应该采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。

总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形式和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

2.2 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应

每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发张阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。

2.3 财务战略选择必须和企业经济增长方式相适应

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资;另一方面，加大财务制度创新力度。

3.中小企业加强企业战略管理的迫切性：

现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。

这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。

中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

4.中小企业战略管理的对策

4.1走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业各领两三年之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。

4.2走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。

技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

4.3走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味(比萨饼)、一系列的特色(斯沃琪表)高质量的制造(本田汽车)等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

4.4走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

5.中小企业如何开展战略管理：

5.1有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

5.2要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，一览众山 小。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

5.3实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

财务战略论文范文二：财务战略论文

【摘 要】将战略管理理论引入财务管理领域具有重要意义，对企业管理的发展产生深远影响。本文通过对国内外部分学者关于财务战略研究进行综述，揭示财务战略理论自从80年代研究以来，主要的研究重点集中于对公司的经营、筹资、投资、分配及营运资金管理等活动影响，已经针对这几方面的研究动态路径以及新的进展。本文通过对财务战略管理与单纯的战略管理以及财务分析的对比，以体现财务战略在今后的财务研究领域占有重要的地位。但同时也体现出我国对财务战略研究的局限性。

【关键词】 战略管理 财务战略 企业周期 竞争力

自从20世纪80年代以来，战略管理就已经成为了企业管理的潮流和趋势，并且得到了很好的发展，形成了较为完善的学科体系。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。可见其设计的范围之广，并在相应的体系内都已形成了自己一定的理论成果。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。但是，相对于战略管理的成熟性来看，财务战略的研究就体现了其局限和不完善性。刚开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域，随着我国经济的发展与财务战略理论的发展，财务战略逐渐与其他领域的研究相结合，并逐渐站在管理者的角度，从企业战略目标服务和获得持续竞争优势的管理角度出发，进行财务战略管理的研究。[1]

一、 财务战略概念

财务战略就其字面表示，可以得出是将财务管理分析与战略决策相结合下形成的新的研究分析方向。但是对于财务战略的准确概念，随着研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我国学者陆正飞(1999)在其《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。[2]魏明海(2001)认为:财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的

战略性思维方式和决策活动[3]张纯(2005)认为企业财务战略是在企业战略的制约下，如何运行企业价值管理与价值创造链各环节的指导思想，是企业财务控制的总体方向，它是对处于不断变化的竞争环境之中财务的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述[4]。外国学者卢斯班德(Ruth Bender)和凯斯沃德(Keith Ward)(2003)则将财务战略定义为为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效管理和运用这些资本的方略。[5]

而在财务战略概念的基础上，陆正飞等学者(2000)又从同的角度，将财务战略进行了不同的分类，从财务活动的基本内容来看，财务战略分为融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等;从财务活动涉及的范围来看，财务战略分为快速扩张型战略、稳定发展型战略和收缩型财务战略等。[1]

二、 国内与财务战略相关的研究

国内一开始大多数的研究都主要集中在筹资、投资、分配、并购等传统财务管理领域和对于财务战略基本定义的研究上。如陆正飞等(2000)以企业目标与财务目标位企业发展战略分析的起点，分别研究了企业的财务战略，并同时提出了三种可供企业选择的财务战略：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯(2000)论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略外，还考虑资金运动引起的财务活动和财务关系[6]。张志刚(2001)则从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标[7]。张延波(2002)研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容。[8]上述的研究方向大都是站在财务管理的角度进行研究。随着我国研究的深入，越来越多的学者将财务战略与其他学科进行了融合。

黄国良，潘华(2004)等站在企业核心能力培育的角度对财务战略进行研究，指出在企业核心能力不同的发展阶段有不同的内在特征，因此，企业核心能力在不同阶段应采用不同的财务战略。核心能力处于孕育期阶段应采取集中财务战略，在成长期阶段应采取扩张财务战略，在成熟期阶段应采取稳健财务战略，在衰退期阶段应采取防御财务战略。并对各种阶段中的战略进行了详细的描述[9][1]。同样的，蒋卫平(2011)也对于企业财务战略管理从企业能力的角度进行了研究，只是侧重点主要突出在研究财务战略管理与企业能力和资源之间的关系和联系上，并是从大方向的企业能力而非核心能力入手[10]。汤永君(2010)认为在核心竞争力与企业财务战略二者之间的关系中，核心竞争力居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于核心竞争力的总体要求。[11]

企业的核心能力与财务战略的关系一直都是研究的热点，但随着企业生命周期理论的兴起，研究者发现由于企业所处环境不同，面临的风险内涵和强度特征也不尽相同，从而直接影响到企业财务战略的选择。孙宁宁(2004)[12]在其基于企业生命周期的财务战略选择一文中分别从筹资战略、投资战略和收益分配战略三个方面就企业生命周期4个阶段的不同时期的特点提出不同的应对方法和战略：初创期使用权益资本筹资和集中化投资战略、成长期可在原基础上加入一些新的权益资本和一体化投资战略、成熟期采用激进的筹资战略和多元化投资战略、衰退期则选择防御型财务战略[13]。罗福凯等(2006)则从函数关系上对生命周期与财务战略的关系进行了说明，并从另外的企业特征和理财目标方面对四个时期的战略进行了分析总结，从其他方面入手也得出和孙宁宁(2004)相似的结论。[14]

其他方面，也有很多学者进行跨专业的研究，将财务战略和其它学科的理论相结合来研究公司的持续发展。徐光华等(2011)就是从社会责任与企业财务绩效的关系入手，运用企业共生理论，将社会责任与财务战略进行融合提出了共生筹资战略，指出企业的财务战略和社会责任战略本质上并非竞争 ( 资源 ) 关系, 而更是一个合作关系。企业通过良好的财务战略的规划和实施,使得企业拥有一定的物质资源;同时企业投入一定的物质资源来履行其社会责任,提高其共生圈的共生环境的质量,进而使得企业的财务战略有一个更好的实施环境,从而使得企业实现良性循环,最终实现可持续发展。[15]

从上文中可以看出，我国在财务战略方面的研究还主要集中与财务分析、战略分析的基础上，缺少对跨专业、跨学科的研究。[16]即使是在财务和战略方面研究方向也是相对窄的，如和行业供应链的关系，产业资金链等方面都有文章具体涉及。因而对于财务战略的研究还有很多的空间。[17]

二、国内与财务战略相关的研究

David Allen作为财务战略管理研究的先行者，在其《财务战略管理》(1991)一书中认为，财务战略就是管理者为寻求实现其战略目标而涉及的一套战略管理系统，并强调了会计战略与财务战略的区别，但并未将战略管理的思想真正的融入到财务中。随着战略理论的迅速发展，战略管理的理论逐渐与财务联系紧密[18]。John Ellis在《公司战略与财务分析》(1993)则分别从利润、现金流量等财务指标出发来讨论企业的战略管理问题[19]。Keith Ward(2002)在其《公司财务战略》中将生命周期等引入了企业制定财务战略的计划中。这更使得战略管理和财务分析的联系更加紧密[20]。Casadesus等(2010)指出公司战略就是要对盈利模式进行决择，而盈利模式反映的是已经付诸实施的战略，战略的价值则是对盈利模式做出选择和灵活配置。

从上述综述可以看出，西方对于财务战略的重要性已经形成，对财务战略的研究，从研究角度来看，主要集中在将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策;就研究的内容而言主要包括筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。[21]

三、 总结

财务战略是公司治理两方面结合和融通的产物，从财务战略的几种基本概念中可以得出，财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响， 这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。[22]

综上所述，国外学者对财务战略的研究主要集中于企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略。国内学者在此基础上将侧重点逐渐转移到战略管理上面，以及逐渐将财务战略与其他领域的研究结合一起来研究公司治理，但相比之下，这方面的文献较少。因此我们需要加强这方面的研究。

【参考文献】 1. 阎达五, 陆正飞. 论财务战略的相对独立性兼论财务战略及财务战略管理的基本特征[J]. 会计研究, 2000, (9): 2-6

2. 陆正飞. 企业发展的财务战略[M]. 北京:人民邮电出版社, 1999. 2-20

3. 魏明海. 财务战略[M]. 北京:北京财政经济出版社, 2001. 3-10

4. 张纯. 现代企业财务战略下的预测机制研究战略、预测、绩效的互动[J]. 会计研究, 2005, (8): 77-79

5. 卢斯班德, 凯斯沃德. 公司财务战略[M]. 北京:人民邮电出版社, 2003. 5-10

6. 罗福凯. 战略财务管理[M]. 青岛:中国海洋大学出版社, 2000.

7. 张志刚. 集团公司理财[M]. 北京:中国财政经济出版社, 2001.

8. 张延波. 企业集团财务战略与财务管理[M]. 北京:经济管理出版社, 2002.

9. 黄国良, 潘华, 钟晓东. 基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]. 当代财经,

2004, (5): 116-122

10. 蒋卫平. 企业财务战略管理：一个企业能力理论视角[J]. 财经理论与实践(双月刊),

2011, 32(174): 67-70

11. 汤永君. 基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]. 中国管理信息化, 2010,

(23): 9-10

12. 孔宁宁. 基于企业生命周期的财务战略选择[J]. 财会通讯, 2004, (11): 40-42

13. 陈晶璞, 宋效中, 尚金丽. 核心能力视角下企业财务战略体系的构建[J]. 科技管理研究, 2009, (3): 166-167

14. 罗福凯, 王雪梅. 企业生命周期界定及财务战略选择[J]. 财会通讯, 2006, (1):34-36

15. 徐光华, 沈戈. 企业共生财务战略及其实现路径[J]. 会计研究, 2011, (2): 52-58

16. 王满, 于悦. 财务战略管理学科体系的构建[J]. 会计研究, 2008, (1): 33-38

17. 李兴尧. 财务战略管理研究文献综述[J]. 中国管理信息化, 2011, 14(5): 14-15

18. David, Allen. Strategic Financial Management in Practice[M].London:Financial Times Business Infoemation, 1991. 15-27

19. John, Ellis, and, David, Williams. Corporate Strategy and FinancialAnalysis[M]. Britain:Pitman Pulishing, 1993. 185-201

20. Keith, Ward. Corporate Financial Strategy[M]. Butterworth:Heinemann,2002. 39-52

第6篇：战略管理研究方向范文

一、经济全球化下的战略管理会计

在当前经济全球化的背景下，运用长远眼光科学制定企业的发展战略已经成为我国金融企业管理的重中之重。这就要求企业转变传统管理观念，在原有的管理会计管理模式基础上，采取更加全面的战略性管理手段：从企业的内外部环境入手，提供管理会计信息确定战略目标，进行经营投资决策实现战略目标，实施战略成本管理支持战略目标，采取风险管理手段防范战略失败，最后运用综合考核体系评价战略绩效。这就要求管理会计明确战略性研究方向，发展成以提升企业核心竞争力为首要目标的战略管理会计。

战略管理会计是战略管理与传统的管理会计相融合的新兴管理会计。它在战略的高度上审视企业内外部环境，收集企业及其竞争对手的各种信息，从而分析自身优势以及企业的产品及服务给客户带来的价值。战略管理会计具备时效性、前瞻性、长期性、全局性、外向性等特点，把企业价值最大化作为整体目标，以战略目标的制定、战略规划的编制、战略方案的实施以及战略业绩的评价为具体手段，内容包括战略定位分析、战略成本管理、经营投资决策以及风险管理。战略管理会计方法包括价值链分析法、竞争对手分析法、作业成本计算法、平衡计分卡法、产品生命周期成本计算法以及新兴的资源消耗会计等。与强调企业内部管理的传统管理会计相比，战略管理会计更重视企业环境的变化，体现其外向性。更着眼于未来，体现其前瞻性。在提供各种企业所需的信息过程中，不仅重视财务信息的收集、而且提供了更多的非财务信息体现其综合性。战略管理会计的应用价值首先体现为企业树立创新思维和为企业长远战略目标提供信息支持依据。克服传统管理只追求短期利益而忽略长期发展的弊端。同时在管理过程中重视人才的培养，讲究人性化管理。在业绩评价上不仅重视结果，也注重过程，避免非理性行为。总之，战略管理会计能够有效地分析企业自身条件与外部环境的关系。准确衡量自身的优势和外部的威胁，综合考虑企业的社会责任与自身经济利益，突出自身的核心竞争力。根据市场增长的速度、企业的竞争地位进行战略模式选择，充分利用企业的各种资源，最终达到企业的战略目标。可见，战略管理会计对于我国证券公司至关重要。

二、我国证券公司应用战略管理会计的必要性

当前资本市场的动荡给我国本文由收集整理证券公司的发展带来了巨大的挑战。众所周知，我国证券公司的收益主要来源于证券经纪业务。但是当前我国资本市场持续低迷，绝大多数投资者损失惨重，这严重打击了投资者的投资热情。据统计，当前每个交易日平均申请销户的投资者多达1500多名，70%的投资者因为被套牢而不愿意进行交易。开户者大大减少、投资者投资热情降低，导致经纪业务的收入大大降低；同时，市场的低迷也给证券公司的资产管理带来了巨大风险，一旦选错了投资方向，企业将损失惨重。在目前的形势下，证券公司更加需要先进的管理方法：对企业内外部环境的客观分析、了解自身的优劣势、准确的战略定位、合理的投资方向以及综合性的评价体系，每一项都不可或缺。然而，我国证券公司的管理存在着诸多问题：首先是业务结构不合理，对行情过度依赖，传统的管理片面强调短期利润，忽视企业的长远发展，造成证券公司的自营业务、资产管理业务发展极度缓慢。其次，我国很多证券公司忽视内部控制，管理人员在市场巨大利益的诱惑下往往出现理念扭曲与行为失控，采取不正当竞争手段，或直接违规操作，更有甚者，甚至“抽空”公司资金，在自营与资产管理业务中大量做“老鼠仓”牟取私利，给公司带来巨大损失。此外，风险控制委员会难以真正发挥作用，许多公司高管人员的行为凌驾于风险控制委员会之上，使得风险管理机构形同虚设。第三，业绩评价体系不合理，业绩报告时效性差，无法及时反映公司的经营情况。同时，只重视财务指标的数据评价会导致决策的片面性。因此，必须对证券公司的管理模式进行深入改革，运用战略管理会计方法，将提升企业核心竞争力作为管理目标。通过收集和分析市场的信息，确定公司在市场竞争中的地位。制定整体战略规划，在保持原有收入渠道的同时开辟利于公司发展的新业务，提高公司收益水平。完善企业的内部控制，确保公司独立董事、监事会的独立性，加强对公司经营过程的监督。建立全面的业绩评价体系，及时全面地评价公司在某一时段的经营成果，汲取经验，总结教训，为日后的进一步发展提供有力的依据。由此可见，应用战略管理会计是证券公司适应环境发展变化、提高竞争地位的现实之选。

三、我国证券公司应用战略管理会计的对策

（一）夯实基础，构建战略管理会计框架

战略管理会计的应用离不开理论框架的构建，夯实理论基础是建立完整的理论框架的第一步。应当从我国的实际情况出发，充分认识当前的优势与劣势，将战略管理会计的应用定位在促进金融业健康发展以及证券公司现代化管理上。克服本本主义、教条主义，提高对战略管理会计体系的认识程度，大力探索，勇于创新，把战略管理会计的相关内容与我国证券公司的实际情况紧密结合。用理论指导实践，用实践检验理论，提高公司的管理水平，建立健全理论体系，打造具有特色的战略管理会计方法。

（二）营造环境，树立战略管理会计理念

经济全球化给我国的证券公司提供了机遇，而资本市场的动荡又为其带来了风险，这使得战略管理会计在金融业的应用前景日益广阔。在我国证券公司中推广战略管理会计的应用，应当重视营造适宜的管理环境，企业良好的管理氛围将有助于战略管理会计的开展。同时，应当树立战略管理会计与战略管理的理念。决策者是企业的带头人，所以首先要强化决策者可持续发展的战略观念，避免短期决策。引导员工树立战略管理意识，改进传统工作观念，提倡部门合作，提高工作效率，鼓励员工大胆创新。把战略管理会计以及战略管理的理念纳入企业的管理系统。

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（三）加大人才培养力度，吸收和引进战略管理会计人才

战略管理的开展需要信息技术的支持，信息是战略管理会计体系中企业决策者进行决策的关键。战略管理会计的信息具有时效性强、来源广、信息量大等特点。往往需要公司各个相关部门共同参与信息收集，庞杂的信息种类需要多种分析方法的支持。除了财务指标的分析方法外，往往还需要运用竞争对手分析法、环境分析法、预警分析法、质量成本分析法等多种方法。这就对相关工作人员提出了更高要求。优秀的战略管理会计人才不仅能够提供技术支持，更能够带来先进的管理理念，是企业的新鲜血液。证券公司应该通过各种途径，采取多种方法，培养和引进一批高素质的战略管理及战略管理会计人才，为普及战略管理会计应用提供人才支持。

第7篇：战略管理研究方向范文

【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品

经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

（1）传统纺织业的发展现状

纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。

（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；

随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。

（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析

纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。

2.内部因素分析

（1）IW公司内部优势分析

①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。

②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。

（2）IW公司内部劣势分析

IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。

二、IW公司整理运营状况分析：

IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：

1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；

2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；

3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；

4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。

三、制定发展战略方案

为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。

主要实施方案如下：

1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。

IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。

首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。

其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。

2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。

为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。

3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。

IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。

因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。

4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。

四、结论

本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：

1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。

2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。

3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。

本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.

[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.

[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.

第8篇：战略管理研究方向范文

关键词：伯川德模型 替代产品 定价博弈

今年来，我国一些行业的价格竞争已经进入白热化阶段，尤其是家电行业的竞争，由于其替代性，谁的定价低谁将赢得几乎整个市场，定价较高者则完全不能得到任何收益。这种市场竞争格局导致企业之间竞相降价，市场出清时的价格就等于边际成本。价格战加之越来越多的进入者使得行业内的利润空间大大压缩。陈圻等[1]研究了基于伯川德均衡模型的产品功能创新对于企业市场份额和利润的影响，导出最优定价和市场规模。程成等[2]通过引入伯川德模型来分析发电企业价格博弈问题，指出发电企业需要合理定价和规划行业企业数量来促进企业的长远发展。

1 伯川德寡头模型

伯川德寡头模型描述了一种寡头竞争格局，即生产同质产品的寡头厂商以价格做为决策变量的竞争方式。在伯川德模型中两个寡头企业参与者，而每个企业选择以价格作为其决策变量，在完全信息市场环境下，选定非合作价格，决策目标是实现自身利润的最大化，博弈结果是纳什均衡的价格，即，边际收益等于边际成本。由于企业的本质是追求利润最大化，因而在长期，没有任何一个企业不会选择价格竞争。这种“个体理性导致集体非理性”的结果，是典型的博弈论中的囚徒困境。

3 结论

通过对上述模型的分析，得出了相反的结论：①伯川德寡头模型的结论：当产品的替代程度越大时，行业的均衡价格越高，均衡利润就越大。②扩展的伯川德模型的结论：当行业的竞争者数量和产品的替代程度越大时，行业的均衡价格会越低，均衡利润就会越小。得出这种相反的结论部分原因是因为这两种分析过程就是两种不同的市场竞争结构，市场由寡头垄断市场走向完全竞争市场，由于不同的市场竞争结构而使得博弈的结果是完全不同的。

目前，我国的一些产品或服务市场也经历了类似伯川德模型的演变过程。原来的寡头瓜分市场的情形一去不复返，现在就处于一种低差异化高替代性的阶段。要想在这样的市场形态下分一杯羹，一定要发掘自身的潜力，开发自己的核心竞争力，创造出差异化的产品，来避免因产品的高替代性而引发的价格战。

参考文献：

[1]陈圻，王强.基于产品功能演化与创新的伯川德均衡模型.系统工程，2012年第30卷9-14.

[2]程成，李桂锋，何永贵.基于伯川德模型的发电企业价格博弈分析.华北电力大学学报，2007年04期73-75.

第9篇：战略管理研究方向范文

王海州 陕西鑫盛恒信息技术有限公司 陕西西安 710000 

毕海艳 西安佰仕达人才服务有限责任公司 陕西西安 710000 

【文章摘要】 

本文基于国内外战略管理的理论与实践研究以及陕西省政府高度重视、陕西企业的迅速成长与发展，从而构建一套科学合理的、完善的海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略、模型和机制，给来陕的海外高层次归国人才创业企业的发展战略提供实用的工具，调动海外高层次归国人才来陕创业积极性，并给创业企业的发展战略提供理论上的支持与实践的引导。

【关键词】

高层次人才; 创业; 研究 

当今时代是一个科技快速进步、知识不断创新、体制迅速变革的时代。随着经济全球化进程的加快，科学知识、信息技术的迅速传播对世界各国经济增长方式、产业结构和国际竞争力产生深刻的影响， 各国政府越来越深刻认识到高端科学技术和先进管理知识正成为经济增长中最重要的推动力和综合国力的保障，因而作为知识的载体的人才成为各国政府争夺的重要资源，人才的竞争尤其是高端人才竞争在全球范围内不断加剧

1 高层次人才

一般地说，所谓高层次人才是指在一个国家，一个地区或一个单位人才队伍中起骨干和核心作用的人才。根据众多研究者比较接近的看法，高层次人才是指人才队伍塔形结构中属于高层次部分的精英人才，是指在各个领域中，以其创造性劳动为社会发展和人类进步做出突出贡献的人。

2 创业

创业一词由创和业组成，所谓创就是创造，即创建、创立、创新之意，《辞海》的解释是“创立基业”。古代《孟子·梁惠王》有：“君子创业垂统，可继也。”诸葛亮《出师表》曰：“先帝创业未半，而中道崩殂。” 这里所谓的创业是广义上的创业，是指实业的基础、根基，既可以是古代的帝王之业，也可以是百姓家业、个人事业。关于业字，《现代汉语成语词典》对业有如下解释：学业；业务、工作；专业、就业、转业、事业；财产、家业、企业等。现代社会中， “创业”是开创某种事业的活动。 

3 海外高层次归国人才来陕创业发展战略理论分析与现状调查

本文以陕西海外高层次归国人才来陕创业发展战略现状与面临的问题入手， 为了对全省陕西海外高层次归国人才来陕创业发展战略状况进行及时了解与把握，积极进行理论分析和实践调研，以来陕海外高层次归国人才创业企业为研究对象，针对来陕海外高层次归国人才创业企业的发展战略为研究焦点。主要从以下几个方面进行调查与研究分析： 

1）来陕海外高层次归国人才创业企业特征； 

2）企业现有的发展目标或战略； 

3）收益情况和企业成长趋势； 

4）企业的中长期战略规划； 

5）企业发展目标的适度性分析与评测。

4 海外高层次归国人才来陕创业发展战略规划与战略模型研究

国内外战略管理的理论与实践研究以及陕西省政府高度重视、陕西企业的迅速成长与发展，对海外高层次归国人才来陕创业发展战略提供了有益的启示与良好的发展环境。本文以海外高层次归国人才来陕创业企业为研究对象，为海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略提供智力支撑和保障，主要进行以下方面的研究： 

1）结合陕西促进高层次归国人才来陕创业的政策和陕企的发展战略，明确海归高层次人才来陕创业企业的发展战略； 

2）如何保持和增进企业利润和推进企业的成长； 

3）如何结合陕企总体的发展战略，设计海归企业持久的战略规划和战略模型； 

4）如何基于陕企总体的发展目标，构建海归企业适度的发展目标。

在海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略研究中，既要适应陕西企业的总体发展，又要具有引领陕西企业进行创新性发展，形成独特的创业企业的发展战略模式，如何开发陕西区域内各种优势企业资源，进行具有创新性的创业发展， 如何才能与陕企有效的进行战略互补，又能引领陕西企业进行战略创新, 也是本文的研究方面之一。

5 存在的主要问题

（1）海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略目标的选择与确定； 

（2）海归企业发展目标与陕企总体的发展目标的一致性研究； 

（3）海归企业持久的战略规划和战略模型的构建； 

（4）海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略指标与成长模型的构建。

6 关键技术

在以陕西海外高层次归国人才创业发展战略现状和面临的问题的基础上，紧密结合国内外战略管理的理论与实践研究以及陕西企业成长与发展战略，整合运用多种研究手段，提出有价值的海归企业战略目标和指标体系，构建出相对科学合理的海外高层次归国人才来陕创业企业的发展战略模型或方法，同时探索性地提出海归企业利润增长和企业的成长机制和战略目标与陕企总体发展目标的一致性研究；给陕西地区及全国其他地区海外高层次归国人才创业发展提供适度的战略目标和持久战略规划提供实用的工具。

7 预期达到的目标

通过实践调研和理论分析，结合陕西省海外高层次归国人才的创业现状，和海外高层次归国人才自身的特点，整合运用多种评价手段，提出有价值的创业指标， 构建出相对科学合理的创业模型或方法， 从而逐步完善陕西省的“海归”人才创业发展体系。使得陕西省海外高层次归国人才能够完整、稳定、积极、健康地发展，为归国创业人才的发展提供良好的支撑

【参考文献】

[1] 中央人才工作协调小组: 关于实施海外高层次人才引进计划的意见

[2] 李天伦. 海外人才回国创业难点与对策[J]. 留学生,2011,( 第2 期). 

[3] 赵光辉. 高层次人才与海外人才战略研究[M]. 武汉: 武汉理工大学出版社,2006.07:124. 

[4] 马冰心, 李会明. 人才国际流动的动因探讨[J]. 科学学与科学技术管理,2004,( 第7 期). 

[5] 薛漪. 高级人才国际流动影响分析及对我国的借鉴[J]. 科学学与科学技术管理,2005,( 第9 期). 

【作者简介】