管理学战略计划精选(九篇)

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第1篇：管理学战略计划范文

此时此刻，所有经济体都要制定新的战略、执行新的计划，成功与否关系生死存亡。虽然“危机提供机遇”已成为一些大人物的套话，但对于那些真正勇于奋斗进取的人们，乃确确凿凿的真理，绝非梦想与神话。

危机之所以可以成为机会。是因为它打乱了现状，改变了企业的内外部环境。重构了产业链的上下游关系，旧的组织和计划已无法适应危机状态，必须在远景模糊不清的时候做出刻不容缓的决策。这种决策，要兼顾短期生存与长期发展的需求，往往是相互矛盾的统一体，又是“重新洗牌”的源动力。

战略、计划与执行三者是一个整体，但历史经验表明，90％以上的失败在于执行。战略与计划就好比故事与剧本，管理层就是导演，执行就是演出，一切取决于演出的效果。

首先，在制定战略与计划时，必须密切考虑可实施性。

这包括外界条件、自身资源、人力及时间限制，不能基于理想化的一厢情愿；同时，还要对目前数据与未来预估误差有所准备。如果是一个短期计划，必须服从于一个长期战略，因为在冲击中活下来之目的是随后的成长发展。比如，对运营型企业而言，最终用户满意度就是一切的指南，要找出用户在“冬天”的需求改变，即企业当前努力的方向；但同时必须预计到危机过后的需求变化。

其次，计划的执行要贯穿到企业每个员工。

先要让核心团队对整个战略计划深度理解、信心十足。并拿出详细的实施方案；再要让所有参与的员工了解执行细节，以及各人所担负的角色和责任。

第三，定时、规范的“进程与效果监督”，是保证计划实施成功的核心手段。

计划一旦执行，从管理层到普通员工，都要非常清楚地知道任务的阶段目标、汇报流程和执行规范，以及局部问题对全局的可能影响。这样，各层级出现的问题才会高效汇聚到核心管理团队，以便在任何时刻都对全局有透彻掌握――这一反馈与调整机制的建立，有助于形成一个导向成功的完整战略实施系统。

监督需要客观的专业指标，不能只靠主观估算。通常来说，检查指标可分成两部分：首先是各子项目的时间进度考核，其次是质量考核。但在规范可量度的专业指标时，一定不能为了追求短期效应损害根本的长远利益。前些年，中国各地在发展中过度追求cDP的片面之举，已经给整个国民经济带来严重损害，即一个深刻的教训。

第四，指定任务的唯一责任人。

整个企业的战略计划，必然包括多个相互联系的任务。各自又有不同层级的子任务。指定任务的唯一责任人，是提高整个执行系统效率的极好办法，这避免了互相推诿、有利于制定明确的奖惩制度，并促使责任人进行详细思考与扎实行动。

第五，战略动员与用人之道。

向全体人员解释整个战略计划及动机，以及与企业、个人利益的关系，就是最好的战略动员。

这种动员和奖励，将使员工感觉自己是主动参与者而不是一个被动雇佣者，增强认同与参与感，激发更多的智慧灵感，弥补管理层的知识不足，战略计划的成功几率就会大大增加。

如何用人是一门高级艺术，尤其在战略转型期间，任务是高难度的、员工的能力是有差别的，如何因人适用、科学搭配，是管理学中的持久命题。比如，能力强的员工懂得自我管理，管理层插手反而会影响效率甚至引起摩擦；能力低的员工如没有先期微观管理，往往后果会不堪设想，而且时间损失无法挽回。

第2篇：管理学战略计划范文

关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策

一、管理型会计信息系统的发展现状

随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。

而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。

二、构建管理型会计信息系统的理论基础

笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：

首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。

其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。

因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：

（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。

（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。

（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。

根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。

三、管理型会计信息系统的体系构建

根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。

（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。

（二）服务对象：银行内部中高层管理者

（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。

（四）系统功能结构。如下图所示：

1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。

2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。

3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。

二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。

4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。

5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。

6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。

四、结束语

本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。

参考文献：

[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982.

[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.

[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

第3篇：管理学战略计划范文

关键词： 高职教育 工商管理专业 阶段式培养模式

高职院校应当使学生掌握本专业必备的基础理论、专门知识，具有从事本专业实际工作的基本技能和初步能力；注重培养学生的高技能，在教学中融“教、学、做”为一体，强化学生操作能力的培养。培养学生的社会适应能力，提高学习能力。学会交流沟通和团队协作，提高学生的实践能力和创新能力等。

工商管理专业学生未来从事管理工作，但高职工商管理学生重点培养的方向是中、基层管理者。管理是一门艺术，年轻的学生经历太少，部分学生连基本的为人处事可能都有问题，而我们现在有很多高职教育一开始就给他讲如何做一名优秀的管理者，其实成为一名优秀的管理者并不容易，我们在培养过程中应当分阶段进行，层层递进。下面我将分五个阶段来谈谈如何培养高职工商管理专业学生。

一、第一阶段（第一期），素质教育。

在这一阶段可以不涉及专业知识，重点从观念上让学生去改变，从行为上让学生去理解作为一名管理者最基本的是什么。该阶段主要从以下几个方面进行培养。

1.演讲能力：作为一名管理者，他的说话能力是非常重要的。我们发现部分学生在毕业的时候在众人面前说话都不清，何谈管理。主要培养学生的语言表达能力，提高胆量，可开设演讲与技巧、演讲与主持、普通话等课程。实训演练：进行不同主题的演讲或主持人大赛。

2.写作能力，管理人员经常草拟相关文件，制作相关表格。培养学生的日常写作能力。开设课程有：应用文写作、办公自动化。

3.礼仪：管理者经常出席一些公众场合，懂得基本的礼仪是必要的。开设课程：公关礼仪。

4.团队协作能力：没有优秀的个人，只有优秀的团队。管理者在管理过程中调动每一个人的工作积极性是至关重要的。团队协作能力的培养相当重要。主要开设团队协作的相关培训课程。实训演练：团队游戏、集体活动、分组讨论等。

开设课程：团队精神培训

职业证书：考取普通话证书

二、第二阶段（第二期），员工教育。

没有做过员工，却要去管理员工，对毕业生来说太难了。要让学生意识到，只有首先成为一名优秀员工，才能做好管理，否则没有办法让下属员工信服。我们要在这一阶段培养学生“如何做一名优秀的员工”。该阶段强调执行力的问题。从这一阶段开始对管理有一个初步的了解和认识，主要开设一些基础型课程：管理理论与实务、市场营销操作技术、市场调研与预测、基础会计学、员工基本手册。实训操作：1.参观学、中型企业，写出调研报告。2.聘请企业优秀员工在校进行演说。3.小论文“如何做一名优秀的员工”。4.基本会计做账。5.校企业合作，到企业里去实习基层员工工作。

职业证书：可考取高级营销员证书（营销师四级）、会计从业资格证等。

三、第三阶段（第三、四期），中、基层管理者培养。

该阶段是我们培养学生最重要的阶段。高职工商管理学生大部分只能胜任中、基层管理工作，这也是高职院校境况的目标。主要培养学生的：1.简单计划的制定能力（小组计划、车间计划、月度计划、季度计划等）；2.培训能力的训练（如何去培训下属员工）；3.员工日常管理能力；（如：考勤管理、人事管理、基本工资的核算）；4.基本制度的拟定能力（如：办公室管理制度、考勤制度、车间物品管理制度等）。

开设课程：计划制定与管控、培训演练、人力资源管理基础、员工管理、现场管理、物流与仓存管理、电子商务技术、管理心理与管理沟通、生产运作管理、企业文化建设。

实训操作：1.聘请企业优秀基层管理者在校进行演说。2.以某企业为例制作基层组织计划；3.制定相关基层管理制度及相关图表；4.企业模拟沙盘演练；5.校企业合作，到企业里实习中、基层管理流程。

职业证书：可考取人力资源师四级。

四、第四阶段（第五期），中、高层管理者培养。

重点培养学生的领导能力与领导意识。主要培养学生的：1.中、高层战略计划的制定能力；2.项目管理能力；3.人事管理与人事调动能力；4.市场开拓能力。

开设课程：企业经营战略管理、项目管理、人事管理与薪酬管理、营销策划、财务管理。

实训操作：1.聘请企业优秀中、高层管理者在校进行演说。2.以某企业为例制作企业战略计划；3.制定相关中、高层管理制度及相关图表；4.现场招聘演练；5.校企业合作，到企业里去实习。

五、第五阶段，顶岗实习。

阶段式人才培养模式简表

参考文献：

［1］姚奇富.基于创新型城市建设的高技能人才培养模式创新与实践――以浙江工商职业技术学院为例《中国高教研究》.2010，（01）.

［2］姜大源.职业教育学研究新论［M］.北京：教育科学出版社，2006.

［3］蔡泽伟，姚奇富.高职教育要为现代制造业培训技能型人才［J］.高等教育研究，2007，（1）：13-14.

［4］张芳向.技能型人才匮乏制约物流业发展［N］.中国教育报，2006-06-01.

［5］姚正海.关于工商管理类本科人才培养模式的思考［J］.南京航空航天大学学报（杜会科学版），2005，7，（3）.

第4篇：管理学战略计划范文

现在执行力在企业里提得比较响，但执行的标准是什么，什么才算好的执行，环境变化了该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养员工以业绩为中心的执行文化，却少有执行的标杆和尺度。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。

企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。我周围的很多朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做营销的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了。当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队伍。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。

计划如何迎合变化呢？笔者认为有五点诀窍。

掌握企业成功关键因素（KFS）是营销计划制定的基础工作。

成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。

行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，比如格兰仕等，要么转型，要么等死。在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。

围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的80%的内容已经考虑进去了。

营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充。

营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往往隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。

我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合SMART标准：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。

比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长15%，完成销售额118亿，市场占有率提高5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有50个新品上市，达到销售额10亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”

营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序。

我们经常被所谓执行难所困扰，要追究执行难的原因，有人更愿意归结为人，这也造成了营销人员流动性大的原因之一，营销人员引咎辞职，而根本问题没有解决，执行难照样存在，殊不知我们在实施计划的方法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是否对计划的实施结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处理计划实施过程中的偏差。“PDCA”工具在执行计划中是一个不错的思考方法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国质量管理学家戴明提出来的。PDCA的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表执行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个促销方案，持续时间半个月，长的可能是一份年度营销计划，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去我们就可以形成系统的解决问题的方法体系，把以前的营销经验积累下来并加以利用，这样的组织才具有学习型组织的基本特征。

营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。

营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心。

财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？

生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。

研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。

营销计划依靠数据、数据、还是数据。

营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。

当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。

第5篇：管理学战略计划范文

Abstract: This paper firstly analyzes the shortcomings of traditional management, thinks that the innovation of business management needs to be adjusted from concepts and methods, and puts forward some measures of management innovation methods,including the integration of corporate culture, flat organizational structure, performance management, progressive management decision-making etc..

关键词：管理创新；文化整合；绩效管理

Key words: management innovation；cultural integration；performance management

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0007-02

0引言

自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。

1传统管理的弊端

按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。

传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。

战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。

由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

2管理创新的方法

一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为――战略决策的改进。

2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。

由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。

为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。

文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。

2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当・斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造――扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。

2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。

但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。

根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。

组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。

团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。

个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。

我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。

从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。

2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。

如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。

基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。

当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际应用中其缺陷还有待发现。

第6篇：管理学战略计划范文

关键词：西方战略管理学 定义 历史 现状 前沿

战略管理学的定义、核心问题、研究对象和目的

学术领域的划分有多种方法。战略管理学术领域的形成主要是因为学者对公司管理和商业竞争有关问题感兴趣。区分战略管理和其他管理类或商业类学术领域的主要标志是该领域研究的核心问题。战略管理学界关心的核心问题是：什么导致企业的成功和失败？因此，战略管理是直接研究企业竞争行为的社会科学。

这个基本问题确定了战略管理研究的对象是企业和竞争。评价研究结果的尺度是竞争的产出。对企业来说，是生存和经济回报。研究方式是通过对企业（内部，企业之间）和竞争（环境和过程）的认识，探索影响竞争结果的要素和原理。战略管理学研究的目的是探索企业在竞争中生存和灭亡的原因，并推广具备独特竞争力的公司和组织，使之能更好地为社会服务（Summer，Bettis，Duhaime， Grant，Hambrick，Snow&Zeithmal，1994）。

早期战略管理学从行为科学的角度把该领域的研究问题定义为：企业如何行动？为什么企业和企业有所不同？多元化经营的企业公司总部的设置有何必要性（Rumelt，Schendel& Teece，1994）？但后来，由于战略管理思想在实践中的应用，学者对战略管理的研究侧重于探讨造成企业多元化经营的原因。对经营业绩的探讨不可避免地导向对企业价值创造和价值实现的研究。因此，战略管理研究的问题随着时间和研究的深入稍有变迁，但总体上还是围绕企业成败的原因这个核心命题。

企业成败的命题实际包含三个相互关联的问题：为什么有些企业能产生经济回报而其他企业不能？为什么有些企业能带来更高的回报？为什么有些企业能持续产生回报而有的企业只是昙花一现？早期的战略管理学科和学术研究关注第一个问题（1960-1980年）；中期和当代的研究更关注后两个问题（1980年至今）。尤其1991年后随着内部资源论的广泛流行，最后一个问题成为研究重点。

战略管理学的发展历史、现状和主要文献

（一）发展历史和现状

从学科发展的角度看，战略管理学可追溯到80多年前。20世纪20年代，哈佛大学商学院率先在高年级MBA课程中引进一门新课“公司政策”。该课程旨在帮助硕士研究生综合在各工商管理课程中学到的知识，以提高毕业后经营管理公司的整体能力。随后几十年间，其他商学院逐步效仿哈佛大学商学院，在研究生和高年级本科科目中设立公司政策和战略。到20世纪70年代初，大部分商学院都设置了类似课程，并将战略管理作为工商管理专业本科高年级的核心课程。全球公认的评定和认证商学院教育能力的机构—国际高等商学院联合会（AACSB），逐渐把战略管理、公司政策和相应课程列入其认证国际商学院商学类学士学位的重要指标。经过几十年的发展，战略管理内容不断扩充和细化，教学方法也在多元化。今天，案例教学、模拟和直接讲授都是普遍的教学方式。因其整合性和定位在高层管理领域，战略管理和公司政策已成为工商管理知识体系非常重要的部分。

虽然战略管理自从被引入商学院课程以来非常受欢迎，然而其知识体系发展迟缓。一个原因是战略管理最初就被列为独立的综合类核心课程，表面上看它和其他商学课程没有明显的理论联系。早期讲授战略管理的教师背景复杂，有些是在各职能学科如市场和金融授课的学者（Porter & Mckibbon，1988）。这些学者更关注在自身领域内的研究。有些是没有学术背景的经理人。此外，早期商学院教师的工作评定更关注教学而不是学术研究。这些因素都限制了发展独立、系统的战略管理理论。因此作为一门综合类学科，战略管理一度被认为缺乏具体的专业内容（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。尽管战略管理学科已有特定的研究视角（即企业整体经营）和明确的服务对象（即企业高层管理人员），其综合性反而约束了自身的发展（Hambrick & Chen，2008）。从起源到20世纪70年代初，战略管理学术界没有准确和系统地定义研究的核心问题和理论范畴。实际上，专注于发展战略管理思想和理论的学术界还没有成型。战略管理的教学目的只是被粗略地定义为发展全面综合管理能力及培养战略家和组织建设者。经营战略分析方法主要依赖零散的、不系统的分析模型。

自20世纪50年代末60年代初始，战略管理逐渐发展成一个独立的学术领域。根据昆（Kuhn）对一般性科学的定义，一个学术领域的成型有两个重要标志：一是占据主导地位和相对系统的理论规范的诞生；二是认可和探讨该理论的规范的学术团体的成型。50年代末60年代初，一系列经典著作的出版奠定了战略管理的理论基础。1962年，经过系统研究美国大型公司的历史，钱德勒发表了工业史研究的三大著作之一《战略和结构：工业企业历史的若干篇章》，简称《战略和结构》。钱德勒总结了他对通用电气、西尔斯、埃克森和杜邦这四大公司在成长过程中内部产品和组织结构变化的考察，指出公司的结构应根据公司战略的变化而进行调整。不同的公司战略应采取不同的组织结构。《公司和战略》区分了战略和结构，并系统探讨了多元化战略和事业部式结构的关系，从而为企业高层决策者在运营公司中制定长远发展目标和决策提供初步的理论指导。《战略和结构》还初步明确了高层管理的基本职能：制定战略和组织结构，为进一步确立战略管理的核心研究范畴奠定了基础。因此，该著作被后来的学者公认为早期开创战略管理学术领域的经典著作（Rumelt， Schendel & Teece，1994）。

值得一提的是，在钱德勒之前，也曾有著作探讨经理职能问题，但这些著作都没能从战略决策角度讨论高层管理者的职责。比如，1938年查尔斯·巴纳德发表的经典著作《经理人员的职能》深入探讨了组织的特性、组织目标和经理职责。但该著作关于经理职能的描述仅限于协调和沟通以有效和高效地实现目标，而没能指出非常重要的制定目标的功能。

在1960年前后，还有几篇理论经典著作相继问世。它们和《战略和结构》共同奠定了战略管理早期理论基础。这些著作有1957年伊迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）的《企业成长理论》、1965年伊戈尔·安索夫的《公司战略》和1965年由肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）等主编的《商业政策：教材和案例》（Learned，Christensen，Andrews & Guth，1965）。在《企业成长理论》中，彭罗斯提出传统企业的成长过程，指出企业成长延续从单一产品到多元化经营，然后走向国际化的战略轨迹。彭罗斯被认为是最早论述企业在成长过程中如何利用内部资源进行创新和发展竞争优势实现战略性成长的学者。《企业成长理论》是公认的当前非常流行的内部资源理论学派（Barney，1991）的先导著作。

另一部开创性的著作是安索夫的《公司战略》。安索夫早年在洛克希德公司新泽西分部做经理时，感受到传统的基于企业过去经营历史的战略计划方式在实践中的弊端。到卡内基梅隆大学经营管理研究生院任教后，安索夫把自己对战略管理的思考进行了系统整理，以《公司战略》发表。安索夫详细阐述了战略的概念，认为经营战略目标是获取最大的经济报酬。他对经济效益和会计指标进行了区分，指出战略规划是5项重要的经营决策的交叉：产品和市场范围，成长方向，竞争优势，集成企业内部竞争力的衍生效应，及自我生产或收购策略。安索夫认为战略管理的核心是确保这5大决策的一致和相关，通过追求5个经营方向的相互促进来实现战略目标，即经济报酬最大化。

和安索夫的《公司战略》同年出版的《商业政策：教材和案例》虽以教材的方式出版，也对战略管理领域有深远影响。该教材的组织者安德鲁斯在书中提出了至今仍广泛流行的战略决策制定分析模型SWOT（优势-劣势-机遇-挑战）。SWOT模型吸取了钱德勒的战略概念和Philip Selznick提出的特有竞争力概念，把企业内在优势、劣势和外在的机遇、挑战结合进行一体化分析。合理的战略决策的制定应基于企业内在特有竞争力和外在成功要素。除了提出战略模型，安德鲁斯还主张区分战略制定和战略实施，认为战略制定应包括制定明确的公司级战略目标、战略分析和选择，而战略实施应注重资源调配和行政性事务。

以上四部著作，特别是《战略和结构》、《公司战略》和《商业政策：教材和案例》，系统地定义了管理术语，如战略和战略管理，还描述了战略管理的目标，包括战略管理的内容、战略管理实施的主要步骤和分析方式，从而为战略管理奠定了理论框架和范畴，也为战略管理作为独立的学术领域铺平了道路。因其逻辑性和实践性，这些著作的发表立刻引起了学术界和产业界对战略概念和战略管理的极大兴趣。深入交流、探讨和延伸这些著作的思想促成了专注于战略管理研究的学术界的诞生。1970年3月，10名对商业政策感兴趣的教授聚集在芝加哥探讨如何定义商业政策研究领域及如何发展该领域。这次会议直接促成了1971年美国管理学会将公司政策和规划作为独立的研究分支（Hambrick & Chen，2008）。在1971年成立时，公司政策和规划分支共有60名注册会员。其后的几十年间，该分支不断壮大，注册的会员占据了美国管理学会会员的1/3，成为管理学会9个分支下的第二大分支。

另一个促进学术界形成的里程碑事件发生在公司政策和规划成为美国管理学会独立分支后。1977年，丹·申德尔（Dan Schendel）和查尔斯·霍弗（Charles Hofer）邀请了93名学者、咨询专业人员和职业经理人在匹兹堡大学讨论如何进行战略管理相关研究。匹兹堡会议是首次专注于探讨质量管理理论、研究成果和战略管理研究的大会，在此之前的会议大部分专注于讨论各类教学方法（Hambrick & Chen，2008）。根据大会讨论结果和论文，1979年申德尔和霍弗整理发表了论文集《战略管理：公司政策和规划的新思路》。该论文首次采用战略管理一词取代公司政策和规划来描述战略管理学科和学术领域，并指出战略管理过程应包括战略制定和实施两步骤；战略应是多层次的，包括公司级战略、业务级战略和职能级战略。这些基本定义和分类确立了战略管理学科和研究的基本框架。该论文集的出版标志着战略管理正式取代公司政策和规划成为研究战略决策和战略实施的新领域。1981年，申德尔发起成立了战略管理协会（SMS），专门致力于战略管理研究。战略管理协会的正式成立和其专业期刊《战略管理》的创立，正式宣告了战略管理学术界的形成。

（二）研究机构、协会和核心文献

从主要理论著作发表时间和学术界形成年代看，战略管理还是一门年轻的管理学科。当前全球致力于战略管理研究的专业协会主要有美国管理学会公司政策和规划分会（BPS）、战略管理协会（SMS）、欧洲的战略规划协会（Strategic Planning Society）和各国家和地区管理学会下属的战略管理分会（如EURAM： European Academy of Management）。战略管理机构主要是全球各商学院下属的战略和组织管理系、战略管理博士点及专注于战略管理研究的研究中心。如位于哈佛大学商学院由迈克尔·波特教授主持的“战略和竞争力中心”。研究成果大多是各类学会所办年会的论文集、管理类期刊和专著。权威性的国际会议包括美国管理学会年会、战略管理协会国际年会、运筹学和管理科学协会年会和各地区管理学会年会和分会（如Asian Academy of Management Annual Conference）。专著的发表根据出版商和学者的研究领域有很大不同，不可一概而论。

战略管理类期刊有学术研究和面向管理者两类。对学者来讲，研究类管理期刊应是理论研究跟踪的重点。专业战略管理期刊包括Strategic Management Journal，Strategic Entrepreneurship Journal，Strategic Organization，Advances in Strategic Management 和Long Range Planning。另外，综合管理期刊也接受战略管理文章，A类综合管理期刊包括Administrative Science Quarterly，Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Management Science， Journal of Management，Journal of Management Studies和Organization Science。

面向管理者的期刊主要有Harvard Business Review，MIT Sloan Management Review，California Management Review和Journal of Business Strategy等。其他期刊不在此一一列举。有兴趣的读者可参考美国管理学会公司政策和规划分会列出的期刊进行跟踪（）。

值得一提的是，新兴的由中国管理研究国际学会主办的协会期刊Management and Organization Review专门发表中国公司和组织管理的论文。另外，由Asia Academy of Management主办的Asia Pacific Journal of Management也倾向于发表中国和亚太地区管理的文章。国内学者可特别关注这两种期刊。

战略管理理论前沿

以下是当前战略管理学界三种较新的理论发展方向。一是社会网络理论，把社会学人际关系理论引入战略管理理论，由于具备较成熟的理论思想和实证研究方法，发展非常迅速（Borgatti&Foster，2003）。发展方向主要是解决理论内部的争议和扩大其应用性。二是动态竞争力理论，是目前战略管理前沿理论。该理论在学界已拥有一定的支持者，但还有待发展，实证研究也非常欠缺。三是客户价值理论，可能是一个研究热点，因为无论理论和实证都还处于初步阶段。

（一）社会网络理论

社会网络理论是传统的社会学理论之一，可视作对战略群体理论的改进。其基本思想是企业的外部联系和企业间的关系网络对企业经营业绩有影响。研究核心是企业在网络中的地位，特别是网络联系的中心性和密切性。该理论认为企业的外部网络关系决定了企业获取外部资源的能力，进而影响企业的竞争优势和业绩。社会网络理论和企业知识相辅相成，从外部认识企业如何创新，从而补充了知识网络理论从内部对创新的认识。

虽然社会网络学者一致接受外部网络影响企业创新和业绩这一基本观点，但对社会网络如何影响企业经营持不同观点。一种观点认为密切的网络联系能增加信任，影响信息和资源交流的质和量，带来社会资本从而对企业经营有益（Coleman，1988；Adler & Kwon，2002.）；另一种观点认为网络联系能交流更稀缺的信息和资源，从而影响企业的创新能力（Granovettor，1982；Burt，1992）。两种观点都有相应的实证研究支持（如Stuart，2001），但各自实证研究的情境和研究方法难以比较。对创新感兴趣的研究者应寻找相应的权变条件来解决其不同。此外，外部网络可能对企业造成负面影响。该理论另一个值得探索的方向是负面的网络影响和企业如何建立和脱离外部网络，保持合理灵活的外部网络。

学术界对社会网络理论的批评主要是认为该理论是基于数据分析，而不是通过理论指导数据分析，因此不能作为一种理论（Salancik，1995）。但知识管理的兴起和外部互联网的发展丰富了社会网络理论的内容和影响力，社会网络理论仍将作为一个主要的管理和组织理论被深入研究和运用。感兴趣的读者可参考Borgatti和Foster（2003）的综述文章。

（二）动态竞争力理论

基于对内部资源论缺陷的认识，学者们继续寻找企业能产生可持续竞争优势的原因。坚持以企业内部为基础建立竞争优势的学者在内部资源论的基础上，提出了更有辩证性的竞争能力理论：动态竞争力理论。蒂斯（Teece）、彼森索（Pisanso）和苏恩（1997）提出能保持长期竞争优势的企业应具备动态竞争力。动态竞争力指企业具有的对不断变化的外部环境快速适应、整合、构建和重塑内外部竞争力的能力。支持动态竞争力的学者把动态竞争力和功能性能力区分开来，认为内部动态竞争力是导致可持续竞争优势的根本能力；动态竞争力产生功能性能力；功能性能力随着外部环境变化而变化，而动态竞争力是不变的（Helfat & Peteraf，2003；Teece，2007）。这种区分解决了理论上造成可持续竞争优势的内部能力可能是无限的，从而弥补了内部资源论的缺陷。

然而，动态竞争力理论目前还不完善，表现在两个方面：一是没能回答动态竞争力本身到底是什么的问题。有些学者提出动态竞争力本质上就是企业的学习能力（Eisenhardt & Martin，2000），但到底是什么造成了不同企业间学习能力的差异？企业学习和创新的过程是怎样的？如何管理企业的学习能力？二是动态竞争力、功能性竞争力和竞争优势的关系还有待研究。近期有些学者提出竞争优势在日益变化的知识经济时代很难持续，企业最多只能拥有暂时的竞争优势（Brown & Eisenhart，1998；D’Aveni，1994）。暂时竞争优势的产生和影响正成为战略管理学者的研究热点。

（三）客户价值理论

战略管理理论的第三个发展方向也是针对内部资源论的缺陷。普利姆（Priem，2007）指出企业价值创造和价值实现或价值占有过程应把客户需求和消费过程结合起来。他指出企业可通过三种对客户的影响方式来创造价值：提高客户对企业产品的认识以发展客户人力资源成本；影响客户鉴别产品价值的信息以减少企业对客户需求的依赖；强化需求的特殊性而增强顾客对产品的依赖。普利姆的观点引进了市场学有关需求特殊性的理论。其观点还有待实证研究，但其关于价值的思想结合了企业内部资源和外部需求，和战略管理发展的初衷相一致。由于价值创造在战略管理中占核心地位，对客户在价值创造中的研究和相应理论是一个非常有价值的发展方向。

参考文献：

1.Andrews K. R. （1971）， the Concept of Corporate Strategy. H. Dow Jones-Irwin： Homewood， IL.

2.Ansoff， H.I. （1965）， Corporate Strategy： An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Homewood： Richard D.Irwin

3.Chandler A.D. （1962）， Strategy and Structure： Chapter in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press： Cambridge， MA

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5.Helfat， C.E.， Peteraf， M.A. （2003）， The Dynamic Resource-based View： Capability Lifecycles. Strategic Management Journal， 24（10）， 997-1010

6.Porter， L.W.， McKibben， L.E. （1988）， Management Education and Development： Drift or Thrust into the 21st Century. New York： McGraw-Hill

7.Preim， R.L. （2007）， a Consumer Perspective on Value Creation. Academy of Management Review， 32， 219-235

第7篇：管理学战略计划范文

关键词：价值链管理；企业集团；财务控制；可行性

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-000-01

一、问题的提出

企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力，日益成为一种重要的企业组织形式。然而，与这种趋势不相适应的是传统理论指导下的传统的企业集团财务控制理论及方法。为了适应当今企业集团面临的全新经济环境，必须找到一种与全新经济环境相适应的管理理论，并将这种理论应用于企业集团财务控制中。自从1985年美国著名的战略管理学家迈克尔波特在其所著的《竞争优势》一书中首次提出价值链的概念后，价值链管理理论发展迅速，不仅有完整的理论体系而且最重要的是价值链管理能够满足企业对信息迅速传递、对生产即时监控的要求。

本文将从企业集团财务控制目标、特征和控制模式方面入手，并同时分析价值链管理在目标、特征和控制模式等方面与企业集团财务控制的一致性，进而研究价值链管理在企业集团财务控制中应用的可行性。

二、价值链管理目标与企业集团财务控制目标的一致性

自上个世纪40年代在日本出现企业集团以来，企业集团的目标就处在不断的发展变化当中，由最初的以价值最大化为目标逐渐发展为现在的以企业价值最大化为目标，企业集团财务控制的目标也从过去单纯的为企业集团管理当局提供财务数据为目标，演变为现在的以财务控制为手段参与经营管理为目标。

价值链管理是以企业价值增值最大化为导向的基于价值链理念的一种管理思想，它的目标就是通过建立全新的管理模式，增强企业的业务管理水平及效率从而提高企业的综合竞争优势，最终实现企业价值最大化。

综上所述，价值链管理与企业集团财务控制的目标在本质上是一致的，都是以企业价值最大化为目标。二者目标上的一致性决定了将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中是可行的。将价值链管理应用于企业集团的财务控制当中能够进一步在现有的财务控制方法与程序当中充实新的价值链管理的理念，使其构成企业集团财务控制的一个有机整体，从而增强企业集团的综合竞争实力。

三、价值链管理特征与企业集团财务控制特征的一致性

企业集团财务控制也表现出不同于一般企业财务控制的某些特点。（1）多元性。包括企业集团预算控制、财务流程控制、财务总监委派制等多种方法。（2）杠杆放大性。企业集团以以控股资本为杠杆，控制了比自己大几倍、几十倍、甚至上百倍的资本。（3）中心性。在企业集团中，企业集团处于金字塔的塔尖，是集团的控制中心，通过信息网络控制着各子公司财务活动。

价值链管理理论相对于传统的管理理论也有着自身独特的特征。（1）层次性。价值链管理理论将企业的经营活动看做是由若干个链条组成的有机整体。（2）信息多元化。价值链管理除了会为企业提供一般的数据化的信息，同时还可以提供更多的非数据化信息。（3）系统性。价值链管理各个环节紧密联系、互相依存，使整个价值链形成一个有条不紊的系统。

从字面意义上来说，企业集团财务控制的特征与价值链管理的特征没有太大的联系，而事实上二者在本质上是一致的。首先，价值链管理的层次性层次性很好的说明了企业集团在实施财务控制时，不仅考虑集团总部的控制问题，更应该将其子公司等成员企业考虑在内，实现以有限的资本控制大于自己数倍的资本的目的。其次，价值链管理的信息多元化特征与企业集团财务控制的多元性是一致的，财务控制方式的多元性必然导致所提供信息的多元性，同时信息的多元性又能为多元的财务控制方式提供多方位、多角度的信息。最后，价值链管理的系统性特征与企业集团财务控制的中心性是一致的，系统性说明了价值链管理在整个管理过程中是以某一中心而展开的管理活动，任何系统都是有中心的；同时企业集团财务控制的中心性也是要在确定了一定的中心后实施控制。

四、价值链管理模式与企业集团财务控制模式的一致性

企业集团财务控制的动态模式可概括为：（1）为了实现集团公司财务价值最大化目标，集团公司确定企业集团总体方向――企业集团财务战略；（2）为实施财务战略，企业集团编制战略财务计划；（3）在战略财务计划的时间框架下，责任中心编制责任中心年度预算并实施。同时企业集团对责任中心还采取其他财务控制方法进行控制；（4）将预算执行情况与预算对比，对责任中心的业绩进行评价，并予以奖惩；（5）根据预算执行情况，并考虑环境变化对战略、战略财务计划进行修正，并制定下一年度预算。企业集团财务控制动态模式如图1所示。

价值链管理模式与企业集团财务控制模式，不论从形式上还是从环节上都是极为相似的。价值链的设计与构建事实上包含了价值链管理的战略规划以及战略计划，在设计与构建的同时已经将今后一定时期内的战略计划纳入其中了。而对价值链损益的核算与报告正是价值链预算执行的直接反映。

五、结论与建议

第8篇：管理学战略计划范文

关键词：人力资源；战略管理；竞争优势

一、人力资源战略管理的概念

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑，这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能，即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次.

人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容：一是行政活动层，它来源于传统的人事管理活动，主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础，是人力资源管理的日常操作，对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用；二是业务活动，它是人力资源管理实践操作的活动层次，主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体；三是战略活动层，这是人力资源管理的最高层次，是人力资源管理的核心理念，是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向，也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明，行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%，业务活动层次的附加值是30%，而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出，战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的.

二、人力资源战略管理的特点

1、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务，或通过二者的结合，人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值.

2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资.

3、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明，而这些都是难于模仿的.

4、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起，在分配一项新任务后，就能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作.

另外，人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标，他才可以指导着人的各种操作指令发出，并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以，人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导.

最后，人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征，也是企业财富增加的贡献者。总之，人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造出了竞争优势.

三、企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代，竞争无处不在，无时不有，为了生存和取胜，必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法.

1、成本竞争力意味着成本足够低，以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见，如果企业能低价提供有吸引力的产品，它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能保证一定成功，但没有一个竞争性的成本结构，你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中，人是成本中的中心话题，最简单的和明显的减少成本的方式是裁员，或提供低工资福利。但是，更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值.

2、质量是产品的卓越性，包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解，而发现质量更具体的要素，才能发现问题，设定需要，更精确地确定性能标准，从而提供世界级的价值.

3、速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果，更多、更快地开发并投放市场一种新产品，更快地对顾客的要求作出反应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞争者的行动反应快，就会占得先机.

4、创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去，而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品，产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样，创新来源于人，它必须是目标并被管理.

四、人力资源战略管理和竞争优势的关系

1、人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此可知，人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业发展新的核心能力，必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上，这种新核心能力，就是人力资源竞争力.

2、人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中，有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”———人才的竞争.

而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势.

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力.

如今，人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用.

主要参考文献：

第9篇：管理学战略计划范文

关键词:依法治企;企业管理;市场经济

中图分类号:D922文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)09-0072-02

在中国经济日益市场化和全球化的今天,企业经营者具备的法律素质已经成为影响企业管理水平的重要因素,企业经营者能否做到依法治企,已是企业管理面临的重要课题,也是企业管理理论的重要研究内容之一。正如厉以宁教授所说:“现代的企业一定要学好法律,主要从以下三方面考虑:第一,学好法律就知道怎样运营,怎样是合法的,怎样是不合法的;第二,懂得法律以后,当竞争对手不合法律在进行行动时,就可以用法律的手段来保护自己的利益;第三,懂得法律之后,企业内部人员的关系特别是跟职工的关系就可以正常化,这样就可以把企业的关系搞得更好。”那么,什么是依法治企呢?依法治企就是依照广义上的法律管理企业的生产经营活动,管理各项事务,使企业的各项工作在法律制度的调整、规范、引导下,实现持续、快速、健康、有序地发展,实现企业的战略目标。简单地讲就是企业管理者依法管理和经营企业,以实现企业目标。

一、依法治企的价值和作用

市场经济是法制经济,企业行为只有符合法律的规定,才能得到国家和社会的认可和支持,因此,依法治企具有十分重要的价值和作用。

1.依法治企是法治社会对企业的基本要求。随着中国法制建设的不断推进,依法治国的基本国策深入到中国社会生活的各个方面,企业作为社会的重要组成单位,必然要在依法治国的基本方略之下,在国家法律调整的社会关系中生产经营,企业自觉遵纪守法是企业不可推卸的的义务,也是一个法治社会对企业的基本要求。这些要求具体体现在:一是企业要依法成立;二是企业要依法生产经营;三是要依法纳税;四是要依法用工;五是要依法重组和依法破产、解散和清算。

2.依法治企是加强企业管理的基本需要。企业管理是一个涉及企业的每个部门、每个流程和每个员工的体系,与企业的利益、部门的利益和员工的利益密切相关,如何理顺企业的各种生产经营关系,如何提高企业流程的运行效率,如何平衡企业员工间的利益都是企业管理的重要任务,这些企业管理任务的完成,离不开法律的支撑,法律作为调整社会各种关系的行为规范和行为准则,必然适用于企业管理的每一项活动之中,企业的各项管理制度和管理措施必然是法律法规的具体体现。因此,依法管理已经是企业管理的重要原则之一,依法治企理所当然地成为管理企业的重要手段和途径,加强企业管理离不开依法治企。

3.依法治企是维护企业合法权益的重要保障。企业的合法权益需要法律的保护,企业如何有效地落实法律的保护作用呢?我认为,最好的办法就是建立依法治企的企业管理制度,让法律无时无刻地走进企业,贴近企业的每一件事、每一个人。无论企业在生产经营的那个环节,遇到权益受损害的情形,立即就会得到法律提供的保护。这样的管理制度不但体现了依法治企的管理思想,而且发挥了依法治企的作用和价值,更充分证明了依法治企在维护企业合法权益上重要意义。

4.依法治企是中国企业参与全球竞争的必由之路。随着中国经济的全球化程度提高,WTO框架下的世界贸易规则已经成为各国企业参与全球市场竞争的行为规则,如何在这样的贸易规则当中最大可能地获得利益,就必须调整企业的管理模式,走依法治企的道路。一是通过依法治企,可以让企业了解更多的法律规则,知道市场所在国在法律对产品的限制幅度、限制范围和准入程序,从而提前做好更多的准备,获得更多的交易机会,降低不必要的交易成本。二是通过依法治企获得更多保护。依法治企的最主要的一项内容就是构建纠纷处理机制,这一机制可以让企业在遇到贸易保护和贸易纠纷时,及时启动法律程序,通过世界贸易组织争端解决机制维护企业的合法权益。现实当中,这样的例子很多,获得成功的案例也不在少数。

二、中国企业在依法治企道路上面临的问题及其原因

依法治企作为一项具有战略意义的企业管理内容,逐步受到了很多企业的追逐,但实际的运行情况是问题很多,希望也很大。主要表现是:

1.对依法治企的认识有偏差。很多企业管理者一提起依法治企,就想到了用法律管制企业员工,让企业员工严格遵纪守法。还有人认为依法治企就是依法通过诉讼手段处理企业纠纷。前一思想是很偏颇的,事实上,依法治企更多的关注点是企业的管理者的管理行为和管理方式,主要的目的是通过法律这一工具,让企业管理者把握企业合法经营的正确方向和依法维护企业权益的合法手段,绝不是简单地管制企业员工的行为。在这种错误认识的指引下,依法治企就变成了严格执行企业纪律。后一种认识很狭窄,依法处理企业各种纠纷固然是依法治企的重要内容,但依法治企的范畴很宽泛,从企业的成立到企业的解散和清算,贯穿于企业的整个生命周期,涉及的内容也从企业战略计划的制定到企业将产品推向市场,提供售后服务的每一项活动。原因是企业的每一项活动都离不开法律的调整和保护,都要受到法律的约束。因此,依法治企是一个很宽泛的概念。

2.缺乏依法治企的组织。这主要表现在没有建立依法治企的相应机制。任何一项管理都不能缺少计划、组织、领导和控制,其中组织是管理的载体,按照管理学理论,组织“一般包括五个要素,即:人――包括管理的主题和客体;物和技术――管理的客体、手段和条件;机构――实质反映管理的分工关系和管理方式;信息――管理的媒介、依据,同时也是管理的客体;目的――宗旨,表明为什么要有这个组织,它的含义比目标更广泛”[1],从组织要素的角度看,中国很多企业在依法治企方面,不是没有建立相应的机构,就是没有配备相应的人力、物力,或者没有确立相应的依法治企目的。在这样的状态下,要么依法治企连形式没有建立,要么依法治企流于形式,最终结果就是依法治企没有体现在企业管理中,也发挥不出依法治企的应有作用。

3.依法治企的运行模式不合理。在中国有不少企业把依法治企纳入了企业管理体系,也成立了依法治企的组织,但依法治企的运行模式存在缺陷,有许多不合理的地方。主要的表现就是把依法治企仅仅作为一个部门的一项工作,没有把依法治企上升到企业战略高度来通盘设想,例如:有不少企业就把依法治企放在企业法务部或者企管部进行运作,这就降低了依法治企的运行基础,会使依法治企的效能大打折扣。事实上依法治企是一项总的企业管理原则,要涉及到企业的各个经营环节,不论企业的上部决策层、中间管理层,还是下面的执行层,都要按照依法治企的内容来运行,来活动,只有这样才能真正做到依法治企,达到依法治企的目的。

三、依法治企的设想

通过上述的分析,依法治企在中国需要重新定位和构想。我认为需要做好以下几个方面:

1.正确理解和把握依法治企的精髓,放弃对依法治企的种种错误认识。这主要要做好企业全体员工法律教育,法律的教育主要是对法律精神、法律理念和法律思维的传授,绝不仅仅是法律条文的普及。法律教育的主要目的就是通过法律教育,提高企业全体员工的法律素质,尤其要提高他们的法律意识,端正员工对依法治企的认识态度和认知程度,达到全员自觉依法生产、依法经营。在这里需要特别强调的是,在这个法律教育过程中,在企业科层中位置越高的人,越要提高法律素质,越要对依法治企持有正确的认识,也只有这样,才能最大限度地有效实施依法治企。