战略规划方案精选(九篇)
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第1篇：战略规划方案范文
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
第2篇：战略规划方案范文
关键词：战略管理；中职学校；示范校建设项目
中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）10-0024-05
近年来，国家大力发展中职教育，连续启动并实施了国家、省市两级中职示范校建设项目。天津市第一轻工业学校在完成国家中职示范校建设的基础上，于2014年6月启动了《天津市中等职业学校布局结构调整与基础能力建设项目》，即天津市中职示范校建设项目（以下简称“示范校项目”）。学校认真总结国家级中职示范校建设项目建设经验，根据本次建设项目特点，尝试应用战略管理理论指导项目建设全过程，高水平完成了全部建设任务，实现了预期建设目标。本文将遵循战略管理基本路径，系统总结学校在项目建设过程中应用战略管理理论的一些做法和体会。
一、战略管理指导示范校项目概述
战略管理理论源于20世纪60年代。“战略管理”一词是1972年由美国战略管理鼻祖伊戈尔・安索夫在其论文《战略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书在当时管理界带来巨大影响，并逐渐在企业界、经济界的管理实践中推行应用起来。“战略管理”泛指企业或社会组织根据其使命或任务，结合其自身所处的内外部环境和条件确定战略目标，同时为保证目标的实现进行系统的谋划和行动设计，并组织内部力量加以实施和进行过程控制的动态管理过程。由于战略管理理论具有很好适用性和实效性，该理论随时展产生了多种思想，越来越引起人们重视并广泛应用于管理实践。
（一）战略管理基本理论
1.战略管理内涵
从战略管理操作层面来讲，战略管理就是企业或社会组织为完成设立的远景目标，把它作为一个包括战略分析、规划、实施、评估和控制等过程在内的整体加以管理，而形成的一个系统化管理流程。战略管理具有指导性、全局性、长远性、前瞻性、系统性、竞争性六大主要特征。
2.战略管理基本路径
战略管理是一种现代企业管理理念。战略管理基本路径包括战略分析、战略规划、战略实施和战略保障等四个重要环节。它是实现战略管理的技术支持与保障，正确处理各环节间辩证关系决定着战略管理的最终成败。其中，战略分析是战略管理的基础，它决定了战略规划制定的可行性和科学性；战略规划是战略管理的灵魂，它完成了建设蓝图的绘制，形成人们共同努力追求的愿景；战略实施是战略管理的核心，是把战略规划具体实现的工作过程，它决定了战略目标能否有效实现；战略保障是战略管理的支撑，是战略规划顺利实施的保证，它保障了战略目标的如期达成。战略管理的过程就是各战略环节之间相互联系、相互影响，共同促成战略目标实现的过程。企业战略管理的实践表明，战略规划固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略规划是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。
（二）示范校建设项目概况
天津市中职示范校建设项目是“十二・五”期间天津市围绕本市优势产业发展和重点发展领域，调整全市中等职业学校专业结构，提升中等职业学校服务本市经济建设和社会发展的能力的重点建设项目。天津市第一轻工业学校围绕“全面提升学校办学实力，服务于学校长远可持续发展、为学校“十三五”发展建设夯实基础”的项目建设总体目标，从2014年6月开始启动示范校建设项目，项目建设分两个部分同时进行。第一部分建设期从2014年6月―2015年12月，项目资金总额3 420万元。项目建设内容包括“基础设施提升与专业布局调整”“四大重点专业建设”“学生管理与德育”“数字化校园建设”“校园文化建设”等方面工作，全面提升了学校办学实力。项目于2015年12月完成全部建设任务并已圆满完成市教委项目验收。第二部分是学校积极争取市财政支持，2015年9月在原项目基础上增补的“学生宿舍加固及消防改造项目”，获追加建设资金900万元，已于2016年4月底开工建设，2016年9月完工交付使用。至此学校示范校建设项目全部如期完成建设任务，学校综合办学实力得到极大改善，示范校建设成果得到各级领导和广大学生及家长充分肯定，为学校“十三五”持续发展奠定了坚实基础。
（三）战略管理在示范校项目建设中的作用
1.战略管理是指导学校提升现代化管理能力的有益尝试
示范校项目建设时间长、投资金额大、建设内容涉及学校工作方方面面，要把每一个看似独立的子项目系统集约成为一个服务于学校长远可持续发展的大项目，就需要有一个宏观而又思路清晰的总体战略发展目标作引领，有一个“从解决局部、短期问题的战术管理层面升华成实现宏观、长远目标的战略管理层面”的过程作支撑。项目建设过程不单单是完成既定建设任务的过程，更是学校管理更新理念、走向科学化管理，带领全体教工共同走向一个美好目标和愿景的过程。
2.战略管理是指导项目建设实践工作的有效工具
学校遵循战略管理基本路径分阶段开展工作。在认真分析天津中职教育发展规划、区域经济重点发展产业、学生求学需求和外部市场竞争形势等学校外部生存发展环境的同时，结合自身存在的优势与短板、发展需要与局部瓶颈等内部问题进行深入思考、客观分析、综合判断，通过群策群力制定学校项目建设总体发展目标和战略规划，使每个教工都知道学校未来发展的方向，进而通过全面动员、目标分解、组织设置、机制建立、资源配置、制度保证、情况反馈、绩效考核等一系列系统化战略管理手段，使战略规划转变为具体的战略实施行动，有效地组织实施。
3.战略管理是指导项目建设过程规范有序的重要手段
学校现代化管理时代是战略管理、执行管理的时代，规范严谨的项目建设工作程序是做好项目管理的前提和基础。遵循战略管理基本路径贯穿项目建设全过程，为项目建设的科学性、规范性、可行性提供了理论保证，是确保项目建设在合法合规、公开透明的环境下运行的重要手段。
二、基于战略管理的示范校项目建设例析
中职示范校建设项目管理是一种有别于企业完全自主管理的特殊管理主体，这种特殊性主要由表现在项目战略规划要在中职教育宏观发展要求和项目建设管理办法所辖范围内进行。为此，学校在制定项目战略管理框架之前，认真学习领会《现代职业教育体系建设规划（2014―2020年》和天津市政府《关于进一步推进职业教育改革和创新的意见》等文件精神，落实《天津市教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》要求，严格执行项目建设管理相关文件，深入分析学校自身发展中存在的主要矛盾和问题，在此基础上建立项目战略管理框架，遵循项目战略管理四大重要环节制定项目建设方案，确保项目建设在符合政策要求的范围内按项目战略管理路径有效实施。
（一）项目战略分析
项目战略分析是指在制定项目战略规划之前，对学校外部环境和内部可持续发展需求做出的客观分析，是确定项目建设目标，确保项目建设科学性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏观政策和市场格局的变化，更要眼睛向内、结合项目建设总体目标分析学校项目建设基础和需求。
1.学校外部环境条件
国家加快现代职业教育体系建设，天津市作为国家职业教育改革创新示范区，市政府高度重视中职教育发展，持续加大资金投入，不断优化中职教育环境，为我市中职教育加速发展创造了条件；中职教育要自觉服务于天津市区域经济发展，瞄准现代制造业、战略新兴产业和现代服务业等重点发展产业，加速专业开发建设和人才培养，持续支持天津市产业转型升级，满足天津市产业发展对技术技能型人才的需求；中职教育要不断加强内涵建设，不断提升教育能力和教育质量，努力办成让党和人民满意的教育。
2.学校内部建设基础
第一轻工业学校建于1958年，办学时间较长，教学积淀深厚，是首批国家级重点中专。2013年通过国家中职示范校建设，学校办学理念、能力和水平有了较大提升，各方面工作取得显著成果。在重点专业建设上，围绕天津市支柱产业优先建设现代制造业专业群，完成了机械机电、电气控制和食品生物三大类三个重点专业及专业群建设，专业办学实力显著增强；学校依托行业企业办学，突出专业特色，聘请食品行业焙烤大师入校讲学，通过创建“大师工作室”引领专业发展，凸显了职业教育特色，获得了国家教学成果二等奖。学校通过国家示范3个重点专业及专业群建设，对学校其他三大类专业及专业群建设起到了很好的引领示范作用，激发了教师参与专业建设的积极性和创造性。
3.学校发展存在问题
目前，学校主要在红桥区、河北区两个校区办学，制约学校未来发展的关键问题体现在六个方面。一是学校专业布局混乱，六大类15个专业随历史形成分散在两校区，专业建设缺乏系统性。二是校区育人功能设计缺乏整体性，勤俭道校区校舍安全隐患亟待解决，两校区校园环境文化建设有待加强。三是专业建设与发展不均衡，特色专业建设亟待加强。四是校企合作运行机制单一，校企深度合作有待加强。五是“双师型”师资队伍建设和教师信息化教学能力有待加强。六是信息化教育教学平台建设和信息化教学管理能力提升亟待加强等。通过对学校内外部环境优势、劣势以及存在问题进行综合战略分析，进一步明确了学校未来发展方向，示范校建设项目的战略规划方案也逐渐清晰。
（二）项目战略规划
项目战略规划是在项目战略分析的基础上对项目建设内容的系统谋划和方案制定，是项目建设方案的核心，对项目建设成败起关键作用。
1.建设思路
本次项目建设尝试并坚持用战略管理理论指导实践，遵循项目战略管理基本路径，以项目战略规划的建设内容为核心，落实具体战略实施步骤，确保战略保障措施及时到位，有效推动整体项目建设有序进行。
2.建设目标
学校拟通过本项目建设“实现全面提升办学实力，服务于学校可持续发展，为学校‘十三五’实现跨越式发展夯实基础”的总体目标。项目战略规划将紧紧围绕这一总体目标确定建设内容。
3.建设内容
按照天津市中职示范校建设项目要求，围绕学校本项目建设总体目标，以问题为导向，从六个方面科学规划、系统制定项目战略规划，涵盖6个一级项目、13个二级项目和98八个具体建设内容。
在项目战略规划制定过程中，学校统筹考虑各级项目中建设内容的关联性和互补性，共同构建一个以“全面提升办学实力”为核心的相互影响、相得益彰的有机整体。例如，在汽车维修、物联网、电子商务和美术设计等重点专业建设过程中加大“数字化教学资源”和“校内视频公开课”建设，并实现校内网上运行，在丰富专业课教学形式和提升专业课教学质量的同时，进一步促进了教师信息化教学能力的提升；汽车运用与维修和电子商务专业“引企入校”式的校内实训基地建设模式，不仅促进了校企深度融合，让专业建设更加贴近市场，为培养和造就满足市场需要的技能型人才创造了条件，而且也丰富了“双师型”教师的培养路径，进一步提升了教师社会服务的能力；校园环境改造提升在消除校舍安全隐患，丰富校园教育功能，美化校园环境的同时，进一步愉悦了教师和学生身心，激发了学生爱校护校的意识，营造出积极健康、文明绿色的学习生活氛围，大大地提升了学校环境育人的质量。师资队伍建设项目紧紧围绕“双师型”和“信息化能力提升”展开，不仅提升了教师的实践教学能力和信息化教学能力，满足现代职业教育发展对教师综合素质需要，更激发了教师自尊自强、必学争先的干劲，在教师中形成了主动参与、互帮互助的良好学习氛围。
（三）项目战略实施
项目战略实施是战略管理的核心环节。项目战略实施以下四个部分。
1.管理机制建设
组建学校项目分级管理责任体系，为项目建设提供人力支撑。校长对示范校项目战略管理负总责，负责组织项目战略分析与规划，督导与检查项目战略规划实施，参与项目建设成果评价；副校长负责组织实施项目战略规划，按职务分工对口管理相应子项目建设内容；中层干部在分管副校长带领下具体组织部门教师共同完成建设内容，并定期接受督导检查和建设内容验收。
2.过程管理驱动
加强项目战略实施的过程性管理，建立自下而上的三级驱动项目建设督导检查制度。一级是学校示范校项目建设办公室负责定期检查各级项目建设内容完成进度和建设成效；建立部门间协商交流机制，协调项目建设中工作交叉环节；及时收集并向校长反馈项目建设过程中出现的各种问题，为学校准确了解并控制项目建设进度，适时适度调整完善项目战略规划提供第一手资料，确保整体建设目标如期实现。二级是子项目分管副校长负责规范并指导所辖建设项目的工作程序和工作进度，定期在校长办公会上通报建设情况，反馈发现问题。三级是学校领导班子定期总结研究项目建设情况，针对出现问题及时拿出解决方案并请专家参与论证，尽快确定调整规划方案。
3.应急事件处理
学校对于在项目战略规划实施过程中因客观条件或形势要求变化，可能出现的新问题要有心理准备并积极稳妥加以处理。要充分发挥项目建设专家咨询指导委员会作用，及时向专家通报项目建设情况并就项目建设中出现的问题征询解决意见，同时在充分论证项目战略规划调整方案的可行性基础上，要认真履行项目建设内容变更或新增审批程序，确保项目建设成果的实效性和项目建设程序的规范性。
4.分期成果考核
为确保项目建设按进度保质保量推进，学校建立项目建设定期督导检查评价反馈机制。由学校示范校项目战略管理领导小组研究制定项目建设绩效考核评价管理办法，并授权项目建设办公室结合每月项目建设督导检查结果进行分季度总结评价，并将结果纳入学校学期和年度工作考核体系，实行绩效考核，切实起到督促与激励作用，确保示范校建设项目按项目战略规划如期完成。
（四）项目战略保障
项目战略保障是项目战略管理的基础，主要包括以下三个方面。
1.组织保障
学校成立由校长为组长，由学校领导班子全体组成的示范校建设项目战略管理领导小组，全面负责项目建设工作的统筹规划和监督指导；成立学校示范校建设项目工作办公室，负责具体项目的组织、管理、推进、协调和反馈工作；成立由高校、企业和政府相关职能部门等组建的示范校建设项目专家咨询指导委员会，对项目建设提供专业咨询、意见建议并指导建设实施；成立由财务、纪检等部门组建的示范校建设项目督查工作小组，负责对项目建设全过程进行检查监督，保证项目建设运行程序和资金使用安全规范。
2.资金保障
学校示范校项目建设资金投入3 420万元，后追加新增学生宿舍楼加固改造项目建设资金900万元，合计4 320万元。其中，天津市财政拨款3 300万元，主管单位及学校自筹1 020万元。学校严格执行项目资金管理办法，制定并落实项目建设经费使用、管理制度；编制项目建设资金预算和落实方案；积极争取主管单位财政支持，保证项目资金全额如期到位；监控项目资金规范合理和建设效果评价。
3.制度保障
为确保学校示范校项目建设方案按计划有效、规范实施，按照市财政、市教委相关文件要求，制定了《一轻校示范校项目建设实施管理办法》《一轻校示范校项目建设专项资金管理办法》《一轻校示范校项目建设设备采购管理办法》《一轻校示范校项目建设绩效考核暂行办法》等一系列项目管理文件，优化资源配置，规范有效地做好项目建设，为项目战略管理全面实施提供制度保障。
三、战略管理应用于示范校项目建设的启示
（一）领导的治校理念与战略规划要高度匹配
作为项目战略管理主体的校长对项目战略规划的实现起到至关重要作用。如果校长将治校理念与战略规划密切结合，把握项目全面建设的逻辑起点，充分调动人力和资源优势，科学合理地制定并实施项目战略规划，就能达成项目预期建设目标，有效推动学校可持续发展。如果只是单独成立战略规划制定小组，没有充分吸收和发展校长的治校理念就制定战略规划，则在项目战略实施过程中就会出现协调性矛盾，影响项目建设效果。因此，项目战略规划的制定既要体现学校领导班子的核心意志，也要注意吸纳校长的治校理念，并争取最广泛教工的理解和支持，只有这样才能实现战略规划的宏伟蓝图。
（二）战略管理实施过程中的督导检查至关重要
人们往往在项目战略管理中只注重战略规划的制定而忽视了战略实施过程中的督导检查，直到临近项目验收期才突击完成项目建设内容，最终影响项目建设质量。在项目战略管理过程中实施督导检查要坚持及时性、合作性和反馈调整原则。实践证明，项目战略管理中的过程性督导检查是高质量完成项目战略规划的重要环节。
（三）正确处理好项目战略规划与调整或增补项目的关系
一经审批通过的项目战略规划就具有了严肃性，原则上不予修改。但在项目战略规划实施过程中，有时会因外部客观条件变化或工作重心调整，需要对原有项目建设内容进行调整或增补，此时一定要在政策允许范围内遵循兼容性原则，即确保调整或增补项目与项目战略规划建设思路方向的一致性。如果增补项目与项目战略规划建设项目具有同根性，可以将调整或追加项目并归为项目战略规划建设项目的下属项目，集中人力和资源优势，提高或保证项目的高品质完成。
总之，随着国家对中职教育投入力度不断加大，中职学校通过项目建设加速发展将成为一种趋势。进一步开放教育管理思想，通过项目建设探索学校未来战略管理发展之路，是一种有益探索与实践。
参考文献：
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第3篇：战略规划方案范文
如今，IT规划已经不是个新鲜事物了。从20世纪60年代开始，很多学者和公司都开始对信息系统战略规划方法进行持续的探索和研究。多年的研究和实践造就了今日花样繁多的信息系统规划方法，很多企业在准备自己做IT规划或者通过招标聘请咨询公司来做IT规划的时候，他们都会发现，面对那么多的IT规划方法和理论，面对不同咨询公司的IT规划方法论，招标招到一半的时候，企业的人已经晕了。
什么样的IT规划方法才是有效的？什么样的IT规划方法论才是适合我们这个企业的呢？
IT规划方法论要与时俱进
造成IT规划方法论众多的一个很重要的原因就是，IT规划方法的发展是随着三个因素的变化而不断变化的: 信息技术的发展、信息技术对企业业务发展的影响程度、企业对信息技术的需求。
从整体上来看，依照IT规划方法自身的特点，基本上可以将其分为三个发展时期（进一步的信息可参见《IT规划》一书，作者朱战备、孟凡强、范晓虹）。
1．20世纪六七十年代的电子数据处理（EDP）时期:
这一阶段的企业对信息化的需求主要是提高操作效率，这也是该阶段的IT规划方法论主要关注的目标。
这个阶段比较有影响的IT规划方法包括: IBM的企业系统规划方法、关键成功因素法等。
2．20世纪80年代的管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）时期:
这一阶段的企业计算机环境已经得到了很好的改善，对信息系统的重视程度也日益增加。主要在于信息系统如何能够满足企业对信息的需求，信息系统如何能够为领导的决策提供支持、提高管理的效率。
在这个阶段，研究人员开始重视企业战略与IT规划之间的关系，比较有影响的IT规划方法论包括: 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。
3．20世纪90年代的战略信息系统（SIS）时期:
这一阶段的企业已经开始广泛应用信息系统，管理人员逐步认识到信息系统的目标与组织目标的协同性的重要价值。如何将IT规划纳入到组织战略之中、为企业的发展提供战略支持是企业的主要需求。
在这一阶段，研究人员关注的是企业战略规划与信息系统战略规划集成的方法，比较有影响的IT规划方法论包括: 客户资源生命周期法、扩展的应用系统组合法。
企业不同的业务需求决定了不同的IT规划方法应用，咨询公司的IT规划方法论都会或多或少与以前的理论存在相似性，重要的是选择一个适合自己的方法，获得可落地的规划方案。
IT规划的落地理解
IT规划要实现方案的可操作性，首先需要从整体上对IT规划有一个感性的认识。站在业务发展的角度，从IT规划的目标来看: IT规划是周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献; 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略。
跨度: 2～5年;
时间: 3～9个月（取决于范围）;
多方面相关人员的参与;
硬成果: IT战略规划报告;
软成果: 通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺。
IT规划的三大核心目标
在对IT规划有了感性的认识之后，要实现IT规划方案落地，首先要解决的问题是如何判断IT规划最终是否落地了。IT规划需要做到什么样的程度、需要什么样的保证才能让方案得到有效的实施，最终达到“支撑各职能战略”的总体目标呢？
我们将IT规划的总体目标进一步分解，IT规划由三大目标来支撑、保证总体目标的实现，这三大目标分别是: 引领方向、凝结共识和规避风险。
1．引领方向
引领方向是指引领企业管理提升和IT应用的方向。IT规划的过程本质上是一个业务规划的过程，目标也是为了推动企业业务的发展，这个过程必然伴随着管理方面的提升，而企业不同的发展阶段则决定了IT应用方向的差别。
比如产品研发管理信息系统的应用，可能就会对原来的新产品开发流程进行相应的调整，一些环节会被整合在一起，而另外一些环节会被重新设计; 再比如，一个销售规模刚刚突破1亿元的企业，它对于信息系统的需求可能就在于财务管理的信息化和办公自动化，这样的应用需求方向和一家10亿元以上规模的企业的信息化建设方向是截然不同的; 与那些已经有一定信息化基础的100亿元规模的大型集团企业相比，IT应用的需求更加不同。
2．凝结共识
从管理的角度来看信息化建设，我们会发现IT规划的问题和管理决策的问题一样，一个广泛达成共识的方案要远远好于一个有创新但缺乏共识的方案。能否在企业上下达成广泛的共识是IT规划方案能否落地的核心因素之一。
IT规划的过程就是不断梳理、明确、协商企业内部对IT的不同需求和看法，让IT规划的推动者和反对者能够不断进行有效的沟通，最终获得有共识的方案。
3．规避风险
IT规划最大的风险就是信息化建设的失败对企业业务发展造成不利影响。花了冤枉钱当然很让人恼火，但是让领导最害怕的是花钱的同时还带来了业务的动荡，要么现有业务因为IT规划而调整，导致业务动荡，甚至走下坡路; 要么是新的发展计划得不到信息系统的有效支持，而错失机会。
IT规划给业务带来的风险主要来源于两个方面: 一是规划本身不合理，选择了不合适的信息系统，使得新系统变成了鸡肋――“用得很不舒服，推倒重来又舍不得”; 二是在规划方案的执行过程中落不了地，甚至走错了方向。这些风险都需要在IT规划的过程中事先进行考虑和计划。
IT规划的三大核心目标都是围绕着如何让IT规划方案能够符合企业的业务实际需求，不走错方向并获得企业内部的广泛认可，在全面考虑风险的基础上制定出能够支持企业业务发展的规范方案。
业务战略业务流程
IT规划
IT规划的目标是促进业务的发展和管理的提升，要实现这样的目标需要将IT规划的重心从技术规划转移到业务规划。如何实现这种转变呢？可行的办法就是从企业的业务战略出发，明确企业的业务模式，梳理业务流程体系，再在业务流程的基础上考虑流程落地的工具（即信息系统的需求）。整个过程就是制定IT规划、指导信息化建设，最终固化业务流程的运作。
所以，IT规划首先需要明确企业的业务战略，尤其是业务未来的发展变化对信息系统的潜在需求。同时，基于流程的梳理、分析与优化，是IT规划的出发点。IT规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，在进行IT规划之前，要进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于IT的流程创新。
如图2所示，在“信息化规划总体思路”中，业务分析、管控模式分析即是对企业具体业务流程和业务流程体系的梳理、分析的过程。
第4篇：战略规划方案范文
关键词：战略；实施；管控
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02
1 战略管理现状与分析
1.1 战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2 战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3 战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4 其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2 开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3 战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1 战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2 年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3 年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4 年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5 年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
3.6 年度绩效评价
年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。
4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施
①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。
②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。
③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。
④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。
⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。
⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。
5 结 语
地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。
参考文献：
第5篇：战略规划方案范文
关键词:企业;战略管理;人力资源管理
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”(Strategy)一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想,是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上,企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时,可以借助的竞争资源大致可以分为三类:一类是物力资源,例如,企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置;一类是组织资源,例如,企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等;最后一类是人力资源,例如:所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色,参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程,包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企业的竞争处境,确定企业的战略目标,设计企业的行动计划,对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中,两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]:(1)行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色,仅仅是处理一些文件,再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已,单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上,以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析,进行战略展望,自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色,还只是停留在人事管理的范畴内,即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。(2)单向联系。在这种关系中,企业先制定出战略规划,然后告知人力资源管理部门。许多企业认为,这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理,即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性,但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外,这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。(3)双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化,战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门,人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析,再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们,最后,在战略决策作出之后,战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门,由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。(4)一体化联系。在大多数情况下,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员,在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中,人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中,寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配,拓宽企业高层的管理,确保企业战略的成功实施。所以,一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步,强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下,人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用,而是两者之间你中有我、我中有你的关系,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者,即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中,人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的,而不是双向联系中的先后顺序,这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整,并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样,在执行战略规划时,人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工,协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争,已经提高了自己汽车的质量,但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来,似乎只是日本汽车的技术更具有创新性,其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合,人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望,由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应,调整企业战略规划,从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变,人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑,以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次,大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里,人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中,并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来,许多企业已经认识到,战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识,可在这些企业的管理人员眼里,人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外,因为他们认为人力资源管理部门能力不足:缺乏经营理念,不懂市场分析,当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中,人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]:(1)必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率,投资回报率,市场占有率,企业的成长速度,适应能力和创新能力等。了解企业的经营,并且知道企业的财务能力。毫无疑问,企业的战略的首要目标追求利润最大化,在长期内,企业必须有盈利,否则就无法生存下去,当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制,但需了解的资本利润率是多少,从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较,估计人力资本的现金流量,从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外,高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务,了解企业所属的行业,有更多的时间与企业一线人员在一起,把住组织的脉搏,充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作,弄明白企业运营问题及组织面对的问题。(2)人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”,这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力,使人员更好选拔、配置、培养及奖励,鉴定员工,从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认,人力资源仍是企业竞争优势的来源,在企业的发展中,企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才,因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系,真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境,毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。(3)人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的,企业的战略管理必然面临着战略规划的初试,组织变革的实施,再对结果进行评估的诊断循环过程,因为人力资源管理与企业战略管理的融合,在企业战略规划的调整上,人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整,而在这过程中可能会出现员工的不理解,感到因惑,抵制甚至发生冲突等极端事件,人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革,对人员做好安抚,激励等管理,以确保企业在变革中的成功过渡。事实上,一项对《财富》500公司所进行的调查的发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。(4)人力资源专业人员还必须具备“综合能力”,即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革,这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识,而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义,即人力资源专业人员必须能够看到,人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化,都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈,市场更加复杂,人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档,人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作,唯有转变人力资源管理部门的角色,使其参与企业的战略规划和战略思考,才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中,战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇,也提出了新的挑战。
参考文献:
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒,等,译.北京:清华大学出版社,2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第6篇：战略规划方案范文
关键词：环境规划；体系；构建；环境保护
中图分类号：X32文献标识码：A文章编号：16749944（2014）02016104
1引言
环境保护规划编制体系是指由不同级别、不同类型、不同时序和不同种类的环境保护规划所组成的相互联系的交错系统。环境保护规划编制体系建设是一项系统工程，是开展环境保护规划编制工作的基础和依据。
经过30多年的探索、发展与完善，我国环境保护规划编制体系渐成雏形。纵向看，环境规划编制体系基本依照我国的行政层级进行分级，包括国家级规划，省（自治区、直辖市）级规划，市县级规划三个层次；从横向看，我国的环境保护规划可分为污染控制规划和生态保护规划，其中污染控制规划又根据环境要素分类制定，生态保护规划分为生态城市建设规划、自然保护区规划和重点生态功能保护区规划等。
与西方发达国家环境保护规划体系相比，我国开展现代意义上的环境保护规划的历史较短，环境保护规划编制体系还很不健全。与城市总体规划和土地利用总体规划相比，我国的环境保护规划编制体系建设也相对滞后。
2相关规划体系现状分析
2.1城乡规划体系
城乡规划体系主要包括城镇体系规划、总体规划、专项规划和详细规划，这些规划构成完整的规划体系，相互间既有联系，又有补充，从大到小，从战略到具体，有利于规划的实施，在城乡建设中发挥着重要作用（图1）。
2.2土地利用规划体系
土地利用总体规划分为国家级的国土规划和地方级别的土地利用总体规划两种。规划体系比较简单，但国家制定原则，进行总量控制，地方级必须落实总量指标。
2.3环境规划
环境规划目前还没有形成体系，与相关规划联系不多，特别缺少总体层面规划，制约了其他规划体系上的衔接（图3）。
3环境规划体系存在的主要问题
与城市总体规划和土地利用总体规划相比，我国的环境规划体系建设也相对滞后，主要表现在以下几个方面。
3.1环境规划各层次间缺乏有效衔接
在环境规划编制的协调体系中很少融入自下而上的各级政府与国家间的磋商环节，在时间上地方与国家环境规划也存在诸多不衔接的地方＼[1＼]。由于环境规划内容交叉、分工不明确，导致落实到各级政府的规划种类较多，因此很难保障各项规划得到有效落实。不同层次、类型的环境规划间效力界定不清，缺乏相互之间的衔接与协调，国家与地方在规划目标和工作重点等方面存在一定的差异，国家考核的部分指标在各省规划中无直接对应的指标项，即使完成省内的环境规划指标，也难以保证国家环境规划目标的实现，体现不了规划的战略导向性。
3.2缺少中长期基础性规划
环境规划跨行业、综合性强以及环境保护部门调控手段之间的不对称性，使中长期基础性规划的编制和研究工作一直滞后＼[2＼]。目前，我国的环境保护规划以国家和各级政府的每五年制定一次的环境保护规划为总体规划，一般与国民经济和社会发展规划同步。环境保护工作缺少中长期的战略方针和目标指导，而且往往受到国民经济和社会发展规划变化和政府任期的影响，难以保障规划的连续性，规划制定和执行容易取决于“长官”意志。同时，规划以中短期的污染防治为主，环境保护工作水平还处在污染控制和管理阶段，对长期性的环境改善和人体健康缺少关注。
3.3直接控制性和空间性不强
我国现阶段的环境保护规划属于需求型规划，对区域产业结构调整直接调控能力不强。规划内容重污染治理，轻经济和政策引导，“防”与“引”相结合的多元化经济调控手段还没有很好地得到应用。此外，我国环境保护规划还没有实现区域分类指导、土地利用合理布局和环境保护措施空间最优设置，规划的空间调控性差＼[3＼]。
4环境规划体系的建立
4.1体系框架
为了提高环境规划的科学性、权威性和可操作性，有必要确定一套合理、完整、科学的规划体系。借鉴城市总体规划和土地利用总体规划的成功经验，笔者初步设想了环境规划层级与实施体系，该体系由“环境战略规划城市环境总体规划功能区划和规划环评项目环评”四个层次构成（图4），其中前三个层次为规划层面，第四个层次为规划的落实层面。各层次共同依据国家的法律法规及政策标准，使环境规划工作有效切实开展。
图4环境规划层级与实施体系 第一层次――环境战略规划：包括国家和省（自治区）的环境保护战略规划、五年规划、区域环境规划、流域污染防治规划、跨省和区域的生态功能区划和环境功能区划等。
第二层次――城市环境总体规划：市级层面编制的环境规划和近期规划，由专项规划和专题规划组成。
第三层次――环境功能区划和规划环评：其中环境功能区划包括大气、水、噪声、海洋等环境功能区划和自然保护区、饮用水源保护区等生态功能区划；规划环评是对环境保护部门以外的规划进行环境影响评价，包括城市规划环评、经济发展规划环评、经济区规划环评和港口规划环评等。
第四层次――项目环评：是对单个建设项目进行的环境影响评价。
在由“环境战略规划城市环境总体规划功能区划与规划环评项目环评”构成的四级环境规划体系中，所有规划层级都是依据关系，不同规划具有各自的规划重点与功能。总体规划要依据和贯彻战略规划进行编制，功能区划要贯彻总体规划的思想，规划环评要依据总体规划、功能区划进行评价，所有规划、区划、环评都是项目环评的依据，项目环评则是建设项目环境行政许可的依据。
4.2体系内容及功能
4.2.1环境战略规划
环境战略规划一般由国家或省（自治区，直辖市）两级环境主管部门组织编制，是对规划区域或流域的社会、经济和生态环境发展进行长期的、综合的研究和论证，提出该区域或流域生态环境保护的宏观框架和引导战略，规划期限不确定，可长可短。它关注的是宏观性、全局性、地区与地区之间需要协调的关键性重大问题，强调规划要在各区域、流域各自特殊性的基础上，因地制宜，扬长避短，反映出不同区域、流域的环境保护特色。
环境战略规划属于统领性的宏观战略规划，是下一级规划编制和实施的纲领，应不断强化其战略地位，其所提出的区域或流域生态环境保护宏观框架和引导战略，成为区域环境控制和空间布局的刚性依据，具有战略性、指导性和规定性作用。战略规划确定了宏观发展方向和目标之后，所有其他下一级规划都必须依据其确定基本的宏观导向。
4.2.2城市环境总体规划
城市环境总体规划属市级层面规划，是城市人民政府以当地资源环境承载力为基础，以尊重自然、顺应自然、保护自然为准则，以可持续发展为目标，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主的方针，统筹优化城市经济社会发展空间布局，确保实现经济繁荣、生态良好、人民幸福所作出的战略部署。它是从一体化角度，研究城市的环境功能区划、红线空间、环境容量和生态总体布局形态等，制定出战略性的、能够指导与控制城市环境保护发展和建设的蓝图。总体规划是依据战略规划制定的，是进行环境管理的重要手段，具有时间的先导性、空间的可控性、决策的综合性等特征，须在重大问题上与战略规划保持一致。总体规划的编制时限一般15～20年，其近期规划为5年＼[4＼]，该体系由专项规划和专题规划两个方面构成＼[5＼]。
（1）城市环境总体规划。城市环境总体规划由各级人民政府组织编制，由上一级政府审批，对一定行政区域的环境保护起总体控制作用，是进行环境管理的重要手段，具有时空的先导性、空间的可控性和决策的综合性。
城市环境总体规划侧重于提出发展布局、产业结构、生活方式，以及环境质量、排污总量、环境建设与管理等战略性指标，确定环境整治和保护的重点项目和重点地区，制定相应的环境保护政策。
（2）专项规划。专项规划是在总体规划的控制和指导下，对各类环境要素的各项控制指标和规划管理要求做出进一步规划安排，为专题规划和规划管理提供依据。按环境要素种类将专项规划划分为大气环境规划、水环境规划、声环境规划、固体废物处置规划、核与辐射污染控制规划、自然生态保护规划、农村环境保护规划、环境风险防范规划、环境管理能力建设规划等。
专项规划属于实施型规划，重在定性和定量相结合，做到落实定位。专项规划需细化社会经济活动在单位空间上允许的污染物产生量与排放量，以维持环境单元区域性生态稳定、完整，以约束性指标将污染物的产生量与排放量限制在影响最少的空间内；系统提出在各种可能的发展情景下，为达到生态环境良性循环及资源的可持续利用，采取的最佳污染物消减工程体系，确定重点项目的类型、时序、规模和范围。
（3）专题规划。专题规划是在城市环境总体规划和专项规划的框架控制之下，针对污染控制、生态保护、资源利用的某一专门问题而进行的规划。专题规划可分为污染防治规划、污染物总量控制规划、保护区规划等。
专题规划也属于实施型规划，为达成专题所设置的目标，要求对特定专题所涉及的各个要素进行定性和定量的综合分析，以各要素的专项规划为依据，做到落实定位。专题规划各层级都可以编制，是根据一项环境要素的控制治理目标而采取的行动纲领，专题规划是总体规划的重要组成部分，是在总体规划的总原则下，对各类环境要素的布局和规划管理要求做出进一步规划安排，为功能区划和规划环评提供依据。
4.2.3功能区划与规划环评
（1）功能区划。功能区划一般由省或市级人民政府组织编制和审批，包括环境功能区划和生态功能区划，是城市环境保护总体规划的控制红线的直观表现。
环境功能区划：是科学确定和实施污染物排放总量控制的基本单元，是正确实施环境质量标准、进行环境评价的基础。在制定区划时，不得降低现状使用功能。确因发展经济的需要要求降低现状功能时，应论证降低要求是否影响该区域未来环境质量提高要求，并做降低现状使用功能必要性说明。为实现环境功能区保护目标，区划应与产业布局、工农业发展、城市建设、污染源管理等相结合，将区域点源与面污染源控制方案、区域污染物总量控制实施方案与环境功能区目标的可达性相结合，使环境功能区的划分与总体规划等相协调。划分方案应实用可行，有利于强化目标管理，解决实际问题，确保本行政区域内管理得力，相邻行政区监督有效。
生态功能区划：是以正确认识区域生态环境特征、生态问题性质及产生的根源为基础，以保护和改善区域生态环境为目的，依据区域生态系统服务功能的不同，生态敏感性的差异和人类活动影响程度，分别采取不同的对策。它是实施区域生态环境分区管理的基础和前提，也是研究和编制城市环境总体规划的重要内容。
（2）规划环评。规划环评是指将环境因素置于重大宏观经济决策链的前端，通过对环境资源承载力的分析，对各类重大开发、生产力布局、资源配置等提出更为合理的战略安排，从而达到在开发建设活动源头预防环境问题的目的。规划环评在规划方案的形成阶段就参与其中，及早从环境保护和生态建设的角度出发，分析规划方案可能引发的积极和消极影响，从而进一步改善规划方案，从根本上、从全局上、从发展的源头上注重环境影响、控制污染、保护生态环境，及时采取措施，从源头根治环境。
功能区划与规划环评往往具有法规和图件体系支撑，从而将战略规划和总体规划的思想通过功能区划和规划环评的手段渗入到土地利用总体规划、城市总体规划、经济发展规划等的编制和实施过程中，同时也指导下一级项目环评的具体编制。
4.2.4项目环评
项目环评是建设项目的环境影响评价和环境质量评价的一种行政审批程序。区域内的建设项目环评含于区域规划环评范围内，建设项目的主要污染物也必须控制在区域规划环评下达的指标内。项目环评是指对建设项目可能对环境造成的影响进行分析、预测估计，提出应对不利影响的措施和对策的评价过程。项目环评一般是对单个项目进行的环境影响评价，涉及面和评价范围都较小，作为一项预测性和参考性的环境管理手段，在提高决策质量方面被广泛接受。
参考文献：
[1] 董伟，张勇，张令，等.我国环境保护规划的分析与展望 [J].环境科学研究，2010，23（6）： 783～784.
[2] 包存宽，何佳，周影烈，等.环境规划体系创新研究[C]//中国环境科学学会.学术会议论文集，北京：中国环境科学学会，2009：1100～1106.
[3] 芦晓燕，罗胜，马民涛.我国环境保护规划实施中的问题分析 [J].中国环境管理，2011（4）：37～40.
第7篇：战略规划方案范文
关键词：企业战略思维；规划模式；规划方法
中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。
2 企业战略思维分类与发展
企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密
、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。
从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。
20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。
国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。
企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。
“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。
“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。
“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。
三种战略思维模式的比较如下：
“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。
“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。
“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。
这三种战略思维模式的比较如表1所示。
以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。
以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。
以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。
随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：
(1)全球范围的资源和资本整合
中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。
(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致
随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。
(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显
很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。
从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。
由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。
4 企业战略规划方法应用研究
企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。
20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。
在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。
摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。
5 研究评析
通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：
首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。
其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。
最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。
6 研究展望
企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：
首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。
其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。
最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。
参 考 文 献：
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第8篇：战略规划方案范文
众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。
在GE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题， 到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。 二、“用脑子打仗”：中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以 “不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walk out）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。 埃默森电器公司（Emerson Electric Co.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一， 在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与
第二， 战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。 三、中小企业正规化战略规划模板：因地制宜的年度计划
我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
* 要点一: 计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
* 要点二: 计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
* 要点三： 实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
* 要点四： 经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一: 体现各个部的奋斗目标。
功能二: 评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三: 高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四: 各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的部门的计划目标部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施：
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求：
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析：
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险包括：经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）包括：应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。 四、 中小企业年度战略规划应将重点放到关键行动措施上
要使战略规划真正具有操作性，关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（Key Measures）。为什么将战略目标转化为关键行动措施，是战略具有操作性的关键点?根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会，在这些优秀的公司中，它们都有一套规范的流程将战略转化为行动，或者说，流程是战略转化为行动的基本通道，而流程能够发挥作用，就在于流程强调的是关键点控制，在每一个重要的关键点上定义了行动(输入)和结果(输出)，就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
所以，在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（Critical Success Factor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。
第9篇：战略规划方案范文
【关键词】人才战略 人才规划 政府职能转变 顶层设计 评估机制
【中图分类号】C961.9 【文献标识码】A
人才兴则事业兴。十报告提出，要“推动我国由人才大国迈向人才强国”，作为实现人才发展战略的重要工具――人才规划，一直是党和国家强调的重点工作。“十五”以来，人才规划作为专题规划纳入政府工作的议事日程，自此我国人才规划从“临时的、个案性的人才计划”走向“长远的、系统性的人才战略”。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020 年）》提出要“培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍”的人才目标。此后，人才战略规划如雨后春笋大量涌现，各地纷纷致力打造“人才高地”，为国家创新驱动发展战略提供源动力。与“看上去很美”的宏伟目标形成鲜明对比的是人才发展领域的系列乱象：人力资源大而不强，人才结构与数量失衡；培养与使用错位，基层人才不适用、高层人才不够用；人才工程交错林立，“帽子工程”满天飞。换个角度来说，这正是人才规划未能发挥预期作用的表现。
人才战略规划为什么落地难
一是政府职能转变尚未到位。政府与市场的有效分界，可谓人才规划体制改革的元理念，如得不到厘清，就会导致两个方向的负面后果：一方面，如果规划目标涉及的职能领域太多，要在有限人力物力约束条件下满足所有目标几乎是不现实的。另一方面，受传统计划经济思维影响，我国人力资源虽然丰富，但市场配置作用长期受到限制。人才评价机制僵硬、行政审批架屋迭床、科研经费政出多门等一系列问题，使人才市场遭到制度性分割。人才规划在这种体制性痼疾面前，显然力有不逮。
二是顶层设计的统筹失灵。从横向政府职能领域的角度来看，人才几乎贯穿于每一个政策领域，在“发展规划”时代，脱离大环境而存在的人才规划，只可能是自说自话，遑论助力经济发展目标。而综观人才规划、教育规划、科技规划等众多战略规划之间，还缺乏一个协调的机制设计，如何让纵横交错的发展战略规划发挥合力，共同助力于经济社会发展，目前这一问题还亟待探索。从纵向政府层级的规划体系来看，有的地方的人才规划基本上还停留在对国家人才规划的简单复制。如果说作为国家层面的人才规划，重在引导，而不限于细节，充分给予地方政府人才发展的空间，那么地方政府的人才规划，应因地制宜，为衔接国家战略方针提出更切实的措施，否则规划方案一旦口号化，将沦为绩效宣示工具，甚至形象工程。
三是规划方案的模糊问题。从人才规划方案来看，从较高的国家层次到地方政府层级，从目标体系到配套政策措施，人才规划都存在模糊化的问题。在具体措施上，出现了以原则对原则、“行政谚语化”的倾向。有的规划方案虽然大谈“落实”，但实际上只是把一些一般性的工作思路当作操作路线图，对于覆盖范围、目标群体、执行方、资源分配方式等配套信息都没有明确。这种“谚语”化的规划方案的一个后果就是，不同专题领域、不同地区的人才规划高度相似，看似是在建立“共识”，却伴随着政策“去实质化”的风险。
四是评估机制的错位缺位。一方面，规划评估的重点与规划目标逻辑上并不是铁板一块，评估的指向性不明。一边是国家对人才“质量”三令五申的强调，一边是规划文本中对人才“数量”坚持不懈的重申。从目前可考的人才规划评估报告来看，可测量的评估指标体系还是相对单一，集中对人才数量、结构、学历等信息的简单汇总，政策指导意义并不明确。另一方面，人才规划评估的制度规范尚未建立，特别是终期评估与年度评估机制的建立，各地人才规划评估的内容差异较大，评估结果较难进行横向和纵向上的对比。评估的重要作用之一就是诊断，根据诊断结果，才能确定在下一政策周期应如何调整新的规划方案，激励相关规划主体就有关不足进行改进。
人才规划改革路在何方
人才规划愿景宏伟，但如果不能落实，就成了空中楼阁；围绕人才规划调查、编制和实施所开展的大量工作，就只是在层层负重的行政体制上再添一根稻草。基于此，人才规划改革路在何方？执行难应如何破题？
一是转变政府职能，重新厘清政府与市场的边界。人才活力能否得到释放，关键在于政府简政放权的决心与魄力。创造人才能够自由成长的空间，该由用人单位办的就交给用人单位，该交给基层的就交给基层，该由市场运作的就交给市场。具体来说，应明确规划的重点内容，将人才规划与教育规划、科技规划、经济发展的核心工作紧密挂钩，梳理内在规划系统的内在作用链条，发挥人才战略的宏观管理作用；应建立政府人才管理服务的权力清单与责任清单，规范人才评价机制中的行政审批，打破自由流动、竞争与发展的体制障碍。
二是配套制度供给，实现管理的精细化。战略管理理论提供的一个思路是，不能描述的就无法衡量，不能衡量的就无法管理。人才规划重在实施管理，战略的提出只是第一步，更重要的是对于战略目标的分解、对接与执行。不同政府层级之间的规划如何对接？规划目标与手段措施之间的逻辑关系是否一致？人才规划应如何处理与其他科技、教育工程之间的关系？这一系列问题都要求人才规划放弃粗放式的概念管理，而应该落实到更小的目标和更微观的操作路线图。具体来说，首先，建立年度人才计划，并解释年度计划是如何分步骤实现战略目标的――包括配套政策工具、资源分配、时间表、路线图等，以此提高规划的可操作性和约束力，如果年度计划的单独设立有难度，至少要在部门年度工作计划中体现出来；其次，构建部门预算与规划活动之间的联系，在制定预算与年度工作安排之时，就将中长期人才战略纳入考量；再次，建立一套有效的监测反馈机制，便于及时发现问题，调整政策方向。
三是规范规划评估，形成规划评估的长效机制。建立人才规划评估机制，需力求避免我国政府绩效评估普遍存在的评估价值导向不清、评估主体欠整合、评估指标不科学、绩效信息不透明、评估方法单一、评估结果运用不充分等普遍性的问题。具体而言，应明确人才规划的评估主体，由规划编制部门负责牵头指导，将规划评估工作的流程规范化、制度化；应秉承精细化管理的理念，建立科学的、主客观指标结合的评估指标体系，注意规划运行期的信息收集和分析，而不能单单依靠座谈会的形式来应付规划评估；重视规划的周期性评估工作，不仅要进行中期评估，也要重视年度评估和终期评估，分阶段、分步骤地对规划实施情况进行跟踪监测，做到心中有数；评估的数据应得到有效使用，通过信息公开的方式接受公众监督，通过效果分析等方式实现人才规划的反馈与修正。
四是引入公民有序参与，为规划执行增效保质。发挥人才规划的作用，还需要广泛的政治参与来提升决策的政治合理性。由于政府和职能部门既负责规划目标的设定，也负责执行、监测与评估，因此，他们有充分的动机去操纵和规避负面信息。从这个意义上来说，要进一步提升人才战略规划的可操作性与执行力度，有必要引入更多外部参与，如开展第三方独立评估与监测、扩大公民的有序参与，让“外脑”帮助人才规划更好地落实。
（作者分别为中国政法大学教授；中国政法大学讲师）
【本文为国家社科基金课题“我国高绩效人力资源管理创新和科学体系评估研究”（项目编号：13BZZ048）的阶段性成果】
【参考文献】
①余仲华：《我国人才战略规划的发展历程》，《中国人才》，2005年第4期。
