技术战略方案精选(九篇)

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第1篇：技术战略方案范文

建筑项目施工发展战略选择

建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。

1.近期战略方案

企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。

2.中期战略方案

建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。

3.长期战略方案

建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。

建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。

施工企业职能战略选择

企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。

1.市场营销战略

建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。

2.技术创新战略

技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。

3.人才战略

人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。

优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。

总结

第2篇：技术战略方案范文

一、创新战略管理体系

（一）强化法人治理组织机构的作用

健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。

（二）规范制度，全面控制战略管理过程

制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。

战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。

二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析

（一）广泛全面的信息调研

公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。

（二）运用多种工具进行环境分析

在制定公司“十二五”战略时，进行分析。

第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。

通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。

关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。

第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。

通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。

关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。

第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。

三、慎地进行战略决策

战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。

第3篇：技术战略方案范文

一、企业实施预算管理面临的主要问题

虽然国内大多数企业已经在理论上认识到经营管理过程中预算管理的重要作用，但在实际操作中依旧存在很多盲点。如很多企业都把预算管理作为控制成本的工具，把预算管理局限在企业的生产领域，在编制预算时忽视对财务风险的防范，没能以企业自身的特征为依据编制切实可行的预算方案，导致预算目标脱离企业发展实际，执行力低下。同时，企业编制预算的方法太单一，预算编制流程继续改进和创新。多数企业在编制预算时都采用固定预算的方法，忽视滚动预算的重要性。另外，企业的预算分析功能及绩效考评需要及时优化。企业分析预算时使用的技术和工具较落后，在考评时忽视了非财务指标。

二、财务风险防范视角下企业优化战略预算的对策

1.改进企业编制滚动预算的流程

一般地，企业滚动预算会先针对第一个季度或第一个月形成可行的、详细的预算方案，而对于预算期内的其他剩余季度或月份的预算方案的编制较粗略。当执行先编制好的预算方案后，剩余期限的预算方案就以已经取得的经营成果及预算方案执行过程中发生的变化等信息为基础进行适当的修订、调整，并自动往后延续，编制企业一年期的预算方案。然而，伴随着时间的推移，先前粗略编制的预算方案变得越来越详细，并随之形成新一期的粗略预算方案。因此，企业战略预算中的滚动预算对于执行前一期预算方案得到的反馈信息提出较高的时效性要求，实际执行预算方案的情况及其差异性分析都离不开企业的业务系统，以便实时生成预算执行信息并准确反馈。相对而言，编制滚动预算方案的工作量较大，需要企业加强预算编制及执行部门之间的沟通，积极改进企业编制滚动预算的流程，帮助企业有效防范财务风险。

在基于财务风险防范的企业战略预算调整优化中，战略预算及滚动预算目标的全部信息都会实时反馈到企业编制战略预算的各个环节，并产生一定的影响，这就要求企业的预算编制更加及时、准确，并能更好地适应企业的战略预算需求。在企业预算管理信息系统的支持下，战略预算管理能有效提高编制预算方案的可靠性，直到达成对企业防范财务风险、创造企业价值有利的战略预算方案。

2.创新企业的预算分析功能

受到传统预算分析技术及工具的制约，企业的预算分析功能局限于预算的执行及绩效考核。如果站在企业防范财务风险的角度，那么应借助信息技术调整并创新战略预算分析。一是合理确定预算目标及滚动预测。在确定企业战略预算目标的环节，预算分析的功能主要是深层次挖掘并分析历史数据，为滚动预测提供科学的依据，发现企业预算项目的发展趋势、规律，以帮助企业找寻对创造价值更有利的项目，有效规避财务风险。二是辅助企业编制战略预算。在企业编制战略预算的环节，不同的利益主体会以各自的利益为主提出预算需求，并自行编制预算方案。于是预算分析应详细了解企业各部门对于预算的需求、编制及执行预算方案的情况，为企业编制科学的战略预算提供决策参考。三是实时控制企业的战略预算。由于得不到业务信息系统的支持，企业传统的预算分析在全面性、时效性等方面存在差距，需要企业通过调整并优化战略预算来提出预算执行环节的实时性，从多个层次、多个角度对预算进行分析，为企业做出战略预算决策提供支持。四是为调整企业战略预算提供依据。在复杂的战略背景下，企业为防范财务风险，不能只分析企业预算，还应扩展预算分析范围，仔细对比企业战略预算的历史数据，合理判断预算执行可能出现的结果，确保提供的预算调整决策更加可信、全面。

3.优化企业的预算绩效考评

首先，企业的预算考核指标要兼顾非财务指标、财务指标。企业在实现战略目标的过程中不仅会受到财务因素的影响，还会受到非财务因素的影响，因而在构建战略预算评价指标体系时，要综合考虑各项影响因素，赋予每一个指标适当的权重。增加考核非财务指标的目的在于克服企业财务指标反映的时滞性，增强企业判断未来发展趋势的意识，促进企业在防范财务风险的基础上取得可持续发展，顺利实现战略目标。其次，务必全过程评价企业的战略预算管理。企业预算绩效考评必须突出时效性，并重视强调对预算相关信息的及时反馈和处理，从而实时评价企业执行战略预算的整个过程。对于按一定的规律出现的预算指标可定期进行评价，对非规律出现的那部分项目，可在发生时及时评价。如果企业在确认及处理战略预算差异时越及时，就能越主动地对企业的战略预算执行行为进行调整和控制，支撑企业成功实现既定的战略预算目标。

第4篇：技术战略方案范文

硬件方面，利盟此次面向中国市场推出了四大系列22款兼顾智能、高效、节能三大亮点的新型激光产品；软件方面，利盟推出了一套完整的从信息获取、数据管理和快速访问的解决方案，从而大大提升用户生产力，降低运营成本；服务方面，利盟的打印管理服务将帮客户通过基础设施优化、前瞻性管理、业务流程改进，最后实现创新性的持续改进。

22款新产品在性能大幅提升的同时，统一搭载800MHz双核处理器，为在这些产品上运行的利盟解决方案提供了一颗强劲的“心脏”；全新配备的超大触控屏幕和全新升级的打印机固件使新产品更加智能，用户甚至可以在发送完打印命令以后修改打印设置；全线新产品增加了“睡眠按键”，用户可无需等待，一键进入睡眠状态，节省能耗，同时也可瞬间恢复工作状态。新品包含当前市场上最便宜的能够支持解决方案的中小型工作组级产品——MX410de，以及业内罕见的能够支持解决方案的单功能打印机——MS810de等产品。

另外，佳能还推出全新Unison技术碳粉，其能够延长各个组件的使用寿命，同时改善包括成本、可持续性、可靠性、打印质量及打印速度等多方面性能。

利盟国际有限公司大中华区总裁李建民先生表示：“利盟正在实现从硬件供应商向信息管理方案提供商的战略转型。通过自2010年以来的一系列收购行动，公司的技术实力也得到显著加强和拓宽。向解决方案供应商转型后，可以有效的集中资源专注于其核心业务，将更加积极地转向更高价值的产品和平台，进一步巩固其在影像处理及工作流程解决方案领域的领导地位。”

点评：

第5篇：技术战略方案范文

【摘 要】

针对中国4G牌照的配置，分析了当前流行的7种方案的利弊，指出其总体思路和逻辑应该是：以“主流网优先”为逻辑起点，以不浪费、技术先进和避免垄断为条件，以国内市场份额为惩罚手段，以海外市场为交换条件，并促进基础网宽带化，来配置4G牌照，而且做到法理上符合WTO电信业开放和准入的承诺以及国家利益最大化的配置。与流行的7种方案相比，该方案更加合理、节约、可控、有技巧和有前瞻性。

 

【关键词】

4G牌照 TDD-LTE FDD-LTE 隔代竞争 技术驱动 主流网

中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2013）-19-0058-05

收稿日期：2013-07-24

责任编辑：左永君 zuoyongjun@mbcom.cn

4G牌照，可以类同“教育界的指挥棒”——高考，完全可以成为一根威力巨大的指挥棒，激发出运营商、通信产业甚至IT产业的非凡效能出来，而不仅仅是作为4G频谱分配许可证。这两种境界，宛如围棋9段与1段的区别！

 

1 当前流行的方案

如果按中国移动、中国电信、中国联通的“移翼沃”顺序排列，以T代表TDD-LTE，F代表FDD-LTE，那么国内目前最常见的分配方案有：

方案一：先期TTT（移动、电信、联通都是TDD），两年后再来FFF或0FF（0FF表示移动不上FDD，而电信联通上），称为TTT+0FF方案。

方案二：TFF。这是现有三大网络的自然演进。

方案三：TTT。这是TD派力推的，移翼沃各只建一个TDD网。

方案四：TTF。电信对此很纠结。

方案五：TFT。联通更纠结。

方案六：TT'T"。电信和联通成为虚拟运营商，各自借道移动4G网络。

方案七：（T/3）（T/3）（T/3），三家分片建设TDD。

2 利弊分析

对于以上七个方案的利弊，下面按倒序开始分析。 

方案七（T/3）（T/3）（T/3），是诸侯割据经营或割据建网，显然不符合网络化、全网运营和高度兼容性等要求，边界鸿沟巨大，协调太复杂，用户故障责任和体验责任不清，发展驱动力不足，不妥。

 

方案六TT'T"，虽然节约投资，但有摁下电信联通让其没有根基之嫌（主要是其他回报不明显），显然也不妥。

方案五TFT，投资比较大，联通也最不乐意，不如方案四。

方案四TTF，电信同时摊到CDMA和TD两个弱产业链，而且高度受制于高通，电信如此必死。另外该方案中，弱势的中国TDD产业链未必能够战胜强势的FDD国际产业链。这种“主要根据地不安全，搭上一个兄弟”的做法，显然也不妥。

 

方案三TTT，有两大风险：一是，TDD不是电信联通的自然演进方向，如果日后电信或联通在TDD上发展不好，责任会不明晰；二是，如果TDD还像TD-S那样，进展不够快，性能又不够好，扭转不了产业链弱势，最终败给国际优势产业链，整个中国通信业就可能鸡飞蛋打，又落后于世界——这也是不可承受之重！

 

方案二TFF，运营商站在自身角度，虽然皆大欢喜，但是弱势的TDD产业链被两个成熟的产业链（FDD-WCDMA、FDD-CDMA2000）夹击，胜算较小，岌岌可危，缺乏安全可控性，从国家战略决策上看，显然也不妥。

 

最后一个方案是呼声最高的方案一TTT+0FF，也就是电信联通混合组网模式。分析起来，其依然有如下五个缺陷：

（1）电信与联通都是TF混合组网，投资增加。在假设各网质量都一样的情况下，T+F网的组合比单网投资加倍（假设FDD网与TDD成本相同），这样总共将是5张网，比方案五和六的1张大网的投资多了4倍！

 

（2）带来普遍的TF兼容性问题，增加网络成本和运营成本。

（3）电信联通有可能将TDD作为点缀，暗度陈仓，主力还在FDD。这和TFF方案本质上的缺陷一样：弱势的TDD最终未必会取胜。比如，可能导致网络部署与业务商用链条倾向FDD，国际运营商不需发展TDD即可实现与中国的漫游和进入中国市场。

 

（4）电信与联通同时经营FDD与TDD两张网，和2G时代联通同时经营GSM和CDMA两张网情况类似，造成了左右手互搏的尴尬和痛苦。区别只是在，2G时是一家，4G时是2家。同一类陷阱，前面跳过一个，现在跳两个？

 

（5）虽然TDD提前两年，但是电信、联通还是纠结，究竟两年后主力FDD还是TDD呢？如果主力建设FDD，为什么要白等2年，延误商机？如果主力TDD，为什么还要FDD呢？逻辑上首先有悖论。

 

如此看来，七个方案各自都有其若干重大缺陷，作为战略决策都不能令人满意！

3G牌照的配置已经很难，现在看来，4G牌照更难！

但是，4G牌照决策又不宜拖延。3G牌照的发放，中国已经晚西方十年，4G不能晚太多，否则整个产业链都被动。4G的博弈，犹如战争，不仅战略和资源配置要正确，而且还要抢占先机，方能主动。如果4G牌照及时发放，后面的5G牌照又领先西方，则中国通信业将占据先机。

 

所以，我们应该换一个角度，注入更多的智慧与精力，梳理出可行的、安全的中国4G牌照的战略、原则和具体方案，方能决胜。

3 4G牌照的应有战略定位

4G牌照，应是中国4G战略的一部分。中国的4G战略定位，应该是：

依托3G战果和资源（TD-SCDMA、CDMA2000、WCDMA），推动中国4G（以TDD为主流、FDD为辅助），以体量、技术竞争力、资源配置能力和意志力取胜，成为世界主流或准主流；再依托4G战果，在5G战场取得完胜，成为全球通信的王者，使得“普天之下，莫非王土”，当然，也和其他通信诸侯和谐共处（这里的王者是指影响力）。

4 4G牌照的配置原则

不论中国4G牌照如何配置，要实现中国4G和5G的理想发展，4G牌照的发放，都应该有如下一般性原则（A系列）和针对性原则（B系列）：

4.1 一般性原则（A系列）

A1：公正。公正，看上去是最平淡的一条，却也是威力最大的一条。只有公正，才有真理；只有真理，才能够和外人竞争。反垄断和适当的竞争，也是公正的一种。

A2：前瞻。这不仅包括技术的前瞻性，还包括市场、格局和全球性的前瞻性，甚至包括文化和政治的前瞻性。只有具备前瞻性的战略，才可能引导中国通信产业在日益激烈、日益残酷的国际竞争中脱颖而出。

第6篇：技术战略方案范文

企业战略执行的误区与变革方向

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

第7篇：技术战略方案范文

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

第8篇：技术战略方案范文

北京方正信息技术有限公司是方正集团旗下提供智能终端产品零售、IT分销和行业信息化解决方案的创新型综合服务商，为渠道客户提供专业化的产品和信息服务，是众多国际品牌在中国的总分销商。此次战略合作协议的签约，对Proxima投影开拓高端工程投影解决方案提供与销售市场具有重要意义。同时，Proxima将以此次协议签署为契机，努力构建合作新平台和新机制，进一步深化国际合作、提高资源利用、业务整合、销售服务等全方位的合作与交流。

Proxima的优化与创新

作为享誉世界的投影机品牌Proxima自1991年成立以来，耕耘影像行业23年，用户遍布全球各地，多项产品领域居世界级重要地位。2014年Proxima&方正信息战略合作签约仪式上，Proxima着重打造了6大各具特色的展项，满足不同领域的客户需求。包括巨幕光波多点触控显示平台、4K仿真边缘融合应用、单通道被动立体投影显示系统等在内的全球顶级投影展示方案，充分展现了Proxima强大的投影产品实力，视听应用多样性及创新的系统解决方案是本次新品会的一大亮点。

与6大展示同时亮相的还有Proxima2014全产品线新品投影6个系列近20款高端工程产品。多年来Proxima始终坚持高端投影科技与产品完美融合的发展理念，注重工程应用方案的优化与创新，致力于全球高端多媒体投影机的研发、生产和销售。本次亮相的新品涵盖了高端工程、家用短焦等领域，显示了Proxima在产品研发与创新上的雄厚实力。其中最受人瞩目的当属Proxima双灯高亮工程投影系列，采用新一代Brilliant Color技术搭配5段式色轮，同时运用IRIS动态光圈技术对比度可达6000：1，高达9000流明的亮度足以让许多工程投影机汗颜，据悉该投影在研发过程中运用了数十项国际顶级的专利技术，强劲的性能优势和符合中国用户需求的人性化设计，Proxima双灯高亮工程投影系列注定会成为亮点。

发力高端工程投影机

第9篇：技术战略方案范文

【关键词】发展战略；数码喷墨；纺织品

经过40多年的演进和发展，战略管理理论体系以及构筑起来，形成许多有代表行的理论，如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论，都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下，对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战，坚持竞争与合作的观点，建设良好的商业生态环境，发展核心能力，获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景，在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上，提出本文的研究课题和方向，随后结合IW公司的竞争优势和劣势，从IW公司的发展历程实际出发，分析IW公司目前的整体运营状况，公司的优势和所面临的困境，并找出问题所在的原因，在对IW公司的整体战略分析中，为了保证企业今后高速发展扩张的需要，选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际，提出有效的发展战略方案，对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此，研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

（1）传统纺织业的发展现状

纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业，在过去得到快速发展的同时，其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注，特别是纺织印染行业，其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上，加之国内印染行业创新性不够，产品同质化严重，产品附加值低，行业竞争力不强，传统印染行业急切需要转型升级。

（2）纺织品数码喷墨印花市场的前景分析；

随着纺织品印花市场需求的变化，提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本，已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花，即使印花批量小到5米，也可以维持一个较低的生产成本，而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%，这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国，在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。

（3）纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析

纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史，但由于作为加工对象的纺织品，其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂，要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备，方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中，还未完全成熟。专家指出，目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线，如果能够率先实现这一技术的产业化，将大力推动纺织印染行业产品升级换代，抢占这一领域在国际市场上的发展先机，提高我国纺织产品的市场竞争力。

2.内部因素分析

（1）IW公司内部优势分析

①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立，针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级，在研发上进行大量的投入，在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式，它掘弃了传统印花需要制版这一环节，在纺织品上直接喷印或者转移印花，可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善，给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇，它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。

②IW公司通过原始创新和集成创新，开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统，力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权，面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。

（2）IW公司内部劣势分析

IW喷墨公司的产品定位是全球市场，但是IW公司属于中小企业类型，在战略管理的现状存在诸多问题，如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位，财务管理不健全，缺乏战略思想，短期行为严重，缺乏战略制定和执行方面的技能，定位不准、脱离实际等问题，这和参与国际竞争的能力差异很大，也对自身发展战略提出了严峻的挑战。

二、IW公司整理运营状况分析：

IW公司作为成千上万的中小型企业，同样面临着同行业竞争的严峻挑战，在数码印花喷墨行业上运作过程中，必然受IW公司领导者的经验，个人价值观影响企业战略定位，在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的，隐形的、非明确的，仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中，通常是靠自己的直觉，或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者，几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益，战略管理的变化程度较大，战略制定期限一般较短，管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面：

1.IW公司有5家全资子公司，由于其组织机构划分不清，人员素质偏低，信息在企业经营决策中很难充分发挥作用，导致管理不健全；

2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策，缺乏长远的目标，无法清楚在同行业中所处的地位，更无法确定往哪个方向发展；

3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略太虚幻，无法落到实处，因此短期决策行为严重，缺乏长远目标。虽然在发展过程中，最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高，在某些方面已经意识到战略管理的重要性，但是决策人员由于自身能力的原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识；

4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间，但是仍然无法明确自己的定位，总是跟在规模较大的企业后面，结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略，但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案，结果其定位总是偏离企业自身的实际，难以对公司的发展起到真正的指导作用。

三、制定发展战略方案

为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势，需要制定长期并且行之有效的战略管理方案；通过纺织行业的现状和前景的分析，以及IW公司的内外部因素分析，实施战略管理的研究和探索，从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。

主要实施方案如下：

1.加强IW公司决策人员的培训，提高其自身能力。

IW公司作为中小型企业，虽然通过10年的经营，但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门，在销售业绩不断提高的同时，其他部门人员发展萎缩，几乎没有晋升空间，造成了优秀的人才逐步流失，在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。

首先要加强决策人员的培训，建立起一套完善的培训体系，让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况，在制定战略管理过程中，不断提高自身能力，增强部门之间的沟通与合作，让员工充分明白和理解公司战略管理的目标，并按照战略规划的方向迈进。

其次，对新员工有全面的培训计划，尤其对销售等部门进行特殊培训项目，对所有员工都有持续不断的培训。

2.公司决策层不再居于信息传播中心，普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。

为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定，可以从以下几点做起：（1）开放的沟通；IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放，或与供应商和客户共享，充分发挥信息互动的作用，使其公司信息能够提高透明度，信息共享为充分交流创造机会。当然，谁有权阅读何种信息，都要有明确的规范。（2）充分授权；IW公司在工作上应有很大的自由度，这样可以提高员工积极主动的工作，用更有效的方式来完成工作。同时，充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行，还能够让员工更灵活地处理和解决问题。（3）团队合作；在当今社会，只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作，同时也要注重个人成功的获得。

3.寻找差异化市场战略，制定特色经营战略。

IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的，因此偏离了战略定位的意义，战略方案变成了销售目标，让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展，销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。

因此，要正确理解战略管理，并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析，应制定差异化的战略方案，即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用，公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术，从而在数码印花行业异军突起，快速占领市场先机。

4.加强公司的人力资源管理，改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观，重视员工的个人发展等。

四、结论

本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析，同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析，以及对IW公司发展的战略管理进行研究，得出如下结论：

1.从新兴纺织行业来看，IW公司从研发，市场营销，产品定位等充分说明了具备较强的竞争力，由于目前来自外部的竞争力相对较少，但依然要保持警惕，随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理，才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。

2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略，才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展，要使差异化的战略能够持续成功，IW公司应不断地升级顾客重视的独特性，不断进行技术创新和营销创新，以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。

3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理，但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识，包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短，抓住发展的机遇，沉着应对各种挑战，是公司战略管理的核心环节。

本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势，通过分析制定相应的战略方案，对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社，2011年1月1日第1版.

[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索，2011年第9期.

[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律，2008，5总第75期.