战略实施的含义精选(九篇)

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第1篇：战略实施的含义范文

论文摘要:高校是培养高素质专业人才的重要阵地，教师是高校最为重要的核心战略资源，本文在对战略导向的高校师资队伍建设内涵、特点分析的基础上，指出了缺乏战略导向使师资队伍建设面临的诸多困难，从而提出从战略高度来考虑高校师资队伍建设，充分发挥教师在高校事业发展中的核心作用，推动高校全面协调可持续发展。

引言

随着21世纪经济全球化和信息化的发展，国际竞争日益体现为人才竞争。从世界各发达国家的经验来看，人才资源已成为国家竞争力构成要素中的第一战略资源，是国家核心竞争力的重要体现。而所有发达国家无疑都拥有发达的高等教育，特别是考察我们的近邻日本的经济在战后迅速恢复的内在原因，就足以说明高等教育的人才培养对国家发展的重大意义。培养高素质专业人才是高校的本质属性，而人才培养以教师为本，教师是高校最重要的核心战略资源。从教师在高校事业发展中所起的核心作用来看，高校师资队伍建设对高校事业的发展具有重要战略意义。

师资队伍建设是高校教育事业发展的关键因素。当前，我区高校与内地知名高校比较，师资水平还存在较大差距，与教师在高校中的核心战略资源地位不相称。改革开放后，经过历次人事制度改革，高校师资队伍建设的制度环境得到一定改善，尤其是近年来，高校的人事工作在转变管理理念和管理模式、引入竞争激励机制等方面取得了一定成效。但部分高校的师资队伍建设工作在理念、方法上还比较落后，未能从战略人力资源管理高度进行理念和方法的深入探讨及应用，亟需加强先进人力资源管理理论在高校师资队伍建设中的应用，从而促进高等教育的可持续发展。

战略导向的高校师资队伍建设内涵

1.战略导向的高校师资队伍建设涵义

战略导向的高校师资队伍建设其实质是知识型组织中，核心员工队伍建设的策略与组织战略的匹配问题，其理论基础是战略人力资源管理理论。战略导向的高校师资队伍建设，是指高校以其总体战略目标为指引，对高校教师资源的获取、整合、管理、运行等实践过程进行系统优化，最终形成人力资源优势的全过程。战略导向的高校师资队伍建设其核心任务是为高校构建人力资源优势。高校通过与其总体发展战略匹配、互动的师资队伍建设实践系统，以达到获取教师人力资源优势从而保持和获取高校持续竞争优势的目的。该实践系统在支撑和保证实现学校发展战略、获取竞争优势的同时，也就具有了“路径依赖”，因此也具备独有的、难以模仿、难以移动的特点，因此也是极其重要的战略性资源。

2.战略导向的高校师资队伍建设特点

(1)全局性。高校发展战略的要点在于获取竞争与发展优势，教师人才资源是高校核心资源，必然成为各高校竞争实力的焦点。战略导向的高校师资队伍建设着眼于国内外竞争环境和国内外高校发展动态，通过加强师资队伍建设锻造学校整体竞争优势，从全局性高度来组织和实施师资队伍建设的各项实践。

(2)整体性。战略导向的高校师资队伍建设，其职能涉及各个层面，主要有学校人力资源管理部门及其领导层，以及各级各类相关部门或组织。事实上，师资队伍建设绝不仅仅是人力资源部门的事，学校所有与教师管理和服务有关的组织或部门都有责任和义务关心教师队伍建设。战略导向的师资队伍建设通过其实践系统，将其理念、方法渗透到各个层面、各个过程、各个方位，集中各方面有力因素帮助学校实现其发展目标。

(3)系统性。传统人事管理更多体现为事务性，师资队伍建设的各个实践活动体现出被动执行的特点，相互联系程度低。而战略导向的高校师资队伍建设其实践系统的各个环节是有机结合的，相互之间的系统化程度较高，能够发挥出正向协同效应。

(4)方向性。战略导向的高校师资队伍建设更多的是关注学校未来发展的师资需求，师资规划的制定必然以学校整体发展战略目标为参照系，因而表现出明确的方向性。

(5)竞争性。形成强大的核心竞争力既是高校的发展战略目标同时也是发展结果。高校面对内部和外部竞争环境必须使核心竞争力得以持久保持。战略导向的高校师资队伍建设的各项实践活动必将匹配于学校发展战略，方能使教师人才资源得到充分的开发和使用，方能使学校核心竞争力得到保持并不断提升。

(6)针对性。在战略导向的高校师资队伍建设实践过程中伴随着理念的转变和职能的转移。一般事务性管理职能重心适当下移，而关注焦点上移至战略层，置师资队伍建设于开放、竞争的系统环境中，提高师资队伍建设活动针对各种环境变化的有效应对能力。

实施基于战略导向的高校师资队伍建设的必要性

1.缺乏战略导向使师资队伍建设面临诸多困难

(1)师资队伍建设的理念和管理方式与新形势下的发展需要不相适应。部分高校师资队伍建设缺乏先进理念的指引，管理方式还停留在一般事务性管理阶段。在高校事业发展格局中教师的核心战略资源地位未能得到充分认识和应有尊重，教师在教育事业中的主导作用未能得到充分体现，教师积极性和创造性未能得到充分调动，教师人力资本的积聚和有效整合因此滞后，延缓了高校人力资源优势的形成步伐。新形势下，高校师资队伍建设需要树立全新的理念，如以人为本理念、竞争和开放理念等;其运行模式需要变革，向基于战略导向的师资管理模式转变。

(2)高校师资队伍建设的体制与高校的发展战略不相适应。目前大多数高校师资队伍建设采用较多的计划手段，划定教师编制，确定教师岗位，赋予岗位职责和任务，教师的使用强调稳定性，教师的管理体制上多用静态封闭管理，难以打破“部门所有制”，这种体制恰恰忽视了教师作为知识型群体的特征和学术创新任务客观上需要，以及一个开放、知识共享和促进合作的体制对教师成长和绩效的重要影响，忽视了基于教师岗位的个体绩效管理客观上带来的“离散性”倾向与构建教师创新团队这一目标之间的背离。因此，缺少灵活性，条块管理过细，统得过死的体制，将使高校内部存在的人才结构性矛盾难以得到有效化解，人才合理流动受到阻滞，教师人才配置效率难以得到有效提升，调整不合理的教师队伍结构状况面临较大难度，高等学校教师队伍的活力难以充分发挥，使高校师资队伍建设与学校中长期发展战略难以实现动态、有效匹配。 转贴于

(3)高校师资队伍建设的运行机制效能与其“战略性”不匹配。在管理学领域，机制意为管理机体的各个组成部分如何有机地结合，并通过相互制约与影响使管理机体运行和发展的作用过程或作用方式。高校师资队伍建设是否能够体现出效能，符合其“战略性”特点，与其运行机制关系密切。多年以来，高校师资队伍建设受制于宏观管理体制，难以根据高校发展的客观需要进行充分的战略性调整，同时因为发展的历史阶段的限制，在微观管理制度、微观运行机制方面还未能达到系统协调和规范有效，制度不配套的现象大量存在，人力资源管理的各项联动机制未能形成，有时表现为政策上的矛盾和运行上的冲突。当前，高校初步形成了以全员聘任和分配激励为主要内容的管理机制，但仍然存在大量的微观机制问题，比如考核评价、竞争机制、人才流动机制不配套等。

2.高校师资队伍建设需要先进理论的指导

一流大学建设的关键在于师资队伍，加强师资队伍建设的关键在于模式创新。高校师资队伍建设模式的创新需要以战略人力资源管理的理念、思想和理论为指导，从思维理念上不断更新，体制机制上不断创新，操作层面上不断调适，管理流程不断优化，使队伍建设进入良性循环发展轨道，这是高校师资队伍建设工作的必然选择。高校师资队伍建设在知识经济时代，应顺应新形势下的发展需要，逐步提升师资队伍建设各项实践活动到战略高度，以战略人力资源管理理论指导教师资源配置、教师人才使用、培养与开发。对高校师资队伍实施战略管理是高校师资队伍建设的一大进步，其关键是要在实施战略性师资队伍建设的过程中大力加强其实践系统的建设，而实践系统本身具有的与高校特定环境相匹配的特征，将使得师资队伍建设的各项活动得到实践系统的强有力支持而不断提升其效能。因此在高校的师资队伍建设中引入战略人力资源管理理论，通过加强师资队伍建设服务于学校整体发展战略，是高校人才战略的应有之义。

3.导入战略人力资源管理是高校师资队伍建设的必然选择

高校的发展以人才的发展为轴心，高校的发展战略也以人才资源战略为重点。由于教师资源在高校事业发展中处于核心战略资源地位，因此能否获取教师人力资源优势也就成为高校能否获得持续竞争优势的关键所在。高校是典型的知识型组织，决定知识型组织获取竞争优势问题研究的最佳理论框架应该是战略性人力资源管理理论。因此以战略人力资源管理理论指导高校师资队伍建设，不断进行理论和模式创新就成为高校师资队伍建设必然选择。

战略人力资源管理近年成为理论界研究的一个热点。国内大学在其发展过程中面临大量人力资源管理的难题有待破解，这其中就包括师资队伍建设。战略人力资源管理理论如何应用于高校师资队伍建设，笔者就此作了一个探索性的思考，从战略人力资源管理视角出发，提出了战略导向的师资队伍建设这一命题。本人通过研究认为，战略人力资源管理对于高校师资队伍建设有着重要的理论指导意义和现实应用价值，战略导向的师资队伍建设研究能够对高校战略目标的实现有所帮助;战略导向的师资队伍建设关键在于教师人才战略保持与大学整体战略的动态匹配;高校可以借助战略导向的师资队伍建设的不断深入，有效提升核心竞争力，以促使战略目标的顺利实现。

参考文献

Wright P， Mcmaha G. Theoretical per-spectives for strategic human resource manage-ment [J] Journal ofManagement. 1992 (18):295-330.

第2篇：战略实施的含义范文

在管理会计领域有很多工具，众多管理会计工具都有望帮助企业定义和管理战略、资源、成本、运营及客户，从而提升整体绩效。在识别哪些工具最适合企业，能为企业发展提供有力支撑，并如何有效地实施这些工具时，管理会计人员常难以作出决断。为了帮助管理会计人员更好地选择并运用管理会计工具，英国皇家特许管理会计师公会（CIMA）联合美国注册会计师协会（AICPA），总结了常用的管理会计工具，于2013年7月以“管理会计基本工具――支持经营持续成功的工具及技术”（以下简称“CIMA管理会计基本工具”）的形式正式。管理会计工具是框架、模型、方法或流程，由“战略规划与执行、计划和预测、产品和服务交付、绩效计量及管理、公司治理与风险管理、价值识别”组成，每个方面又细化为若干种具体工具，构成系统、完整的管理会计工具体系。其能有效协助管理会计人员，从大量的备选工具中选择正确工具，为有效运用基本工具提供指南，支撑组织业务发展，促进组织科学决策、支持战略目标、改进绩效、增加价值。本文旨在对“基本工具”的应用做出全面分析并评价，希望其能对我国管理会计应用指引的制订和人才培养起到借鉴作用，加快我国企业的管理会计应用。

二、“CIMA管理会计基本工具”内容分析

（一）第一类：战略规划与执行

1.战略规划工具

含义。战略规划是为了实现组织目标而制定战略、确定发展方向及行动计划的过程。战略规划流程均包括以下两项关键因素：逐步理解愿景、使命以及价值；对影响组织、决定组织战略备选方案选择的重要内外部因素的现状进行评估。组织的愿景、使命及价值是战略规划流程的基本要素，会对战略决策产生影响的内外部因素的常用评估工具包括SWOT、PEST 和PESTEL。

应考虑问题。今天做什么、如何做、由谁来做；要走向哪里、向前进需要做什么、应该怎么做；竞争优势是什么、如何有效利用。

需采取的措施。战略规划流程可采用广泛合作的团队，让战略融入到每个人的工作中；理解组织的价值，制定清晰愿景和使命声明；全面考虑SWOT 分析法中的劣势、威胁、优势和机会；对照外部机会和威胁，评估内部优势和劣势，以确定战略；使用SWOT 分析法设置优先次序、目的、目标、行动计划和绩效考核。

需避免的行为。仅采取自上而下的方法规划战略；在评估优势时，忽视公司文化或管理品质等无形资产；忽略内部劣势；忽略外部威胁；战略规划充斥理论化、抽象化，脱离日常的行动目标和计划。

使用?e例。提供了英国航天系统工程公司的战略规划工具运用的案例，并指出了经验与教训。

2.平衡计分卡（含营运看板）

含义。平衡计分卡是战略管理工具，包括组织财务指标和客户、内部流程、学习和成长等非财务指标，并将其融合到简明的“计分卡”中。

应考虑问题。是否得到管理高层充分认同；是否愿意更多的人员进入战略和绩效管理过程；是否能致力于必要的组织变革以利于成功实施；当前管理信息系统能支撑平衡计分卡实施的程度，系统改进的成本和收益；已经进行的工作中哪些可归入平衡计分卡，需改进还是停止；是否做好准备围绕平衡计分卡进行报告。

需采取的措施。高管广泛参与；员工参与计分卡流程；根据平衡计分卡制定长远目标；通过平衡计分卡使战略不断延续；按目标、评价指标、措施等，分步实施平衡计分卡；针对战略成功实施和远期绩效制定评价指标；运用平衡计分卡搜寻最佳关键绩效指标（KPI）；每个维度保留相应个KPI；建立先行及滞后指标、输入及输出指标的组合；将平衡计分卡分解到业务部及团队；每个业务部的平衡计分卡应受公司目标指导，但不受限于公司目标；使用平衡计分卡推动计划；与薪酬挂钩；通过平衡计分卡授予团队权力，使战略成为所有人的工作。

需避免的行为。将平衡计分卡当作命令及控制工具，或当作年度目标流程；财务目标无法实现就不支持平衡计分卡；指标过多使平衡计分卡无法应对 ；识别不到因果关系而损害措施可靠性；不分解平衡计分卡、不与薪酬相联系阻碍组织目标成功；试图建立可向上累计效应的部门或平衡计分卡。

使用举例。提供了英国爱丁堡皇家植物园平衡计分卡工具运用的案例，并指出了经验与教训。

3.战略地图

含义。战略地图是独立的工具，借助这一工具企业能够描述和传达自己的战略。只有将其运用到系统的战略管理流程中，且该流程将组织和个人目标、举措与明确的使命和所希望实现的战略成果协调，其价值才能得到真正的体现。组织需要根据平衡计分卡的四个维度――财务、客户、内部流程、学习与成长，构建初步的战略地图。

应考虑问题。是否有更有效的方式来阐释和沟通战略；是否需要将使命、愿景及战略与创新和行动更好地协调一致；是否愿意致力于一项流程，以澄清战略成功所必需的目标、价值提议、关键的财务及非财务评价指标；是否取得了高层足够的支持，领导并实施战略地图。

需采取的措施。将战略地图视为战略管理整体过程的一部分；让利益相关者广泛参与――不仅包括外部利益相关者，而且包括内部利益相关者；连接战略地图与愿景及使命；澄清组织的首要价值提议；将战略地图分解到业务、职能部门；分开制定经营单位、职能部门的战略地图，以反映其各自对全面业绩贡献的相应成功驱动因素；将战略地图与创新和行动相连；战略地图绑定预算和绩效过程；需包括必要的经营成本和战略投资，驱动学习与成长、内部流程创新的成功。

需避免的行为。将战略地图作为一次性或“跟风”行动；将战略地图融入全面战略管理过程；仅限定高层参与；忽略验证从战略地图过程获得的连接及评价衡量指标；忽略学习与成长、内部流程创新所需的资源；采用不灵活的方式，组织是复杂和动态的，战略地图脱离经营实际情况。

使用举例。提供了美国大型住宅建筑商“现代经典住宅”的战略地图工具运用实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、制定非财务关键绩效指标。

4.波特竞争态势五力分析

含义。波特竞争态势五力分析作为简单框架，可以对企业组织的竞争实力和竞争地位进行考核和评价。五力分别是： 供应商能力、买方能力、竞争对手、替代威胁、新进入者威胁，监管、税收和贸易政策使政府成为影响众多行业的第六种力量。战略分析师常利用波特五力解析新产品或新服务的潜在盈利性。通过了解力量所在，该理论还可帮助组织识别优势、改进弱势及避免错误。

应考虑问题。能否界定所处行业，因为在日趋动态的环境下行业边界并不总是清晰的；能否理解行业所在的生命周期阶段；能否理解行业波动性程度，因为一些行业比其他行业改变更快。

需采取的措施。只有在市场中至少有三个竞争对手的条件下才能运用模型；需考虑政府对行业的已有或潜在影响；需考虑行业所处的生命周期阶段；需考虑行业的动态或变化特点。

需避免的行为。单个企业使用该模型。

使用举例。提供了印度商业环境分析的波特竞争态势五力分析工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：PEST 分析、波特钻石理论、门德尔松利益相关者分析图矩阵。

（二）第二类：计划和预测

1.滚动计划和预测

含义。滚动计划和预测是早期会计期间结束后，通过增加后续会计期间来实现对计划或预算的持续更新。滚动预测是在每次报告实际成果之后，增加新预测期间，并对增加期、中期预测进行更新，并连续更新预测。

应考虑问题。是否有时间及资源在更频繁的基础上制定计划；如何能获得组织其他部门的认可。

需采取的措施。使预算执行者参与到计划过程变更中；预测需建立在经营的关键驱动因素上。一旦驱动因素出现重大变化，管理层可迅速知悉影响并作出响应。

需避免的行为。采取从上到上的方法，应了解各个层级并一起工作；避免耗费时间制定全年详细计划，应聚焦早期，并制定后期的组线条计划。

具体应用实例。提供了西南航空公司滚动计划和预测工具运用的案例，同时也提出了需考虑的相关和相似实践：超越预算。

2.作业预算法

含义。作业预算法是基于作业框架的预算编制方法，将成本动因数据运用于预算设置和差异反馈过程。最基本的作业预算法使用成本动因（通过作业成本法加以确定）辅助制定预算。作业预算法关注的是作业活动，而非职能。作业预算法包括三个步骤：确认作业活动及其成本动因；根据所需的作业活动水平，预测单位成本动因数量；计算成本动因率（每单位作业的成本）。

应考虑问题。与作业成本法相似，实施作业预算法需要大量时间，能否提供所需的支持和时间；是否拥有必要资源；与作业成本法相似，作业预算法实施代价高昂。实施成本能否大于收益；能否轻易地确认全部作业和成本；能否获得运营经理的支持。

需采取的措施。如果间接成本占运营总成本的很大比重，则可考虑使用作业预算法；在全面质量管理环境下运用作业预算法尤其有效，有助于确认作业的成本效果。

需避免的行为。除非已经采用作业成本法，否则不要尝试和实施作业预算法，因为作业预算法只适合于已采用作业成本法的组织；忽视运营经理的参与要求，可能导致其抵触作业预算法，使实施过程更耗时。

使用举例。提供了计算GS 公司采购方面作业预算法工具运用的案例，同时也提出了需考虑的相关和相似实践：作?I成本法、作业成本管理。

3.情景与应急规划

含义。情景与应急规划为管理人员提供了一种结构化方法，评估未来可能发生的不同情景，为战略、营运和财务计划提供支持。情景与应急规划主要聚焦于以下问题并寻求答案：未来可能发生什么？会对战略、计划和预算带来什么样影响？应如何响应？包括四种广泛的情景问题：政治、经济、社会、技术。情景与应急规划的常见类型包括：单变量敏感分析，对组织而言，这可能是最常见的并最具逻辑的起点；多变量叙述分析，结合经济、竞争、监管和社会层面易发生的事件，对多个变量的影响和不确定性同时进行分析；触发基础的情景与应急规划：对基线之上的各种触发性组合进行分析，使组织能够了解增长或成本控制触发的增量影响，并在组织总体战略目标下设定优先次序。

确定情景的典型方法：一是根据各种可能发生的结果确定一个范围，如带有上升和下降可能性的计划。二是两选一方法。三是由两个不确定性相对较高的变量组成矩阵，在绘制出的矩阵四个象限中产生四种可能的结果。

情景与应急规划的工作程序：定义目标和范围，定义关键驱动因素，收集和分析数据，开景，应用情景，维护和更新。

应考虑问题。试图评估的问题及时间范围；可能影响到情景的主要外部因素；需要解决的关键内部驱动因素；是否拥有正确的数据、技术、带宽和技能来开发和维护情景。

需采取的措施。确保高级管理层的承诺和参与；围绕要解决的关键问题组织情景；清晰地定义假设和先决条件；限制建立情景的数量；确保每个情景都展示了关于未来的合理、合逻辑的观点；聚焦情景间重大差异；定量和定性数据使用的平衡；为信号性关键情景假设创建先导指标或“进程得分”；定期更新情景及假设。

需避免的行为。在没确定首要问题之前研景方案；开发过多情景方案；试图制定完美情景方案；纠缠于任何一个情景；继续执着于不再相关的情景。

使用举例。提供了电动智商软件公司情景与应急规划工具运用案例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：战略地图、开发非财务关键绩效指标、战略规划工具。

4.现金流模型

含义。现金流模型是对现金来源和使用进行计划和预测的实践，其最终目标是提供一个框架，帮助企业最有效、最高效、最经济地使用可用现金，并最大化地产生自由现金流（经营性现金流量减去资本性支出）。自由现金流至关重要，因为能使企业作出增长性的投资选择。

应考虑问题。计划是否能适应更广范围风险的不同情景；流动性有时是否限制了战略执行；是否制定了现金流或流动性储备政策；与同业的其他公司相比组织的现金流产生是否更好；管理者是否对组织的营运资本结构有清晰的认识；ERP 系统生成的数据数量是否过于庞大，使数据无法以结构化的方式支持建模型；经营现金流的关键驱动因素有哪些，从何处获得支持预测的必要数据；是否拥有建立并维持现金流模型的专业知识和能力。

需采取的措施。开发便于分析和报告的现金流模型；开发基于驱动因素的模型，并为驱动因素目标设定责任，在整个组织内鼓励正确的行为；制定相关政策、流程和程序强化现金意识、受托责任和目标；协调长短期现金流；定期与司库部门沟通，确保现金可得性；记录实际驱动因素，以保证对模式和趋势的理解；进行滚动预测，根据实际情况更新每期初始状态，以改善短期预测的精确度；定期与贷款人分享现金预测和业绩信息，以期其在资金短缺时能提供支持；在管理信息中对资金来源的安全性与相关风险进行报告。监控关键（或新）客户的信用度，如果客户信用风险增加就采取相应措施；如果组织正在计划根本性变革，从一开始就应涉足现金流模型，并聚焦其影响。

需避免的行为。盲目自信和乐观――依赖于单一情景模型；排除环境因素的影响；开发孤立于资产负债表和利润表的现金流模型；使现金流量管理变成纯粹的财务功能；习惯性地超出债权人设定的偿还期限；在预测驱动因素时过于乐观；相反，应形成独立的观点，并确保与支出相一致；假设组织或集团的信用评级准确，应主动对信用评级机构的评级进行管理。

使用举例。提供了马莎百货公司现金流模型工具运用的案例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：内部收益率（IRR）、折现现金流（DCF）、净现值（NPV）、资本比率、投资比率、加权平均资本成本（WACC）、资本资产定价模型（CAPM）、现金流投资回报（CFROI）。

（三）第三类：产品和服务交付

1.作业成本法

含义。作业成本法是基于作业活动的成本核算方法，核算作业活动成本并加以控制，包括资源消耗追踪及最终产出成本的计算。

应考虑问题。充分认识实施、实行和管理作业成本法所需资源；是否有资源来推行作业成本法 ；运用作业成本法后成本是否大于收益；识别全部作业和成本是否容易；能否获得利益相关者足够支持；如何实现目标；作业成本法生成其他信息能否激励相关活动，并提高企业的整体盈利水平。

需采取的措施。从其他业务部门获取支持；运用作业成本法定价和决定产品优先顺序；作业成本法应由管理会计师实行，管理流程并确保收益的实现。

需避免的行为。过于沉迷细节及控制，因为作业成本法成本不是与全部的决策都相关。

使用举例。提供了“许继电气”的作业成本法工具运用的实例，并指出了作业成本法工具使用的经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：以时间驱动的作业成本法、作业基础预算（ABB）、作业成本管理（ABM）。

2.精益管理

含义。精益管理是由日本丰田公司发明的精益制造方法，其系统目标是减少浪费，改进流程并消除非增值作业，最终做到用少的资源为客户创造大的价值。

应考虑问题。会取得什么，成本是否大于预期收益；能否进行所需的文化变革；精益管理对服务水平发生的积极或消极影响。

需采取的措施。通过培训提高劳动力技能；及时沟通，确保员工不会因为裁员而产生恐惧。

需避免的行为。精益方法自身被看做目的――益?产生于组织思维及文化转变；牺牲客户服务提升效率。

使用举例。提供了斯里兰卡服装制造业精益管理工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：全面质量管理（TQM）、六西格玛、欧洲品质管理基金会模型（EFQM）、ISO 9000。

3.质量管理

含义。质量管理是指通过规划和控制，确保产品或服务符合目标，符合设计规范，满足客户需要。其拒绝效率低、利润流逝的管理方法，关注并完全杜绝浪费的工具和理念。

应考虑问题。怎样评价质量；高层是否全力支持品质概念；能否获取组织支持；员工培训需要。

需采取的措施。在组织内宣传质量管理的优点；支持团队合作，保证管理人员参与团队，而不是监工；引起主人翁意识和责任文化；注意当前奖励可能会引起个人主义，与团队合作的质量管理产生冲突。

需避免的行为。自满――质量管理是长期过程，寻求一段时间的持续、小幅改进；采用过多质量措施――要有选择，质量措施的一部分与另一部分可能会冲突。

使用举例。提供了丰田公司质量管理工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：质量研讨小组、“5S”法、ISO 9000。

（四）第四类：绩效计量及管理

1.关键业绩指标

含义。关键业绩指标是用来衡量组织特定目标获得成功或改善的评价指标，目的是监控战略目标的进展，目标常在战略地图中体现。关键业绩指标包括在平衡计分卡报告或仪表盘中，能使高管、董事会或其他利益相关者聚焦于组织能否成功的最关键指标。

应考虑问题。能否理解价值驱动因素和核心活动；要回答的绩效问题；需要的非财务指标组合；需要监控的客户、人力资源、运营、供应链或渠道指标；业务是否存在其他关键衡量指标，如研发、专利；能否用现有数据开发先行指标；需要的每项衡量指标能否通过经济、有效方式获取有意义的数据；目前管理信息系统能否充分支撑数据收集分析及报告流程。

需采取的措施。将关键业绩指标落实在战略价值驱动因素中；保证关键业绩指标数据依赖是有效的，并且易于理解；将关键业绩指标在组织中分等级分解；保证关键业绩指标能激发积极性；促成鼓励持续学习和业绩改进的文化；应包括财务及非财务的关键业绩指标组合。

需避免的行为。过多收集数据并衡量――太多关键业绩指标会引起混乱，不会增加清晰度；只注重定量指标――定性评估也可提供有价值信息；遗漏重要的反馈和学习。

使用举例。提供了马士基能源公司（Maersk Energy）和国际香精香料公司（IFF）的关键绩效指标工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、战略地图、制定非财务关键绩效指标。

2.标杆管理

含义。CIMA 将标杆管理定义为“通过收集数据，建立目标及比较指标，并识别出业绩的可比较水平（尤其在绩效不佳领域）。通过实施已发现的最佳实践提高业绩水平”。组织可运用不同类型标杆管理：内部标杆、职能标杆（也称运营或通用标杆管理）、竞争标杆、战略标杆。标杆管理包括：辨识和（或）校准业绩差距；明确其标杆流程的战略影响；确认并改进流程或转变战略；用激励推动持续改善。

应考虑问题。应该对哪些活动或流程进行标杆管理；能否找到适当的“同类最佳”标杆合作伙伴；如何解决保密。

需采取的措施。找到知识丰富、充满热情的“赞成者”，充分授权并赋予足够资源；确定“正确”的人―― 如直接参与标杆结果或过程管理的员工和经理；保证有效协调及沟通标杆协作伙伴所提供的信息，包括信息互通互畅；聚焦观察、阐述和解释他人的流程。

需避免的行为。太关注目前正在做的事情；提供了识别编号的未来潜在实践和创新机会；忽略组织差异及对业绩比较产生的影响；对流程暴露负面问题，采用防守态度。

使用?e例。提供了施乐公司标杆管理工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，并要求持续改进。

3.绩效棱柱模型

含义。绩效棱柱模型从组织全部利益相关者角度出发，包括以下方面，含战略制定和计量的关键。（1）利益相关者满意度：利益相关者都是谁、这些利益相关者想要、需要什么；（2）战略：需采取怎样的战略满足这些需求；（3）流程：需借助哪些流程来执行战略；（4）能力：为更有效、高效地实施流程，需具备哪些能力；（5）利益相关者贡献：如果计划发展和保持这些能力，希望从利益相关者那里获取什么。绩效棱柱模型是管理框架，体现了组织复杂性及利益相关者关系的多重性、互惠性。

应考虑问题。组织复杂性和利益相关者采用绩效棱柱模型是否合适；哪些重要利益相关者可能被其他业绩管理系统（如平衡计分卡）忽略，却是需加以考虑；对商业模式、重要利益相关者关系的理解有多深。

需采取的措施。从利益相关者而非战略出发；了解利益相关者从组织所取，同时了解其对组织作出的贡献；满足利益相关者必需流程和能力，制定具体业绩指标。

需避免的行为。忘记监管机构和社区的利益诉求；忽略组织与利益相关者间的互惠关系；低估能力的重要性――支持关键流程所必需的人员、实践、技术和基础设施；在小规模或结构非常简单的组织中采用绩效棱柱模型。

使用举例。提供了英国敦豪国际快递公司绩效棱柱模型工具运用实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、战略地图、制定非财务关键绩效指标。

（五）第五类：公司治理与风险管理

1.CIMA 战略计分卡

含义。CIMA战略计分卡以商业模式为核心，通过战略地位、战略风险与机会、战略选择、战略实施的计分及控制，实现企业商业模式的成功。

应考虑问题。如何使管理层和董事会认可计分卡；是否已制定战略规划；将如何依据战略维度来报告信息；已拥有了可支撑计分卡的包括哪些信息；何时采用计分卡；是否需要协调人。

需采取的措施。在目标会上做出采用战略计分卡的决策，在战略规划阶段引进战略计分卡可产生良好效果；尽快制定战略计分卡初稿并讨论选择的好坏；期初关注主要的、而不是细节问题。由于战略计分卡的功能和目的，在董事会提问题是更好选择，在获得进一步信息后再深入研究。任命战略计分卡负责人；根据董事会战略讨论、评估战略计分卡的有效性；及时更新战略计分卡，确保反映组织内外的重大变化。

需避免的行为。涉及过多细节；如果董事会不能有效参与，则停止改进战略计分卡；将战略计分卡改进流程变得繁重、无聊且琐碎，突出重大变化；因战略计分卡不完整或不精确而向董事会隐瞒；避免采用临时报告，与董事会商定日程，确定战略计分卡提交时间。

使用举例。提供了CIMA 在会员大会和理事会等会议上的CIMA 战略计分卡工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、董事会指令、董事会会议交流。

2.企业风险管理

含义。企业风险管理是有序发现和应对潜在事件的流程。基本要素是评估重大风险并做出有针对性的风险响应。企业风险管理流程：识别风险；评估风险，包括潜在影响、可能性；设计响应战略，包括接受、分散、缓解、回避；实施缓解战略，包括风险责任人；监控业绩，包括自我评估、内部审计。

应考虑问题。业务战略主要构成及驱动因素；会阻碍或使上述因素偏离正确轨道的内部因素和事件；会阻碍或使上述因素偏离正确轨道的外部因素和事件；是否有应对内外部风险的正确系统和流程。

需采取的措施。获得高管和董事会支持；经理和员工广泛参与企业风险管理；从关键风险点入手，逐步建立企业风险管理；充分应用管理、内部审计及合规等现有知识、技能和资源；将企业风险管理嵌入组织结构；综合考虑企业风险。

需避免的行为。将企业风险管理看做项目；沉迷于细节和历史；仅依靠重要员工；孤立地看待风险；过分纠结风险分类；假设风险登记表无疏漏。

使用举例。提供了双子星汽车运动公司企业风险管理工具运用的实例，并指出了经验与教训。

3.风险热度地图

含义。风险热度图是可视化、有效简洁呈现风险评估流程结果的工具。编制有效的热度地图的关键因素包括：对公司风险偏好所达成的共识、对公司来说怎样的影响算重大、确定概率及潜在影响的通用语言。

应考虑问题。愿承受多大风险；重大风险的事项构成；可接受关键业绩、营运指标变动度；如何界定术语以评估风险发生可能性及对业务的可能影响，这事关潜在风险事件与热度地图的对应关系。

需采取的措施。通过风险自评研讨会听取管理者意见；初步编制“假设靶子”风险库，作为风险管理的起点；对风险承受协商一致，即目标错误的可接受程度；明确建立概率估计的术语；使参加人深入了解现有控制及其他风险响应措施的实效。

需避免的行为。依赖调查捕捉风险；陷入根本原因的分析；忽略以现金、利润等量化风险的潜在财务影响；忽略考虑组织现有控制和其他风险管理活动。

使用举例。提供了一家虚拟公司的风险热度地图工具运用的实例，并指出了经验与教训。

4.CGMA 职业道德管理反思清单

含义。是与职业道德管理相关的问题反思清单，主要是使组织和个人对职业道德管理实践融入组织的状况有总体的了解。

应考虑问题。从何处获得信息；包括哪些人；反思清单是否更大程度评估活动的组成部分；与谁进行信息共享；怎样才能最好使用信息。

需采取的措施。从道德守则出发，反思职业责任和所在公司的政策如何反映道德守则，如诚信；对不确定答案，试图让他人参与此过程。在其他地方常存在有价值信息；一旦获得结果，就可应用市场信息将自身状况和其他企业进行比较，以了解优势和不足。

需避免的行为。工作时对职业责任妥协；不进行有效沟通就鲁莽行事；忽视危险信号。

使用举例。提供了虚构的大型上市公司Megatron Corporation的CGMA ?业道德管理反思清单工具运用的实例，并指出了经验与教训；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：平衡计分卡、制定非财务关键绩效指标。

（六）第六类：价值识别

1.价值链分析

含义。价值链分析基于的原则是组织的存在是为了给客户创造价值；价值链分析通过以下步骤开展：将组织活动划分成主要活动和支持活动；将成本分配到每项活动；确定与客户满意和市场成功相关的关键活动。在评价价值链每项活动作用时，需考虑公司使命、行业类型、价值体系。

应考虑问题。能否轻易识别活动领域；能否轻易确定各活动成本和收益；如何将分析转化为竞争优势。

需采取的措施。将活动过程与竞争对手的活动过程进行比较，确定竞争对手如何创造价值；注意价值链每个元素间的联系，以更好了解如何通过价值链创造价值。

需避免的行为。价值链分析着重于企业的内部活动，但忽视外部，如客户的想法。

使用举例。提供了雀巢公司的价值链分析工具运用的实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：供应链分析、企业资源规划系统（ERP）、作业成本法（ABC）、标杆管理。

2.客户关系管理

含义。客户关系管理是一种文化，由适当信息系统支持，实体强调自身与客户间的交互。客户关系管理（CRM）的方法包括：使客户关系管理与目标、战略保持一致；合并客户数据；客户细分；个性化的客户互动；重新评估和重新调整客户关系管理战略。

应考虑问题。是否存在以客户为本的文化；如何评价客户满意度；长短期目标是什么；如何才算成功；根据所收集的资料能做些什么。

需采取的措施。考虑实行客户关系管理会对员工产生的影响，员工可能对新系统持警惕态度；流程起步阶段进行员工培训计划和预算，预防其他领域的成本超支影响到这个领域。

需避免的行为。服务客户时忽略人际关系的重要性；将价值效率凌驾于客户满意度上；低估小利润客户的潜力。

使用举例。提供了特易购超市和ASOS.com客户关系管理工具运用实例；同时也提出了需要考虑的相关和相似实践，包括：客户盈利能力分析（CPA）、供应商关系管理（SRM）、CGMA 客户价值工具。

三、 “管理会计基本工具”评价

（一）管理会计基本工具进行了具体分类

“管理会计基本工具”按照战略规划与执行、计划与预测、运营管理（产品和服务交付）、绩效管理、风险管理、价值管理等管理职能，对管理会计基本工具进行了科学的分类。这六个方面都是组织经营管理中的关键环节，覆盖了经营管理的重要控制点，有利于管理会计基本工具在重要管理领域的实施，更有效地提升管理会计基本工具服务于组织经营管理的潜力，强化管理会计决策意识，促使组织创造价值，实现战略目标。

（二）管理会计基本工具有利于组织的选择

现实生活中，组织规模、管理水平不同，面对浩如烟海的管理会计基本工具，不同组织到底应该使用哪些，如何选择。CIMA经过多年调查研究，精心总结了战略计分卡、战略地图、风险热度地图、作业预算法、绩效棱柱模型、精益管理、价值链分析、客户关系管理等20多个、不乏比较前沿的管理会计基本工具；从实际应用情况看，这些管理会计基本工具都是组织最初需要的。“管理会计基本工具”从一定程度上方便了组织使用管理会计时对工具和方法的选择，降低了大多数组织尤其是初次运用管理会计基本工具的中小组织的搜寻成本，因此可以鼓励管理会计基本工具服务于不同层次的组织、同一组织的不同层级，即可以使管理会计基本工具得以有效地服务于大、中、小各类组织。

（三）管理会计基本工具给出了便于应用的解释

CIMA 在“管理会计基本工具”中，为了方面会计人员的使用，从应用的角度出发，经过多方面的调查与研究，最后从管理会计基本工具的内涵及框架、管理会计基本工具的价值、管理会计基本工具实施时应考虑的问题、管理会计基本工具应用时应采取的措施、管理会计基本工具应用时应避免的行为、管理会计基本工具应用的最佳实例、管理会计基本工具的网络拓展资源7个方面给出了应用解释，能够使会计人员把握管理会计基本工具的实质，并有效率地应用于实践中，避免犯不必要的错误。“管理会计基本工具”主要是针对管理会计人员要求，无论是管理会计师还是传统的会计工作人员，都需要学习管理会计基本工具，提高自身专业会计技能，并结合所在组织的运营情况，经过沟通创造性地加以运用，真正发挥会计在组织转型中的作用。

（四）有利于加快全球管理会计的应用步伐

“CIMA”是全球有名的管理会计职业协会组织，根据新形势对会计人员能力的需要，适时了“管理会计基本工具”，融合了会计学、管理学、信息技术等跨学科知识，科学地提出了管理会计基本工具体系；适应了新经济环境下管理会计人员提高职业能力的要求，奠定了管理会计“人才”培养基础。随着“管理会计基本工具”在全球的实施，能有效提高管理会计人员的职业地位及能力，加快全球管理会计的应用进程。

四、我国管理会计应用指引的借鉴

（一）优化我国管理会计应用指引的类别

2016年财政部了我国管理会计应用指引的征求意见稿，这是我国管理会计体系建设的又一进步。我国的管理会计应用指引分为战略管理（第100―101号）、预算管理（第200―201号）、成本管理（第300―304号）、营运管理（第400―403号）、投融资管理（第500―502号）、绩效管理（第600―603号）、管理会计报告（第801号）、管理会计信息模块应用（第802号）等方面。前6个类别基本是按管理职能划分，但缺少风险管理、价值管理（类似于管理会计基本工具中的“价值识别”）的应用指引，市场经营条件下风险管理、客户管理是企业管理非常重要的内容，漏掉不合适；后面两个类别没有单独归入的大类。建议借鉴CIMA “管理会计基本工具”，一是对我国的管理会计应用指引，应增加“风险管理应用指引” “价值管理应用指引”， “风险管理应用指引”应至少包括ERM、风险热度地图、战略计分卡等内容，“价值管理应用指引”至少包括客户关系管理。二是对管理会计报告（第801号）、管理会计信息模块应用（第802号）要归入适当的分类，如增加管理会计信息及报告应用指引（第800―802号）。我国的管理会计应用指引应包括战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、风险管理、价值管理、绩效管理、管理会计信息及报告九大类。

（二）增加应用指引中“管理会计新工具”比例

2016年财政部的部分应用指引中的内容，跟不上世界管理会计应用的步伐。成本管理类应用指引重点介绍了“301号：目标成本法”“302号：标准成本法”“303号：变动成本法”“304号：作业成本法”，其中?俗汲杀痉ā⒈涠?成本法内容相对陈旧，借鉴CIMA “管理会计基本工具”，将“质量成本”“产品生命周期成本”进行替换。营运管理类应用指引重点介绍了“401号：本量利分析”“402号：敏感性分析”“403号：边际分析”，三者内容我国会计人员基本都比较熟悉，本文建议借鉴CIMA “管理会计基本工具”，改为：“401号：精益管理”“402号：标杆管理”“403号：全面质量管理”。

（三）应用指引增加具体应用实例和网上资源

财政部的管理会计应用指引的征求意见稿，一般是从总则、应用环境、应用程序、应用评价、附则等方面，介绍主要管理会计工具和方法应用，与CIMA的“管理会计基本工具”相比，最主要的缺陷是没有应用实例及网络资源。建议在我国管理会计应用指引中，每个具体的应用指引应该有简明的、不同于案例的实际应用举例，举例应该是最佳的或是典型组织的案例；充分利用互联网的便捷性特点，财政部应建立管理会计应用指引的专题网站，网站应包含管理会计的拓展知识和资源，同时增加管理会计实际工作者对管理会计应用指引的反馈，以利于我国管理会计应用指引的推广及动态更新，加快我国企业和其他组织管理会计应用的进程。

（四）借鉴CIMA管理会计师职业考试级制度，提高我国管理会计应用指引的质量

第3篇：战略实施的含义范文

[关键词] 品牌 国家化 战略

入世后，品牌已成为各国间竞争的核心。一个企业是否拥有以及怎样创造国际品牌产品,关系到企业能否在激烈的国际市场竞争中获得生存和发展。构建品牌战略成为企业关注的重点问题。

一、品牌与品牌战略含义

1.品牌。品牌形象理论的代表者大卫?奥格威曾其定义为，“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。”与商标相比，商标是法律概念，它是品牌的一种标志或记号。品牌则是市场概念，是企业市场竞争实力的综合反映。

2.品牌战略。即企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。其本质就是将品牌作为核心竞争力，创造差异化的竞争战略。

二、中国企业品牌发展现状

1.中国企业名牌流失现象严重。入世后跨国企业以合资、合作乃至抢注等手段侵吞、排挤国内品牌。在快餐、食品、饮料、服装家电等行业的我国名牌被国外名牌侵吞最为严重。

2.国内外品牌之间存在着很大的差距。目前中国品牌国际化多以欧美发达国家市场为目标市场。而欧美国家的绝大多数市场已进入成熟期，总体增长比中国缓慢，这就要求新进入的品牌必须能为消费者提供差异化的价值。但是目前中国企业生产的产品仍给世人以“廉价、低质量”的印象。世界品牌实验室公布的《世界品牌500强》显示，中国知名品牌与国际知名品牌相距甚远（见下表）。

3.缺乏品牌核心价值。品牌定位与品牌核心价值息息相关。品牌定位是品牌战略实施的基石，品牌核心价值则是品牌战略实施的灵魂。从表面上看，我国企业都有各自的品牌核心价值和品牌定位，但许多同类企业产品品牌核心价值之间缺乏明显的差异性，这类品牌注定是短命的，因为它没有足够的市场需求，无法在消费者心目中树立真正的企业品牌核心价值。

4.缺乏理性的品牌延伸扩张。品牌延伸指在已经确立品牌地位的基础上,将核心品牌运用到新的产品或服务,从而减少新产品进入市场的风险。它是企业对名牌资源进行开发利用最常用的策略。许多企业在发展名牌战略过程中急于求成，盲目实行产品扩张，搅乱了企业的品牌定位，最终使原有的品牌优势也逐一丧失。

5.缺乏整体品牌战略规划。品牌战略规划即规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。成功的品牌战略规划涉及到企业经营管理的所有重大战略决策,如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销等方面。当前国内相当多的企业未能真正做到这一点。

三、企业品牌战略构建

针对上述现象，笔者认为企业可从以下几方面构建品牌战略:

1.保证产品质量,推进技术创新，实施科学的品牌战略。优良的品质是品牌的基础和灵魂。企业需要不断创新，构建独具特色的核心竞争力，从而保持品牌的旺盛生命力。目前中国企业的发明专利只是日本和美国的三十分之一，“中国制造”无法与国外的品牌相抗衡。当前中国企业需要增强服务观念、树立品牌战略意识，壮大中国企业品牌的竞争实力。

2.加快品牌本土化进程。品牌国际化战略实施的关键是落实本土化问题。其内容包括员工的本土化；研究和开发的本土化；营销的本土化以及利益的本土化。可口可乐、麦当劳等跨国公司的品牌在中国的成功应归功于其有效的本土化战略。

3.树立国际化理念，以适当的方式进入国际市场。打造国际化的品牌，必须要有国际化的意识，否则品牌国际化只能成为空想。目前中国企业进入国际市场的方式主要有跨国公司模式、海外并购模式、OEM加工出口模式和委托海外渠道商开拓四种模式。各企业可根据自己的实际情况加以选择，在守住国内市场同时要走出国门，积极参与国际市场的竞争。

4.实行品牌整合管理。国内许多企业大力推行品牌宽化战略，在企业内部衍生出众多的品牌。在外国品牌大量涌入中国的情势下，中国企业的第一要务是大力实施品牌整合，在国内将品牌做大做强，为创建国际化品牌打下坚实的基础。

5.文化理念的国际化。企业不仅要向世界推销产品，更要向世界展示优秀的企业文化。优秀文化应突出宣传企业的核心文化理念，使社会认同企业文化，增强品牌的认可度和理解度。也可以积极参与社会慈善募捐活动和支持影响广泛的社会公益活动、国际性民间组织、经济论坛等，在各类活动中演绎和传达品牌的核心价值、品牌的精神与追求。

参考文献：

[1]李大垒宋永高:论品牌整合与品牌国际化[J].江苏商论,2006年11期P25～26

[2]关辉谢颖:品牌国际化概念和内涵的界定及模式分析[J].黑龙江对外经贸,2006年10期P52～53

第4篇：战略实施的含义范文

关键词：战略;营销管理;营销战略;战略营销管理

从战略的角度对企业的营销活动进行管理是现代市场营销的一个重要特征,由此形成了战略营销管理(StrategicMarketingManagement,缩写为SMM)。在营销管理前面加一个战略,对于营销管理来说,意味着什么呢?是一种观察营销的新角度?还是一种实施营销管理的新方法?如果是一种新的角度和方法,那么相对来说,旧的营销管理角度和方法是什么?更加重要的是,这种新的角度和方法有什么独到的优势,使得我们应该舍弃旧的营销管理模式呢?本文试图通过对SMM是什么、它在营销管理中有什么地位、它与营销战略有何关系?其基本的营销逻辑和特点是什么等问题的探讨,回答上述问题。

一、SMM中“战略”的基本含义

世界营销大师菲利普·科特勒(2000)指出,市场营销在企业战略规划制定的关键作用,有如下三个方面:

第一,市场营销提供指导原则,建议企业战略应围绕满足重点顾客群的需要来制定。第二,市场营销通过帮助找到有吸引力的市场机会和估计企业利用这些机会所具有的潜能,来使战略规划制定者做出投资决策。最后,在各个具体业务单位之内,市场营销为达到单位目标而设计战略[1]。

其中第

一、第二方面都是针对企业层次战略的,而第三个方面则是针对业务层次战略的,除此之外,营销战略还可以是针对营销职能自身的营销目标的。由此可见,营销管理之前冠以“战略”一词的基本含义有三个层次,分别为市场营销对企业战略、业务战略和营销目标的作用。由于企业营销对企业层次战略的形成和实施具有“指导”意义和“帮助”作用,营销管理因此具有了“战略”的功效。这是第一层次的含义。

SMM的“战略”的第二层次的含义指的是它在业务战略中的“战略”作用。业务战略指的是企业中某一项业务的管理策略规划,其核心是解决“如何建立并加强公司在市场上的竞争地位”的问题。市场营销对这一目的有何帮助呢?众所周知,一个业务的运作是几个企业职能的分工合作,这些职能包括:制造及运作、市场营销、研究与开发/技术、人力资源/劳工关系、财务策略等[2]。任何业务战略都是这些职能的组合。但是,在不同的业务战略中,各个职能的重要性不同,有的是主要的,有的是次要的。主要的职能必定是企业价值链中的主要价值来源,它对业务价值的贡献最大。一般来说,在整个行业的技术水平、经营模式恒定的情况下,在某一个特定供求状态下的业务战略中,哪个职能为主,哪个职能为次,具有惟一性,它取决于供求结构。哪家企业正好采取了这一职能战略,在这一职能领域中建立了优势,这个企业就能脱颖而出。例如,在制药行业,研究开发就是关键职能,一个制药企业建立了强大的研发优势,这个企业就能在激烈的竞争取胜。近年来制药企业的相互兼并的实质就是建立R&D优势。但是由于各个企业的技术创新、经营创新、制度创新以及政府支持的不同,同一行业的企业在职能战略的选择中是具有可择性,这说明同一行业中不同企业的千姿百态反映了这一点。优势地位的惟一性和可择性的结合构成了整个行业中不同企业及其业务单位的兴衰成败。

在所有的企业成功中,市场营销本身虽然是业务战略的核心要素之一,但是这并不意味着所有企业的业务战略都以树立营销优势作为战略目标。当一个业务战略以其他职能作为构筑战略地位的阵地时,市场营销就处于从属的地位。由此可见,市场营销是否担负战略作用,是业务战略的选择。当我们讲营销战略或战略营销管理时,“战略”一词具有两种意义。企业的业务战略以创造营销优势为目标,在营销环节建立强大的竞争地位,这是SMM中“战略”一词的意义之一。可口可乐公司的强大的品牌地位就是典型的营销优势,它的品牌及营销优势也是软饮料行业中优势地位,在软饮料行业中,采用高科技的业务战略无法帮助企业树立竞争优势。波特指出,业务层次的基本竞争战略只有三类:低成本?低价格战略、差别化战略和集中化战略。市场营销都可以成为这三类战略的目标。戴尔公司通过建立直销的体系,在电脑业中的分销环节建立了低成本优势,从而奠定了强有力的竞争地位。市场营销领域为差别化战略提供了更大的选择余地。例如品牌、包装、设计、分销、广告、公关等等。法国的LV箱包公司通过树立独特的设计优势而在箱包行业的高端市场中树立了强大的竞争地位。

SMM中战略的第三种含义是就市场营销在业务战略中所担负的次要角色的任务分工来说的。但是无论市场营销职能在业务战略中是否担任主角,业务战略对它的要求构成了营销职能的角色职责,笔者将其称为营销职能的目标。市场营销的任务就是实现这一目标。营销战略就是完成这一任务,实现营销使命的手段。科特勒关于市场营销的战略作用指的是市场营销对企业战略和业务战略的作用,并且明确地指出,后者才是根本的,“在每个业务单位内,市场营销的作用是帮助实现战略总目标”[3]。这里的战略总目标应该是业务战略目标,即管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式。汤姆森也指出,“职能战略的首要作用是支持公司的整体业务战略和竞争策略”[4]。至于对实现战略总目标的“帮助”作用,当业务战略的目标是树立营销优势时,营销战略就是业务战略的主要组成部分,它在各职能组合中居于主要地位;当业务战略的目标是树立其他职能优势时,市场营销虽然不是业务战略的主角,但是依然要配合其他职能为构筑优势地位发挥应有的作用。

二、SMM与营销战略

所谓SMM,指的是企业营销管理以营销战略为轴心,以营销战略的制定和实施为核心营销管理职能的企业过程。由此可见营销战略在SMM中的关键作用。那么营销战略是什么呢?它包括哪些内容呢?

有人研究指出,营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略,它以对营销组合变量(价格、产品、广告等)的综合运用为核心。根据这一定义,为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计一个广告运动,然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略,它指用于营销组合中某个要素的备择方式的抉择,如“推”对“拉”的促销战略,“密集”对“精选”对“独家”分销战略,或“撇脂”对“渗透”定价战略等。处于微观层次的是产品-市场进入战略,它指的是某个具体的营销决定的策略。如厂商力图建立市场份额的战略,收获利润(和份额)的战略,或者捍卫市场份额的战略等。

也有人从更广泛的意义上使用营销战略一词。这种观点往往强调两个方面:选择目标市场和选择一个营销组合去服务该市场。这种营销战略观重视的是消费者,但是忽视了竞争者。

有一个从管理学中的战略观为营销战略所下的定义被广为使用,这种观点把营销战略视为一个四步骤过程:(1)界定经营的业务范围,(2)确定经营宗旨,(3)制定营销、生产及其他职能计划,(4)为这些计划制定预算。从这种意义上讲,营销战略更接近企业战略。

笔者认为,营销战略包括三个不同的层次方面的内容:目标市场、市场定位和营销组合。目标市场确定营销的顾客群。显然,如果误定营销

对象,所有的营销对策只能是牛头不对马嘴,势必满盘皆输。

市场定位则是进攻目标市场的攻击点和防守点的选择,只有牢固的市场定位,目标市场才能被占领。营销组合则是进攻目标市场、占住市场定位的武器,经典的营销组合包括产品策略、价格策略、分销策略和传播策略。其战略性质在于选择合适的营销手段,发挥意想不到的效果,抗击竞争对手。

营销战略的三大构件并不针对任何情况都要改变,其中一个业务的目标市场在确定之后应该是比较稳定的,定位也是如此。例如,劳力士手表多年来一直以成功男士作为其目标市场,高贵的定位也一直没有改变,从劳力士手表业务来讲,其营销战略就是牢牢占住手表的高档市场。劳力士营销中最突出的一点是它的名牌战略,就是说在手表需要营销的众多因素,包括手表的选材、外观设计、包装、分销网络和广告等营销要素之中,劳力士紧紧抓住塑造名牌,将营销的种种努力围绕名牌来进行系统安排,所以我们说劳力士走的是名牌营销战略,或者干脆称为名牌战略。由此看来,人们在运用营销战略时确实具有不同的层次。就一个全新的企业、业务、产品来说,营销战略的重点是目标市场的选择,这时营销组合都成为战术。面对一个目标市场已经明确的营销形势,营销战略的重点则是寻找市场定位。当目标市场和市场定位都已经明确时,营销战略的重点则转向营销组合,即在营销要素中确定首要因素,它就是新的营销战略,例如名牌战略、新产品快速开发和推广战略、密集分销?精选分销战略、推?拉战略、密集广告战略等。而当确立了名牌战略之后,如何来树立品牌的战略则成了更加具体的战略。由此可见,营销战略至少有三个层次:宏观战略层次——选择的目标市场和确立的市场定位,中观层次——营销组合战略,微观层次——某个营销要素组合战略的主要实现方式。

通过分析得出的企业营销的必经之路——战略要径,有的企业是以正式的“营销战略计划”的方式固定下来的,但大量的企业并没有这样的正式文书,甚至也没有正式的营销战略形成过程,有些甚至是事后才发现营销过程具有明显的路径痕迹。不过,越来越多的企业开始重视正式的计划过程,采取有步骤、有计划地形成营销战略,并撰写完整的营销战略计划书,大量涌现的管理顾问公司和MBA教育的发展对此都起到了推波助澜的作用,因为形成和撰写战略计划书是管理顾问们和MBA们苦练而获得的基本技艺。

三、SMM与管理过程

SMM以营销战略为轴心,其核心职能是营销战略的形成和实施两个环节。营销战略的形成包括营销使命目标的确定、目标市场的选择、战略地位的确立和营销组合的设计四个步骤。营销战略的实施包括营销组织的建立、营销人员的激励、营销绩效的评价三个环节。如下图所示。

营销目标的确定

企业授予营销的基本使命是在企业及其所接触的公众(个人和组织)间建立长期互利的交换关系。但是在不同的业务战略中,营销职能扮演的角色和任务有所不同,大体上分为两类:第一类是担任主攻作用,帮助业务战略在营销领域构筑竞争地位,树立营销竞争优势。第二类是担任辅攻作用,帮助业务战略在其他职能领域中构筑竞争地位,这时营销职能的任务是向业务战略提供营销观念和市场信息,帮助其他职能创造价值,最后将主要由其他职能领域创造的顾客价值呈递给顾客。无论是哪一类,SMM和营销战略之所以有“战略”之名,就是要以业务战略的目标——树立竞争优势为自己的目标。营销的这一目标称之为战略目标。营销战略目标包括创造营销差异和低成本营销优势以及在某个特色市场中建立低成本的聚集优势。

目标市场的选择

市场营销对自己所服务的顾客对象有三种态度:大规模营销、产品多样化营销、目标市场营销。大规模营销就是销售者大量生产、大量分销和大量促销一种产品给所有的购买者。产品多样化营销是销售者生产两种或两种以上,具有不同特色、式样、质量、型号等的产品。目标市场营销是销售者先找到细分市场,在其中选择一个或若干个,然后针对每个细分市场,开发适销对路的产品并制定相应的市场营销组合。现在的企业越来越多地采用目标市场营销战略,这“能够更好地帮助销售者找到市场营销的机会”,并且“迅速有效地进入目标市场”,“把注意力集中在有较大购买兴趣的顾客身上(‘来福枪’法),而不必分散他们的营销精力(‘三弹枪’法)”[5]。

运用目标市场营销战略是SMM的核心特征之一。可以说,SMM就是围绕目标市场的占领而进行的营销管理。所以选择目标市场成为营销目标能否完成的前提。市场细分技术是服务于目标市场的选择的,因为要选择目标市场,首先得通过市场细分创造备择细分市场出来。

战略市场地位的确立

目标市场如同一个标靶,而市场定位如同标靶的靶心,击中它才是满分。这个靶心存在于目标市场——目标顾客群的心目中,市场定位就是在使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此,营销人员设计的位置必须使自己的产品有别于竞争品牌,并取得在目标市场中的最大战略优势。

营销组合的设计

市场的战略位置意味着顾客特别看重的价值之所在。因此企业应该围绕这一位置创造顾客价值,营销的战略作用在于统整所有的企业职能,共同创造这样的顾客价值,除此之外,由于市场营销是专门负责与顾客进行直接交流的部门,因此它还要负责将这市场定位的卓越价值呈递给顾客。如果营销在呈递中能比竞争对手以更低的成本呈递价值,或者可以提高附加值,那么,这一营销过程本身就成为业务战略之所在。所以营销组合中的所有要素都要为所确立的战略市场位置服务,并为其添加价值。

营销资源的预算和分配

形成的营销战略如果缺乏实施,那么也只能是一纸空文,如果实施不力,也将事倍功半。营销战略的实施包括营销资源的预算和分配、营销组织的建立和营销过程的控制。营销资源的配置通过对财务资源在生产、营销之间以及营销职能之间的预算实现,这是营销战略实施的物质基础。

营销组织的建立

营销组织的建立实际上是对营销人力资源的配置,包括营销队伍的规模、素质和组织结构方式等方面,也包括对营销人员的激励措施和领导方式的安排。

营销过程的控制

为了在必要的时候调整战略或者战略的实施中的资源分配、组织方式、人员配置,SMM有赖于对营销过程的严密监控,不断评估形式,对营销过程进行审计,综合内外营销信息,判断营销是否达到预期目的。

四、SMM的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广,此四者也就是闻名遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程,考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划,它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式(Pattern),关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面:

*战略是一个计划(plan),它为一个组织指明从现在走向未来的方向,指引行动的路线。

*战略也是一个行动模式(pattern),它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略,选择高档市场,有的企业倾向高风险战略。

*战略是一种态势(position),占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场。

*战略是一种视野(perspective),它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领

域之间找出可行的途径。

*战略是一种策略或手法(ploy),旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头,所以称之为5P’s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式。战术营销的弊病是:目标单一,手段简单,行动随意,结果短期,忽视竞争;而SMM具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说,战略营销具有如下特征:

1.以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客,既基于厂商所取得的顾客满意的程度又基于厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来,以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。战略制订要考虑经营范围、基本的备择方案、竞争优势、组织效能。在经营职能中,要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系,视营销为经营的整体职责,而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2.注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘,因此它是战略规划过程的核心。战略营销提供的专门知识有利于监测环境、确定产品规格、决定竞争对手。

3.以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。成功地取得高质量的产品和服务主要有赖于找出产品和服务的哪些方面有利于促进顾客满意。营销专业人员必须具备分析顾客满意所必备的经验和技能。

4.要围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销的活动。

5.面向未来,注重长期目标,如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

SMM是营销思想发展的一个新阶段,它认识到以消费者导向的营销观念忽视竞争的缺陷,固特别强调消费者与竞争者之间的平衡。

由于现代企业越来越注重与顾客建立长期的互利的交换关系,同时因经济全球化程度的日益加深带来的市场竞争的日益加剧,买方市场的形成,营销经理已经无法像以往那样单纯地注重日常的经营,而是必须运用战略管理的思维和工具指挥营销活动,才能不辱使命。“营销经理从实施人员向组织战略制定人员的转变促进了战略营销管理作为一门学习和实践的课程的形成”。今天,SMM因为其“战略”特征已经成为营销管理的主流范式,受到了越来越广泛的应用。

参考文献:

[1]菲利普·科特勒.科特勒市场营销教程(俞利军译)[M].北京:华夏出版社,2000.

[2]汤姆森,斯迪克兰德.战略管理(段盛华、王智慧译)[M].北京:北京大学出版社,1998.

[3]罗杰·A·凯琳,罗伯特·A·彼得森.战略营销:教程与案例(范秀成译)[M].大连:东北财经大学出版社,1998.

第5篇：战略实施的含义范文

关键词：高职院；战略；全面预算

合理配置资源是实现高职院各项发展目标的根本保障，办学资金的有效筹集、分配和使用对高职院健康稳定的发展起着至关重要的作用。加强预算管理是合理配置资源的重要手段。本文先分析了高职院全面预算管理及战略管理的含义，高职院战略导向与全面预算管理的关系，提出高职院应先制定出适合自身的战略目标，并以此为出发点来制定出高职院预算目标，实现战略导向下的全面预算管理。为了保证学校战略的贯彻落实，应在实施全面预算管理时始终坚持以高职院长远规划的战略目标为指导，并运用科学的方式方法将各个预算部门的目标系统的协调统一起来。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是一个系统工程，是指主体为实现战略规划和经营目标，将预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，利用预算进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、考评等一整套管理活动的总称。其本质上是以预算为标准、以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖经营全过程的全面预算为基础，具有全面性、适应性、机制性、系统性、权威性、整合性等特征的内部管理控制系统。其主要内容包括：（1）分解、细化目标单位的各项经营目标，并据此制定出预算目标；（2）依据“自上到下、自下到上、上下结合”的程序编制预算草案；（3）按规定的程序对全面预算进行审查、批准，并在经营活动中全面执行预算；（4）对预算执行情况进行监督、控制；（5）对预算执行过程中出现的问题及时纠正与调整；（6）通过预算执行情况反馈报告，与预算标准进行对比、分析，最后对预算执行结果进行考评。高职院不以盈利为目的，不能像企业发行债券，也不能像政府发行国债弥补赤字，因此，高职院在发展过程中要坚持“量入为出，收支平衡”的原则对高职院进行全面预算管理，这样既能够落实高职院的战略目标，又能够明确学校各部门的工作目标、协调学校各部门的工作，做到统筹考虑，从质和量两个方面来促进学校通过预算管理优化资源配置。

二、战略管理的含义

战略是指在认真研究外部环境的基础上，有效地组织和利用内部的各种资源和能力，为实现长期的全局目标而确立的指导自身活动的总谋略和总方针。战略管理是一个连续动态的循环过程，是一个单位在宏观层面通过分析、预测、规划、控制等手段进行资源配置，提高战略的效力目标。战略管理的基本内容包括远景目标、市场定位、创造价值的方式、关键性资源的扩充途径和具体计划五个部分。

三、高职院战略导向与全面预算管理的关系

将战略与全面预算管理结合，两者相辅相成，战略为预算的制定、执行指明了方向，预算为战略的实现明确了具体的措施，以预算为支撑的高职院战略是可操作的、有实质内容的战略，以战略为指导的高职院预算是有着具体目标的预算。

（一）全面预算管理应以战略为导向

全面预算管理的目标要与组织战略总目标保持高度的一致性，预算方案要蕴涵着组织总体战略的目标及指导思想，进行预算管理是为了最终实现组织的战略目标。而战略的提出是建立在对内外环境影响因素进行分析的基础上，是对预算控制重点的描述，是为组织的长期发展提供了一个更为明确的方向。一旦战略中明确提出未来的发展目标，其经营与控制的重点也应发生变化，预算管理必须适应、体现这种变化。

（二）全面预算管理对战略具有反馈与调整作用

全面预算管理是高职院战略的具体化管理，是沟通组织战略与日常经营活动的桥梁，没有全面预算的高职院战略如同空中楼阁，不利于学校竞争力和财务管理水平的提升。战略一般具有长期性和抽象性而全面预算管理通过长、短期预算的相互衔接，组成战略管理大系统中的一个子系统，实现战略目标与日常经营活动联系。全面预算管理体系应与战略管理结合，在对前期预算执行情况进行分析的基础上及时调整组织的有关战略，全面预算管理要能通过预算管理改进组织、协调资源的能力，促进组织战略的更新、提高战略的适应性。

四、完善全面预算管理，保证学院实现战略目标

（一）构建基于战略导向的高职院全面预算管理组织体系

预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证，完善的预算管理机构能更有效地保证预算机制的良性运作。成立预算管理委员会是推行全面预算管理的首要任务,同时应注意预算管理委员会应隶属学院的直接领导，以确保预算管理委员会的权威性。学校领导要对预算管理负责，既要各司其职也要各司其责，只有完善预算管理组织体系，才能保证全面预算管理实施和发挥功能。

（二）改善全面预算管理内容与方法

全面预算管理内容丰富、体系严密，既要重视投资预算、现金流量与财务状况的预算全过程，也要坚持利润最大化、重视学校的现金与财务状况，因为资金的支付与安全、资金的来源与筹集等对学校可持续发展能力和竞争能力有着重要的影响。在预算管理方法上，要加强预算的前沿管理和预算过程控制，改相互脱节的预算方式为适时动态结算，做好预算后评价。

（三）构建战略导向全面预算管理时注重绩效动因指标管理

在构建战略导向全面预算管理时应注重绩效动因指标管理持续改进业绩。全面预算体系应是一个综合指标体系，应包含绩效动因指标、核心结果指标，体现学校的战略目标，在关注短期利益的同时重视长期发展。学校硬件软件、招生等方面的投资与管理对学校战略目标的实现至关重要，而这些因素则更多地体现在预算绩效动因指标上。预算管理目标只是学校战略目标的阶段表现，但也是高职院最具综合性的管理控制工具，实施过程中应体现持续不断改进业绩的原则。在学校持续改进业绩的过程中学校要结合实际制订科学合理的预算考评体系，设计有效的激励机制，充分调动教职员工的积极性和主动性，激励员工持续有效改进工作业绩。

参考文献：

[1]郭杨.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].河北农业大学硕士论文，2008（05）.

[2]徐琨.关于完善我国高校预算考核评价的对策[J].企业导报,2009（05）.

[3]刘启胜，王晶晶.全面预算在高校预算管理中的应用[J]．经济师,2009（04）.

[4]林叶.高校预算管理存在的问题与对策研究[D].西南财经大学硕土论文，2009.

第6篇：战略实施的含义范文

关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（Strategic Business Units，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。　著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

第7篇：战略实施的含义范文

在现实中，由于预算作为基础管理手段和工具应用不够充分，我国国有企业的管理水平仍然十分有限，国有企业的高素质人才很多，但提出的管理思路与方法多数不能和企业实际结合，成了概念秀。在当前以国资委为核心的国有资本监督管理体制下，如何从财务管理特别是预算管理方面衔接国有资本监督，发挥财务部门的重要作用，防止当前因有企业突出的会计信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失与腐败问题，乃当务之急。

均衡博弈・预算监督制度选择

为从逻辑上显示国有企业出资者预算监督制度安排选择过程中的博弈，本文将国有企业预算监督博弈模型建立如下：

设C表示监督机构的预算监督成本，E表示国有企业经营者群体在实施出资者预算监督背景下规范经营而增进的预期收入(规范经营的含义是指国有企业经营者不偏离股东的利益目标，将企业做强做大，追求高效率、高回报)，E’表示国有资本在实施出资者预算监督而不规范经营时的预期收入(通常E’>E)，A为国有企业经营者群体不规范时给出资者、给社会造成的预期损失。该模型对应的预算监督博弈矩阵如右表所示。

表中的数据信息是对应的战略组合下各自的支付或称效用。在这个博弈矩阵中，监督机构的效率取决于自己的战略选择和国有企业经营者群体选择的战略，国有企业经营者群体也取决于自己的战略选择和监督机构的战略选择。只要监督机构实施预算监督，那么一旦国有企业经营者群体选择不规范，就必定会被发现并采取相应的制裁措施，使其不能获得任何额外效用(假设支付为0)。

通过对博弈矩阵的分析可知：在博弈开始时，如果监督机构实施预算监督，那么国有企业经营者群体的最优战略就是规范；如果给定国有企业经营者群体规范(例如讲求经营效率和不过度追求短期效益)，那么监督机构的最优战略就是不进行预算监督；如果给定监督机构不进行预算监督，那么国有企业经营者群体的最优战略就是不规范(接近于我国现状)；而如果给定国有企业经营者群体不规范，那么监督机构的最优战略是预算监督。

现在假设“表示监督机构实施预算监督的概率，β表示国有企业经营者群体选择规范化经营的概率，则监督机构以1-α概率不进行预算监督，国有企业经营者群体以1-β的概率选择非规范化经营。VG和VM分别表示监督机构和国有企业经营者群体的期望效用函数，则有：

VG=α[(-C)×β+(-C)×(1-β)]+(1-α)[0×β+(-A))×(1-β)]=αC-(1-α)(1-β)A；

VM=β[E×α+EX(1-α)]+(1-β)[0×α+E’×(1-α)]=βE+(1-α)(1-β)E＇;

通过对监督机构和国有企业经营者群体的期望效用函数关系式求微分，得到最优化一阶解：

VG’α=－C+(1-β)如果α=0，则β*=1-C／A；

VM’β=E-(-α)如果E’=0，则α*=1-E／E’。

该博弈模型存在混合战略纳什均衡：α*=1-E／E’，β*=1-C／A。

因此，监督机构实施预算监督的概率临界点为α*，其含义是如果监督机构实施预算监督的概率大于α*，国有企业经营者群体的最优选择是规范化经营；反之，则是不规范。由此得出监督机构实施有效预算监督的概率应为α>1-E／E’。国有企业经营者群体选择规范化经营的概率临界点为β*，其含义为如果国有企业经营者群体实施规范化经营的概率大于β*，监督机构的最优选择就是不进行预算监督；反之则要预算监督。

于是，国有资本监督机构实施预算监督的概率取决于两个因素：预算监督前提下国有企业经营者群体选择规范时的预期收入E，国有企业经营者群体不规范的预期收入E’。在给定规范时的预期收KE的情况下，国有企业经营者群体选择不规范时的预期收入越多，则监督机构实施预算监督的概率越大。这说明在理论上监督机构的预算监督行为是依据国有企业经营者群体选择不规范时的预期收入而决定的。在对外经营市场准入预算监督的实际操作中，由于对国有企业经营者群体不规范时的预期收入值判定较高，并且不规范国有企业经营者群体可能导致国有资本体系不稳定性的考虑，监督机构实施预算监督的概率实际上为1。国有企业经营者群体规范的概率也取决于两个因素：监督机构实施预算监督的成本C、国有企业经营者群体不规范而经营所造成的社会损失A。国有资本预算监督成本越高，监督机构实施预算监督的困难越大，国有企业经营者群体选择规范的概率就越低。国有企业经营者群体不规范经营给社会造成的损失越大(隐含E’越高)，监督机构实施预算监督的概率越大，国有企业经营者群体选择规范的可能性就越高。在经营市场准入预算监督的实际操作中，由于判定监督机构实施预算监督的可能性趋于1，国有企业经营者群体以1的概率选择规范战略。

因此，博弈模型的结论是实际操作的均衡战略组合为(预算监督，规范)。

路径选择・分层监督的必要性

由于国有企业预算监督的制度需求分为三个层次，而以制度供给为主导的模式也正在向需求诱导制性模式转变，因此，本文根据委托理论提出，构建国有企业预算监督制度安排的路径选择也应是三个层次，如上图所示。

第一层次，出资者预算监督，依托治理结构构建预算监督组织，国家及其机构对国有企业经营者从出资者角度进行预算监督；

第二层次，经营者预算监督，依托信息系统构建预算监督网络，构建以财务管理为核心的国有企业管理体系，从战略规划、市场营销、生产运营、人力资源、信息系统、业务流程、组织结构等各方面设计预算监督制度，使母公司通过监督牢牢掌控位子公司；

第三层次，财务部门预算监督，依托财务制度构建预算监督制度，建立以预算监督为核心的、高度集成的财务管理体系，将财务会计、管理会计、财务管理的各项工作和所有财务资源有效整合在财务管理体系中，通过财务部门牵头加强日常预算监督，提高效率。

国家对国有企业的预算监督，只能是出资者预算监督，它必须与企业内部的预算监督区分开来。国有企业经营者尽管也不可避免地承担了一些社会义务，但是，其最主要的任务是作为所有者的人，经营管理好国有企业，实现利润目标，保护所有者利益。国家不可能参与国有企业的经营管理，只能是通过政府管制、法律法规对国有企业提供预算监督制度供给，以确保在不直接干预经营的前提下，实现对经营者的有效约束和控制，切实保障国家作为出资者的权益不受侵犯。因此，国家对国有企业的预算监督只能是出资者预算监督，要点为：一是监督国有资本的投资、退出、转让等决策是否合理、有效

率；二是监督财务预算的指标、编制、上报、考评及奖惩等是否适当；三对国有企业经营者的重大事项，从投资预算和资金预算中进行重点监督和审批。

区分出资者预算监督对于出资者财务治理具有重要意义，没有良好的出资者预算监督，经营者就不会有被监督的压力和加强经营者预算监督的动力。现代企业制度的建立健全，要求国家对于国有企业的管理，逐步减少行政手段，而采取更为科学的财务管理手段。

长期以来，我国国有资产流失、会计信息失真等现象比较严重，这些现象的客观存在说明了我国的经济监督机制很不完善。国有企业内部监督、出资者监督、政府行政监督及社会监督等的关系未能理顺，特别是由于所有者缺位导致了所有权对经营权的监督弱化。只有在明确出资者预算监督的前提下，加强国家作为出资者对国有企业的财务管理，才能通过适当的制度安排和必要的监控措施，切实加强出资者对经营者的财务活动和经营行为的约束和监督，改变目前对经营者软约束的局面，为理顺经济监督体系、完善经济监督机制奠定良好的制度基础。也只有依靠这种制度基础，经营者才能产生加强预算监督的动力。

由于道德风险和信息不对称的原因，仅有决策制度和激励制度是不够的，没有有效的监督约束制度，设计再好的决策制度和激励制度都是徒劳无益的。由此可见，决策制度、激励制度和监督约束制度是现代企业制度中密不可分的三个内容，缺一不可。因此，预算制度作为企业最重要的全面管理制度之一，就必须包括决策机制、激励机制和监督机制。与出资者的决策、激励机制相配套的出资者预算监督制度也就不可或缺。

第8篇：战略实施的含义范文

一、审计机关人员绩效考核的含义

绩效通常包括两方面的含义：一方面是指管理者和工作人员的工作结果，也就是他们所完成的工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响管理者和工作人员工作结果的行为、表现及素质等。

人员考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并以事实为基础，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

审计机关人员绩效考核是指根据审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置的需要，以促进审计机关战略目标有效完成为目的，对审计人员的工作结果、履行现任职务的能力以及担当更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。

审计机关人员绩效考核本身不是目的，而是手段，其概念的内涵和外延应随着审计机关战略目标需要发展而相应的有所变化。具体而言，审计机关人员绩效考核的内涵就是对人和事的评价。它包括以下两层含义：一是对审计人员在工作中的素质能力及态度进行评价；二是对审计人员的工作业绩或工作结果，即其在审计机关中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的外延则是指有目的的客观评价。它包括以下三层含义：一是从审计机关战略目标出发进行评价，并使评价之后的人力资源分配有助于审计机关战略目标的实现；二是作为审计机关绩效管理系统的组成部分，运用一套系统的、一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对审计人员在日常工作中显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、审计机关人员绩效考核与传统考核评价的区别

传统的考核评价一直是对审计人员的工作成效进行管理的手段，一般由审计机关的人事管理层负责。审计机关人员绩效考核与传统考核评价相比，具有很大的差异，主要表现为：

从涵盖的内容看，审计机关人员绩效考核的内容更丰富。传统的考核评价更多的是强调审计人员考核的结果，而审计机关人员绩效考核不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、审计人员绩效的改进与提升。

从实施过程上看，审计机关人员绩效考核更加完善。传统的考核评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与信息的反馈，注重审计人员的工作成效结果；但审计机关人员绩效考核在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于审计机关执行政府职能的始终，具有延续性、灵活性，更注重审计人员行为与结果的评价。

从实施结果上看，审计机关人员绩效考核更为广泛。传统考核评价的结果强调权威性，管理层利用其结果更多的与审计人员的奖惩挂钩；但审计机关人员绩效考核的结果更多地是用于开发审计人员的潜能、培养审计人员的胜任能力，以提高工作绩效。

从实施的重点上看，审计机关人员绩效考核更强调从审计机关的战略整体出发。传统的考核评价标准更多的是以单个审计人员为基础，强调“衡量”或考核审计人员的工作成效；但审计机关人员绩效考核更多地强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程——审计人员与管理层的沟通。

三、审计机关人员绩效考核的作用

审计机关人员绩效考核作为审计机关绩效管理的组成部分，在审计机关人力资源管理活动中发挥着重要的控制、开发、激励和沟通作用。

第一，绩效考核可以将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标联系起来。绩效考核首先要明确审计机关的战略目标，根据审计机关的战略目标来确定审计人员的工作目标和工作标准。绩效考核的标准就是审计机关所期望的行为和结果，就是审计人员努力的方向。绩效考核能够将审计人员的工作活动和审计机关的战略目标结合在一起，通过绩效考核审计人员能够更好的认识审计机关的战略目标，改善自身的行为，从而不断促进审计机关战略目标的实现。同时，绩效考核有利于了解审计人员工作业绩，调动审计人员的主观能动性，促进其把工作做得更好。这不仅是审计人员认定其自我价值的需要，审计人员也希望通过提高其工作成效和工作能力来提高其获得晋升的机会。

第二，绩效考核可以促进对审计人员的进一步开发，使他们有效地完成工作。绩效考核可以为审计人员提供反馈信息，帮助审计人员认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在工作中充分发挥这种能力，提高工作业绩。在绩效反馈过程中不仅要指出审计人员的缺点和不足，帮助他们找到绩效不佳的原因，更重要的是审计机关可以根据审计人员已经表现出来的缺点和优点来为其制定培训、开发和个人职业发展计划，帮助审计人员制定新的目标以取得更高的绩效。

第三，绩效考核为管理层和审计人员之间建立了正式的沟通渠道。绩效考核为审计机关管理层及其下属的审计人员提供了一个很好的沟通机会。考核不仅是对审计人员的工作行为和结果进行讨论审查、制定计划、克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的低效率行为和强化已有的正确行为，而且利用这个机会，管理层还可以及时正确地了解审计人员的思想状况、工作状态、未来规划、困难等，同时也给审计人员定期讨论绩效和绩效标准的机会，可以使审计人员既正确地了解审计机关管理层的管理思路、计划、对自己的期望，以及审计机关对自己的真实评价等，也促进了管理层与审计人员的相互了解和信任，提高了管理的效率和效力。

第四，绩效考核为审计机关实施绩效管理和优化人力资源配置提供了大量的绩效考核信息。绩效考核的信息是审计机关实施绩效管理的基础，为审计机关绩效管理活动的各个层面提供服务，可以切实地保证审计机关绩效管理各项工作的科学性。绩效考核可以为审计机关甄别高绩效和低绩效的审计人员，为管理层提供依据，从而确定审计人员的晋升、调配等。审计人员的绩效水平是管理层考虑人事调动时的重要依据，在晋升、调配等人事决策中，审计人员过去的工作表现是一个非常有说服力的根据。

通过绩效考核，不仅可以为各项人事管理提供一个客观、公平的标准，而且会使审计机关形成按标准办事的风气，使各项审计工作能够按计划进行。对审计人员来说，也是一种控制手段，可以使审计人员牢记工作职责，养成按照规章制度工作的自觉性。

绩效考核的信息有助于建立审计人员的绩效档案材料，以便将来帮助审计机关管理层作出人事决策。绩效考核的信息为审计人员的工作调动提供理由和方向，为审计人员的培训确定内容，同时，也确定了再招聘人员中应该考察的有关审计工作方面的知识、能力、技能和其他品质。但是，需要强调的是，只有实行客观公正的绩效考核，审计人员的工作业绩才能得到合理的比较，人事调动也才能起到真正的激励作用。

四、审计机关人员绩效考核的内容

在具体的考核过程中，绩效考核的内容及侧重点随着考核目的的不同而有所区别。但工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力等方面始终是绩效考核的基本内容。

第一，工作业绩考核。对工作业绩的考核实质上是对审计人员工作行为的结果进行评价和认定，也就是考核审计人员一定期间内对审计机关的贡献和价值。对审计人员工作业绩的考核既要考核量的方面，即审计人员完成审计工作的数量；也要考核质的方面，即审计人员完成工作的质量；还要考核审计人员在工作中的自我改进和提高。

对审计人员工作业绩进行考核时，有一个问题需要注意，即业绩考核是针对审计人员所承担的审计工作而言的，但是审计人员对审计机关贡献的大小不完全取决于其所承担的工作完成的如何，有可能其所承担的工作本身就“无足轻重”，即使工作业绩很出色，对审计机关的贡献也未必会很大。因此，对审计人员的绩效考核，还要考虑到工作业绩以外的、更为深刻的内容。

第二，能力考核。能力考核是对审计人员从事工作的能力进行的考核。一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、创新能力、组织能力、协调能力。对于一般审计人员，应该侧重理解能力和业务能力；对于技术骨干，应该强调业务能力和创新能力；对于管理骨干，应该强调组织能力和协调能力。

第9篇：战略实施的含义范文

【关键字】CIS策略；旅游信息；形象

随着市场经济的发展，1985年以后我国的企业开始实施CIS形象战略。旅游产品有其特殊性，顾客看不到商品，企业需要依赖传播旅游信息，影响消费者，达到促销的目的。为了更有效地进行传播，本文讨论如何把旅游企业实施的CIS形象战略，贯穿于旅游信息的传播之中，以期取得更好的促销效果。

一、CIS理论的基本含义

CIS是英文（Corporate Identity System）的缩写，（CIS简称CI）是指企业的形象识别系统，是为了使企业在竞争中处于优势而制定的策略计划。计划制定的基础是根据企业的经营状况，所处的市场环境等因素，再经过细致的、具体的分析来确定。具体包含三个部分：MI：理念识别；BI：行为识别和VI：视觉识别。可以用复合函数表达CIS系统中的多层含义：

CIS=f（MI、BI、VI）

在这三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS策划运作中的原动力，是整个系统运作的理念和行为准则，它需要通过企业识别系统BI，依据企业的理念，规范企业内部管理，以及对外的一切经营和传播活动。目的在于，通过企业各类行为活动，让公众掌握企业信息，达到识别、了解、认同企业的目的。并且，能在公众中树立良好的企业形象。它还需要通过企业识别系统VI，将企业理念系统进行具体化与规范化的再现，并且配合企业识别系统，通过组织化、系统化的视觉识别来表达和传播企业信息。

视觉识别系统应当具有视觉冲击力和感染力，给人产生深刻的印象。有时，甚至看过一次就可产生永远的记忆，这样的传播效果最好。有时，再看会有似曾相识之感，会产生比较稳固的记忆，并能产生出好的感彩。

企业CIS形象战略系统的各组成部分是各有其功效的，只有相互配合，才能构成完整的企业形象战略系统。

二、CIS在旅游信息传播中的应用

如果实施CIS战略，在对内传播（培训员工，指导服务技能）中旅游企业的理念会得到充分体现。用企业精神、企业风格、企业行为准则等教育培训员工，提升服务意识与服务技能，以便更好地接待游客。员工会自觉去对对景区文化内涵进行了解、相关历史知识进行掌握，会熟悉业务，这对做好服务工作是有长期有益的。

旅游企业的对外的行为识别系统，表现在企业的对外公共关系中。企业不仅要对外沟通协调各种关系，还要为企业树立良好的信誉与形象，赢得社会公众的认可与信赖，这是企业的对外传播。如：景区免费开放日，在景区举办各类免费健身活动等等，会对旅游企业的形象产生良好作用。也表现在景区美景的对外展示中。旅游景区具有可观赏性，而且各具特色，景区的优美景色会随着季节发生变化，以图片、影像的形态把优美的独特景色提供给社会公众，会起到良好的社会识别效果。

旅游企业的促销活动，目的在于使企业产品的市场能得以扩大。比如旅游黄金周，寒署假等旅游旺季时期；旅游景区处于最佳季节时期，鲜花绽放，气候宜人等时刻，需要采用各种促销手段让社会公众对景区认知。

在现代人的消费需求中，顾客购买产品是期望获得一系列利益。这种利益主要表现为企业为顾客提供的各项服务，旅游企业最主要的服务在于，让旅游者深入理解景物的内涵，获得更多的知识，这就需要进一步对顾客进行信息传播。顾客如果满意，就会把高兴的情感传递给他人，产生进一步的有效的传播，吸引来更多游客。

旅游企业的社会公益性、文化性工作都属于大型公关活动。特点是影响大，传播效果好，容易产生轰动效应，可以扩大企业知名度，塑造企业的良好形象。如：净月潭瓦萨净月潭越野滑雪活动、净月潭利丁国际森林徒步节等活动，参加人数众多，各类媒体争相报道。当然，每项活动都要把握好主题，选择好机会，根据策划认真实施。

旅游企业形象功能的发挥，主要依据的是旅游产品的品质，依据企业的销售能力。在此基础上发挥企业形象的作用就会使企业有着不同的市场态势和发展前景。形象良好的企业具有优越的竞争力，公众愿意接纳形象好的旅游产品。

三、公众接纳旅游企业形象的过程

在旅游产品的销售市场中，产品市场的扩大，不是突然的、独立的现象。也需要遵循着一条心理法则：注意、兴趣、欲望、记忆、行动的心理行为过程来实现。因此，旅游企业必须要在具备商品质量竞争力和销售水平竞争力的基础上，加强企业形象的竞争力。

一流的旅游企业形象有利于其产品销售额的扩大，而销售额的上升，又有利于旅游企业形象的树立，在形象与销售之间是一种正相关的关系。

总之，旅游企业实施CIS策略，有利于增强产品的竞争力。CIS运作要设计系统的视觉形象，以利于公众对企业和其产品的识别。识别企业要通过其标识、标准字和标准色，这对于塑造企业形象、建立企业风格、传播企业信息可以发挥有效的、积极的促进作用。

旅游产品的识别，可以通过对品牌、商标的设计使其代表特定的产品、特定的产品内涵以及特定的产品价值。从而会使消费者在购买时，产生招牌购买的愿望及对其品牌的偏好。

图像的识别这是旅游企业的特殊之处，长白山天池、望天鹅石柱等图片，可以成为旅游企业标识，也是旅游地标识。文字标识，如：长白山、乌拉古城、净月潭和吉林雾凇等等。