产品战略方案精选(九篇)

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第1篇：产品战略方案范文

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

  行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

第2篇：产品战略方案范文

关键词：新创企业；创业战略；发展模式

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世纪90年代以来，中国的创业活动一直保持活跃状态，根据清华大学中国创业研究中心推出的俭球创业观察(GEM)2005中国报告》，中国的创业活跃程度一直在全球创业观察成员中处于前列。在创业活动蓬勃发展的同时，创业研究也取得了很大的进展。新创企业，特别是处于种子期和初创期的新创企业，如何在市场竞争中生存下来是创业研究的一个热点问题。为了深入探讨新创企业的生存和发展问题，很多学者从战略的角度来探讨这一问题。在管理研究中，战略研究通常围绕着成熟企业。在新创企业战略研究中，研究人员也往往借鉴成熟企业战略研究的范式。然而，显而易见的是，由于企业资源禀赋和发展阶段的不同，新创企业战略制定的出发点、战略的具体内容以及实施效果，必然与成熟企业存在差异，这种差异，在目前的研究中常常被忽略。因此，通过对新创企业战略规划过程的深入考察，本研究希望能够从创业的独特视角回答新创企业战略选择的具体模式，并且为实践中的创业活动提出有价值的发展建议。

二、文献综述

创业战略研究的发展有一定的脉络可循。在20世纪80年代以前，创业战略研究主要是从新创企业如何规避与大企业的竞争角度出发，例如，新创企业可能选择特定的产品或者特定的区域市场，而这一特定机会可能对大企业无较大的吸引力。其研究焦点相对分散，缺乏系统的归纳和整理。从20世纪80年代开始，在战略研究领域一些较为成熟的研究框架被引入创业领域，研究人员开始探讨这些成熟企业的战略规划选择是否适用于刚刚成立的中小型企业，并且取得了一定的成果。

从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。Mcdougall和Robinson(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度――战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的。Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度――新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销。Park和Bae(2003)则通过新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度――技术能力(追随者还是领先者)、产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。

从现有的创业战略概念建构上看，关于这一概念的讨论还远远不足。一些对于初创企业较有价值的战略选择尚未被囊括在现有的研究框架中。这就使得现有的创业战略概念框架在回答现实创业行动的主要特征，进而给予相应发展建议的同时存在理论方面的局限性。因此，我们有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。

三、创业战略的概念内涵

不论是对成熟企业还是对于新创企业，战略都是企业发展的规划。这一规划的存在意义在于提炼和制定企业发展的核心方向。基于企业经营环境和企业核心能力的综合分析所得到的战略规划方案是企业实现经营目标的主要手段。从战略研究理论的发展过程可以看出，战略研究主要是针对成熟公司的业务发展和日常经营的。现有的大量理论研究与实证分析都高度关注成熟企业。尽管如此，在创业领域，对于战略的关注已经成为一个较强的趋势。对于新创企业来说，同样需要制定合理的规划，为创业成长指明方向，这一点同成熟企业并无两样。但是，应当承认的是，由于时间和资源所限，新创企业战略规划的复杂性较成熟企业的战略规划而言大为降低。因此，新创企业的战略规划拥有适度的复杂性，这种复杂性依赖于企业所能支配的资源以及企业的战略目标。

和成熟企业的战略规划不同，新创企业的战略主要集中在竞争战略领域。这是因为作为依托一定创业机会而创立的企业，其主要成长方向已经较为确定，不大可能发生较大调整。同时，由于资源和能力所限，新创企业主要的经营重点是在市场实际经营中迅速打开局面，获得企业成长所必需的各类资源。因此，在创业战略的相关研究中，对于新创企业的战略研究主要是分析其竞争性战略。本文把创业战略定义为新创企业在成长过程中所能采用的竞争性经营方案的总和。为了从总体上把握这一概念，需要从如下几个方面来认识。

首先，创业战略需要与创业行动的整体经营环境和创业者的资源禀赋相匹配。创业战略并非独立的事务，脱离了创业活动的实际情况空谈战略的实施可能和实施效果毫无意义。在创业活动的推进过程中，创业者首先必须关注当前创业活动的竞争环境。尽管作为刚刚进入市场的初生者，新创企业还无法引领整个市场发展的趋势和潮流，但是新创企业至少应当做到的是对市场环境的变化作出积极的反应。这种反应主要体现在战略方案的灵活性和及时性。除了经营环境以外，创业者还需要重点关注目前企业自身的资源状况，也就是企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力。如果现有资源尚无法提供充分的战略支持，那么创业者的首选行动方向应当是资源拓展，而非匆忙进行市场竞争。

其次，创业战略具备多元化的构成内涵。就某个单一的创业活动而言，它的主要经营方向和竞争模式可能是单一的，创业者可能仅仅依托于单方面的优势就能获得一定的市场份额，甚至与市场上的在位者获得一争长短的实力。但是就某个区域或某个产业范围内的创业活动而言，不同创业者所主导的创业活动的竞争重点和实施方案应当是多种多样的。这种多样性本质上根源于创业活动的经营环境和内在资源禀赋所体现出来的千差万别。因此，从这一角度来看，对于创业战略的概念内涵的识别意义重大。通过对不同新创企业的战略行动特征的概括和总结，能够提炼出不同的战略维度，不同的创业者可以充分借鉴这一概念框架，结合自身实际情况，选择适宜的战略行动重点，推进创业活动。

最后，创业战略概念存在不同的认识角度。一个科学而规范的概念的界定和发展需要不同的解读角度。创业活动本身具备高度复杂性，创业过程的推进所涉及到的要素数目众多，创业活动所面临的经营环境也处于高度动荡变化之中。创业活动的这一特征也导致创业战略本身具备一定的复杂程度，这种复杂程

度不仅体现在概念的多元化内涵中，同时还体现在不同的解读视角上。总体来看，对于创业战略的认识和解读存在如下两种主要视角，其一是战略的竞争重点和实施要点，也就是在创业活动中具体的竞争性战略方案所要解决的核心问题，以及所要突破的核心竞争优势，这可以说是创业战略的内在属性；其二是战略的实施目标和拓展方向，这主要是针对创业战略在整个创业活动中的功能和作用而言的，也就是创业战略的外部导向性。创业战略的两种认识角度造就了不同的创业战略概念框架。

四、创业战略的概念检验

为了进行概念检验，我们首先将现有新创企业的竞争性战略方案分为如下几个类型：市场进入战略，创业者在细分市场上早期进入通常能够获得较强的先行优势；营销力度战略，积极的营销活动能够迅速推广新创企业的市场知名度，充分实现快速成长；市场联盟战略，积极的市场联盟战略可以扩展资源获取渠道，使企业获得充足的发展前景；产品创新战略，创业者往往愿意积极主动地进行研发工作，提升产品竞争优势；产品范围战略，广泛的产品范围战略致力于更多类别的产品，为消费者提供了更多的选择，对于竞争者来说也是一种壁垒；产品成本战略，这一战略立足于中国的中小企业发展实践，通常认为，中国企业经营的优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势。因此，对于国内创业实践来说，积极的产品成本战略是一种有效的竞争策略。

结合不同的认识视角，这里提出两类创业战略的概念建构方式，如图1所示。

这两种建构方式背后的含义不同。市场开发和产品开发的分类方式强调了创业战略的竞争内容本身，也就是创业者应当如何执行竞争行动。超前行动、积极竞争、向外拓展的分类方法则是强调创业战略的功能导向，也就是说战略的实施意义。第一，创业者通常也是先行者，往往希望能够走在竞争者的前面，获取更多的利润。第二，创业者的进入往往会改变现有竞争格局，为了抵抗竞争压力，创业者必须寻找正确的方向，实施主动的竞争方案获胜。第三，企业成长的过程也是企业规模不断扩大、市场影响力不断上升的过程。这两类概念建构方式需要实际数据予以验证。

为了测量创业战略概念，我们参考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)旧的研究中关于战略概念的测量，设计相应的语义差别量表。2005年9月中旬到12月底，我们在海淀科技园和丰台科技园进行了大范围的问卷发放，一共发放问卷800份左右，最终回收问卷239份。剔除填答效果较差的问卷之后，最终用于模型检验的问卷数目为201份。我们应用SPSS 13.0计算了各个指标原始量表的a系数，从检验结果来看，创业战略量表的信度尚可，如表1所示。

我们采用验证性因子分析来检验创业战略概念的建构效度。模型拟合效果统计指标如表2所示。

从拟合结果来看，两种分类的创业战略概念模型的卡方值都比较小，GFI、IFI、CFI和NFI也超过了临界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超过了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我们认为，概念具备较好的建构效度。同时，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些。这说明可能前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些，而后者可能在三种不同的概念属性中存在一定的交叉度，因此，拟合效果比起前者略低。

五、创业战略的概念发展：基于创业过程的考察

在创业活动中，为了促进企业成长，创业者应当根据实际情况灵活采用适当的战略方案促进企业发展。多层次多角度的创业战略概念也提供了一个更为灵活的分析视角，在不同层次、不同维度上的适当选择，都可以带来不同的实施效果，这就意味着创业者应当积极分析当前的实际情况，根据市场环境的特征以及企业目前的资源和能力，选择最为适宜的战略实施力度，使得战略成为企业发展的推动力。创业战略的这一发展模式实际上与创业过程的特征密不可分。

创业过程本质上是一个不断向外开拓的过程，在这一过程中，创业者所面临的管理环境在不断复杂化。相较而言，创业者在决定创业时所设想的创业机会和创业模式就略显单薄了。因此，在创业活动的不断推进过程中，创业者需要不断调整对于外部经营环境的感知，联系和协调企业内外部情况，以动态的方式来决策创业方案。因此，创业过程的复杂特征对创业战略、创业能力、创业实务的管理都提出了更高的要求。从创业过程的发展来看，创业战略展现出一定的发展特征。

从单一的某项战略方案向多元化的战略方案发展。在创业者开始创业的时候，往往会侧重于某一方面的竞争优势，实施单一的竞争性战略方案，在不断打开市场赢得成长的同时，旧有的竞争优势也在不断发生变化，这将不断刺激创业者调整竞争方案，选择更为适宜的成长路径。这种调整的一个基本特征是从原来的单一的竞争方案向多元化的竞争方案发展。因此，这一发展方向是外部成长的客观需要，同时也是创业者以及新创企业自身能力不断发展的结果。

从侧重于产品开发方面的战略方案向市场和产品开发并重的发展模式。国内的创业者，尤其是高科技创业者在最初的创业阶段，特别关注自身所能推出的产品特征，希望能够通过产品品质的不断开发，依靠相对同类产品的竞争优势来发展企业。随着企业的发展，很多创业者发现单纯的产品开发难以应对市场的变化。在此情况下，市场开发的战略方案应当适时地成为企业战略方案中的一环，通过市场开发和产品开发的综合利用，共同推动企业发展。

从超前行动向着积极竞争和向外拓展的方向发展。在很多创业活动的案例中，在最初的创业活动中，创业者是那些积极创新、大力推行全新商业模式的人，他们的创业行动实质上都是相对于竞争对手或潜在的可能竞争者的超前行动。伴随着企业的发展，市场中逐渐出现了追随者，超前行动的优势在不断削弱，此时，创业者可能进一步通过积极而广泛的竞争策略来控制市场地位，甚至进而通过向外的拓展来提升企业获取资源和信息的能力，促进企业成长。

因此，从创业活动的推进过程来看，如果我们把创业战略的具体竞争方案按照市场一产品开发、创业行动属性特征两种维度划分标准组成一个竞争方案矩阵的话，可以看到创业战略方案的发展模式是从左下角往右上方不断演进(见图2)。距离右上方越近，说明创业者的战略模式越趋于成熟化和多样化，创业活动也开始逐渐步入稳定发展的阶段。

这一发展模式意味着创业者在决定选择何种战略方案的时候，应当结合创业过程的特征以及自身的发展阶段，确定企业在竞争方案矩阵中的位置，进而寻求向右上方发展的可能。当然，这一发展思路并非绝对和一成不变的，创业者仍需要审慎地分析市场环境特征和当前企业所具备的能力和资源，使得战略模式的推进具备充分的可行性。

同时，创业战略的发展模式也为创业过程的推进和发展提供了一条线索。战略是企业的整体经营方案，战略服从于企业的发展目标，同时又积极地统领企业发展。创业者应当积极利用战略的这一特点，通过不断把新的竞争方案纳入战略的整体体系中，拓展企业的发展空间，使得企业的成长不断借助新的驱动力，从而提升了企业的发展效率。因此，创业战略的发展模式应当成为创业者实施创业机会开发和发展的积极工具。

六、结语

第3篇：产品战略方案范文

关键词：全球价值链；供应链；集群式SC；项目化管理；升级决策

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05000504

1引言

Gereffi（1994，1999）在对东亚服饰产业进行研究后，认为发展中国家集群可以通过嵌入全球价值链而获得升级。Dicken等（2001）认为，只注重内部联系的集群注定要走向衰败，产业集群已经不能在封闭和孤立中发展，而必须积极加强外部联系，通过与全球产业网络有效的整合，不断获取价值，并通过“升级”求得发展。黎继子等（2005）则认为集群的供应链式整合是地方产业集群升级的关键。由此可见，全球价值链管理和供应链管理是产业集群升级的重要管理理念和方法。

同时，价值链和供应链具有密切的联系：共同存在于企业价值系统中，都强调以客户为中心、市场为导向；价值链是供应链管理的前提，供应链管理是价值链战略目标实现的途径和手段（价值链管理重在战略目标，供应链管理重在方法和策略）。因此，两者相辅相成，并有许多交叉重合。

随着项目管理的不断发展，其在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，即企业项目化管理，不仅适用于项目驱动型企业，也适用于非项目驱动型企业。可见，采用项目化管理，将有利于升级方案的有效推行，提高升级的效率。

因此，本文拟基于项目化管理，同时从GVC和SC视角探讨我国地方产业集群的升级，构建产业集群升级模型，并以项目为依托，提出升级决策方法。

2基于GVC、SC、项目化管理的产业集群升级理论

2.1基于GVC视角的产业集群升级方向、方式及轨迹

（1）GVC的驱动力。

产业集群的升级必须遵循其所嵌入的GVC的内在驱动力和发展规律。Gereffi（1994）提出全球商品链的运行分为生产者驱动和购买者驱动两种模式，而理论界也基本认同全球价值链的驱动力也分为生产者驱动和购买者驱动。前者注重技术研发、工艺改进、产品更新、规模经济、硬件设施；后者注重市场营销、范围经济、信息等软环境。二者在动力根源、核心能力、进入障碍等方面具有显著的不同。因此，地方产业集群需据此判断其在GVC中的地位和优劣势，确定升级的战略方向和目标。

（2）GVC的治理结构。

Humphrey和Schmitz（2002）将价值链的治理结构分为四种形式：市场、层级、准层级和网络，并认为不同的治理结构会在以下方面对发展中国家的产业集群产生影响：是否获得市场准入、能否迅速提升企业能力、利润如何分配。同时还会对集群升级带来影响：第一，进入准层级的价值链治理模式，有利于产品升级和流程升级，但阻碍了功能升级；第二，进入市场关系为特征的价值链治理模式，产品和过程升级相对缓慢（没有得到全球购买商的培育），但相对而言，功能升级要开放；第三，进入网络价值链治理模式能提供良好的升级机遇，但由于发展中国家的生产商所具有的能力有限，难以和发达国家的购买商和生产商形成网络价值链治理模式。因此，地方产业集群需要识别其所在价值链的治理结构，从而分析其所处的地位及内外部环境，才能有效利用有利因素，克服或规避不利因素，并选择合适的升级方式和路径。

（3）嵌入GVC模式。

地方产业集群嵌入GVC一般有以下三种模式：GVC中核心企业看重产业集群某个环节的比较优势而使其嵌入GVC；GVC中核心企业看重产业集群的整体优势（其从各个环节来看没有竞争优势）而使其嵌入GVC；地方产业集群产生于GVC中主导企业将非核心环节外包。不同的嵌入模式直接影响其在GVC的地位和发展前景，对产业集群的升级会产生不同的影响。第一种模式，产业集群凭借自身能力，能较好地实现工艺流程升级和产品升级，同时，凭借优势环节在GVC中具有一定的地位和影响力，产业集群可以借此和GVC中的主导企业加深合作，共享部分资源、技术，实现功能升级和链条升级。第二种模式，产业集群凭借其整体优势，积极吸取GVC中的资源、技术，实现工艺流程升级、产品升级，但由于和GVC中主导企业的利益冲突，其功能升级将会受限。第三种模式，产业集群依附于GVC，GVC中的主导企业可以帮助地方产业集群实现工艺流程升级和产品升级，但会阻碍其功能升级。因此，通过识别产业集群嵌入模式，可以为产业集群升级指明方向和途径。

（4）产业集群升级形式及轨迹。

Humphrey和Schmitz（2002）提出以下四种升级形式：工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级。

张辉（2005）从理论和实证两个方面对全球价值链下的地方产业集群的升级模式进行了研究，并通过对浙江平湖光机电集群升级实践的分析，认为GVC的动力机制直接决定着地方产业集群的升级轨迹。购买者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹。生产者驱动型全球价值链下地方产业集群升级轨迹一般会依据功能——产品——工艺流程——链条转换的升级轨迹。

2.2基于SC视角的产业集群升级途径和方法

供应链的发展是产业集群战略意图实现的途径和手段。价值链分析为我们提供的是一个升级的目标，但具体升级的途径和方法需要通过供应链来实现。

产业集群的外部经济、合作效率以及技术创新在很大程度上是以潜在的形式存在，需要通过一定的组织方式将其激发、现实化，这需要一个高效的组织结构和优化的网络关系，而供应链正好符合要求。因此，对地方产业集群进行供应链式整合，在集群内形成众多以核心企业为主导的纵横交错的供应链，供应链内企业间实现长期的战略性的合作，供应链之间实现一定程度的合作和有序竞争，这种有效的网络组织结构（横向企业相互分工协作，纵向具有相对完整的供应链结构，即集群式供应链）和竞争合作态势，将实现各种资源要素在集群内的有效流动和优化配置，克服集群的低效率和恶性竞争，提高集群的创新和竞争能力，促进集群的升级。

2.3基于项目化管理的业务活动成为升级的载体

产业集群升级的实现过程最终体现在企业的业务活动中（企业内部的生产经营活动以及企业间的交易和合作），而项目化管理可以使业务活动更有效率。因此，可将升级作为项目化管理的重要决策目标，确保升级理念贯彻到每一项业务活动中，提高升级的效率和效果。

综上所述，全球价值链分析为我们提供了升级的目标和思路，是产业集群升级的外部驱动力；对产业集群进行供应链整合，构建集群式供应链是升级的方法和途径，是产业集群升级的内部驱动力；业务活动是产业集群升级的载体，而项目化管理可以确保升级理念渗透到每一项业务活动中。

3基于全球价值链和供应链的产业集群升级决策模型

基于以上对全球价值链、供应链、项目化管理在产业集群升级中的不同地位和作用的分析，本文拟同时从以上不同角度探讨在不同层面不同阶段产业集群升级决策问题，并建立包含战略目标、方法手段、实施策略三层次的产业集群升级模型（如图1）。

现对产业集群升级模型在各个层次各阶段的决策内容进行详细论述：

（1）在产业集群层面，确定升级的战略方向。通过识别地方产业集群所嵌入的GVC的驱动力、治理结构，以及其嵌入模式，分析GVC发展的内在规律、GVC中的战略环节、地方产业集群在GVC中的地位及其优劣势，由此确定产业集群升级的突破口和战略方向，例如向研发设计方向发展或向品牌营销方向发展等。此项活动侧重于中观层面（产业集群层面）的定性分析。

在SC层面，升级的战略方向是集群式SC的目标之一。

在项目管理（作业）层面，集群式SC的目标也是项目化管理的目标。

（2）在产业集群层面，确定升级方案。依据已确定的战略方向，进行以下进一步分析：识别提高附加值的机会；可以采取哪些策略；需要配备哪些相应的要素并具备哪些能力；如何获取这些要素和能力。由此提出各种可能的升级方案。

在SC层面，集群内的主导企业（即已形成的或将要形成的SC中的核心企业）对以其为核心的集群式SC进行构思，即根据产业集群层面提供的各种可能方案，结合自身及合作伙伴或潜在合作伙伴实际情况，提出具体升级方案和与之匹配的合作伙伴。

在项目化管理层面，基于对SC的构思，定义项目宗旨与目标、项目构思与策划、项目资源需求和未来结果的预测分析。

（3）确定产业集群升级方案。从之前所提出升级方案，选择经济上和技术上都可行的升级方案。

接着进行SC的设计。核心企业对众多可能的升级方案进行分析评价，选择可实施的方案，并选择能与方案最优匹配的合作伙伴。

升级方案决策需要以项目为依托，才能获得决策所需要的信息和数据；同时，升级方案的实施也离不开特定的项目。因此，升级方案的有效实施是项目化管理重要决策目标。

此部分是升级决策的核心部分，决定着升级的效率和效果。在第四部分将展开论述。

（4）升级方案的实施过程，就是升级过程，表现为集群式SC运作过程，以及项目实施过程。此阶段的主要任务是对升级过程进行实时监控，确保升级方案的有效实施。

（5）此阶段的主要是对升级方案实施、集群式SC运作和项目进行考核评价。主要活动有：确定评价指标和方法；进行绩效评价（效率和效果）；分析总结经验和教训；对升级目标进行修订。

4以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策

现对升级决策的核心部分展开论述。核心企业作为决策的主体，首先提出由升级目标、升级策略、合作伙伴构成的可能升级方案；其次，将升级方案融入到集群式SC中的具体项目中，预测相关数据，借助财务管理的项目投资决策方法，对方案进行可行性分析和优劣性评价，并进行升级决策。

4.1确定升级方案

（1）提出升级具体目标。

核心企业在确定升级具体目标时，一般需要了解以下信息：其所在产业集群升级方向、目标方式及轨迹；其所在行业各个环节的价值分布、各个环节所需具备的要素和能力、各个环节的竞争环境；现有SC中各环节存在的问题、如何进行工艺流程改进和产品改进、采取哪些策略；从目前环节进入附加值更高环节的机会和风险、需要具备哪些要素和能力、进入壁垒以及如何克服。

核心企业提出的升级具体目标一般需要满足以下条件：符合集群内在发展规律；可以进入附加值更高环节或增加现有环节附加值；核心企业及其潜在合作伙伴基本具备升级目标所需的要素和能力，或者具备从外部引入的条件和能力；有利于持续创新和发展的竞争氛围，避免无序混乱的同质化竞争；如果是进入附加值更高环节，则必须没有很高的进入壁垒，或者凭借核心企业及其合作伙伴能越过进入壁垒。

升级具体目标一般有：降低生产成本、提高生产效率、改进产品质量、改进产品品质和功能、开发新产品、创建品牌、提高品牌知名度、进入高附加值环节（研发设计或营销）。

（2）提出升级具体策略。

根据升级具体目标，提出相应策略。常见升级策略有：引进新设备、引进新技术、引进人才、进行研究开发、广告宣传、业务流程重组等。

（3）选择合适的合作伙伴，形成或重构集群式SC。

基于升级具体目标和相应策略，核心企业寻找合适的合作伙伴，构建成集群式SC。一般要求合作伙伴符合以下条件：与核心企业具有同样的升级渴望和愿景；具备一定的要素或能力，可以强化升级能力；愿意与SC中的成员共同分担升级成本，同享升级收益，共担升级风险；愿意将升级理念贯彻到日常经营活动中，即在进行管理决策时，将能否促使升级作为决策目标之一。

由此，就形成了由升级具体目标、升级策略、合作伙伴构成的升级方案。

4.2升级方案评价及升级决策

由前文所述，升级的最终载体是业务活动，升级方案的实施将贯穿于企业的业务活动中，并且对不同时期的业务活动带来不同程度的影响。而项目化管理是现代企业组织业务活动的常见手段，也是升级方案有效实施的必要举措。因此，本文提出以集群式SC为主体，以项目为依托，以集群式SC整体价值最大化为目标，以财务管理的项目投资决策方法（同时考虑资金时间价值和风险价值）为手段的评估方法，评价升级方案的可行性和优劣性，进行升级决策。

4.2.1相关数据预测及计算

（1）预测升级方案的影响年限。

本文设定升级方案的影响年限（用T表示），是指升级方案对集群式SC有显著影响的时间段，兼顾评估的有效性和计算的可行性。

（2）预测增量现金净流量。

首先，对于同一升级具体目标下的不同升级方案，选择E最大的方案；其次，对于所选取的不同升级具体目标下的升级方案的进一步取舍，需综合考虑以下因素：E及E的大小、风险大小、资金限额、方案间的关联、行业的发展和升级规律。在决策时，一般遵守以下原则：优先选择E大的方案及方案组合；风险在集群式SC可以承受的范围内；符合行业的发展和升级规律。

5绍兴纺织产业集群升级

5.1绍兴纺织产业集群现状及升级方向和目标

绍兴纺织产业链一般包含以下环节：化纤——织造——印染——服装，由于纺织产业链属于购买者驱动型，因此，战略及高附加值环节应是靠近终端市场的服装。但是，绍兴纺织产业集群因其相对较低的劳动力成本、丰富的要素资源、相对完善的产业链等比较优势而嵌入全球价值链的加工制造这一低附加值环节，表现一为其出口以纺织纱线、织物等半成品及初级制品为主，没有自主品牌，出口量大而创汇少；其二与发达国家相比，没有突出的具有竞争力的优势环节，面临高消耗低效率高成本这一严峻问题；三是自身各个环节相比，理应是战略及高附加值环节的服装反而是其薄弱环节。此外，绍兴纺织产业所嵌入的价值链的治理模式是准层级，有利于产品升级和流程升级，但功能升级受阻。因此，绍兴纺织产业集群升级的战略方向应是借助GVC中的技术和知识溢出，集聚集群的力量，对各个环节进行工艺流程升级和产品升级，条件成熟后，进行功能升级和链条转换，即遵循工艺流程——产品——功能——链条转换的升级轨迹，最终实现整个产业链的重心从前端低附加值环节往价值链的后端高附加值环节转移，从初级加工制造转为设计和深加工，服装由薄弱环节转变成其核心竞争力。针对这一战略方向，绍兴纺织产业集群应致力于产品设计、市场开拓、品牌建设、信息化建设等。

5.2绍兴纺织产业集群升级的主体——集群式供应链

由前文所述，供应链是产业集群升级的途径和方法。对于绍兴纺织产业集群，供应链式整合显得更为迫切并有意义。绍兴纺织产业集群内大多是中小企业，单个企业不具备升级所需要的技术、资金等要素，难以突破全球价值链中的主导厂商对功能升级的阻碍。因此，集群内企业间的有效合作是升级的前提条件。但是，目前绍兴纺织产业集群内的现状是：内部分工不合理，竞争大于合作，仅有低层次的合作，充斥着无序竞争、不良竞争，产业集群集而不合，未能形成产业集群的协同效应，未能以集群整体的形式参与到国内或国际竞争的大环境中。因此，进行SC式整合，使集群内松散、无序的企业转变成许多纵横交错、既竞争又合作的集群式供应链，是绍兴纺织产业集群发展和升级的必要举措。

由此可见，集群式供应链应是绍兴纺织产业集群升级的主体，集群式供应链的形成、运行、绩效评价，都需要将升级作为重要因素。首先，集群内的主导企业需要依据升级方案，选择合作伙伴，构建集群式SC；其次，集群式SC在运作过程中，将升级理念贯彻到基于项目化管理的业务活动中；再次，需对集群式SC整体进行绩效评价，并将升级的效率和效果作为绩效评价的重要内容。

5.3绍兴纺织产业集群升级决策

（1）集群式SC基本情况及相关假设。

表中集群式SC指各个升级方案下的合作伙伴的最优组合。

（3）升级方案评价及升级决策。

①放弃所有E小于0的方案，留下E大于0的方案。

②对升级具体目标相同的方案，选择最大的升级方案，至此，以上8个升级具体目标只剩下一个或零个（如果此目标下所有升级方案都不可行）最优的升级方案。

③由于集群式SC的资金有限，方案之间的关联性，需对以上方案进一步甄选，并遵循以下原则：第一，遵循行业升级的内在规律，对于购买者驱动的产业集群，一般的升级轨迹为：工艺流程升级——产品升级——功能升级——链条升级，即优先选择工艺流程升级的方案，其次是产品升级方案，最后是功能升级方案和链条升级方案；第二，考虑方案间的互补性、互斥性和递进性。例如，提高产品知名度，需要依赖于产品品质的提升，因此，改进产品品质这个方案要先于提高产品知名度实施，或者至少同时进行；第三，避免重复投资。有些方案里的策略（或者稍加改进）能同时满足多个升级目标的，则只要选择其中一个即可。例如，更新设备，可以降低能耗、提高生产效率、改进产品品质，当然，在设备选择上，就需要同时考虑这三个目标。

此外，还需考虑国家的法律法规及相关政策，例如，基于环保的政策，降低能耗的目标就成为集群式SC必须要完成的。

6结论

本文同时从全球价值链和供应链视角探讨了产业集群升级问题，并通过对全球价值链理论、供应链管理理论、项目化管理理论的整合，构建了由战略理念、方法手段和具体策略构成的三层次产业集群升级决策模型。对模型的核心部分——集群式SC的升级决策进行了进一步的论述，提出了以集群式SC为主体、以项目为依托的产业集群升级决策方法，并以绍兴纺织产业集群升级决策为例，探讨了决策方法的应用。

本文主要还是以定性研究为主，定量研究部分还有待进一步完善，例如对风险的处理太过粗糙，决策时仅仅以集群式SC价值最大化为目标，未细化到升级风险和收益在成员间的承担和分配问题。这些都有待进一步的研究和解决。

参考文献

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[6]黎继子，刘春玲，蔡根女.全球价值链与中国地方产业集群的供应链式整合——以苏浙粤纺织服装产业集群为例[J].中国工业经济，2005，（2）：118125.

[7]张辉.全球价值链下地方产业集群升级模式研究[J].中国工业经济，2005，（9）：1118.

[8]曹丽莉.基于供应链的我国产业集群升级路径探讨[J].中南财经政法大学学报，2010，（4）：5559.

第4篇：产品战略方案范文

二、市场营销管理研究方向

1.某某公司营销战略研究 2.某某公司产品广告策略研究 3.某某公司产品促销策略研究 4.某某公司产品定价策略研究 5.某某公司分销策略研究 6.某某公司品牌建设研究 7.某某公司终端营销网络建设研究 8.某某公司销售队伍建设研究 9.某某公司顾客关系管理研究 10.某某公司客户满意度研究

三、人力资源管理研究方向

I.某某公司员工关系管理研究 2.某某公司激励机制研究与设计 3.某某公司薪酬方案设计研究 4.某某公司绩效考评方案设计研究 5.某某公司员工培训方案研究 6.某某公司员工招聘方案设计研究 7.某某公司员工职业生涯管理方案研究 8.某某公司员工满意度研究 9.某某公司员工激励对策研究

10.某某公司企业文化建设研究

四、财务管理研究方向

1.某某公司财务战略研究 2.某某公司价值评估体系研究 3.某某公司内部财务控制研究 4.某某公司资本经营研究 5.某某公司资金控制体系研究 6.某某公司财务预警体系研究 7.某某公司税务规划研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投资价值研究

五、生产与运作管理研究方向

I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生产流程优化研究 3.某某公司物流系统规划研究 4.某某公司生产计划与控制系统优化研究 5.某某公司生产现场整体优化研究 6.某某公司生产设施规划研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供应链管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面质量管理研究

第5篇：产品战略方案范文

关键词：解决方案；供应商；产品制造；转型

中图分类号：F426 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企业产品制造与营销的特殊性

煤炭企业的行业类型属于资源开采型，自然资源是煤炭企业生存和发展的基础。由于煤炭资源赋存条件的先天性，煤炭企业的产品种类和产品质量主要由煤炭种类和煤质成分等自然因素决定，煤层地质情况、企业地理位置和井下灾害程度不仅影响产品质量和数量，也使产品成本不像其他行业有较强的可控性。煤炭企业的营销有其特殊性，首先是物流的不连续性。煤炭生产是连续的，但煤炭企业的物流是不连续的，材料消耗与产品不是形态上连续转化，因为有开拓掘进等采煤准备阶段，材料与产品也不具备简单的数量对应关系。其次是销售方式的计划性。煤炭销售主要是由国家有关部委主持年度订货会，并提出价格指导意见，供需双方一般是年度订货、合同销售、分期发运，高度灵活的市场销售机制并不十分突出。第三是管理体制、运行机制的传统性。煤炭行业是传统的基础产业，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。

二、向解决方案转型的必要性与可行性

解决方案是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接的整合体。为市场和客户提供解决方案，可以降低企业运行成本，提升企业管理水平，提高快速响应市场能力，不会被动地响应市场的变化，能够主动地抓住市场变化，通过技术和服务的改进，获取市场变化带来的商机。

煤炭生产企业向解决方案供应商转型，源于以下环境的变化：一是消费文化的变革，消费者更加注重产品的个性化和便捷化。理解个性化需求，便于制造及服务的供应商更好地实现产品的改进及创新，实现顾客价值的最大化。二是竞争的加剧，了解顾客（包括最终消费者、终端用户、供应商和分销商）价值的内生过程，在此基础上向他们提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，是企业创造竞争优势的关键要素。三是技术进步使得企业能够以更高的效率，更低的成本，在更大的范围内寻求协作伙伴，实现合作生产及服务的供给。

国内煤炭企业多为集团公司，由多个矿井组成，由于资源赋存条件各异，多数矿井都配建了选煤厂，集团公司能够提供多煤种和多品种的煤炭产品；为了增强市场竞争和持续发展能力，企业集团通过投资重组整合分立，实施多元化发展战略，能够完成对初级产品的深加工；矿区拥有使各个矿井互通互联的铁路专用线和自备机车，集约化管控使企业内部跨地域、跨行业运输生产加工成为可能；通过创新管理模式，将制造与服务融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的解决方案演变，是基于制造的服务、面向服务的制造；通过相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，实现资源的整合、业务流程的协作和产品服务的创新，实现合作生产者的价值增值，使得企业能够在更大的范围内创造价值。

三、转型的策略和实施方法

从提品向提供解决方案转型，首先是整合产品服务系统。企业不仅销售物理产品，而且根据用户需求提供满足不同需求的覆盖产品生命周期的解决方案。顾客主动参与到产品系统解决方案的创造过程中，顾客不再是被动的产品接受者，而成为产品系统的合作生产者，共同创造价值。

煤炭生产企业实施转型战略，必须把握企业的生产与营销过程，制定适合战略的综合发展框架，实现组织、制造和营销的转型。以顾客需求为导向，通过企业与外部行为者，特别是顾客的交互作用，引导顾客参与到产品制造和服务过程中，持续不断地改善产品系统，提高顾客满意度，实现产品创新和市场创新。顾客参与到产品系统的创造过程之中，可以更好地促进企业提供符合顾客需求的产品系统解决方案，实现企业价值和顾客价值，实现客户、企业和供应商的无缝集成，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现企业不同产品线的均衡发展。

（一）实施品牌战略，塑造以客户为中心的企业文化

结合产业链需求，制定企业业务战略规划。包括企业定位、企业现状分析、制定业务目标与所采用的战略、确定达到目标的关键成功因素、为系统的规划设计提供业务框架。选择优秀的合作伙伴客户，依靠品牌影响力，量身定制若干解决方案，以客户关系管理为核心，为客户创造价值，实现产品服务的增值。

（二）改变激励机制和绩效评估方法，实施二元化的组织变革

解决方案组织有自己的文化、营销方法，有不同于交易导向业务部门的适合解决方案的考核指标和奖励办法。因此，依据企业规模的不同，让传统的以产品为中心的业务部门和以解决方案业务为中心的业务部门各自成立事业部，各自独立运作。以产品为中心的事业部，除保持自己的业务外，还要成为解决方案事业部的内部供应商，但解决方案事业部还可以寻找外部供应商甚至是竞争对手，以便更好地满足客户需求。组织变革的最终结果是一个由一元组织到二元组织再到一元组织的过程。

（三）发展优质的战略合作伙伴，聚集新的资源和技能

选择合作伙伴的具体要求是：一是当前关系非常好的客户；二是有改善市场绩效和创造更多价值压力的客户；三是解决方案在短期内最可能创造更高利润的客户；四是可能产生能被未来解决方案提供物重复使用的模块或重复使用的商业构成的客户；五是在地域上解决方案供应商正计划去发展的客户。建立“平向产业链”——煤、路、港、航或“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路，结成战略合作伙伴，聚集新的资源。提高营销服务技能和水平，让外部的资源、技能和知识促成完整的解决方案来解决客户的问题。通过不断重组整合、扩张发展，实现煤炭产品的深加工，拓展服务层次，为客户量身定制产品与服务，增强市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。

（四）融合供应商关系管理和客户关系管理，提供模块化的产品和服务

供应商关系管理和客户关系管理是一个过程的两个方面，为了实现双赢，加剧了煤炭企业的竞争。研究生产运作流程，充分研究市场需求，将生产运作模块化，向通用性、标准化改进。一个解决方案的组件越多，可伸缩性会越强，客户选择余地越大，产品质量也会越高，解决方案的提供成本也会越低，这对提供它解决方案的供应商和客户双方都是有利的。

四、关键环节以及应注意的问题

（一）建立标准规范和评价体系，以管理促发展

产业结构的多元性使得以煤为主、多业并举，向解决方案生产的转型成为可能。深入调研产业链各环节的需求，建立基于时间、成本和绩效的综合评价指标体系，对转型进行效能评估，提升管理的层次和水平，以管理促发展。

（二）考虑生产运作的协作性，促进组织学习，实现敏捷化生产

集团化的生产运作特别要求系统性和协作性，而煤炭企业生产条件复杂，矿井自然灾害多，生产平衡、安全控制难度大。转型工作是一个复杂的过程，需要通过不同层面进行规划、组织、控制和管理，需要组织不断的学习，以敏捷化的生产运作应对组织变革。

参考文献：

第6篇：产品战略方案范文

关键词：运营效益审计　价值链　成本运营链　战略经营审计

一、运营效益审计概念的提出

运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计。

二、运营效益审计产生的背景

在新环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。

三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义

运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。

1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。

2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。

3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。

四、运营效益审计的侧重点和方向

1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。

2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。

五、运营效益审计框架的构建

1.经营环境审计框架。

（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。

2.实务审计框架。

（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。

（2）成本运营审计框架。根据价值管理，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。

成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。

六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南

1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。

2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以的控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。

3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。

第7篇：产品战略方案范文

早在2012年，佳能（中国）就和SOHO中国合作，向入驻三里屯SOHO的50家中小企业交付了佳能激光打印机及激光多功能一体机产品。这一活动取得了热烈的社会反响，也让中小企业更深入全面地了解了佳能商务办公产品。用户回访结果显示，有85%的用户认为产品耐用、速度较快、打印清晰、功能全面，大大提升了他们的工作效率。

此次佳能（中国）与SOHO中国达成战略联盟，一方面旨在通过研究和收集新锐企业用户的试用案例，听取用户的意见，为佳能办公产品的不断升级提供反馈，同时也志在建立与中国新锐企业的长期伙伴关系，充分表达了其愿意成为中国成长型的新锐企业的工作伙伴的决心。随着经济的迅速发展，新的市场主体不断涌现，成长型的新锐企业成为经济发展最具活力的一个部分，也成为商务办公市场中最具潜力的目标用户。佳能（中国）与SOHO中国的强强联合，由佳能（中国）提供办公产品试用，SOHO中国建立商务办公平台，体现了双方在市场战略方向的一致性，更是对中国新锐企业未来发展的肯定和承诺。

在当前的经济形势下，助力中小型的新锐企业成长是佳能商务影像方案部的目标之一。佳能（中国）有限公司商务影像方案部高级总经理江原大成表示：“佳能商务影像方案部今年的战略是深入市场，并更多地通过产品和用户沟通。佳能（中国）和SOHO中国形成战略联盟的目的，就是希望通过佳能智能时尚新锐的办公产品和技术，为正在快速发展的新锐企业提供全球领先的办公解决方案，不断听取他们的意见，成为他们成长中可信赖的办公伙伴。而选择SOHO中国，也是希望能够在这个中国最新锐的商务办公平台上更加完善与新锐企业的长期合作与发展。”

第8篇：产品战略方案范文

【关键词】经营使命;战略管理;实施措施

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。

2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。

3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。

4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。

5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。

2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。

2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。

3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

第9篇：产品战略方案范文

年度中国方案商首选品牌调查评选结果是各IT产品品牌每年市场综合竞争实力的集中表现，同时也将对方案商和企业用户在产品选择和采购决策上产生积极的指导作用。

在工业和信息化部“两化融合”战略思想的指导和影响下，我国各行业信息化建设都在快速推进，信息化与业务发展的融合日益紧密，随着用户信息化应用水平的不断提升，用户对信息化产品和技术的需求要求越来越高，标准化的软硬件单一产品已经不能满足用户的应用需求，因此在行业和企业市场，涌现出越来越多的IT增值解决方案服务提供商（简称方案商），其中的主体商家是ISV和SI，在客户面前扮演信息化专业建设者的角色，为客户的信息化建设和不断完善出谋划策，提供各种类型的软硬件一体化解决方案，帮助客户解决信息化专业领域的各种问题。由此，方案商成为IT价值链条上非常重要的一个群体，他们在产品选型以及技术选择上拥有越来越大的发言权，并直接影响到用户的最终IT采购和应用决策。

对于IT品牌产品供应商而言，方案商犹如一个特殊的客户群体，更像是最终用户在信息化建设上的代言人，在影响IT供需双方的各方面变化。品牌产品供应商必须高度重视方案商的选择，为方案商群体制定单独的、可操作性强的合作和支持策略，向这一商家群体展现自身的竞争优势，以影响方案商的品牌和产品技术选择，加强双方的商业合作，最终在客户端实现较大合作价值。

年度中国方案商首选品牌调查评选活动是IT市场发展的重要风向标之一，活动的举办将不断增强中国方案商群体在行业中的话语权，有效推动中国方案商群体的快速健康发展，同时也对各优秀品牌产品供应商给予充分的市场认可和广泛传播，将促进各优秀品牌产品供应商进一步提高产品质量，完善服务体系，重视加强与中国方案商群体的合作与交流，以得到更多方案商和最终用户的信任，从而确立和扩大市场领先优势。因此，2012年中国方案商首选品牌调查评选活动得到了业界非常广泛的关注和支持。欲了解活动详细情况，请访问软信网.cn活动专区。

本刊讯 近日，IBM全球首个大数据智慧赋能中心在北京正式成立。中心充分汇聚了来自IBM全球的大数据技术专家和商业运营精英，为企业构建了一个从商业评估、论证、方案部署到人员培训的完整大数据战略体系。

在大数据时代，越来越多的企业受困于无法有效地管理和分析海量数据，不能及时获得所需信息，从而坐等商业机会流失，这一挑战在以中国为首的新兴市场尤为突出。

IBM成立大数据智慧赋能中心的举措将立足中国市场，面向全球正式开启IBM“大数据征途”，利用IBM的整合能力和行业经验为企业“赋能”，助力企业从大数据汲取“大洞察”，进而增强竞争力和提升商业价值。

本刊讯 日前，北京中关村云计算产业基地揭幕仪式暨云基地—“中国云基地”项目启动。云基地定位于云产业，致力于打造基于云计算应用模式的产业平台服务。在会上，天津鼎韬外包服务有限公司与北京云华时代智能科技有限公司共同签署了“中国云基地”项目全国布局战略合作协议。“中国云基地”项目旨在引领全球云计算的潮流，推进我国云产业的发展，占领云基地的制高点。