生产战略计划精选(九篇)
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第1篇：生产战略计划范文
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
第2篇：生产战略计划范文
摘 要 市场经济的发展，改变了新时期企业经营和发展的环境，企业如何根据国家和行业的政策和发展趋势，对自身进行管理经营的创新，成为企业能否获得市场地位和发展的关键所在。本文结合实际的工作经验，对新时期企业经营管理的现状和创新进行了分析，以期促进企业经营管理事业的发展。
关键词 新时期 企业经营管理 创新
随着市场经济发展和竞争的不断加剧，企业之间的竞争转变为管理水平的竞争，企业能否通过有效的管理实现自身效率的提高和生产成本的降低，在市场竞争中获得一定的优势，是当前企业发展的关键所在。在当前形势下，对企业经营管理的创新问题进行分析，具有重要的实践指导意义。
一、新时期企业经营管理创新的必要性分析
我国经济的全球化、市场化发展，使得企业经营发展的外部环境大大的改变，现代企业如果想在国际市场竞争中获得一定的地位，就必须克服传统企业管理模式存在的弊端，最大限度的发挥现代企业组织的效率，实现企业成长。随着我国市场的深入开放，一些国际企业凭借其先进的企业管理，在降低生产成本和提高效率的同时，塑造了良好的企业形象，吸引大量专业的人才，使得我国企业面临着严峻的生存挑战。企业管理还是提升企业形象的关键途径，可以为人才提供更广阔的发展空间，新时期的企业竞争就是人才的竞争，建立了专业和稳定的人才队伍，是保证企业在新时期获得长足发展的必要基础，具有重要的意义。
二、传统企业管理模式存在的弊端分析
我国企业受到传统计划经济的影响，在传统的企业管理理念和方法方面存在着一些不足，与新时期的企业经营发展环境不相符，成为制约我国企业管理现代化发展的关键问题所在。传统的企业发展战略管理的不足主要表现在企业发展战略计划的制定不足和发展计划实施的不足。
（一）战略计划的不足
受到传统技术经济思想的影响，一些企业对战略技术的制定不重视，不能实现对企业未来发展方向和进度的有效管理。内部环境主要是指企业自身发展的规模和方向，企业市场竞争的优势等；外部环境则是企业进行战略计划制定的关键，主要包括国家政策的变化、市场的发展趋势和竞争对手的发展等。传统的企业经营管理思想，对外部环境的估计不足，不能根据市场需要制定自身发展计划，在生产、成本和宣传方面都表现出不足。
（二）战略计划实施的不足
企业的效率是保证企业战略计划得以实施的关键。在传统的企业经营管理过程中，一些企业常会出现管理体制不完善、管理制度不合理和执行力低下等问题，导致企业员工对管理者的管理不配合，出现管理的脱节和指令传达不明确的现象。这是由于传统的企业管理没有对管理和一线员工实行责任制和奖惩制度等现代化的管理模式，导致其思想上对本职工作不重视，且管理的专业知识缺乏，理念落后，最终导致企业的整个管理活动效率极低，不能实现对战略计划是有效实施，更不能根据外部市场变化进行创新，保证企业的竞争优势。
三、企业管理创新的重要作用
（一）适应市场发展
企业经营管理创新是企业对市场变化所作出的及时反应，是适应市场变化，符合市场规模的经营管理。现代市场环境日新月异，企业不能只看到眼前的市场环境，还要对市场的长期变化趋势和走向进行了解，为企业制定长期的未来发展目标，一次进行企业生产经营活动的管理，提高企业效率和转变企业市场定位，在实现企业内部环境优化的同时，以市场的发展为主导，建立企业经营管理与外部环境之间的有效结合，让创新成为企业市场化发展的关键动力。
（二）实现企业内部环境优化
现代化的科学企业管理能够实现企业生产经营活动的优化和效率的提高，从而实现成本的降低，对各种生产要素进行合理配置，扩大了利润空间，实现企业的成长。创新企业的经营管理来实现企业内部环境的优化，主要变现在对企业预期利润的提高和现有利润的提高。
（三）实现企业形象的发展
先进的企业管理理念有助于营造良好的企业形象，对于企业的发展具有重要的意义。首先，创新的企业形象有助于企业在市场竞争中获得青睐，获得其他企业难以获得的发展机会。其次，创新的企业管理理念有助于企业获得人才的认可，吸引和留在更多高水平的人才到企业中来，实现企业人才队伍的建设。现代化的创新性企业管理，将以人为本作为其基础的管理理念，满足员工的需求和有效的激发其工作热情，大大提高工作的质量和效率，有助于企业的现代化发展和成长。
四、新时期企业经意管理创新的具体措施
（一）以人为本管理理念的创新
当前，很多企业对于员工还不够重视，这是由于企业规模小或者企业的管理理念不正确造成的。企业管理的目标就是实现对人的有效管理，企业的管理理念应该培养全能型的即拥有专业的技术知识又具有良好的思想品德素养。企业发展要实现与员工发展的统一，企业管理不能压制员工个人的发展，只有树立起以人为本的管理，把员工视为企业最大资产，只有员工的个人问题解决了，工作的效率才能提升，企业的发展才能加速。
（二）技术创新
技术是保证企业生产活动竞争力的直接因素，是企业创新发展的关键。新时期的企业创新管理，需要加强对技术创新力度，鼓励和采用先进的生产技术以保证企业的产品质量水平和市场竞争优势。实施技术创新，有助于企业的产品在市场上形成品牌效应，有助于企业产品良好形象的塑造，帮助企业在市场竞争中保持核心的竞争力。技术创新要与科研单位和高校做好合作，为技术创新提供人才和资金等必要支持。
总结：21世纪是创新的实际，拥有创新能力的企业就能够及时的把握市场发展趋势，降低生产成本和提高自身效率，在市场竞争中获得主动的地位。因此，企业的管理者必须对内外环境充分了解，熟悉现代化的企业管理知识，提高企业创新能力，实现企业发展。
参考文献：
[1]米琴.试论如何提高企业的经济管理水平.中国城市经济.2011（20）.
第3篇：生产战略计划范文
[关键词]长期战略 服务战略 企业文化 创新
一、 战略分析
每个企业的战略应该是完全不同的，由此决定了生产同类产品的企业为什么是不一样的；每个企业在不同的发展阶段，战略也是不同的，这是由企业的大小和发展历史决定的。对于GE来说，他一直紧紧围绕自身使命制定了一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身。从企业发展方向来看，GE主要有四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略。
（1）全球化战略
从1987年韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组起，GE开始了大规模的全球化之路，他们设计一个简单明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的区域，这些区域应该是政局稳定、经济繁荣并且是有利可图的；第二步，确定战略业务单元全球化的程度，例如是出口、跨国还是全球化；第三步，确定战略业务单元进入目标区域的最佳方式，是独资、合资还是联盟。
（2）服务战略计划
通用公司从制造型公司转型为服务型公司，主要从三个方面来完成：第一、产品服务。所采用的方式是从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。第二、附加服务。在通用电气的服务战略里，最好的布局之一就是他的金融服务。GE在金融服务方面非常有特色，他不仅具备强大的实力、能为顾客提供超值的服务，而且也正成为通用电气源源不断财源的主要提供者。第三、专业服务。例如简伯特由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，体现了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界---完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。
（3）电子商务战略
1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须注重的第一、第二、第三、第四位的工作。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。时下，通用电气的网站早已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。
二、 企业文化分析
（1）沟通
对于GE来说，他们所提出的无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通很好的解决了企业中的各种沟通方面的问题。
1.无边界的理念
在无边界理念下，GE打破业务集团间的界限，广泛的进行横向交流。这种做法不但没有与有序的组织管理发生冲突，反而创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
2.门户开放的政策
GE提倡“服务与客户”的概念，淡化“谁是谁的上司”的观念，只有扎根基层才能真正了解实情。例如，韦尔奇经常会“微服私访”，并直接给全球任何一位员工写信或者打电话，他每年至少花三分之一的时间和下属企业在一起。
3.群策群力的做法
这种做法创建了一种能够面对面平等交流与沟通的文化，能够使每位职员全身心的投入到工作中，让他们有表达反对意见的自由和自信，以此来寻求集体智慧的最大化。
（2）创新
在创新方面，我认为GE最重要的就是进行了体制创新。20世纪80年代前，GE采用的是职能管理制，从公司、区域部、事业部、事业分部到工厂，至少有5个管理层次，通用电气认识到市场要求企业组织必须要简洁，于是他们按照组织精简的原则，最终形成了公司——产业集团——工厂三级管理体系，分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作，从而减少了大量的行政管理人员，提高了组织效率，大大增强了企业的竞争能力。
（3）其他
诚信是GE的基本价值观和基本原则，是GE良好声誉的基石。GE的诚信高标准并没有限制创造性，反而吸引了一批与众不同的员工。同时，GE克劳顿管理学院不断地为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
三、总结
综上所述，美国通用电气公司之所以能够一直保持领先地位，主要就在于它在战略与企业文化方面做的非常到位。在战略方面，从长远利益着想，采用了四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略；企业文化方面，我认为这也是GE做的最成功的一方面，不仅有自己独特的沟通方式，同时也具有不断向前的动力——创造力，这些不仅为产品研发提供了灵感，也展示着GE正在如何改变世界。
参考文献：
[1]孙琦，GE管理模式，中国人民大学出版社，2005。
第4篇：生产战略计划范文
一、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
二、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
三、建立激励和约束机制
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。
同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
四、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
五、建立及时跟进机制
企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。
跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。
执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？
一、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
二、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
三、建立激励和约束机制
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。
同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
四、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行
为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
五、建立及时跟进机制
企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。
跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。
执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？
一、用能执行的员工
对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。
二、让员工参与其中
为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
三、建立激励和约束机制
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。
同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。
四、建立完善的员工培训体系
在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。
西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。
五、建立及时跟进机制
第5篇：生产战略计划范文
从图1可看出，管理控制系统的程序主要包括五个基本步骤，即战略目标分解，控制标准制定，管理控制报告，经营业绩评价，管理者报酬。各个步骤中又包含相应的控制方法。
一、战略目标分解
战略描述了一个组织达到其目标的总方针。战略制定是决定组织目标和实现这些目标的措施的过程。企业组织目标有财务目标和非财务目标；非盈利组织同样有其目标。在战略制定过程中，组织目标通常看作已知，但有时战略制定也强调目标本身。一个组织可选择许多方法以实现其目标，即战略选择。战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。
战略目标分解是管理控制的第一步骤。战略目标分解过程如图2所示。
图中展示了从组织目标到控制标准这一战略目标的分解过程。要理解这一战略分解过程，还应明确战略制定与战略规划、战略规划与战略计划、战略计划与控制标准的关系。
战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。战略反映了一个高级管理者对其组织的发展定向；战略规划则是在组织方向一定的情况下所进行的资源配置与使用的长远计划。
战略计划是为实现组织长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。可见战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。
二、控制标准制定
管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。
制定管理控制的标准从具体程序或环节上包括：
第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素；
第二，找出影响战略目标执行的重要变量；
第三，确定关键的风险变量作为控制重点；
第四，制定先进、可行的管理控制标准。
图3可反映管理控制标准的制定程序。
管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准；效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。
管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。
管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。
三、管理控制报告
管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制管理控制报告。
管理控制报告的编制步骤如图4所示。
管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看可产生不同的分类。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，管理控制报告体系的建立可以此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。如表1。
四、经营业绩评价
经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。
经营业绩评价的原则主要有：第一，组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则；第三，组织内部评价与组织外部评价相结合原则；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合原则。
目前理论界与实务中研究与应用较为普遍的经营业绩评价方法主要有两类：指标体系评价；平衡记分卡评价。
1．指标体系评价是指运用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩。指标体系评价根据评价方法特点的不同分为：指标分解评价系统和指标综合评价系统。指标分解评价系统是从最综合（或结果）指标入手，经过指标层层分解形成反映经营业绩过程和不同侧面的指标体系。杜邦财务分析评价体系就是典型的指标分解评价系统。
指标综合评价系统是从反映经营活动的过程或各个侧面入手，应用一定的方法经过综合得出一个分数或指数，用以评价经营业绩。经营业绩评价综合指数法以及现行企业效绩评价功效系数法都属于指标综合评价系统。
2．平衡计分卡实际上也属于指标体系评价系统，但与传统指标体系评价不同的是它在指标分类、评价特点、评价程序方面都有所创新。
平衡记分卡的特点主要体现在以下几方面的平衡：第一，财务评价与非财务评价的平衡；第二，外部评价与内部评价的平衡；第三，成果评价与动因（过程）评价的平衡；第四，定量评价与定性评价的平衡；第五，短期评价与长期评价的平衡。
平衡计分卡的程序是：第一，建立企业远景与战略；第二，从平衡计分的四方面明确目标；第三，根据目标选择最合适指标；第四，企业内部沟通与教育；第五，确定各类指标的标准与权数；第六，将报酬与平衡计分卡评价相结合；第七，不断修正平衡计分卡指标及标准。
五、管理者报酬
管理控制的主体是管理者。管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。
第6篇：生产战略计划范文
日前，本田技研工业株式会社执行董事兼中国本部长仓石诚司在北京了中期战略计划——到2015年，本田将在中国市场投放10款以上新车型，并宣布了新的品牌口号“我动， 未来动”。
“我动”，字面上看似一次积极主动的转变，背后却隐藏了本田“不得不动”的危机，这个品牌已为过去几年的战略失败付出了代价，本田也的确需要一次复兴。
本田求变
本田在中国的窘境，有目共睹。与丰田、通用、大众等以众多车型“广撒网式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的战略——将有限的精力投入到少数几款车型的运作中。
遥想10年前，本田在中国是何等风光——一辆雅阁车，人们不惜加价30%，只求一朝拥有；4S店模式的引入，又让本田继续火了一把。那时，人们似乎很是推崇本田的“精品”战略。
然而，随着时间的推移，中国市场发生了巨变——市场更加广袤，购车需求更加多样化。这样的市场环境，让同属日系的丰田、日产欣喜不已，它们丰富的产品线，能够适应不同层次消费者的需求。而本田呢？照样是“一招鲜，吃遍天”，继续用“精品”战略应对变化的市场，且此时的“精品”，寓意着少之又少的产品。其结果是，丰田、日产日益壮大，本田却裹足不前。
据权威数据显示，2009年、2010年、2011年，中国汽车市场整体增幅分别为46%、32%和2.5%，但本田中国销售增幅分别为22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中国市场的整体销量为62.4万辆。而同期，通用在华销量为255万辆，大众也达到226万辆，就连同为日系的“后来者”日产—雷诺联盟，在华销量都达到了128万辆。今年前三月，本田在华销量同比减少10%以上。
在过去的六年里，本田在华只导入了歌诗图和思铂睿两款车型，由于较高的定价及较窄的定位，使这两款产品毫无悬念地遭到了市场冷遇。据中汽协的统计数据显示，2011年歌诗图销量为1914辆，思铂睿仅为1.7万辆。正是由于本田在中国市场的战略过于保守，自2009年起，本田中国就已经开始显现出颓势——寥寥几款叫好不叫座的产品，又怎能与对手抗衡？
本田的问题不仅出现在中国。在本田一直认为最重要的美国市场，3月份以来也败走麦城，成为主流汽车厂商中唯一销量同比减少的汽车厂商，销量排名由之前的第四名下降到了第六名。
业内人士认为，本田之颓势，与日本总部脱不了干系。“本田必须在总部施行自上而下的改革。封闭的零部件供应体系、臃肿而反应迟钝的管理机构、权力过于集中在总部而不愿下放到现地等一直被外界诟病的问题，急需解决。”该人士如此表示。
“最近几年来相对中国市场的迅速发展，本田的步伐迟缓，在新产品、新技术的投放方面滞后，我听到了本田在中国市场的战略过于保守等意见。”在日前举行的本田中期战略计划会上，仓石诚司坦言本田在华现状。这，也是本田中国求变的重要原因。
“给我们一点时间，一定会给你们惊喜。”本田全球社长伊东孝绅如是反思。他还强调，对于中国消费市场的变化，本田已经进行了反省，“中国已经成为本田最重要的市场。我们会加快研发的脚步，聘用中国开发人员，打造由中国人研发的中国市场车型，从而改变眼下的被动格局。”
不过，留给本田的时间不多了。近两年来，多数合资企业都抓住国内汽车市场井喷的行情一路高歌猛进，而本田在中国的市场影响力直线下滑。现在，本田到了必须“加挡”的时候了。
大举反攻
在本田中国战略计划的现场，仓石诚司毫不掩饰地表示，从2013年到2015年，Honda将连续投放10款以上新车型和全新改款车型。到2015年，Honda品牌车型的销量将比2011年翻一番。同时，Honda将改变产品研发思路，增加专门针对中国市场研发的新产品，并推进本土采购和本地研发。而在具体车型方面，他表示，未来本田在中国将以小型车为中心，加强新能源领域的布局。
显然，这是本田加快在华战略调整的信号。本田的战略非常清晰：一是增加针对中国市场的产品投放，强化本土化。从1998年进入中国市场到2006年，本田导入了六款车型（广汽本田雅阁、奥德赛、飞度和思迪，东风本田CR-V、思域）；而从2006年至今的六年间，本田仅导入了两款车型。如今，本田计划在三年内投放10款以上的车型，其动作有明显的加快的趋向。
二是发力新能源，特别是对于小型环保车的推广。本次北京车展，它展出了两款专门针对中国市场设计的全球首发概念车型，并带来在日本已经获得口碑的多款新能源车型——CR-Z、Insight和飞度混合动力版。
为了配合新车型的投放计划，本田已经开始着手在产能及渠道方面提前进行准备。今年7月，东风本田第二工厂将正式投产，新工厂将导入全球最先进的生产技术，并成为具备优良环保性能的人性化先进工厂。而在过去的六年里，本田在华产能几乎没有提升。
与本田加速布局同步进行的是，其合作伙伴广汽本田“二次腾飞”。对此，广汽本田执行副总经理姚一鸣表示，2012年是广汽本田积淀实力、酝酿二次腾飞的重要一年。而近期，在歌诗图上市现场，广汽本田副总经理郁俊也透露：广本今年将有六款全新车型推出，2013年广汽本田将正式迈入高速发展期。
对于未来的发展，仓石诚石信心十足，“经过全面反省的本田，已经以技术为原点，吹响在中国市场的反攻号角，从产品导入、产能扩充到采购体系等各个层面进行一系列快速变革。”本田似乎要在未来三年里，把过去六年没干的事全干了。
风险与考验
尽管本田高层信心十足，但也有业内人士认为；本田要想彻底改变在华处境，仅仅凭借在产品导入层面的转变还不够。这一次，本田要以“电动车”作为变革的实验品。日前，有消息称，本田在广州完成对飞度电动车的验证实验之后，将根据此次实验的结果，开始飞度电动车的本地化生产。不过，尽管本田在华的两个合资公司广汽本田、东风本田均有不同的新能源车型规划，但对于国内并不成熟的电动车消费环境，本田的电动化救赎能否实现，依旧是一个未知数。
“本田还应该对其在华的零部件供应体系，进行系统的改变。”知名汽车评论员钟师表示，这将更利于本田在中国建立长期稳定的发展环境。
据了解，在过去的六年里，本田在华的供应商体系几乎没有变化。有数据显示，本田在华合资企业70%的零部件，由本田体系内的供应商供应，而非真正的本土化采购，这不利于本田降低生产成本。对此，仓石诚司作出了“进一步强化零部件的本地化采购，积极扩大与中国本土零部件供应商的合作范围”的承诺，但其并未公布具体的实施计划。
态度决定一切，坊间认为，其实本田总部依然没有认识到中国市场对本田的重要性。在其根深蒂固的意识里，美国市场依然是最重要的。广汽本田总经理神子柴寿昭在歌诗图会上就曾表示，中国已经成为本田继美国市场后最重要的战略市场。而反观其他品牌，早就将中国市场放在了全球的最重要位置。
业内人士认为，本田在中国的问题不仅仅限于产品、采购等环节。钟师表示，在本田中期战略计划里，没有看到人才和管理层的本地化，“日企一向以管理层封闭而著称，在本田中国的组织架构里，中国籍员工最高的职位只是科长，部长以上的职位全部由日籍员工担任。可是，日籍员工无论如何也不会比本土长大的中国人更了解中国市场和消费者的需求。与之相反，丰田早就已经大量使用中国籍高管了，连执行副总这样高的职位都由中国人担任。但本田仍旧不愿意让中国的本土人才担任更重要的职务。”
第7篇：生产战略计划范文
[关键词]采购管理采购战略供应商管理
虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。
一、采购战略的地位
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
第8篇：生产战略计划范文
关键词：财务战略；企业管理；意义
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理涉及到企业的多个方面，如企业财务战略目标、企业总体战略以及对企业内外部环境进行分析。财务战略管理在企业管理中有着重要作用，错误的财务决策会对企业的发展造成不利影响，企业快速的发展离不开正确财务决策的支持。随着我国经济的快速发展，企业竞争也越来越激烈，为企业制定正确的财务战略也显得尤为重要。现今，一些企业在实际的经营活动中并没有清醒的认识到财务战略管理的重要性，由于其长期缺乏有效的财务战略指导使得企业资金得不到有效的运转，这在一定程度上制约了企业的快速发展。由此看来，企业的财务战略管理对于企业的发展尤为重要，制定正确的财务计划能为企业筹得更多的资金，有利于提高企业资金的利用率，从而推动企业更快更好的发展。
一、企业财务战略管理有为企业战略管理提供强有力的支持
企业财务战略的实施不仅有利于增强企业财务竞争的优势，还对企业内外部环境的分析具有重大帮助，能为企业资金的利用提供全局性和长期性的指导。企业资金流动是企业财务战略管理中的一项重要内容，这也是区别于其他各种战略的重要特点。企业财务战略实施的基础是对企业的资金流向进行分析，但是要基于企业的内外部环境进行分析，这也是财务战略分析的特点之一。保证企业资金均衡的流动从而达到企业的总体目标是企业财务战略实施的重要意义。企业在实施财务战略计划时应注重其全局性、长期性以及创造性的特点，其管理的主要内容有筹资、投资及收益分配。财务战略是企业整体战略的一个重要组成部分，为企业整体战略的制定提供了一定的依据，企业财务战略应着眼于企业长期稳定的发展，要根据企业房展方向的变动和企业经济的波动及时调整企业财务战略计划，以保证企业快速稳步的发展。
二、企业财务战略管理的实施有利于实现企业的总体战略
财务管理是企业管理的一个组成部分，与企业是从属的关系。换一种说法就是，企业财务管理的总目标就是实现企业的总目标，不管企业财务管理活动怎么变化，它要紧紧围绕企业的总目标。企业战略的实质就是为实现企业总目标，实现其经济效益而所作出的计划和策略，企业的管理战略往往会随着企业内部环境的变化或是市场的波动而做相应的调整，企业财务战略是企业实现整体目标的重要手段，它较生产管理、运营管理而言，属于“上层建筑”的范畴。只有保证企业各个战略的有利实施才能实现企业的总目标，企业战略目标的实现为企业的长远发展提供了强有力的支持。
现今企业外部环境的变动较大，企业在制定企业管理战略时要充分考虑到市场环境的变化以及企业内部经济的波动。为保证企业长久稳步的发展，企业在制定管理战略时应具有前瞻性和全局性的眼光，面对新环境的变化，不仅要考虑到企业外部的变化还要考虑到企业内部的变化。因此，在企业管理战略中，不管是财务管理还是生产管理都应将实现企业最大利益化的目标作为制定依据，即围绕企业的总目标去制定企业的各个战略，确保企业各项战略计划能更好地为实现企业总目标而服务。这种财务管理理念不同于传统的财务管理战略，强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的管理者在制定财务战略时应具备长远的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、财务战略是企业战略管理的基石
资金是企业财务战略所关注的焦点，它既对财务战略的实施有着重要影响，也为企业的发展起到了巨大的推动作用。资金能为企业战略的实施提供一定的保障，在企业财务战略实施的期间，如果缺乏一定的资金很可能影响到企业整个战略的实施。由此看来，资金作为企业战略管理的一个重要因素对于企业的长期发展都有着重要影响，财务战略能为企业战略管理的实施提供强有力的支持，企业战略也只有建立在财务战略上才得以更好地实施。企业财务战略不仅为企业的长期发展提供一定的资金保障，而且还能将财务信息很好的综合起来，为企业各个层次战略的实施提供了一定的基础。因此，一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合。财务战略管理对财务管理有着重要的指导意义，它既是企业财务战略管理的一个重要组成部分又对企业管理有着重要作用。所以说，企业财务战略具有战略管理与企业财务的双重属性，由战略管理与企业财务相融合而成，是企业管理为顺应时代潮流与经济发展的需要，公司财务战略管理是围绕公司财务战略的制定、实施以及评价与控制而展开的。
四、结束语
优胜劣汰是市场竞争的有效原则，企业想要在市场中站稳脚跟得到长期的发展就必须制定与企业实际情况相结合的企业战略，要对企业进行科学的日常管理，企业管理者要具有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。时代在发展，科技在进步，一套老套的战略始终不能适应时展的要求，这就要求企业管理者根据内外部环境的变化不断对企业的战略进行调整，使之更好的为实现企业目标所服务。如果将战略管理看作是现代企业管理的主旋律，那么企业财务管理战略就是这主旋律中不可或缺的音符。我国企业的财务战略管理与国外先进的管理理念相比还有一定的距离，其成果还相对较少，如何使企业财务战略更好的为企业管理所服务是企业管理者要一直深入研究的课题。我国企业管理者应跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，不再就财务论财务，而是就管理论财务、就战略论财务。财务管理战略与财务管理之间的关系是当前财务管理工作中亟待思考的一个问题。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
参考文献：
[1]马晓英.对战略型财务管理的思考[J].甘肃农业，2008（9）.
[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（12）.
第9篇：生产战略计划范文
论文关键词：医药；市场营销；医药市场营销；营销战略计划；营销渠道
1．营销战略计划与实施
随着我国经济由计划经济向市场经济的转型，市场营销观念的确立，医药营销方式也发生了由计划产销到根据市场需求产销的根本性改变。然而，大多数企业尚处于市场营销活动无战略阶段，或者仅仅局限于广告策划和促销策划，没有一套系统的市场营销战略。
首先，由于我们的新药创新能力弱，使大部分企业依靠仿制开发新产品，加以新药审批制度中存在的漏洞造成了新药开发中的“高水平重复”现象，同一个产品最多有上百家企业生产销售，这是目前市场混乱恶性竞争的重要原因。第二，渠道建设混乱。当前我国大部分医药企业还在应用依靠广告建网络、不规范的买断经营，这些方式虽然在一定的历史时期发挥了一定的作用，但在当前经济现状下已逐渐暴露出其自身的弊端。不规范的买断经营给企业造成大量的应收账款、使企业造成不该有的市场空白等等。第三，营销手段简单且不规范，靠大做广告甚至是高额回扣促销等营销方法打市场。广告的“恶补”造成很多企业的知名度与美誉度反向移动。国家对药品广告的规范性措施的出台进一步限制了广告的，其对医药市场的影响将大大降低。带金促销不仅违反了法律法规而且严重降低了医学及药业的社会信誉度，给相关行业的发展带来负面影响。
总之，没有必要的市场调研、缺乏创新的产品、没有正规的品牌宣传、混乱的销售通路管理，因此可以说当前相当厂商没有真正意义上的医药营销战略。
2．营销渠道狭窄
国际营销渠道主要由国内中间商和国外中间商构成，生产企业可根据国外市场情况来选择长渠道还是短渠道、直接渠道还是间接渠道，但传统的贸易体制使得我国制药企业难以对渠道(国内外中间商)进行评价、选择、调整和管理。药品生产企业的国际市场信息除了靠分销渠道反馈和政府信息部门提供，更多地是靠自身的调研机构或委托目标市场国的调研机构。多年来由于我国制药企业对市场营销的忽视及误解，因而对市场信息在现代市场营销战略中的地位和作用普遍认识不足，更不用说国际市场信息。我国绝大多数制药企业没有设立专门的市场调研机构，按理来讲，企业的销售部门应该通过其销售网来获取市场信息，事实上并不完全如此，即使是销售部门，也只是从事销售业务，主要是完成预定的销售额指标。相当部分药品生产企业的决策者仍习惯于凭经验和感觉办事，常常因判断失误导致营销失败。这类事情在国内时有发生，在国际营销中更是不胜枚举。市场调研已成为国外大型跨国制药公司一种不可缺少的有效竞争武器，他们不仅委托市场调研公司负责调查，自设市场调研机构体制和运作机制也十分完善。我国制药企业在对国际市场及营销环境不甚了解的情况下，更应该重视和加强市场调研工作，这是打开国际市场的一把“金钥匙”。
3．物流服务和管理
物流服务和管理包括几方面：即物流管理、销售服务、营销制度和内部管理。现代的市场竞争已经不只限于市场开发方面的竞争，也体现在物流快捷和售后服务完善等方面。物流管理就是在客户需求时如何快捷安全的将商品送到客户手中，这需要企业在内部机制和网络等方面完善，以满足客户的需求。
售后服务的完善是稳固客户的法宝，这需要营销员及时了解客户是否需要企业配合做什么工作，提供充足的资料准备客户随时的需求，营销经理也要进行定期的拜访，进一步加强相互之间的业务联系。
营销制度必须适应市场发展规律，能更好地开发和操作市场；内部管理要完善、顺畅和严格，以便保障市场开发成果。这两个方面的好坏决定了企业能否持续稳定的发展，也是企业留住优秀营销人才的关键。
