战略管理计划精选(九篇)
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第1篇：战略管理计划范文
关键词 战略管理会计 传统营理会计 优化
1 战略管理会计对传统管理会计的挑战
传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论和方法的引入，奠定了传统管理会计的理论基础。
传统管理会计在二战后获得长足发展，并在实现企业目标、加强内部管理方面发挥了重要作用。这是因为当时主要是实行大批量、标准化生产，市场提供给企业的是几乎固定的“蛋糕”，企业经营的重心是在“蛋糕”中争取更大份额，关键是降低内部经营成本。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主；同时，管理会计将眼光局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。
但随着现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境做出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。
战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。具体说来，战略管理要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足：其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如：从成本观念来讲，传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等，但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业，仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看，成本既有经营性的又有战略性的，既包括有形的又包括无形的。其二，克服传统管理会计只重短期利益的缺陷，注重企业的长远健康发展，传统管理会计以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益而降低质量标准，但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。
2 战略管理会计的发展
最早将管理会计与战略管理联系起来的是英国学者simmonds，它在1981年提出了“战略管理会计”的概念：对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。战略管理会计是经济快速发展的新形势下对传统管理会计的弥补和开拓。
在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题。但是，战略问题真正纳入现代企业管理的范畴，将战略管理提高到决定前途、命运的高度，却是20世纪70年代前后才得以开始。20世纪中叶以来，全球性经济竞争已达空前激烈的程度，企业与企业之间不再主要围绕单个产品及其营销问题开展竞争，而是紧紧围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展全方位的、深层次的竞争。此时，谁能在全局上把握外部环境变化的脉搏，谁能从战略高度上洞察世界市场的风云变幻，谁就能占有商机，赢得主动，从而在现代商战中立于不败之地。可见，战略管理就是根据一定的战略思想（意图），在对企业内部条件和外部环境进行关联性分析的基础上，确定战略目标，制定并实施战略计划，监控、考评战略业绩并据以拟定战略调整措施的一整套管理程序（或系统）。战略管理过程中的每一步骤和每个环节都需要大量的内部的和外部的、财务的和非财务的、实践的和预计的管理会计信息。正是由于企业战略管理实务的迫切需要，战略管理会计才得以产生和发展。
我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。但它已呈现出发展的趋势。
虽然我国企业还处于向现代企业制度的转轨时期，但市场经济体制的建立，已使大多数企业都树立了面向市场的经营意识，这就为实行注重市场环境的战略管理会计提供了可能性。随着市场经济的发展，优胜劣汰的竞争机制要求企业不能只考虑自身的成本和效益，还必须重视竞争者的经济信息和发展情况，因此从管理会计向战略管理会计过渡成为一种必然。
3 优化战略管理会计的对策
战略管理会计是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。作为企业战略服务的战略管理会计，它之所以产生并得到相应发展，既是当今科学技术突飞猛进和社会经济迅速发展而导致企业管理（尤其是战略管理）理论和实践不断丰富和发展的产物，也是原有管理会计自身基本思想、基本理论和基本方法不断丰富和发展的产物。总体而言，战略管理会计服从于企业的战略选择，分析和提供了企业战略有关的管理会计信息。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。
战略会计的应用是经济发展对会计发展的必然要求，我国企业总体应用水平较差，应加强各个方面的研究与建设。对此，对促进战略管理会计应用，笔者提出五点建议：
（1）加强战略管理会计理论和方法的系统研究。对于理论界和实业界而言，战略管理会计带来了众多新的研究课题，也带来了对制度创新的挑战。中国的国情与西方国家是有很大差别的，这使得我们所吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。
我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，推翻其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门的管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，其中包括货币性质的、非货币性质的，数量的、质量的，物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
（2）大力普及战略管理会计的理论知识。现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高质量的战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
（3）努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境。现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范性的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性运行创造一个良好的企业文化氛围。
（4）认真总结战略管理会计应用的成功案例。战略管理会计应该说在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡法等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥市场。邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。
（5）积极建立战略管理会计信息库。一方面战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告期的影响，不能及时取得相关资料，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。平时收集、整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行业分析报告、政府政策及统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。
参考文献
1 韦恩·j.莫尔斯等.管理会计——侧重于战略管理[m].上海：上海财经大学出版，2005
2 韩云龙.战略管理会计的产生及发展[j].现代会计，2006(2)
3 张劲柏.谈战略管理会计对企业发展的意义[j].理论界，2006(3)
4 刘博，李英伟.浅析战略管理会计[j].市场周刊（研究版），2005(11)
第2篇：战略管理计划范文
（韩山师范学院 经济与管理学院，广东 潮州 521041）
摘 要：随着社会经济的发展，企业的竞争越来越大，生存和发展越来越难，单一的经营模式己经无法适应形势的发展，多元化经营战略成为了大多数企业热衷的一种经营模式.然而笔者却发现，无论采用哪种集团管控模式，多元化企业集团通常只有企业战略与年度预算，没有清晰的财务战略.因此，本文阐述了财务战略管理的必要性，分析当前企业集团财务战略管理存在的不足，并提出强化多元化企业集团财务战略管理的措施.
关键词 ：多元化企业；集团财务战略；财务文化；核心竞争力
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0145-02
企业财务管理是一项重点工作，在企业内部实施财务管理的根本目的就是为了帮助企业更好的实现发展战略，提升企业的综合竞争力，在开展这一工作时，需要详细分析企业资金流动因素对于企业内部和外部环境的影响，站在全局角度考虑问题，保障各项工作都可以顺利的得到执行.在实施财务战略时，必须要关注整体绩效和企业的长远利益，提升企业的财务优势，从而让企业实现可持续发展.
1 建立企业集团财务战略的必要性
1.1 促进企业集团财务文化的建设
企业财务文化是企业财务管理战略一个重要组成部分，对于企业发展具有推动作用，企业目标的实现离不开优秀的财务文化.企业集团形成多元化经营的发展过程中，由于各子公司的行业不同，所处地区不同，加入集团的时间不同，企业规模不同，员工素质不同，会使公司集团面对的控制环境产生很大的差异和不确定性,导致公司集团的财务控制活动有时达不到预期效果.企业为了有效地防范财务风险，使集团整体利益下的多层目标一致，实现集团整体利益的最大化，必须推行有效的财务管理战略，超越差异，从而为企业建设统一的集团财务文化体系.
1.2 能够提升企业的财务能力
企业的财务能力是非常重要的，该种能力即企业控制财务资料的能力，企业财务能力可以将企业内部的各项财务资源有机整合起来，充分反映出了企业的活力和动力.如果企业可以拥有过硬的财务能力，那么就能够在长时间内维持自己的竞争优势，扩充自己的经营规模，实现多元化经营.关于企业的财务能力，国内外已经有很多学者进行了研究，取得了良好的效果.实践显示，企业财务能力直接影响着企业的发展成效.
1.3 可以提升企业的综合竞争力
企业要想在激烈的竞争环境中取得一席之地，必须要重视财务管理工作，财务管理的成效与企业核心竞争力有着密切的关系，也影响着企业的发展方向，如果企业内部有科学的财务管理战略，就可以有效提升企业的核心竞争力.以企业中常用的投资战略为例，投资战略是否科学对于企业的经营发展有着直接的影响，影响着企业规模经济、营运领域的扩展.
2 企业集团财务战略管理存在的问题
在目前的市场经济环境下，我国集团型企业普遍缺乏系统、有效的财务战略管理，主要表现在：
2.1 企业的财务战略管理意识不强
目前我国企业集团的财务战略往往不是根据行业的市场定位、企业发展的特定时期和集团总体战略目标而选择的，而是企业管理者按照自己的个人意愿来对企业进行管理，很多战略方法都融入了过多的个人主观色彩，失去了客观科学性.另一方面，在我国激烈的市场竞争环境下，很多企业集团不仅没有结合实际制定财务战略，更是盲目跟风效仿，容易犯东施效颦的错误，造成财务战略目标失控.
2.2 企业财务战略与其他职能战略综合性差
对于企业而言，财务战略仅仅是职能战略的有机组成部分，其中以资金作为关键性因素实现了战略的有机衔接，企业财务战略的表现形式主要为货币，在社会的发展下，企业采取战略已经成为企业发展过程中不可或缺的重要组成部分.然而一些集团企业没有协调好各职能战略之间的关系，无法发挥战略间的协同效应，导致财务管理战略的整合性优势和管理效果受到影响.
2.3 缺乏有效的财务战略控制与评价系统
目前，我国很多大型企业都是以某项产品、某项业务为出发点形成了多元化的核心企业，再采用重组法、采购法、分立法等等，在该种背景下，大部分集团还没有建立起一套较为完善的控制与评价系统，很容易使集团的财务组织与市场经济和战略管理相脱节，致使财务战略执行力缺乏保证，引发财务风险.
3 如何完善多元化企业集团的战略管理
3.1 财务战略需要与企业长远发展战略保持一致
财务战略属于企业发展的支撑体系，必须要与企业的整体战略保持一致，为此，企业财务部门负责人需要参与到企业战略体系的制定过程中，保证企业各项战略都与企业发展需求相符合.
在制定企业财务战略时，需要明确好总部职能与财务管理关键流程之间的关系，对财务管理工作的职能进行清晰、准确的定位，明确财务管理工作对于企业整体战略实现的意义，财务部门通过哪些职能才能够更好的实现财务管控工作，怎样才能够发挥出财务管理工作的最大效用.为了实现这一目的，企业内部财务管理部门必须要协助管理人员制定出企业的发展战略，统一负责企业的融资和投资工作，为下属企业提供集中性的服务，明细财务管理流程中的关键控制点和障碍点，确定好各个岗位需要承担的职责，并制定出完善的权责体系，保障财务管理工作可以顺利的实现.
3.2 多层级、多角度的实现财务战略
从横向角度进行分析，在企业集团中，每一个单位成员的发展都不是均衡的，各个业务单元有着各自的生命周期，考虑到这一因素，企业财务管理工作不能够应用简单的模式，应该根据实际情况的变化及时进行调整.对于企业而言，不仅要制定出适宜企业发展的综合财务管理战略，还要制定出适合各个部门实际情况的分项财务战略，对不同生命周期的业务单元进行评估，采取不同的财务管理模式.
从纵向管理角度进行分析，企业必须要构建出多元化的财务战略规划体系，根据实际情况将财务管理战略规划体系划分为不同的计划模式，为了避免战略在实施过程中出现空洞的问题，可以在各类财务战略实施的过程中贯穿其他的计划，在这一过程中，需要将长期财务战略计划作为其中的最重要内容，该种计划对于其他类型的战略体系可以起到指导性作用，因此，计划的制定也必须要考虑到企业的发展方向与发展原则.
3.3 财务战略的制定需要满足动态性需求
动态性也是财务战略计划必须要满足的一个特性，企业的经营环境是在不断变化的，同时，客户的需求也会随着社会的变化发生变化，企业竞争对手的水平也得到了显著的提升，这些不断变化的环境都在时时刻刻影响企业的核心竞争力，为了适应这一背景的发展，企业财务战略管理体系也必须要满足动态管理需求.
在具体战略的制定过程中，必须要考虑到管理过程的连续性要求，综合而言，一个系统、科学的财务管理过程需要包括四个过程：即财务战略的制定过程、财务战略的应用过程、财务战略的修订过程、管理的循环过程.当然，对于财务工作的动态性管理需要融入到企业经营的各项活动中，充分考虑到管理循环型问题，具体情况，具体对待，对各项工作进行动态、实时的管理.此外，财务战略的实施也要充分考虑到企业的核心竞争力，以此作为切入点来制定财务管理战略，将各项侧重点落实到实处，科学配置资源.
3.4 要根据财务战略确定人才梯队战略
企业的财务管理工作是非常复杂的，企业财务工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持.为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识.
参考文献：
〔1〕常树春.现代企业财务战略的理论研究[J].黑龙江社会科学,2009(02).
〔2〕王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计，2011（4）.
第3篇：战略管理计划范文
关键词：企业；战略管理；人为因素；措施
中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）04（B）-0000-00
人为因素主要是人的思维、人的行为对企业的发展战略产生影响，特别是一个企业的领导者，在其中起到关键作用。企业多是以领导者核心文化发展的，所以说，企业在发展过程中应认识到人为因素的重要性，这样才能提升企业的战略化管理。
1 企业战略管理中人为因素的影响
（1）管理者自身素质的影响
第一，企业管理者具有良好品质，能够在企业经济发展形式上为消费者提供较好服务，并能够以高质量产品回馈客户，从而根据企业发展的实际情况制定发展中的战略思想。但如果一个企业管理者自身没有良好的道德修养，在企业经济发展基础上，只是以自身利益出发，在这种发展程度上，不仅会降低消费者的消费信心，还能使企业在社会发展中失去有利的竞争趋势。第二，企业管理者自身的管理经验也会影响企业的战略管理工作[1]。因为企业管理者自身获得的经验是经过长期积累、总结获得的，通过自己获得的经验能够提高自身的工作能力。所以，企业在建立管理战略期间，要实现管理水平与企业管理者经验的正比关系，这样才能使企业管理者利用自身经验解决企业发展中遇到的风险问题，从而保证企业战略管理工作的全面发展。第三，企业管理者的高水平文化对企业战略管理产生的影响。因为高水平文化能促进企业的合理规划、解决其中遇到的问题、实现企业较高的办事效率。所以说，一个优秀的企业，要建立一种高水平、高质量的战略管理，就要提高企业管理者的文化水平。第四，企业管理者的管理能力对企业战略管理形成的影响。企业管理者的自身能力主要对企业的管理能力、对员工的管理能力，所以，企业管理者在企业进步与发展中，应发挥其及时性以及敏感性，并抓住发展商机，这样才能促进企业实现较高的经济效益。
（2） 企业员工个人因素的影响
企业员工的能力对企业战略管理产生的影响，因为企业中的很多员工大部分都是刚刚毕业的学生，虽然掌握合理的理论知识，但在实际工作中缺乏一定的创新能力以及实践能力，从而降低了企业的战略化管理[2]。所以，企业在对员工进行选择期间，就要对员工的实践能力、创新能力、事件的处理能力等方面进行选择，这样才能对企业的战略化管理实现积极影响。企业员工的自身心态也能对企业的战略管理形成一定影响，因为员工的工作进度与工作效率都受员工自身心态的影响。一个心态良好的员工不仅在工作能力上比较强，在工作中的心态也比较好，这样才能使企业管理工作实现战略性发展。相反的，如果一个员工在工作中没有体现积极性，尽管在比较优秀的团队中，都会影响企业的整体战略发展。
2 企业战略管理中人为因素的优化管理
（1）提高企业管理的个人素质
其一，对企业中的管理人员进行培训。为了提高企业管理人员的能力，企业要制定相关计划，并以相关决策对管理工作进行处理[3]。如：使管理者掌握企业的运行模式、实现岗位轮流方式，对一些特殊性岗位，还要提高事物的处理能力，并使企业中的管理人员能在实际中提高自己的能力。
其二，对企业管理者实现外部培训。企业在长期发展中可以建立一种教育培训机构，不仅要实现理论性学习，还要锻炼管理者在实践中的应用能力，在这种培训过程中，不仅能实现企业培训工作的规范性，还能使企业管理者的理论修养得到有效提高。
其三，对企业管理者实现内部内部工作。企业要定期或不定期实现短期培训以及专题培训工作等，期间，要形成较强的针对性，从而提高管理者的专业能力以及应用技巧。
其四，不断提升企业管理人员的自身修养。企业管理人员自身修养的形成并不是在培训教育工作中就能积极提高的，其中包括的基本素质、基本专业能力等都需要依靠自己不断学习才能有效实现。所以，在提高企业管理者个人素养期间，应以自身的发展能力，不断加强其道德、业务形式上的修养变化，从而形成一种独立学习的形式，以形成自我素养水平提升的积极进步[4]。
（2）提高企业员工的个人素质
其一，提高企业员工的职业道德素养。其中，主要在两方面进行改善。一方面，要提高企业员工道德素养，企业在发展形式下，以多种解决对策在全方位提高员工的职业素养，以促进企业员工形成较高的思想道德水平。另一方面，还要有针对性的培养企业员工的思想教育，使他们在工作中养成一种团队精神、敬业精神以及奉献精神等，从而提高自身的职业道德。
其二，提高企业员工的劳动技能素质。因为企业的战略化管理工作的积极建设中的核心影响因素就是企业劳动力技能水平的提高。所以在该技能提升过程中，首先，应对企业员工进行岗前培训工作，以安全教育知识、实际工作标准为相关原则积极掌握，并使自身能实现其完善性。然后，提高企业员工在实际工作中的操作技能，期间，不仅要为员工的工作提供一个良好的工作环境，还要提高自身的岗位技能，从而为企业实现良好的就业劳动率。最后，对企业中比较有前途的员工进行专门培训。企业可以实现集中化培训方式，将相关员工派遣到外地进行学习。在这些教育培训形式上，不仅能提高员工的劳动技能，还能促进企业战略化的积极建立[5]。
其三，提升企业员工的文化素质。因为员工的文化素质能促进企业的积极发展，所以，首先，企业要不断吸引先进人才以及有文化、有素质的人才，不仅要对原来的员工体现的知识结构进行优化，还要提高企业员工的整体素质。然后，对企业员工的文化水平进行培训，在管理岗位上，对企业员工进行深层次的教育与培训工作。最后，激发企业员工的自学能力，为他们的职业进步与文化创造创建不同的自学形式，以形成积极的工作氛围。
3 总结
根据以上人为因素对企业战略管理产生的影响，企业在日常工作中，要正确认识到人为因素在其中所起的重要性，并根据企业在社会中的发展情况，利用有效措施积极管理，这样不仅能提升企业的战略化管理，还能促进企业的长期发展。
参考文献
[1] 詹华.企业战略管理中的人为因素探究[J].管理观察，2014（34）：86-88.
[2] 赵森.论企业战略管理中的人为因素及优化措施[J].中国商贸，2015（17）：61-62.
第4篇：战略管理计划范文
通过多年来的快速发展，中国大企业的规模不断扩大，其中中国企业500强2012年的营业收入规模相当于美国500强的2/3，已经成为全球重要的大企业群体之一，对中国经济发展的贡献更加突出，但是中国大企业的国际竞争力与影响力，并没有与中国大企业的规模实现同步成长。在中国大企业总量规模与国际地位均取得显著进展的前提下，如何有效实现大企业管理模式与企业效率双向国际化，成为新形势下推进中国大企业持续健康发展的关键任务。当前和今后一个时期，继续深入开展对中国大企业发展问题的研究，寻找加快中国大企业整体竞争力和影响力提升的战略规划，具有十分重要的意义。
有数据调查显示，2013年8月底，中国企业500强首次跨上50万亿元台阶，2013中国企业500强实现营业收入50.02万亿元，较上年增加了5.12万亿元；500家企业营业收入总和已经相当于2012年度GDP的96.32%，在国民经济中的地位更加凸显。500强资产总额达到150.97万亿元，突破了150万亿元大关。2013中国制造业企业500强营业收入23.38万亿元，2013中国服务业企业500强营业收入20.48万亿元，双双站在了20万亿元台阶之上。2013中国企业500强的整体规模继续扩大，但自国际金融危机以来，中国企业500强营业收入增速已经显著放缓。2013中国企业500强营业收入总额增长了11.41%，增速大幅回落12.22个百分点；资产总额增长了15.99%，增幅下降4.41个百分点。2013中国制造业企业500强营业收入增长了7.68%，增幅大幅下降14.31个百分点；资产总额增长了9.11%，增速回落8.16个百分点。2013中国服务业企业500强营业收入、资产总额增长了15.13%和17.68%，分别下降了5.70个百分点和3.23个百分点。
2013年，从中国大型企业营业收入和利润增长态势来看，各个行业呈现出了显著放缓、增度回落的现象。其原因在于，经济全球化不断深入后，众多跨国企业不断涌入，与其相比，中国大型企业意识到内功上的不足和管理上的落差，因此，一些大型企业开始对其企业内力管理模式进行整顿，期望通过借助一些先进而卓越的管理软件实现企业在管理模式和战略层面的跨步和升级，从而达到大型企业规模与管理的统筹兼顾。
企业管理本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，企业对环境的快速反应能力是企业为获取投资扩张战略所需关键能力。系统的战略反应能力，即感知变化的能力、设计应变方案的能力和迅速采取行动的能力，关系到能力系统的生存。由于大企业的规模庞大，通常横跨多个产业领域和区域，内部关系复杂，从市场第一线到最上层的战略决策中心要经历许多程序，且不一定能做出有效、正确的决策，因而常常导致大企业在应对市场变化时缺乏灵活性。大型企业的这种有缺陷的企业管理模式与不断扩大的企业规模形成了严重的落差和分叉，导致企业战略方向与经济市场的层层脱节。因此，大型企业要构建起全面管理信息化，为企业应对市场的全面把控提供有效的信息反馈。并通过自上而下的计划体系对战略进行分解，提高企业战略应对市场的灵活性。为达到企业管理战略科学化和应对市场变化的全面性，大型企业选择与国内一些优秀且专业的管理软件公司进行合作。
汇德软件成为了大型企业合作的首选目标，其原因有三大方面。首先，汇德自主研发下的第四代企业管理软件――汇德ESP，是国内首家战略执行管理系统的研发设计者，它提出企业的战略管理要能触手可及，发挥每个人的价值，努力做到让每个人都成为战略的推动者；其次，汇德ESP，是国内首家全面绩效管理系统的研发设计者，它提出的全方位四维绩效，可实现企业战略的全面绩效管理；最后，汇德ESP，是国内首家管理信息化科学建设方案的提出者，它推出的科学的全景系统建设方案，实现了科学的管理信息化建设。
汇德ESP构建科学的管理信息化系统，提高企业战略反应能力
一个1000人以上的企业，即使是想要把战略彻底的落实到每一个层级也需要3-4个月的时间，如果还想把战略执行动态的管理起来，每一次的战略回顾也需要1个月左右的时间。周而复始，年复一年，在竞争异常激烈的今天，这个时间成本变成了企业最大的耗费。
企业通过构建完善的战略绩效管理系统，以战略管理、战略执行为核心，将其它的管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合。通过借助于有效而科学的全景管理体系，以战略及目标管理为核心；以制度、流程、绩效和财务管理为全局要素；整合部门级的业务管理，辅以各种管理工具，构建自上而下一体化管理，实现对企业内部的全局把控。而后，对当下战略进行实时监控，并从静态监控、动态监控、全景监控三方面掌握企业战略与市场的吻合度，通过全方位的了解企业战略发展趋势，提高企业战略反应能力，实现企业内力上的巩固与提升，为企业与国际化接轨奠定基础。
汇德ESP自上而下分解战略，提高企业应对市场的灵活性
不可否认，一般的大型企业，都是根据自己的发展趋势，制定出一个5年或者10年亦或者更远的目标，这样时间上的无限延长，导致执行力度匮乏，从而致使大型企业战略目标成了空匣子。
俗语有“船小好调头”就是说企业战略目标要有长远和短期之分，这样才能更好的适应市场的变化。因此，汇德ESP认为，企业战略目标要可被管理。首先，管理企业使命和愿景，建立企业的远期目标，让企业后续所有的战略规划都与远期战略建立起逻辑依据和支撑关系；其次，管理10年或15年的战略规划，建立企业的长期目标，使其成为远期战略管理的支撑并作为中期战略管理的依据；再次，管理企业5年或者3年的战略规划，使其成为长期战略管理的支撑并作为年度战略管理的依据；最后，管理企业年度战略规划，建立年度战略，使其成为中期战略的支撑，这样通过分解企业每个发展阶段的战略目标，实现部分与整体的统一，提高战略应对市场的灵活性和全面性。
第5篇：战略管理计划范文
(共
5
道试题,共
25
分)
1.企业核心能力的培养决定于两个相互关联的方面，即资源与（）。
A.组织结构
B.能力
C.技术
D.市场地位
2.波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和（）战略。
A.多元化
B.一体化
C.专业化
D.集中
3.某生产牙膏的公司原来在生产药物牙膏，现在又增加药物护肤品的生产，这属于（）。
A.同心多元化
B.水平多元化
C.集团多元化
D.相关多元化
4.战略管理的目的是（）。
A.加强内部管理
B.拓展市场空间
C.提高企业的环境适应能力
D.保证计划的落实
5.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。
A.前向一体化
B.后向一体化
C.横向一体化
D.多元化
二、多选题
(共
10
道试题,共
50
分)
6.波特提出可供采用的一般竞争战略，它们分别是（
）战略。
A.多元化
B.成本领先
C.专业化
D.集中
7.纵向一体化战略又称垂直一体化战略，是指通过资产或契约的方式，企业与输入端企业或输出端企业形成一个统一的组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高企业经济效应的战略。下列对纵向一体化战略描述正确的有（
）
A.可分为前向一体化战略和后向一体化战略
B.增加了交易的稳定性，降低了交易成本
C.通过并购减少了竞争对手
D.所有业务处于一个产业链条上，风险加大
8.在战略选择时，战略决策者面对多个备选方案，往往很难做出决断，因为要考虑许多相关的因素。其中有一系列行为因素影响着战略的选择，这些因素有（
）
A.过去战略的影响
B.企业对外界的依赖程度
C.对待风险的态度
D.企业内部人事与权利因素
9.价值链分析的任务有（
）
A.与竞争对手逐环节进行成本比较，发现优劣势所在；
B.实现标杆管理；
C.分析各个环节在总链条上的资源投入比例是否合理
D.分析产品销售渠道的优劣
10.一般说来，一个企业的战略可划分为(
)等层次。
A.人力资源战略
B.公司战略
C.经营（事业部）战略
D.职能战略
11.一个行业的生命周期一般有哪几个阶段构成（
）
A.投入期
B.成长期
C.成熟期
D.衰退期
12.核心竞争力是在企业各种能力中居于核心地位，能够使企业超越竞争对手获得较多利润的要素作用力。判断核心竞争力可依据（
）标准。
A.是否稀有
B.是否有价值
C.是否难以模仿
D.是否难以替代
13.成功地执行差异化战略的企业将会期待（
）。
A.顾客对价格上涨更敏感
B.能够对其产品索取额外的价格
C.能够将供应成本转移到顾客身上
D.部分地与竞争对手隔离
14.为了赢得市场地位和顾客的青睐，企业间通常会不惜代价，甚至拼得“你死我活”。现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下哪些因素？（
）
A.竞争企业的数量
B.固定成本和存货成本
C.消费者的转换成本
D.较低的退出壁垒
15.能够强化供应商议价能力的情形是（
）
A.供应商较为分散
B.该行业是供应商的重要客户
C.用户的转换成本高
D.供应商具有较强的前向一体化的可能性。
三、判断题
(共
5
道试题,共
25
分)
16.企业愿景是由核心理念和对未来的展望部分组成。
17.从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。（
）
18.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
第6篇：战略管理计划范文
关键词：城市规划；人才管理；战略分析
我国改革开放以来，城市逐渐走向了更理想的工业化和现代化，并且掀起了国际化和信息化的大潮，目前我国城市化的覆盖率已经有了高度的提升，全国人口数达到全世界20%的中国，已经迈入了城市化加速发展时期。正处于建立健全小康社会、加快社会和谐发展的新阶段；怎样能够更加合理地促进城市化发展也成为了我们国家经济和生态环境的主要方向。另外，当前的人才管理观念也相对落后，缺乏创新，优秀人才难以发挥作用，都是需要我们解决的问题。
一、战略重点――打造公平的用人制度
在现代化和信息化的城市环境下，各级城市作为整个社会经济活动最重要的一个集聚点，可能会面对信息化时代所带来的生产方式以及组织形式的巨大变化。在不远的未来，各级城市将会完成自然环境以及人工环境之间所必须的高度平衡，同时将会创建出信息化城镇以及生态化城镇等新的城镇类型，而这也刚好取决于对城市进行合理规划的工作人员以及工作部门的职业水平。因此，将各级城市规划单位的工作人员职业素质水平尽快提升上来，将会变得越来越重要。
要提升城市规划管理部门工作人员的专业水平，最重要的就是创造出一个比较理想的人才环境，合理的人才招聘制度以及晋升标准，都与吸引人才、人才实际培养、最终投入使用等过程密切相关。进行人力资源开发的首要条件就是必须要做到公平、公正且合理的竞争，才能保证优秀的人才可以避开“论资排辈”的老传统，在短期内脱颖而出。
二、战略实施――人才代际以及人才转移
根据实际调查研究我们发现，每年都会有各级城市规划单位有很多高级管理人才以及技术人员在短时间内申请退休或退职，如此大批量的人才流失将会带来大幅度的人才断层。这个巨大的人才断层出现之后，短时间内却无法找到合适的替代者，城市规划管理人才接续不良，造成一段时间内城市规划水平下降。
另外，由于我国已经加入世界经贸组织，经济全球化的理念在我国也得到了迅速的应用和传播。因此，在公共管理服务上，各国语言、法律、信息技术等多方面多层次都需要大量的优秀的综合性人才。所以，只有具有高度创新性，并不断地促进城市规划管理理念，对人才进行继续教育，才是必经的道路。由此我们可以认为，除了从规划城市以及对人才管理进行整体上的考虑，还要综合考虑专业人才的利用，保证城市规划团队的年轻化、知识化，强化人才接续理念，提升人才综合素质，只有这样才能更好地适应未来的发展。
三、战略方案――合理使用，适时补充
各级城市规划管理部门工作的核心是怎样能更好地管理好城市，培养和使用好人才，这与城市规划管理部门未来的发展密切相连；对人才资源进行开发，要将教育作为基础，将培训和使用作为关键，还要保证适当的超前。政府部门当中人事部门以及财政部门需要团结协作，进行更加合理的规划。
对于一般地区的一般性的城市规划管理部门，尤其像我们甘肃省永昌县这样的欠发达地区往往不需要设置大型团队，而是要强调所用人才在规划部门当中的价值和作用，同时还要更好地提升这些人才拥有的综合素质和工作能力，将培养置于比较优先的位置上。对培养的方式和内容进行创新，同时强化理论培训以及实际应用相结合的力度，综合打造更加优秀更加高素质的人才队伍。
另外，沿海地区例如上海、青岛、大连等这一类具有独特的交通优势，可能拥有一些优秀的外来或者留学归来人才的地区，国家相关部门可以安排进行充分地利用。这也是在当前城市规划管理部门中进行人才集聚最高效且经济价值最高的方法，同时也是目前很多相对比较先进的地区常用的方法。最后是在城市规划管理部门内部，需要建立起比较完善的竞争制度，提高对人才的吸引和利用效率。同时，兼顾公平以及知识、技术等生产要素共同分配的方法，提升人才投入工作的热情。
四、战略保证――建立健全，有效规范
如果没有行之有效的法律、法规制度作为基本保障，那么城市规划管理部门进行人才管理是不能深入且持久地运行的，成果大多也比较难以落实。因此在工作之初，就要将人才管理工作的责任进行系统的明确，并且进行严格规范。
除此之外，当前的社会环境下，很多部门常见的问题是更换了一届领导班子之后，就立刻形成一班新人马制定新的战略措施，同时提出一系列新的号召，而忽视过去的战略措施，用俗话说就是“一朝天子一朝臣”。针对这一问题，必须提升对战略决策的组织重视程度，同时要保证其稳定和可持续发展。
进行人才管理并不是一项短期可以完成的工作，必须保证分期分段随时评价实际发展状况，及时总结不足，积累经验，以后工作避免出现类似事件。其次，要建立起比较完善的人才指标，评价人才情况，成绩和差距并进，促进城市的规划管理部门进行更加完善的人才建设。
五、战略导向――构筑用人策略平台
政府政策通常具有比较前卫的导向作用，而人才管理政策也是保证人才战略顺利实施的一个重要杠杆。在城市规划管理部门，实行人才管理政策必须要与城市规划管理单位部门的实际情况相适应。近年来，国际国内大量的人才管理制度层出不穷，构筑管理策略平台的水平也越来越高，竞争也因此变得越来越激烈。对于不同层次的人才需求有不同的使用方式，以此来调动并且充分发挥人才对社会的积极性以及创造力，防止出现顾此失彼的现象，将团队的作用充分发挥出来。
结语：
综上所述，我国各级市政府都需要将城市规划以及人才管理放在城市发展工作的重要层面上，加快合理发展城市教育的水平。建立健全合理的应用人才结构，并且对人事制度进行深化改革，提升管理体制水平以及完善管理方式，进而有效带动城市向前快速发展。
参考文献：
[1]杨景萍，邹晓伟.城市发展全民共建――浅析外国友人在推进大庆国际化城市建设中的作用[J].哈尔滨职业技术学院学报，2015（02）.
[2]唐忠义，袁方.湖北城市管理的突出问题与对策[J].湖北社会科学，2015（04）.
[3]周旭蕊.当前我国城市规划管理存在的问题及对策研究[D].云南大学，2014.
第7篇：战略管理计划范文
随着世界经济一体化步伐的加快，品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流。企业走品牌国际化道路，一方面可以为企业在地域组织上寻求更为广阔的发展空间；另一方面可以在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。企业可以结合自身特点和实力，借助世界知名品牌成功的经验，逐步走出国门，到国际市场上发展。
国外企业品牌国际化发展的经验
国外企业品牌国际化发展的经验，可以概括为以下五个方面：
步步为营，稳扎稳打。国外企业的做法是以产品销售开路，从设办事处开始，循序渐进，逐步深入。先设办事处推销自己的产品，了解当地市场，了解消费者的需求特点，寻找潜在的合作者，增强国际营销能力，最后再投资设厂，在当地生产。
从较小的市场做起，逐步拓展。当地市场的消费者由于消费习惯不同，不可能一下子全盘接受外来的产品，他们需要一个逐步适应、习惯的过程，这就需要公司从一点一滴做起，潜移默化。例如松下公司建立海外企业时，从做干电池做起，有了经验以后，才把产品扩展到收音机、电视机、电风扇上面。宝洁公司在刚进入中国市场时，也只从飘柔、潘婷等少数品牌开始，立稳脚跟之后品种才逐步丰富起来。
谨慎制定投资决策。国外公司进行一项投资决策大约要用3-5年的时间，前期准备工作非常认真、全面、仔细，从宏观环境到微观环境都进行了深入地分析，而且一般都要聘请管理咨询公司协助调查当地消费者的需求特点、市场潜力、竞争对手等情况。宝洁公司进入中国市场的第一个品牌“海飞丝”，就是在对市场进行了一番充分的调查研究后打响的第一炮，其后每一品牌的进入，都是围绕着市场，围绕着消费者这个中心来运作的。有人说，宝洁公司养活着中国近一半的市场调查公司，此话尽管夸张，但却反映了宝洁公司的重视市场的一面。
营销人员当地化。为了尽快适应当地营销环境，熟悉当地国家政策、相关法律，了解当地文化、风俗习惯等，国外公司设立的当地机构都倾向于雇佣当地人员。当地人员无论是在语言上，了解当地的消费行为与商业习惯上，与当地主要客户和消费者之间的交往上，还是与当地政府和企业界的关系上都拥有巨大的优势。
我国企业品牌化的发展战略
借鉴外国经验，结合我国的实际，就大多数企业来说，品牌国际化的发展战略可以按以下步骤进行：
间接出口。大多数品牌准备进入国际市场时，都会思考这样一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎，在哪些市场上受欢迎，竞争对手有哪些等等。不尝试着把产品打入国外，这些问题就无从得知。但是盲目的踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量，通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。间接出口通常是通过国内出口商、国内出口商和合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进入国际市场；企业无需花费大量人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付外国当地市场情况，具有一定的灵活性。这虽然要将相当一部分利润拱手让人，但却降低了自身的风险，弥补了初入国际市场，而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。
合作出口，积累经验。经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解之后，企业就可以考虑加入进去，与其共同投资，共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的事有了国际市场经营的亲身体会，更容易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需要的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识，积累国际营销经验。
直接出口。设立办事处，独立经营，开拓国际市场。取得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构直接同当地的中间商打交道，逐步建立起自己的销售网络。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响，建立自己的声誉。经过这样一个阶段，可以更好的了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。
与国外合作者建立战略联盟。无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制，如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。同时为了保护国内产业，他们刚开始的时候还会对外商的单独投资作出很多的限制。在这种条件下，应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进入当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间；有利于分摊高昂的开发投资费用；有利于形成规模经济效益；有利于避免经营风险。
海外独资生产。与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格以及文化背景的差异可能对投资、经销方法或政策有着不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。随着当地政府对外资管制的放松以及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者为外资收购。此时，独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司的营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。
实施品牌国际化发展战略应注意的问题
由于国际市场受不可抗拒因素很大，从而使营销战略的制定和执行比较困难。因此在实施品牌国际化发展战略过程中应注意以下问题：
以国内市场为依托，拓展国际市场。我国品牌要想在国际市场上谋得生存空间，必须先在国内市场上站稳脚跟。国际市场与国内市场是相互联系的，产品在国内市场都没有竞争力，在国际市场上也不会受欢迎。国内市场相比国际市场更容易把握，可以作为公司利润的主要来源，支持公司在国际市场上的扩展。国际市场瞬息万变、风云莫测，有了国内这块根据地，可以做到攻防自如，进退有余。相反，如果忽略国内市场的开发，只注意国外市场建设，则可能会在国内市场上“马失前蹄”。中国出口商品要想在世界市场上站稳脚跟，必须首先在国内市场上创出名牌，占领国内市场。
要树立强烈的品牌营销意识。由于我国企业品牌营销起步晚，在国际市场上，大部分厂商还未能树立品牌营销观念，营销手段单一。我国企业还未真正走出国门通过国际媒体大张旗鼓的开展品牌营销。我国每年用于品牌国际营销的费用少得可怜，全部费用甚至比不上“可口可乐”一家企业。许多企业仅仅通过国际博览会这单一途径推销自己的品牌，综合运用广告、公共关系、营销推广和人员推销开展品牌营销的企业很少。现在，许多外国品牌，如“可口可乐”、“肯德基”等，在我国已是妇孺皆知，这主要是他们在中国成功地开展了品牌营销的结果。他们不但利用广告对中国消费者狂轰乱炸，而且开展各种攻关活动，如“飞利浦”赞助足协杯，“希尔顿”赞助篮球联赛，“可口可乐”捐助希望工程……而我们中国的品牌在国外能被外国人知道的却很少。
注意产品的适应性改变。虽然全球市场在朝着一体化方向发展，但是，各国消费者的文化差异是毋庸置疑的。无论是全球统一的品牌，还是全球标准化的产品，具体到某一市场时，都往往需要做适应性的改变，这样才能更乐于被各地的人们所接受。如“可口可乐”是以其产品的全球标准化出名的，在世界各地都可以喝到统一口味的“可口可乐”。但事实上在某些国家“可口可乐”的甜味、碳酸水含量是不同的。
因地制宜，灵活多样，有计划的进行，逐步推进。各企业应根据自己的能力、经验、各市场的规模、特点、产品特性和有关政府法规，竞争者或合作者的能力手段等条件，因地制宜，灵活的选择不同的发展战略，以求达到最理想的效果。例如有些企业可利用已有的品牌优势，在家电、高技术等领域，优先进行品牌国际化的发展。一般来说，初次进入国际市场的企业最好遵循以上发展阶段要求进行，而对已有丰富国际营销经验的公司就不必拘泥于此，可以一开始就一战略联盟的形式进入国际市场。
参考资料：
1.菲利普·科特勒，《市场营销管理》，中国人民大学出版社
第8篇：战略管理计划范文
一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
国际化人力资源管理在和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的领域和管理瓶颈。具体来看：
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的、文化及环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。
在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在体制、发展水平、制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑进行了不同角度的解说。
1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自主权，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。
表1 跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计 民族中心型 多中心型 地球中心型
组织复杂程度 母国组织复杂，子公司简单 多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制 复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调
权威、决策权 总部具有很高权威；决策权集中于总部 总部权威相对较低；分权程度较高 目标在于形成总部与子公司间的合作关系
评估和控制 将母国的标准于员工和业绩评估 由当地决定 寻求通用的、考虑当地情况的标准
奖罚、激励手段 在总部较高，子公司较低使用 多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬 国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬
沟通、信息流 单向的，大量命令、指导和建设流向子公司 从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少 在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流
认同感的形成 母国国籍 东道国的国籍 完全的国际化公司，但考虑国家利益
招聘、开发与安置 招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上 在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位 在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备
在对跨国企业的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。
2．Adier＆Ghadar的国际化阶段模型
Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。
Venon的跨国产品周期认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，Adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段――全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的。
（1）国内生产阶段――生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问。
（2）国际化阶段――市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。
（3）多国经营阶段――价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。
（4）全球经营阶段――战略导向。大量的者对未来的企业国际化经营及发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续的环境。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。
3．Evans＆Lorange的双重逻辑理论
为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，Evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度，形成了双重逻辑理论。
（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。
（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在（特别是就业与劳动法）体系、体制和文化（价值观和信念）上的差异。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。
三、国际人力资源管理的模型
在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理的影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一个国际人力资源管理的理论模型（如图1），简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。
第9篇：战略管理计划范文
摘要：企业实施国际化战略在经济全球化的大趋势下已不可逆转。而由文化差异导致的文化冲突将直接影响着企业国际化经营的成败。本文在分析我国企业国际化经营中文化冲突的表现及原因的基础上，提出实施跨文化管理的对策。
关键词：国际化战略；文化冲突；跨文化管理
一、我国企业国际化战略中文化冲突的表现
文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。主要表现为：
1、经营思想上的冲突
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在着很大差异。我国企业在跨国经营中大多重视短期行为，较少考虑国际合作伙伴的获利性；而西方管理人员则大多具有互惠互利、重视效率，强调售后服务及其质量，重视长期行为。双方经营思想的冲突对企业双方的合作带来巨大的障碍。
2、管理风格上的冲突
我国企业重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令行事。在处理纠纷方面，中国管理人员注重伦理道德，习惯于通过"组织"、舆论来处理纠纷，往往认为企业规则和契约是对相互之间缺乏理解和信任的补充约束；而西方企业注重将法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面。双方行事标准和依据的差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现冲突。
3、决策方式上的冲突
受中国传统文化"求稳怕变"思想的影响，我国企业的管理人员在管理决策中显得过于保守，这往往使得在竞争激烈、变化迅速的国际市场中一次次错失机会。另外，中国企业的管理人员在做决策时习惯于集体决策、责任共同承担；而西方企业的管理人员强调"自我"，注重思维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。
二、文化冲突产生的原因
根据荷兰学者G·霍夫施泰德的研究，文化差异可以用五个维度来描述和比较，分别是：权力差距、个人主义与集体主义、男性与女性、回避不确定性和长短期取向。这五个维度从一定程度上解释了文化冲突的根源。
1、权力差距
权力差距的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一问题上的不同态度。权力差距小的国家里，公司下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。权力差距大的国家里，下属对上司的依赖很大，感情差距也很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生争执。根据霍夫施泰德的研究，权力差距大的国家有拉丁语系国家、亚洲、非洲国家；权力差距小的国家有美国、英国及其前自治领地，以及欧洲非拉丁语系国家。
2、个人主义与集体主义
具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就，鼓励人们依靠自己的努力取得成功，重视个人的、自主的经济保障，鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反，高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策，强调个人对集体的附属关系，个人利益服从集体利益，个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
3、男性与女性
男性倾向的文化中，社会主导价值观是强调公平、鼓励竞争，注重工作绩效，性别角色明显；而在女性倾向的文化中，社会主导价值观是中庸和睦，重视人们之间的合作，重视环境保护，关心他人，强调平等、团结，注重生活质量等。女性文化对工作的看法是"工作是为了生活"，男性文化对工作的看法是"活着是为了工作"。
4、回避不确定性
回避不确定性是指具有某种文化的人们对不确定和未知情形感到威胁的程度。回避不确定性强的国家的人们比较起来更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、积极、活泼。而回避不确定性弱的国家的人们则显得沉静、矜持、随遇而安、懒散等等。强回避不确定性的文化一般倾向于建立一个高度正式化、制度化的组织，以对付环境中可能存在的不确定性；而在弱回避不确定性的文化中，人们更喜欢灵活的和不确定的组织结构，这样可以留给他们更多自有发挥和协商的余地。
三、我国企业国际化战略中跨文化管理的对策
1、正确认识文化冲突，形成跨文化意识
所谓"跨文化意识"就是指在不同的文化交际中获得成功，提高对异国文化和企业文化的敏感性和包容精神，理解对方的价值观念和行为特征，建立起相互信任和合作的气氛。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨文化冲突产生的原因有以下几个方面：
⑴ 信息理解的差异。不同国家语言不同、文化背景不同对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。
⑵ 沟通形式不同。沟通是人际或群体之间交流信息的过程。不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如：人们对于时间、空间事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的程度，导致沟通误会，甚至演变为文化衝突。
⑶管理风格不同。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心进行管理，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
2、合理选择跨文化管理的模式
根据加拿大著名跨文化管理专家南希·爱德勒（Nancy J. Adler）的观点，海外公司进行跨文化管理的时候，有这样三种文化管理的模式，包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。
3、进行跨文化的培训
在企业内部，通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。
通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解；将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力；由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
4、积极利用"跨文化优势"
跨国经营具有跨文化优势，正如自然界中存在"杂交优势"的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现"跨文化优势"的结果。因此，中小企业在进行跨国经营时，应避免对文化差异的狭隘理解，积极利用"跨文化优势"。
参考文献
[1] 晏雄.中小企业国际化战略中的跨文化管理问题研究.商业现代化.2007年4月.72页.
[2]张坤媛，初胜华.文化差异与跨国企业跨文化管理策略.现代商贸工业.2008年3月.48页.
