战略管理的基本特征精选(九篇)

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第1篇：战略管理的基本特征范文

传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单

一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。

从上述财务战略问

题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。

健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。

四、企业总体财务战略的类型及特征

美国着名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。

企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

五、财务战略管理的基本特征

财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

第2篇：战略管理的基本特征范文

一、明确的财务战略管理目标

所谓现代企业财务战略就是财务决策者在特定的市场经济环境下，依据已定的指导思想，在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影响的基础上，所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略.现代财务战略管理则是企业财务战略主体以预先制定的财务战略来指导企业整个战略期间的财务活动并使企业的财务战略目标得以实现的全过程。对企业的财务实行战略管理的重要意义在于，它是使现代企业经营战略得以实现的物质条件，它是现代企业制定企业经营总体战略时进行综合平衡的工具，它是使现代企业战略和管理工作具有安全性的保证，它是指导战略期间企业重大财务活动的行动指南。因此，现代企业财务管理的基本特征就是财务战略管理。财务战略管理的核心，是制定明确的财务战略目标并以该目标指导战略期间的财务管理工作。

二、柔性的时务管理组织

竞争是市场经济的基本特征.竞争要求企业组织必须灵活多变，灵活多变的企业组织要求企业财务管理组织具有柔性的特征。所谓柔性的财务管理组织是指企业没有严格规定的标准化的财务组织，这种财务组织可根据竞争战略管理的要求和战略形势的变化适时调整，并可灵活调度财务管理人员。柔性的财务管理组织在发达工业国家的知名大企业中较为普遍。例如，美国的GE公司是高度集权的组织，总公司设有财务部，内部各集团也均设有不同类型的集团级财务部门;其运精集团财务部下设市场财务、销售财务、制定与技术财务、服务财务、还有审计和信息系统;其从事计算机辅助设计的CALM公司的财务部门，下设有财务计划与会计、市场支持、会计服务、成本分析、支持会计与审计等分支系统;同属该公司的医疗集团财务部则只设有会计、财务规划和审计三个分支。有人估计，大约有3/4的日本公司利用项目小组并将它作为达到使组织整体化的手段.项目小是典型的柔性组织机构。

三、精明强千的财务主管

一个企业的财务管理工作做的好坏，关键在领导.复杂多变的市场、激烈的竞争、科学的财务管理，要求现代企业的财务主管必须精明强干。精明强干的财务主管应具备如下素质:(l)较好的政治素质，即现代财务主管人员应具备较高的政治觉悟和政策水平、高尚的道德品质、高度的事业心和责任感，识大体顾大局，廉洁奉公，坚持原则，自觉抵制不正之风;(2)全面的知识素质，即现代财务主管人员不仅要有较深的专业知识，而且还应具有较广泛的现代知识面，如熟知国家的方针政策、财经纪律、财经制度、法律知识，通晓经济学、西方经济学、现代管理科学、心理学、行为科学、相关工艺技术，树立市场经济体制下的现财观念(经济效益观念、竞争观念、风险观念、系统观念、信息观念、资金时间价值观念、群众理财观念等);(3)很强的能力素质，即现代财务主管人员应具有多方面的能力(如战略决策能力、善于用人能力、系统协调能力、动手和应变能力等)。

四、综合型的财务管理人员

灵活多变的企业组织机构和柔性的财务管理组织，要求企业的每一位财务管理人员具有全面的经济管理知识和其他相关知识，成为精通财务管理的综合型财务管理人员。全面的经济管理知识主要包括:会计知识、统计知识、各行各业的管理知识，与本行业密切相关的技术知识，会计电算化知识、财政知识、税收知识、金融知识等。在具备这些基本知识的基础上，再是有良好的职业道德和很强的动手能力，一般就能胜任灵活多变的综合性的财务管理工作。

五、高度集中和分散管理相结合的财务管理体制

所谓高度集中就是企业的专职理财机构要大权独揽。所谓分散管理就是财务主管要把相应的财权下放到按竞争需要而设置的下属各级管理机构和组织，在实行分权的同时明确各级管理的财务职责，实行严格的财务分级管理责任制。应当特别指出的是该种管理体制与我国传统的集中领导、分级管理体制有明显的区别.在集中领导、分级管理体制下，中层领导机构权力较大，基层几乎没有什么财权，而高度集中和分散管理相结合的体制，则要求削弱中层财权，加大基层项目小组的财权和责任，形成一个以竞争前沿阵地为基础，由上至下的财务支持系统。这种支持系统的基本特征是“倒三角”，它扩大基层的开支审批权。这样有利于充分调动直接参与竞争人员的积极性、主动性，有利于防止因资金供应不足、不及时而贻误时机.

六、稳健的财务管理风格

市场经济变量多是随机变量，市场竟争具有很大的财务风险，在财务工作中对这些风险估计不足、稍有疏忽，便有可能失利.这就要求现代竞争型财务管理在工作中必须坚持稳健原则，即财务管理对在企业生产经营和财务活动中可能产生的风险要予以充分防范。坚持稳健原则，在制定和实施战略决策时，必须以真实可靠的信息为依据，对可能产生的风险，要事前做好充分的思想准备和物质准备，以便在失利时能够采取有效的应急措施，把可能带来的损失减少到最低限度。

七、弹性的财务控制

市场经济变量的不确定性，要求现代财务管理必须具有弹性特征。弹性泛指事物的伸缩性。所谓财务弹性就是财务指标伴随市场和企业生产经营变化可能变动的空间和幅度。财务弹性范围很广，按财务的内容不同可分为财务结构弹性、资产结构弹性、价格弹性、成本弹性、利润弹性、现金流量弹性等。财务结构弹性一般是指企业借入资金与自有资金比例可能发生变动的空间和幅度;资产结构弹性指各类资产比例可能发生变动的空间和幅度;价格弹性一般指需求变动百分比与价格变动百分比的比率，反映需求量变动对价格变动的敏感程度，人们一般称之_为需求价格弹性;成本弹性指在其他因素一定情况下，影响成本变动某因素变化所引起的成本变动空间和幅度;利润弹性指在其他因素不变的情况下，影响利润变动的某因素变动所引起的利润变动空间和幅度;现金流量弹性指伴随企业各种财务收支的变化，现金流量可能产生变化的空间和幅度.弹性的财务控制就是在制定财务控制目标和进行日常财务控制时正确地运用财务的弹性规律，科学地预测各种财务指标的变动空间和幅度，并运用弹性规划管理的方法对财务活动加以控制，使其按预定的管理目标幅度要求运行。例如，通过编制弹性财务预算就为财务指标的动态性考核提供了依据，在日常财务控制中只要将指标控制在规定的变动幅度范围内，就属于有效的管理。对企业财务实行弹性控制有利于提高企业对市场的适应性，有利于提高企业对竞争对手的战斗性，使企业在复杂多变的市场竞争中不断发展壮大。

第3篇：战略管理的基本特征范文

关键词:财务战略管理;公路收费企业;财务战略

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0236-02

公路是国家的重要基础设施,是一种特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的兴建大多是通过国家财政拨款、银行贷款或其它融资方式筹集资金进行建设的,并在向社会及使用者提供优质服务的同时,向使用者收取车辆通行费,因此,它实质属于贷款建路,而高额负债可能引发债务危机;同时,公路公司财务管理受到国家大的经济形势和公司本身的经营特点的影响,巨大的投资额和漫长的回收期,使公司在经营过程中面临的不确定性也逐渐增大,特别是在国家取消二级公路收费这一大的宏观环境下,为适应企业的长期发展,提高企业的抗风险能力,实施财务战略成为企业在竞争获得优势的不二法门。

1 财务战略管理的相关概念

1.1 财务战略管理内涵及内容

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,它与研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等其他职能性战略共同构成企业战略的基石。它以分析企业理财环境为基础,在企业总体合作与竞争战略的前提下,运用财务战略管理的分析工具,确定企业的竞争地位,并对企业资本筹集、营运和分配活动进行全局性、长远性和创造性的谋划过程,它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。通过财务战略管理内涵的理解,以及对企业基本的财务活动划分,我们可以将其内容界定如下:

1.1.1 筹资战略

筹资战略是财务战略管理的重要内容。它根据企业的筹资战略目标,确定筹资总规模、渠道和方式,安排优化资本结构,并采取相应的对策来实现筹资战略目标,为公司的发展注入了新鲜血液,使其能长期的运营下去。

1.1.2 投资战略

投资战略是企业财务战略管理的核心内容,它包括资产投资的方向,企业规模和资本规模的确定,以及企业财务结构的安排和落实,如外延扩大投资与内涵扩大投资、老产品改造与新产品开发、自主经营与外资联合方面、自有资金投资与贷款负债投资,最终决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置和利用。

1.1.3 收益分配战略

收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据,它主要是实现对企业利润的分配,通过考虑资本的扩大再生产、改善职工生活福利、提高职工生活质量等因素,来管理资本收益,制定股利分配政策,最终满足企业对权益资本的需要。

1.2 财务战略管理的特点

1.2.1 全局性

财务战略是战略管理在财务领域的拓展和延伸,服从并服务于企业的总体战略,以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,指导企业的各项具体财务工作。财务战略管理从企业战略的高度出发,在分析企业复杂多变的理财环境的基础上,着眼于未来,围绕企业战略目标规划等战略性财务活动而展开,涉及的范围更加广泛,与传统的财务管理相比,它既提供财务信息,也提供非财务信息,既重视有形资产的管理,也重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,也重视人力资产的管理。

1.2.2 动态性

财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点,它随环境的变化而变化。它的动态性主要体现在四个方面即连续性、循环性、适时性、权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征是非常关键的,它是一个连续反馈的动态管理过程,在实际生活中,许多企业被社会所淘汰的一个重要原因之一是思想僵化,缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

1.2.3 长期性

财务战略管理以战略管理为指导,以利益相关者财富最大化为理财目标,谋求企业的长远发展,它指导着企业的一切财务活动。因此,它的制定会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,在实施过程中我们要充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,与企业环境和经济增长方式相适应,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争力。

1.2.4 外向性

现代企业经营就是在复杂多变的内外环境下,企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的博弈过程。财务战略管理结合外部环境,密切关注整个市场和竞争对手的动向,包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。分析由此带来的机会与威胁,增强了对外部环境的应变性,提高了企业的市场竞争力。

2 财务战略管理在公路收费企业应用的必要性分析

(1)企业经营环境的需要。公路收费企业是一个由人事管理、施工生产管理、工程技术管理以及财务管理等构成的庞大的现代化系统管理工程。而财务管理则是其中最为重要的子系统。并且随着公路收费企业所面临的国内国际环境,为了在这激烈的竞争环境中长存,从战略角度规划构建财务管理系统,创新财务管理模式,挖掘财务潜能,提高财务管理水平,对财务管理的运作方式进行改革,乃是企业制胜的关键。公路部门收费还贷方式的负债经营,以及开放的市场环境,使它成为了竞争的主体,以恰当的方式筹集资金,运用,分配资金,控制成本增加盈利,使资金不断增值,成为公路收费企业实施财务战略管理的首要目标,而这也决定了财务战略在企业战略管理体系中的特殊地位。

(2)企业经营目标的需要。公路收费企业是依法设立以盈利为目的,从事施工经营活动的独立核算的经济组织。它的主要目的在于使投入的资本不断增值,为了实现其生存、发展和盈利,仅限于对财务信息的管理和反映是远远不够的,从企业财务管理理财目标――企业价值最大化来看,在进行财务决策时,考虑企业的长期目标和短期目标,全局利益和部分利益是必须的,实施财务战略管理为这一目标的实现打下了坚实的基础。

(3)企业理财目标的需要。公路收费企业点多面广、管理开放,更应全面全过程全员贯彻在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理财思想。因此,必须在国家法规的框架内结合企业实际情况,在战略管理思想的指导下,制定设立企业具有可操作性、务实性强的财务制度和管理办法,发挥计划、分析、控制、决策等职能的作用,从财务的角度,为企业提供解决问题的途径,达到盈利的目的。如对企业的筹融资方式、资金成本、运营成本、投资可行性研究、利润分配以及对企业运营过程的计划,监控等,都要体现成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理财思想。

3 财务战略管理在公路收费企业应用的具体措施

3.1 以环境分析为基础,确定财务战略目标

财务战略管理目标为企业战略目标服务,并使企业获得持续竞争优势。财务战略管理不是在财务管理体系上进行简单的战略框架的搭建,而是形成一套逻辑严密、系统完备、灵活实用的财务战略管理学科体系。为了对企业的财务战略目标进行恰当的定位,我们可以结合企业实际情况,在对公路收费企业所面临的宏观和微观环境进行系统分析的基础上,寻找影响企业的内外部因素与企业财务战略管理的内在联系,确定企业竞争地位,评定企业理财业绩,建立长短期结合,涉及各个层次和各个领域的主体财务战略目标体系,如:要实现的市场目标和地位、长短期利润目标、长短期利润率目标、其他主要财务指标、目标以及评估财务战略实绩的任何其他目标。

3.2 重视预算,建立财务战略规划

企业所面临的环境不是静止的,财务战略管理要求管理者不仅要制定年度预算,更要制定长期的企业规划。资源配置是战略规划的核心,它强调核心竞争能力,并以一系列明确的财务指标为评判标准。而预算是对未来较短期限企业营运结果的预期,它是业绩评判的基础。可以说预算是管理控制的手段,它与企业总体战略和职能相适应,同各级管理层及其特性相配合。执行预算时,应当根据环境变化不断进行调整,以使预算更符合实际。并及时反馈预算执行情况。

3.3 加强员工培训,提高员工的整体素质

财务战略主要是通过总经理、财务总监、财务(资金)管理机构、各分公司经办人员来执行的,员工的价值观和工作态度是公司每一项财务活动得以有效管理和操作的前提和保证。因此,实施财务战略管理首先应抓好人的发展与管理,树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念。通过重视企业文化、制定合理的薪酬制度和适当的企业发展目标,来吸引和激励员工。根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须重视对员工的培训,实施对员工的考核、选拔、轮换、更新机制,保证机构的活力与发展。3.4 强化信息反馈,完善评价控制体系

在评价公司财务战略实施的进度效果时,必须有一个能及时、充分的认识和评价反馈系统,为此,企业必须切实加强以预算为中心的财务控制管理工作,通过战略控制等多种手段,及时、全面地反映公司经营资源的配置情况,将各阶段目标分解落实到每一个责任单位和执行人,使相关部门能与企业整体协调一致。对企业制定的预算,要有相应的制度保障,并根据企业的所处的环境进行相应调整。同时,加强内外审计工作,充分考虑各个方面的评价,进行轻重权衡,不断改正、完善,以全面实现公司财务战略目标。

财务战略的实施所采取的手段多与一般财务管理相同或类似,但在具体实施时仍应注意其区别。财务战略管理侧重于对环境的分析,并且这种分析所针对的不是过去与现在,而是面向未来,且企业所制定的财务战略具有稳定性,如何从这种动态的管理中保持相对稳定,需要一个连续推进的过程。随着我国市场经济的进一步发展,财务战略管理已经成为保持自身稳定发展的基本手段。企业家们及企业理财家们越来越清晰地认识到,企业财务战略的正确与否,直接关系到企业的生死存亡。而过去在国家庇护下的公路收费企业,要在国际舞台上找到自己的位置,选择财务战略管理将成为必然。

参考文献

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[2]周年耀.企业财务战略管理浅谈[J].时代经贸,2008,(10).

[3]阎达五,陆正飞.论财务战略的相对独立性――兼论财务战略及财务战略管理的基本特征[J].会计研究,2006,(5).

[4]宫立新.王昕利集团企业财务战略管理研究[J].西安电子科技大学学报,2006,(7).

[5]薛尽飞.企业财务战略管理分析框架研究[J].现代管理科学2001,(6).

[6]宋建波,周华.战略蚶务管理:理沦整合与应用初探[J].财会通讯,2001,(6).

第4篇：战略管理的基本特征范文

关键词：战略成本　管理　理论

一、帕雷托原则与卡普兰新发现

1906年意大利经济学家维弗雷多・帕雷托(Vilfredo Pareto)发现了社会80％的财富积累掌握在20％的人手中的规律。20世纪40年代，Joseph Juran博士通过研究发现了适用于各领域通用的原则，指出20％的事情常常对80％的结果负责。帕雷托原则(ParetoPrinciple)，即80/20法则，指出关键的少数创造重要的多数，原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系是不平衡的，用数学方式测量分析，得到的基准线是80/20关系，即百分之八十的结果源自于百分之二十的因子。帕雷托原则是有益的经验法则，对企业改进管理发挥了重要作用，而且将会继续指导企业实践。20世纪80年代末，美国哈佛大学商学院罗伯特・S・卡普兰(Robert S.Ka-plan)在进行作业成本研究中发现，一些公司20％的客户创造了等值于225％的总利润，而其余80％的客户合计减少了等值于125％的总利润。认为传统成本会计存在功能失调且具有误导作用，应用作业成本法重新统计各种产品的成本分配后同样存在20/225现象。这表明随着科学技术的进步、经营环境的变化、生产复杂程度的提高和企业生产作业成本结构的变化，帕雷托经验法则在某些方面已不能完全反映企业真实状况，特别是在企业众多的产品品种中，有相当多的产品不仅没有创造利润，反而侵蚀了125％的总利润。作业成本法是战略成本管理的应用，卡普兰对作业成本的研究突显了战略成本管理的意义，因此，应走出帕雷托原则的误区，从战略的高度来审视和研究成本管理问题，进一步提升企业竞争力。

二、战略成本管理演进的社会经济背景

(一)传统成本管理与企业经济增长方式的矛盾　根据马克思《资本论》关于扩大再生产两种形式的论述，前苏联经济学家于20世纪60年代后期提出了经济增长方式的概念，认为依靠自然资源、资本和劳动等资源投入实现的增长为外延增长，依靠提高效率实现的增长为内涵增长，即要素增加等于外延方式，要素生产率提高等于内涵方式。从二十世纪的下半叶开始，除了企业生产规模的迅速扩大以外，企业经济效益的增长模式正经历着从外延增长到内涵增长的深刻变革。面对企业经济增长方式的转变，传统成本管理在管理观念、方法和对象等方面，显露出诸多的缺陷：从管理观念和目的看，节约是传统成本管理降低成本最重要的观念，且局限于企业生产过程，是事后反馈机制，侧重于分析成本的实际发生情况，目的是力图从可控费用出发，减少在生产过程中的无谓消耗以及改进工作方式节约成本支出，表现为工厂的“成本维持”和“成本改善”两种形式。但过度成本控制可能导致产品和服务质量的降低，从长期来看往往会削弱企业的竞争力。从管理方法看，早期的成本管理只是生产的附属职能，泰勒的科学管理原理思想诞生后，标准成本管理思想将成本计划、控制、核算和分析有机结合，随着现代运筹学、信息工程技术的应用，传统成本管理发展为事前计划、事中控制、事后核算反馈的完整过程，但仍以事中控制和事后反馈为主，侧重于对企业生产经营活动的指导、规范和约束。从管理对象看，传统成本管理立足于企业内部生产经营的局部过程，重点是显性成本，通常划分为固定成本和变动成本两大类，而没有包括企业外部的价值链和隐性成本等方面，对投资、研发、采购和售后服务环节较少关注，成本信息管理系统不能随企业经营环境变化及时进行调整。而现代企业增长方式的转变，要求企业必须立足于全局和长远，着眼于企业的未来利益，寻找新的、持续的效益增长点，而不仅是当期的成本削减。传统成本管理的上述特点，与企业增长方式转变的矛盾充分显现，并对成本管理提出了新的要求，即成本管理必须具有前瞻性，形成前馈观念；成本管理必须围绕企业价值链和产品生命周期进行全方位、多角度的分析；成本管理必须从开放竞争的市场环境洞察其变化的成本动因等。

(二)现代战略管理理论催生战略成本管理思想　现代企业竞争的日益激烈，迅速推动了管理思想的发展。《公司战略》(Ansoff，1965)是现代企业战略管理理论的起点。《从战略计划到战略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)标志着现代战略管理理论体系的形成，提出了战略管理是企业高层领导为保证企业持续经营和不断发展，根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理是一组管理决策和行动，决定了组织的长期绩效。1981年，英国注册管理会计师肯尼斯・西蒙兹(Kenneth Simmonds)率先提出“战略管理会计”概念，并定义为“关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”，对传统管理会计提出挑战，不再从企业内部效率角度看待效益增长，而是从企业市场竞争视角重新审视这一问题。美国哈佛大学迈克尔・波特(Michael E.Porter)的《竞争战略》(1980)和《竞争优势》(1985)提出了成本领先战略等三种战略方式，并运用价值链进行战性成本分析，认为企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的―些结构性因素，即成本驱动因素。随着战略管理理论的不断创新发展，直接催生了战略成本管理思想。1993年，美国管理会计学者杰克・桑克(Jack Shank)和维杰・戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)等人，提出了战略成本管理的概念，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

三、战略成本管理理论概述

(一)战略成本管理内涵　企业的竞争性环境决定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亚将战略成本管理定义为在管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，是企业获得竞争优势的新工具。罗宾・库珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。笔者认为，战略成本管理是指企业要以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。

(二)战略成本管理基本特征　战略成本管理将成本动因与企业竞争战略有机联系，有效适应经营环境的变化，成为企业获得

持久竞争优势的重要手段，革新了企业成本管理的思想观念，与传统成本管理相比，战略成本管理具有以下基本特征：―是面向未来的竞争性。组织绩效的差异是由于其战略上及竞争能力方面的差异造成的，成本管理与企业战略的结合，目的是通过对企业及其竞争对手成本信息的收集、分析和运用，提高企业的长期绩效管理水平，以建立和保持企业未来持久的竞争优势。二是立足预警的前瞻性。战略成本管理重在成本避免，立足预警是企业在进行战略策划时，对一系列具有源流特质的成本动因进行分析，从宏观上控制成本源头，充分发挥其前瞻性。三是成本动因的市场导向性。企业竞争的日益激烈，生产技术、信息技术和电子商务的发展，顾客需求导向的变化，以及社会、政治和文化环境的变化，改变了竞争的性质和管理者的管理方法，产生了对成本管理新的战略方法需求，从而突出了成本动因的市场导向分析，以适应企业经营环境的变化。四是信息收集的综合性。仅强调财务信息会导致管理强调削减成本而忽略甚至降低质量标准，综合信息是实施战略管理的迫切需要。成本结构的变化，使战略成本管理深入到研发、采购、生产、营销和售后服务部门，其范围从企业内部价值链延伸到外部，战略管理的有效性更加依赖信息来源的准确性和科学性，战略性方法需要综合性思维，即有能力从跨越职能角度识别和解决问题，建立综合性的成本管理信息系统。

(三)战略成本管理思想的代表　(1)美国管理思想。美国学者杰克・桑克(Jack Shank)和维杰・戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)通过对成本信息在战略管理各阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行和战略的控制)发挥作用的研究，指出成本管理战略是成本信息直接针对战略管理循环的管理化应用，战略成本管理主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等方面。罗宾・库珀(Robin Cooper)和罗伯特・卡普兰(Robert S.Kaplan)通过对作业成本的研究，在传统成本管理体系中引入作业成本法，将作业成本贯穿于企业价值链，关注企业竞争力的改进，提出了以作业成本管理为核心的战略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)从目标成本与价值工程人手，对战略成本管理进行了研究，认为战略成本管理是运用一系列管理方法同时达到降低成本与加强战略地位的目的。布朗维斯(Bromwich)和威尔逊(Wilson)分别从产品市场、竞争者成本及成本结构和外部指向与前瞻性等方面进行了研究。价值链(Value-chain)是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业价值链既是企业价值的创造过程，也是其成本的同步发生过程，这种联系可以更加全面地理解和分析各项价值活动的成本性态，从而对不经济的价值活动进行控制或削减，以降低企业价值链的总成本。价值活动是企业物资和技术上相互分离的各项活动，每种价值活动与经济效果结合如何进行，将决定―个企业在成本方面相对竞争能力的高低。实现企业价值链内在联系的最优化和协调一致，是获得竞争优势的重要方法。产品生命周期是指从产品设计、原料采购到产成品的配送及服务的全部步骤，战略成本管理思想在运用价值链分析的基础上，突破传统成本管理只专注企业生产、检测、包装和储存成本的范围，通过对产品生命周期成本的预测控制，明确成本控制目标，创造更高的顾客价值，以全面透视产品成本及其盈利性。研究表明，产品成本的80％以上是在研发阶段确定的，后续阶段成本影响较小，从产品构想到顾客使用的生命周期成本研究，为企业提供了产品成本在各阶段的分布状况，使成本控制的主要环节得以清晰显现。从价值链到产品生命周期，企业获得成本竞争优势的关键是识别核心成本动因。成本动因是导致总成本变化的任何因素，包括作业基础、数量基础、结构性和执行性成本动因四种类型，结构性和执行性成本动因用于促进战略决策和经营决策，是战略成本管理关注的核心因素。作业基础管理(Activity-Based Management,ABM)是通过对作业的管理，旨在提高顾客价值而实现利润的增加，作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)则是基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗进行成本分配的方法。ABC和ABM紧密相连，ABM运用成本动因分析、作业分析和业绩计量，确定关键作业的有效性，从而将资源分配给关键作业，ABC是建立在ABM基础上维持和处理企业资源的财务系统，通过准确的作业成本计量分析，明确企业的竞争优势与劣势，实现对企业管理的持续改进。ABC和ABM辨别了关键作业、成本动因及为降低成本动因而改善过程的途径，关注企业运营效率与效果，能够帮助企业发现增加价值的战略机会。(2)日本管理思想。日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，包括团队精神、透明管理、全员质量管理等构成要素。日本式的战略成本管理思想，包括价值工程和目标成本等基础理论均源自于美国，但这些基础理论与日本独特的组织管理体制相融合，构成了当今世界极富特色的日本式战略成本管理理论与模式，这些都是在企业的应用与创新中形成的。西村明教授认为，日本的战略成本管理是成本管理与组织管理、产品市场战略与前馈成本管理的综合体现，突出表现于成本企划与成本改进方面。价值工程(Value Engineering)由美国通用电气工程师Lawnmee D.Miles于20世纪40年代提出，认为顾客购买的是附着在产品上的某种功能，而不是产品本身，价值工程是在产品、设备设计、系统或服务过程中，用于分析和改进价值的专业应用、功能导向和系统团队协作的强有力方法，用来解决问题及(或)削减成本，同时达到改进业绩和质量需求的目的。企业产品或服务的竞争能力由功能和成本两个条件决定，其核心是通过功能分析，提升产品功能或降低产品成本来增加顾客满意度和企业价值，实现产品成本与功能的最优配置。日本价值工程协会认为，价值工程是以最低的全生命周期成本，为确实达成必须的功能，对产品或服务所倾注的组织努力。成本企划(Target costing)是20世纪90年代日本战略成本管理模式的核心和精华，其思想源自于60年代初期丰田汽车公司的新产品开发。成本企划是在企划、开发产品时，设定符合顾客需求的品质、价格、信用、交货期等目标，并通过从上游到下游的所有过程，希望同时达到这些目标的综合性利益管理活动。日本学者加登丰认为：成本企划是一种追朔探讨成本产生的起源，按价值工程的方法进行设计、开发，更进一步在商品策划阶段便开始计算成本的活动。成本企划与生产适时制紧密相连，价值工程成为成本企划活动展开的有效手段。成本企划的实质是前馈控制，体现了源流管理思想，即成本管理的起点定位于产品的研发、设计阶段，通过对企划对象起始点的透彻分析，力求回避后续过程的无效作业，以促成大幅度成本削减目标实现的可能。其原理是在产品策划设计阶段进行市场调研，确定具有特定功能的目标产品在未来市场上富有竞争力的目标价格，以及企业的目标利润，达成可容许的产品全生命周期目标成本(即：目标成本=“期望售价-目标利润”

或“期望售价x(1-目标利润率)”)，从而将成本要素融入产品构想，从工程学和技术层面来实现降低成本与提高功能、质量的统一规划。成本企划是一种先导性的成本管理方式，具有源流设计、市场导向、系统开放和价值链贯通参与等特点。成本筑入实质上是成本企划的核心，是将成本“嵌入”设计之中，但又是自成体系的环节。日本学者清水信匡认为，成本结构是以最低成本进行生产的加工方法与投入的组合，对于成本尚未最低化的结构，可通过“技术选择”削减非效率因素而降低成本，对于成本已经最低化的结构，则必须通过技术革新来降低成本。认为成本筑入是为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，根据需要开发出的伴随着成本降低的技术。(3)我国战略成本管理的理论研究与实践。西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统研究，先后发表了《论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义》、《战略成本管理基本框架》等论文；陈胜群(2000)、夏宽云(2000)、陈轲(2001)对价值链分析、成本动因分析等战略成本管理基本理论与方法，进行了全面系统介绍，陈轲还对战略成本信息系统的构建进行了系统分析研究；余绪缨(1994)、王平心(2000)对作业成本管理的理论与实践进行了大量研究。陈胜群、冯巧根等学者还对日本的成本企划思想进行系统的研究。我国战略成本管理的应用较为典型的是邯钢经验，通过对成本动因的分析控制，实行“模拟市场核算”，推行“成本否决”，获得并保持了低成本的竞争优势，充分体现了作业成本管理和成本企划的思想。镇海炼化正在推行的“总成本采购法”，将设备采购价格与使用成本综合考虑，以获取最低的成本结构，也充分体现了现代战略成本管理思想。

第5篇：战略管理的基本特征范文

一、政府采购与战略管理

政府采购制度最早形成于18世纪中叶,以美国1761年颁布的《联邦采购法》为标志,距今已经有200多年的历史。而我国政府采购的起源,根据财政部的说法,“其制度建设和试点推进的工作,应该论文是从1995年上海市对财政专项安排的设备购置,采用政府采购员的办法时开始的。”2003年实施的《中华人民共和国政府采购法》将政府采购定义为:“各级国家机关、事业单位和团体组织,使用财政性资金购买依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为”。由于政府采购本身所具有采购资金来源的公共性,采购范围的广泛性,采购规模巨大,采购的政策性、非营利性和采购管理的公开性等特征,其操作效果如何,会对一个国家的整体经济状况和社会状况产生深远的影响。加之在经济全球化的背景下,为了增强国际竞争力,我国已向亚太经合组织承诺于2020年开放政府采购市场。加入世贸组织以后,作为一国在市场经济中最大买主的政府,其行为就不仅会对本国的经济产生影响,而且会影响到一个地区乃至全球的经济走向。因此非常有必要从一个动态的、全局的、长远的、持续的角度来看待我国的政府采购,而战略管理恰恰符合了这样的要求。战略管理这一概念最初来源于私营企业部门,美国学者安索夫(AlfredChandler)1962年发表专著《战略与结构》,成为现代企业战略管理理论的研究起点。此后,许多学者积极参与战略理论的研究,形成了各种不同的流派。国内著名学者周敬伟教授认为:“战略管理是组织确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。”公共部门的战略管理始于20世纪80年代,作为“新公共管理运动”的一个重要组成部分,强调组织与环境之间的相互作用,允许对环境进行考察,以选择通过一定的付出可以获得最大利益的目标。波齐曼和斯特劳斯曼在《公共管理战略》一书中认为公共部门战略管理具有如下基本特征:关注长期;将长期目标和近期目标整合成一个连贯的层级;认识到战略管·65·理和计划并不是自行贯彻的;采取一种外部观点,强调不是去适应环境,而是期待和塑造组织的变迁。公共部门由于环境因素、交易因素、组织内部运作方式的不同,战略管理的作用与私营部门相比,更具有长远性和全局性的特点,因此就更有必要分析和指导政府采购这种涉及范围广、牵扯利益多、持续时间长的政府行为。

二、战略管理下的政府采购模式的探讨

(一)政府采购的一般模式政府采购的模式作为实施政府采购的组织管理形式,根据我国《政府采购法》第七条的规定:政府采购实行集中采购和分散采购相结合的原则,集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购项目确定。由此可以看出,政府采购模式有集中采购、分散采购与两者相结合这三种。集中采购模式是指本级政府的采购均由一个专门从事采购的部门负责,不允许单位自行采购。其采购的过程为:使用单位向财政主管部门上报采购计划,待采购计划被批准后由政府采购部门负责安排采购,采购项目结束后由使用单位进行验收,采购资金由财政部门直接向供应商、承包商支付。实行集中采购有助于形成政府采购的规模效应,减少采购的中间环节,提高政府采购资金的利用效率,便于政府采购政策的实施和政府采购目标的实现。目前国际上采用集中采购的国家有美国、阿根廷等。分散采购模式是指各使用单位自行进行的政府采购的模式。其过程是由使用单位向财政部门上报采购预算计划,获得批准后由使用单位按政府采购的原则自行采购。分散采购最大的优点是灵活,使用单位可以根据自己的要求确定采购的物品,尤其是适用于紧急状态下的政府采购,但是它有很多的不足之处。国际上只有英国、日本等少数国家在一定程度上采用这种模式。集中采购与分散采购相结合模式,是指一部分采购由一个部门统一负责,一部分采购由各个需求单位自行负责的采购模式。现在越来越多的国家采用这种模式,在大的方向上具有集中的趋势,是以公共投资为主,便于避免重复建设造成的浪费;而一般的小规模政府消费品的采购则是以分散采购的方式,便于发挥其灵活性。这种模式不是对集中采购和分散采购的简单折衷,而是集它们的优势于一身,但其本质还是集中采购。

第6篇：战略管理的基本特征范文

关键词：普通高校；成人高等教育；战略管理

一、普通高校成人高等教育发展存在的问题

自1998年以来，我国高等教育规模得到跨越式发展，按照国际标准(15％的入学率)，目前已实现了从精英教育阶段向大众化教育阶段的巨大转变。普通高等教育的大发展同样促进了成人教育的迅速发展，成人高等教育规模的急剧扩张也带来了一系列的问题。

第一，至今没有建立独立的较为系统的成人高等教育的质量标准体系，只是简单套用普通高等教育的质量标准来衡量成人高等教育，对成人高等教育的自身特色和基本发展规律缺乏深入的研究。

第二，成人高等教育没有建立自己的教学管理体系，移植“普教化”的教学与管理模式，不能发挥成人高等教育的特色，使得教育产品不能很好地适应社会和市场的需求。

第三，办学单位对举办成人高等教育的指导思想不正确，片面地迎合当前社会上对学历的热求，一味钟情于举办学历教育，忽视了终身教育的意义和巨大潜力，影响成人高等教育向更深层次扩展。

最后，全日制教育扩招直接导致了成人高等教育生源数量的萎缩和生源质量的下降，并最终影响到成人高等教育的质量和声誉。

二、普通高校成人高等教育应注重加强战略管理

(一)关于战略管理

战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁、自身优势劣势的过程。战略管理既包含了战略规划，也包括了战略实施过程和对战略实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。由此可见，战略管理是一种针对组织战略进行的全面管理和动态管理。战略管理的实质是使组织能够适应、利用环境的变化，提高组织整体资源的优化配置程度，注重组织长期、稳定的发展，而不是只看重眼前利益。战略规划是一种带全局性的总体发展规划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略实施是整个战略管理的主体环节。战略评价是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评价的结果，可以作为调整、修正甚至终止战略的合理依据。

(二)普通高校成人高等教育加强战略管理的现实意义

1．加强战略管理，能够使成教管理人员更加注意对成教发展环境的研究。

普通高校成人高等教育，既要受到国家宏观调控政策如招生计划的影响，又要受到各办学单位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行业竞争的影响，和企业管理相似，普通高校成教管理部门在注意自身办学条件建设的同时，更应该注意加强对外部环境变化的研究，建立“意识――反应”型组织，密切关注社会和市场需求的瞬息变化，塑造超强的适应性能力，从而在行业竞争中保持领先地位。实施战略管理的根本目的，就是使学校成人高等教育在变化的环境中能够获得稳定持续的发展，不是在环境中被动地求生存，而是在现有条件下积极创造未来，以保持永久的生命力。

2．加强战略管理，办学单位更应该注重整合核心能力，强调差异性战略，坚持自身的办学优势和特色。首先，每一所大学的历史传统、学科结构和人员结构不同，所处地域、面临环境也各不相同，每所学校的改革发展都是一个创造性的过程，不可能照搬别人的模式和经验。因此，每一个战略规划都是独特的。其次，高校又是高度趋同的组织。任何学校都离不开教师、学生、学科、专业，因而容易相互模仿。我国大学发展中存在的最大问题是相互模仿，缺乏个性。只有找出自身的比较优势，并加以强化和锤炼，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3．加强战略管理，能够更充分地调动成教管理人员的主观能动性和创造性，更准确更及时地预测外部环境的变化，引领社会需求而不是被动地适应社会需求。普通高校成人教育管理较之全日制教育管理，复杂得多，也困难的多。原因在于成教管理具有较强的综合性、系统性、社会性和全方位性，管理内容繁杂，头绪甚多，从生源市场的开辟、宣传发动、招考录取、思想教育、教学过程及食宿的安排，直至毕业包括毕业后的信息跟踪等无所不包。应对如此复杂多变的客观现实，要求管理者必须具备相当高的素质，有较强的信息识别和快速反应技能，既要有丰富的科学管理知识，又要有创新管理的勇气。

(三)普通高校成人高等教育战略管理中应注意的几个关键问题

1．准确定位是战略管理的核心。战略是从定位开始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整个系统网络上的一个个网格，相互联系、相互制约。做任何事情，明确自己在整个系统中的位置，即定位，是基础和前提。普通高校成人高等教育在发展中，必须找准自己的位置。普通高校举办成人高等教育，学历教育是其中的一项重要内容，但决不能忽视大量的非学历教育市场的存在。教育部

2．灵活性是战略管理的精髓。高校成教战略管理十分强调灵活性。首先，决策者要不断关注组织外部环境的变化，通过战略评估，审视战略目标，决定是否持续、调整、重组或终止战略。当前，由通讯和计算机技术构成的、以互联网广泛运用为基本特征的信息时代刚刚进入高峰时期，人们明显地感受到，信息时代的一大特征，就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了应对这种激烈动荡的局面，组织的唯一策略只能是迅速反应，甚至是即刻反应。其次，在战略实施中要善于向一线管理人员授权，把权力交给最贴近市场最了解顾客需求的人，充分发挥他们的积极性和创造性。成教管理人员在与学员的关系处理上，要体现互动性，深入了解学员的需求变化，并加以正确引导和长期跟踪，直至有效满足。

3．战略实施是战略管理的主体。战略管理要实现最终的预期目标和战略前景，掌控战略实施是关键。作为战略管理的主体，战略实施过程中应做好以下工作：首先，分解目标、任务，明确各自责任。将战略规划的目标、任务分解到年度，制定年度工作计划，并将工作任务分解到个人，明确责任，赋予权力，推进落实。在向各办学基层单位下达任务的同时，还要给予他们充分的自，以利用灵活高效的方法达成预期目标。其次，优化资源配置，保证战略重点。优势的发展需要优质的资源来保证。只有资源的相互配合才会产生战略优势。成教管理部门应当充分调动校内各方面的积极性，掌握学校所有的教育资源，发挥管理的中介调节作用，使参与成人教育的各个部门科学、规范地处于最佳结合状态。再次，调整组织结构，推进战略实施。要建立精简、高效的学习型创新型管理团队，紧密配合，相互信任，分工协作，并注意进行有效的冲突管理。最后，加强战略领导，推进战略管理。在战略实施中，战略领导主要体现为：确立明确的战略方向，即学校发展的核心理念和前景展望；突出战略重点，围绕重点，着重提出几条超常规的措施；培育鲜明的学校文化等。加强战略领导，一是建立好的制度、机制，让高水平管理人才脱颖而出，二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导能力。

第7篇：战略管理的基本特征范文

一、工业革命时期零星散布在各著作中的早期企业战略管理思想

战略一词来源于希腊语 “strategos”，本用于军事上，是指“军官对军队的指挥思想”。在我国和西方有很多关于战争战略方面的论述，如《孙子兵法》、的《中国革命战争的战略问题》、克劳塞维茨的战略巨著《战争论》。随着人类思想的发展和资本主义工业大革命的兴起，战略思想逐步应用到企业经营发展中，并且随着企业这种社会经济组织形态的发展才逐步发展起来，从而推动了企业战略管理科学的发展。

伴随着18世纪的产业革命，欧洲产生了以亚当・斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，到20世纪初，资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段过渡，大企业不断出现，美国出现了以泰罗为代表的科学管理学派，一些企业管理工作者从其管理经验出发，提出了具有简单战略意识的科学管理思想。管理先驱者泰罗提出了将计划职能和作业职能分开，在组织机构中单独设立计划部的思想，并将制定计划作为管理工作者的重要职能。法国工程师亨利・法约尔在《工业管理与一般管理》中指出，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。他将计划职能放在管理五大职能之首，并提出将预测作为一切计划行动的开始，然后才是行动计划以及计划的执行。由于受当时经济、技术条件和经济发展水平的限制，企业基本上是一个比较封闭的系统，与外界没有太多的物质和信息交流。因此，法约尔和泰罗对“计划”的认识是狭隘的，计划只不过是企业内部的规划，不具有现代战略管理思想的基本特征。直到20世纪四十年代末，西方企业管理思想和管理技术都相对简单，主要是财务控制、资金预算、短期预算和目标管理。

二、经济快速增长下的两大企业战略管理学派

西方国家经济进入了一个快速增长时代是在上世纪五六十年代，随着经济的迅速发展，企业经营的外部环境发生了巨大变化：首先，基本消费品的需求已经饱和，消费需求结构从“数量”型向“质量”型转化，需求出现多样化，同时，市场也从卖方市场转变成买方市场。其次，科技水平不断提高，经济国际化不断发展，市场竞争日趋激烈。最后，消费者对企业的要求提高，政府加强了对企业的规制，从而导致对企业要求的提高以及对企业限制的不断增加。因此，为了生存和发展，企业管理需要新思路和手段，战略管理应运而生。1959年彭罗斯在《企业成长论》中提出企业是生产性资源集合体，并根据企业自身能力状况确立其发展。1962年钱德勒发表的《战略与组织：工业企业史的考证》，首开企业战略问题研究之先河，他将企业战略和组织概念联系起来，指出企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，虽然他没有对企业战略本身进行具体深入的分析，但是，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用，他的“环境―战略―结构”战略理论分析方法在随后企业战略的研究中形成了计划学派和设计学派两个最主要的学派。

计划学派体现的是作为正式过程的战略构成、正式的程序、正式分析、正式培训、采用数字化，战略在可控制的、有意识的正式计划过程中产生、制定计划并给以实施，通过分析与大量数据信息的整理对整个企业的战略进行有效地控制。该学派以安索夫为主要代表，安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了其关于公司战略的基本思想。安索夫1972年发表的《战略管理思想》一文正式提出战略管理的概念，并于1979年出版的《战略管理》中系统地提出了战略管理的模式。设计学派的主要代表是哈佛商学院的安德鲁斯教授及其同事伦德、克里斯蒂森以及古斯等。他们认为，企业战略行为是使企业自身的条件与所处环境的机会相适应的过程。他们将企业的战略构造分成制定与实施两大部分。设计学派关于战略制定的主要观点是：战略制定是一个有意识控制的思想过程。企业的总经理是企业战略的唯一制定者，其战略制定过程是简单而又非正式的一次成型过程，成型之后即付诸实施。

这一时期学者们研究企业战略的方法各异，具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的。这主要体现在以下几个方面：首先，他们都认为企业战略的基点是适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展；其次，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，因此，企业战略的目标在于提高市场占有率；最后，战略的实施要求企业的组织结构与战略变化相适应。但是，以环境为基础的经典战略管理理论也存在诸多缺陷：第一，该理论主要是从现存的产业市场出发，要求企业适应实质上已是结构化的产业市场环境，而关于企业如何对即将投入竞争的一个或多个产业进行分析和选择则没有提及，如果企业完全以该理论为指导制定和实施战略，必然会导致以下两个结果：一是企业的生存和发展空间将十分有限；二是企业将永远被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中。第二，该理论只是从企业现存的、已经结构化的外部市场环境来分析企业战略问题，缺乏对企业内在环境的考察。

三、经济全球化背景下的学派林立、百花齐放

20世纪八十年代，经济全球化加速推进，企业经营的外部环境发生了很大变化，各战略管理学说纷呈、学派林立，他们从不同角度、不同方面论述企业战略及战略管理，呈现出“百花齐放”的局面。

哈佛商学院的迈克尔・波特教授将产业组织理论中的“结构―行为―绩效”的分析模式引入企业战略研究，提出了以市场结构分析为基础的竞争战略理论，在一定程度上弥补了经典战略理论的缺陷。因此，波特的《竞争战略》理论成为八十年代最具影响力的战略管理理论。

20世纪九十年代以来，是整个管理领域出现巨大变化的时代，战略管理理论也出现了许多新的变化和发展，以企业的资源、知识为基础的战略管理理论得到了迅速发展。以资源、知识为基础的战略管理思想出现在20世纪八十年代末九十年代初，德姆赛茨1988年提出的“企业知识基础论”、提斯・匹斯奥和萨恩1990年提出的“企业动力能力论”均属此类。但是，以资源、知识为基础的战略管理理论的大发展则始于1990年C.K.帕汉拉德和G.哈默的《企业的核心能力》一文。此后，许多学者围绕帕汉拉德和哈默提出的核心能力思想进行了深入研究，形成了核心能力理论。

核心能力理论假定：不同的企业具有不同的资源（资源中包括知识和技术等），并在此基础上形成了企业独特的能力；资源不能在企业间自由流动，一个企业也无法得到或复制其他企业的特有资源；企业利用这些资源的独特方式是形成企业竞争优势和实现战略管理的基础。根据该理论，企业核心能力的形成过程就是企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。企业通过有效的积累和整合形成的持续的竞争优势，是企业获取超额利润的保证。但是，只有符合以下四个基本条件的资源、能力和知识才能形成持续的竞争优势：第一，能增加企业在外部市场的机会或能减少威胁；第二，没有被现有的和潜在的竞争对手所掌握；第三，其他企业难以获得和模仿；第四，难以替代，即没有战略性等价物。该理论进一步认为，企业要培养和发展自己的核心能力，必须首先对企业的资源、知识和能力进行分析，并根据以上四个条件进行审慎选择，充分发挥符合条件的资源、知识和能力的优势，促进企业核心能力的发展。

随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化和产业全球化竞争的加剧，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

1、动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

第8篇：战略管理的基本特征范文

［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）39-0010-02

当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。

21 公司层可以采取的战略

(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。

(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

22 业务层可以采取的战略

第9篇：战略管理的基本特征范文

【摘要】本文从企业可持续发展的角度出发,分析了绩效管理在企业可持续发展中的作用,探讨了以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容,以期为绩效管理研究提供一个新的视角。

【关键词】企业可持续发展;绩效管理;战略管理

迈克•波特认为如果不能将战略转化为行动,那么战略的制定就是一项没有价值的活动。企业可持续发展战略研究已经成为各方关注的焦点问题,那么,如何将企业的可持续发展战略转化为行动和成果是就成为了一个值得研究的课题。笔者正是基于多年来的管理实践,并在结合绩效管理理论的基础上指出,以企业可持续发展为导向的绩效管理正是解决这一命题的最优选择。

1以企业可持续发展为导向的绩效管理

要了解绩效管理如何以企业可持续发展为导向,首先必须理解企业可持续发展的概念和基本特征。

企业可持续发展的基本特征主要表现为在五个方面:第一,目标的战略性。企业可持续发展的问题首先是以企业自身发展目标为基础的,它是在对企业未来发展的环境分析和预测基础上,对企业提出的最高战略目标,企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。第二,发展的持续性。企业可持续发展重点强调的是发展而不是增长。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新,而不只是一般意义上的生存。第三,企业的创新性。企业可持续发展来自于创新,特别伴随着知识经济时代的不断发展,知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力。第四,环境的应变性。成功企业有一个共同特点,即都有较强的适应环境变化的能力和对生态资源利用的适应性。第五,竞争的优势性。企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势,因此,企业必须不断提高自身的竞争能力和水平。

当企业可持续发展的概念和思想融入企业发展战略以后,以其为导向,对企业绩效进行科学的管理就成为企业在激烈的市场竞争中增强企业核心竞争力,实现企业可持续发展战略的有效途径。在这里,我们就可以将以企业可持续发展为导向的绩效管理理解是企业将可持续发展战略转化为行动的过程,它是战略管理的一个重要实践途径,同时也是一个重要的工具。其深层的目标,是基于企业的可持续发展战略,通过员工及其主管持续动态的沟通,明确员工的工作任务及其绩效目标,确定对员工工作结果的衡量办法,并在过程中影响员工的行为和组织的行为,从而实现企业的可持续发展战略目标。

绩效管理与企业的可持续发展联系密切,通过分析,我们得知绩效管理实践活动直接影响员工(广义上包括经营层、管理层和操作层)的行为态度,科学的、规范的、公平公正公开的绩效考核制度对员工直接产生影响,如对员工职业生涯导向、价值导向、能力导向、努力导向都可以通过绩效管理来达到,而绩效管理又直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用,从而影响到企业的可持续发展能力。如绩效管理的实施可以直接反映出企业的可持续发展战略思路,并服务于这一战略目标,同时,绩效管理是建立在一定的企业文化的基础上的,也反映着企业对外的形象。对员工绩效和组织绩效的科学管理使得两者协调最终形成企业在成本、质量、服务和创新等方面的竞争优势,再经历长期不断的持续改进和发展为企业的核心竞争力,并在此基础上实现企业的可持续发展。

2绩效管理体系的构建思路和原则

2.1体系建立的整体思路:建立以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的整体思路是:先梳理企业可持续发展的战略定位,明确可持续发展的战略目标,然后梳理企业的主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于企业战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致,再根据主要业务流程和职能职责选取关键绩效指标(KPI)并设计标准和确定权重。

2.2绩效管理体系建立的SMART原则:S(Specific)即“具体的”,绩效管理体系中反映的各绩效指标要是具体的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指绩效指标不论是数量化的或者是行为化的,测量这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

A(Attainable)即“可达到的”,是指绩效指标在经过相当努力的情况下是可以达到的,既不能过高又不能过低。

R(Relative)即“相关的”,是指绩效指标与总目标、相关目标的一致性。

T(Time-based)即“以时间为基础的”,是指绩效指标要讲效率,是有完成时限的。

3以企业可持续发展为导向的绩效管理体系的内容

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用,必须建立以可持续发展为导向的绩效管理体系,如下图如示,该体系由绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理的组织保障体系、绩效管理的制度体系四个子系统组成。

绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成可持续发展战略导向型的绩效管理体系。

4绩效管理体系实施中还应该注意的问题

4.1绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。

4.2绩效管理的连续性:绩效管理是一项长期和连续的系统工作,不能想实施就实施或者间断性的实施。如绩效考核的每一次间断,就是绩效考核的新一次开始,员工就需要再花费时间去适应。绩效管理只有不间断、连续的实施,将制度变为习惯,才是绩效管理的根本,也正是绩效管理这样的不断持续改进和创新才能保证企业的持续竞争优势。

4.3绩效管理的透明化:在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则,带有偏见,缺乏公正、公平、公开性的考评,可能滋生员工中不良思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

参考文献

[1]迈克尔•波特.竞争战略[M].陈小悦译,北京:华夏出版社,1997

[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004

[3]芮明杰.现代企业持续发展理论与策略[M].北京:清华大学出版社,2004