战略管理方案精选(九篇)
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第1篇：战略管理方案范文
关键词：企业；战略管理；对策
一、企业战略管理及其作用
1.企业战略管理
企业战略管理指的是企业在市场经济的竞争中为获取自身的长远可持续发展，在结合自身和市场变化的实际之上综合运用各种现代战略管理相关理论知识和方法对其自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，科学规划发展方向和发展路径，制定为实现这一科学规划而进行有效实施、监控和持续改进的科学管理过程和管理活动，最终达到企业持续快速健康发展的目标。企业只有洞察市场给予的机会和企业所处的经营地位，加强对市场外部环境的研究调查，随时关注各业务环节的经营战略，把战略管理放在企业经营管理之首，用差别战略提高企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。
2.企业战略管理的作用
（1）重视对经营环境的研究
由于企业战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们更加科学的进行决策，准确的指引企业发展方向，找到企业在市场中的定位，从而能更好地适应企业的外在经营环境，从而使二者达成最佳的结合。
（2）重视企业战略的实施
由于企业战略管理的制定只是一个开始，战略的实施才是企业战略管理的重点，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，需要根据市场情况的变化随时更改企业的战略决策，使企业战略得到不断完善，从而使得企业在市场竞争中始终占据有利地位。这种循环往复的过程，更能体现出企业实施战略管理的重要性。
（3）日常的经营与计划控制结合在一起
由于企业战略管理在实际中把战略付诸实施，而战略的实施又需要体现在企业的日常的经营与控制计划当中，这就把企业的近期发展目标同企业的长远发展目标结合了起来，既能处理好企业当前的发展问题，又可以为企业规划好发展的方向，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于企业的长远健康发展。
二、企业战略管理存在的具体问题
1.企业制定战略管理的能力欠缺
我国的企业起步晚，但是发展较快，因此在企业战略管理方面存在轻率冒进的现象，有的企业在制定企业战略管理的过程中，对于企业自身的实际情况和外部市场竞争的变化并不在意，而是照搬其他企业的战略管理决策。虽然这些战略管理决策是科学和合理的，但是并不适用于每个企业，因为他们所面对的外部环境和市场竞争以及企业自身的特点都是不一样的，需要区别对待，我国的企业战略决策者缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，最终只会造成企业战略决策失误，给企业带来巨大的经济损失，不利于企业的长远发展。
2.企业制定战略管理片面追求规模效应
我国的企业在制定企业战略管理时，普遍认为企业的战略制定应当有一个远大的发展目标，来激励企业一直前进。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的战略决策就是要使企业的规模越来越大，在这种战略管理指导思想的指引下。我国的企业纷纷走上了扩大企业规模，实行跨越式发展的道路。许多企业通过所谓的强强联合和强弱联合，诞生了一大批所谓的大集团、大企业，在资金、人员、实力方面实现了集聚。但是，由于企业的规模过于庞大，难以形成一个连接到对方，互相配合，整体战略管理，不能真正利用规模效应和协作，缺乏核心竞争力，导致业绩不理想或由于不适当的利润再分配导致增加冲突，矛盾，或因为战略突然失败，缺乏管理能力放大等。
3.战略管理实施脱离企业实际
新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
在战略管理的实施过程中，过分重视企业的如何发展，忽视了企业在市场竞争中的风险管理，对于企业可能遇到的危机缺乏必要的战略应对措施，这就给企业的发展带来了隐患，不利于企业的平稳发展。
三、加强企业战略管理的可行性对策
我国企业在积极扩展业务的同时，要把战略管理纳入整体的经营管理范畴，从根本上改变重业务轻管理，重外延扩张轻内控建设的局面。通过转变经营方式，增强企业综合竞争力来抵御企业的外部战略，同时从思想意识、机构控制、制度建设、实际操作上入手，努力构建全方位的战略监管长效机制，把企业内部经营战略的管理工作落到实处。
1.增强企业竞争力应对外部战略
今年是中国加入WTO后行业全面运作世贸规则的第一年，随着国家对产业规范管理的政策法规陆续出台，企业面临新一轮洗牌。以品牌作支撑，以综合销售求规模，以诚信服务创品牌成为现代企业抵御外部战略的主要手段。
我国企业要牢固建立竞争意识、危机意识，增强品牌的拓展力度。重点做好服务配套功能，使公司服务供应链得到进一步延伸。形成集生产、销售、维修及检测为一体的大型经销网络，转变经营方式、盈利模式增强企业抗战略能力。
2.树立战略意识，切实防范经营战略
我国企业应进行全员防范经营战略系列教育，使全体员工充分认识做好防范经营战略工作的必要性和重要性，把个人在经营活动中可能出现疏忽，造成的经济损失和负面的效应，提到与企业的生死存亡息息相关的高度来认识。同时建立防范经营战略激励和约束机制，包括预防管理战略在员工绩效考核内容，员工分配挂钩商业战略和性能，以防止进一步提高员工意识，加强规范操作意识，立足本职岗位，关注企业的长期发展。
3.合理划分组织机构，完善公司战略决策机制
我国企业应建立健全与规模相适应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，保证各层次目标的实现。在企业重大经营活动和投资活动决策前先听取相关部门负责人的评审意见，通过集思广益，运用集体智慧来指导企业的经营决策，防止企业经营决策的盲目性和少数人说了算的情况，减少失误，使企业的决策建立在科学、民主的基础上，有效地降低经营战略，确保企业持续快速健康发展。
4.建立健全内控制度，形成战略管理机制
我国企业应以制度为标准，检验经营管理的效果，制定一系列精简实用、职责分明、完整有效的内部控制制度，充分发挥其保护、监督、制衡的作用。以授权审批为原则，规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，并针对操作流程中的薄弱环节，在制度上明确程序，进一步增强防范力度和可操作性，对于投资、担保、资产抵押、固定资产购置、重大合同、资金调度等重大经济事项，企业应制定专门相关的规定，明确权限与责任，明确经济事项的决策、审批、实施的流程和顺序及经济责任问责制，使企业的经营、业务、管理活动有章可循。
5.强化内部流程管理，保证企业运作顺畅
我国企业应始终通过内部审计，把战略管理贯穿于日常的营销管理、财务管理、行政管理之中，把加强内部流程管理作为重要工作来抓，可起到强化内部控制，推动企业战略管理工作完善的效果。
（1）业务流程管理
经营业务严格执行业务流程制度，采用规范化、标准化的处理方法，形成书面纪录。采用统进分销、品牌资源共享的模式。加强资源采购管理，落实好资源对口，市内外社会资源，提高采购专业化程度和组织能力。
确保适销对路，确保网点销售需要避免存货滞销及缺货战略。加快分销和资金周转，把握好厂方的商务政策和库存政策，运用厂方的授信额度做大销售规模，盘活企业流动资金的需求，降低现金流量战略及筹资战略。
各职能部门关系应建立相互协作、相互制约、相互控制的关系，形成一种监督协作的氛围，加大制度执行力度，健全内部控制工作体系，确保公司资产的安全、规范运作。
（2）网络控制
根据我国企业下属销售网点较多，分布广的特点，我国企业财务管理应采取委派制，各销售网点由企业统一进行资金调度、销售结算，实行一体化管理，有效地控制了经营网点的销售活动，及时反映了企业的经营业绩，也防范了实际操作给企业带来的经营战略和筹资战略，达到了对下属网点直接控制的目的。企业通过任命经理人员和财务人员，建立起企业对下属子公司的间接控制。评价每个下属子公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率，有效防范投资战略。
（3）内部审计
加强关键控制点及各个环节衔接的监督。企业应定期开展内部审计，及时发现进、销、存、收付款等营销及财务管理过程中的薄弱环节，并向相关责任人了解情况，积极采取措施堵塞漏洞。战略管理是一个长期的过程，企业应从实际出发，实事求是地建立自我调整、检查和制约的战略管理体系，形成一个健全完整、运行灵活的控制网络，从而保证企业经营活动顺利进行。
四、结束语
建立企业与国际、国内市场的相适应的经营模式，关键是强化企业内部的战略管理能力控制。做好了对外部环境、内部控制、经济责任问责制、网络管控长效管理，等于造好了一堵企业战略的防火墙。企业外部市场变化再大的震荡起伏，都可以牢牢驾驭市场机遇和挑战，最终获得良好收获。
参考文献：
[1]杨纬隆 林 健：企业战略管理的博弈特征与建模[J].改革与战略. 2007（07） .
[2]张玲玲 林 健：企业IS/IT战略规划模型框架研究[J].系统工程.2001（02）.
[3]胡 敏：竞争情报与企业战略管理的关系[J].安徽科技.2011（08） .
[4]周 航 张荣荣 杨海东：博弈论在战略管理会计中的应用途径[J].商业经济.2007（01）.
第2篇：战略管理方案范文
战略管理协调人的职责是：
1、配合战略管理团队，完成公司的各项战略任务。
2、在日常的战略环境分析阶段，负责收集竞争对手和行业的最新信息，在每周五以邮件的方式发送至战略管理团队联系人邮箱。
3、在战略方案制定阶段，根据本部门特点，提出相关的决策焦点，形成策略表，协助战略管理团队制定最终的公司战略方案。
4、在战略措施规划阶段，协调本部门资源，提供战略信息，配合战略管理团队完成战略措施的制定。
5、在战略方案实施阶段，组织协调战略措施规划在本部门的贯彻实施，确保战略措施全面落地。
第3篇：战略管理方案范文
在战略规划阶段，要确定任务方向，进行SWOT分析，资源配置、建立目标，制定出可供实施的方案。这一方案必须是企业的资源能够做到的，让企业收益最大化的。一旦战略偏差，将在相当长的时间里影响企业的竞争优势和成败。
在战略实施阶段，我觉得涵盖了企业管理的方方面面。从企业文化、组织结构、财务管理、人力资源到信息系统，各个部门和管理环节都会受到影响，并紧密配合实施工作。关键之处在于HR和财务。
由于企业的内外部因素处于不断变化之中，战略需要不断的调整和修改，这就需要战略评价。审视外部环境，综合业绩数据，制定修改方案并实施。
世界万物处在不同的变化中，哲学上讲现在的我不是过去的我，未来的我不是现在的我，现在的我要同过去的我斗争，同未来的我抗衡。一个个体这样，有各个不同个体组成的市场更是如此。市场环境日新月异，很多不可预见的和未知的事情必定会在我们的面前发生。那么，摆在每个战略制定者面前的，要进行的战略制定到底是在进行艺术创作还是科学研究。
我们时常被人告知经验的重要性，在战略管理过程中，经验、判断和感觉，也一直存在，更有很多成功人士凭直觉一次次带领自己的企业走出困境，创造辉煌。这种描述下，战略管理该是一门艺术，管理者随性挥洒。然而不容置疑的是，当艺术遭遇商业化，那份独有的洒脱就消退了。战略管理更是如此，因为它本来就是市场活动的一部分，不可能脱离市场而单独存在。虽然时时在变化，但是并不是按照一定的规律平衡运动的。当它向着一个未知高速运动时，经验管什么用。经验只是对已知事务的地思考和沉淀。这个时候，战略管理不得不注重科学研究和分析。
因此我们可以获得结论：战略管理是艺术和科学融合的管理，市场变化的方向和速度决定了在决策时的方法偏重。从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。
任何一个战略制定者，都是在做一套全新的东西，即使市场上有很多同类的东西存在。但是，作为战略制定者应该明确的知道，现实中不存在完整的方案，只存在各种信息的碎片。并且这些碎片在你用得着的时候，总是少之又少，很多还掌握在信息售卖人的手中。这种情况决定了一个战略制定者必须很好掌握的技巧——对未知事物进行合理的假设。这就可以看作是凭经验和直觉进行的过程。在制定方案时，要尽可能多的获得信息，来指导假设的形成，并在方案中明确地进行陈述。接下来就是分析了。这接下来的就是科学的方法了。
分析的重点在于你如何支持这一决策，如何实施，没有永恒的正确地解决方案，解决方案都是全新的，分析必须对你的假设有充足的论证。论证你的方案切实可行，没有超过企业的行动能力。
所有的夸张、保守、偏见都将影响决策的合理性和客观性。
RUDYARD KIPLING曾经说过：我拥有六个忠诚的仆人，他们教会我一切。他们是：何人、何时、在何处、做什么、为什么要这样做、又如何去做。战略制定者要阐述什么，就是这些问题，具体的阐述出来。最终，将方案与公司已有的行动方案进行比较、评估，从而获得创新突破。
当你将方案与管理成员进行讨论时，你只需要做好一个倾听者和奉献者就行了。
第4篇：战略管理方案范文
在现代化的今天，企业战略管理已经成为主流，其推动着企业在竞争日益激烈的市场环境中生产与发展。但随着知识经济的不断发展，其给企业战略管理带来较大冲击，促使业界人士重新审视知识视角下企业战略管理，为促进知识创新支撑的企业战略管理良好发展奠定基础。所以，在知识经济发展良好的今天，分析当前企业战略管理现状，探究知识创新支持企业战略管理的发展是非常必要的。
关键词：
知识创新；企业；战略管理；发展
在企业管理的实践中，从信息管理到知识管理再到战略管理。知识创新是企业获得利润的源泉。在经济全球化的今天，知识在经济方面显现的重要性是无可比拟的。所以，在企业战略管理发展处于新阶段的情况下，积极更新，将新知识融入到企业战略管理，使其成为战略管理的重要支柱，可以支撑企业战略管理充分发挥作用，提高企业经济效益，推动企业向国际化、全球化的方向发展。总之，在企业推进战略管理发展之际，顺应知识经济发展趋势，积极进行知识创新，使其支撑企业战略管理发展是非常必要的。
一、从适应环境的角度来分析当前企业战略管理的现状
知识经济时代的到来，为促进企业良好发展创造了机会，但同时时代所表现出来的不确定性和不稳定性，预示着新的竞争、新的困难将要来临。企业要想在当前这个复杂的市场环境中良好的发展，就要明确当前企业战略管理存在的缺陷。综合当前企业战略管理实践情况来看，其表现出来的缺陷有：
1.战略管理的实用性不强。以往企业所开展的战略管理活动讲究的是“静态、理性、单向”的过程。具体来说，就是根据企业实际情况，制定适合的战略管理计划，严格按照此计划来落实管理工作，忽视企业竞争环境的变化、忽视市场环境的变化，促使战略管理不能及时调整，解决企业发展问题，导致企业发展现状不佳。其实，导致传统战略管理实用性不强的主要原因是企业战略管理研究观点不科学、不全面，过分关注企业的内在性，不注意综合动态的市场环境、分析竞争激烈的行业现状，科学、合理的制定战略目标、管理结构、知识创新。所以，在企业战略管理发展之际，企业应当正视战略管理实用性不强这一问题，明确引发问题的根本原因，从本质上解决问题，提高战略管理水平。
2.战略思维方式过于模式化、线性化。说到传统战略管理思维模式化、线性化，主要是传统战略管理过于重视环境变化的研究，尤其是环境变化中风险的研究，为了防范风险而制定战略管理方案。其实，传统战略管理思维模式化、线性化并没有错误，只不过是考虑不够全面、分析不够到位。环境变化，使得环境的混沌性、不可预见性增强，这些因素都是企业在规划战略管理时需要考虑的问题。也就是跳出战略思维模式，对非线性的战略变化予以分析，进而提出全面的、科学的、合理的战略管理方案，如此才能使战略管理有效解决各方面问题。所以，企业应当重视战略思维方式过于模式化、线性化这一问题。
3.知识研究不够深入。传统战略管理所关注的仅仅是清晰的显性知识，而不注意对隐性知识的了解。知识被作为同质化的假定，所有知识都被看作为易于转移、交流、共享的资源。大多数国内企业只是认为在规划战略管理的过程中，对显性知识进行分析和应用，使知识达到强化战略管理的目的即可。但在知识经济逐渐成为主流的情况下，知识的作用已经充分显现出来，其是推动经济发展的中坚力量。企业应当在隐性知识的研究上加以重视，利用显性知识和隐性知识的观点来分析和观察企业结构、企业行为，从而探究科学的、合理的战略管理，才能创新战略管理，与时俱进，推动企业更好的发展。因此，知识的深入了解应用，是目前企业战略管理调整需要高度重视的一点。
二、从知识经济发展趋来探析知识创新支撑企业战略管理
1.知识视角的企业本质。在传统观点中，企业被视为“黑箱”。随着经济学研究的不断深入，经济学知识解释了企业，即知识这一特殊资源运用的特有模式。具体来说，企业就是一个知识生产、存储、运用的运动过程，也可以将企业称之为知识系统。在知识经济不断发展的今天，重新审视企业，重新调整企业，将知识创新、交流、转移、共享作为企业组织成员接触与交流的重要内容，对于推动企业良好发展有很大帮助。
2.知识创新支撑的企业战略管理。知识创新对企业战略管理的支撑，就是将知识、技术、业务、组织、与人的创新能力相结合，增强组织对环境的适应能力，并使知识贯穿在整个战略管理中，使知识更好的服务于战略管理，实现战略目标。那么，知识创新如何支撑企业战略管理，促使企业战略管理发展呢？
2.1知识创新革新战略管理思想。知识本身被视为企业最重要的战略资源，知识创新将为企业战略管理提供新的理论基础，促使企业根据新的理论基础，提出新的战略管理思想，促使企业管理层对战略管理进行全面的革新，使其符合知识经济的特点，积极且有效的落实战略管理，改变企业传统战略管理的局面，使战略管理充分发挥作用，促进企业良好发展。所以，知识创新革新企业战略管理思想，可以促进企业战略管理良好发展。
2.2知识创新为优化制定战略管理方案提供支撑。在知识经济良好发展的今天，企业积极的进行知识创新，将实时更新且丰富企业知识资源，促使企业根据知识资源了解市场环境变化情况，准确捕捉市场机会，制定适合的且合理的战略管理方案，积极推动企业经济活动，促进企业发展。另外，知识创新还可以促进企业系统的分析竞争哲学、企业使命、企业发展与环境之间的关系，促使企业从发展的角度出发，明确企业的核心能力、战略目标、发展方向等相关方面，建立基于知识创新的战略制定框架，为制定科学、合理的战略管理方案做铺垫。
2.3知识创新对战略实施的支撑。知识创新，意味着不同方面的知识都在创新，因此不同知识所涉管理领域将会受到新知识的影响，促使管理逐步向知识化、流程化发展。因此，知识创新同样可以支撑战略实施，可以对企业人员、企业资源、企业文化等方面进行调整和优化，全方面的调整和优化企业，使企业有效落实生产经营活动，促进企业良好发展。在企业人员方面，知识创新将改变企业领导及工作人员的思想、思维，改变企业领导及员工固化的思想，强化知识意识，促使企业领导及员工更加注意知识创造。在企业资源方面，知识创新将丰富企业资源，促使企业制定一体化的企业资源计划，合理且有效的应用资源。在企业文化方面，知识创新将深层次的拓展企业和社会文化，提升文化对人的影响力，在企业内利用文化来发展员工的潜能与智慧，可以使员工在自己的岗位上做出卓越贡献。所以，知识创新将支撑着企业战略管理的落实，促使企业战略管理能够在新知识的辅助下，对企业方方面面进行监督和控制，优化落实生产经营活动，逐渐实现战略目标，为推动企业在竞争日益激烈的市场环境中良好发展奠定基础。
三、结语
知识经济的发展，使人们重新认识了知识的重要性。在企业战略管理市场化、科学化、合理化效果不佳的情况下，利用知识创新来支撑企业战略管理，可以对战略思想、战略策略、战略内容、战略实施等方面进行调整和优化，提高企业战略管理的实用性、科学性、合理性，与时俱进，更好的管理企业，促使企业在复杂的市场环境中把握机会，克服困难，推动企业良好发展。所以，在企业战略管理发展之际，注意知识创新，调整和优化战略管理是非常有意义的。
参考文献：
[1]张爽.知识创新支撑企业战略管理发展的研究[J].学术论坛,2010(1):39-42.
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第5篇：战略管理方案范文
1．知识管理的含义。随着知识经济的到来，知识发挥着越来越重要的作用。因此，对知识进行系统的管理，有助于学习者更好更快的进行研究、学习与应用。知识管理是建立在知识经济基础上的新的管理科学观念，它是指以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营所依赖的知识及收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对知识连续过程的管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用已有的和获取的知识资产，开拓新的机会。
2．知识管理现状。从知识管理的方法来说:目前我国各行业知识管理的难题在于，即便拥有最完备、最规范的文献资源体系，仍无法直接面向战略管理的问题和对象，系统化地获取、梳理并理解知识。其根本原因在于，以往无论哪一类型、哪种渠道的知识传播者，均未能真正确立面向服务对象的知识服务理念，且对知识服务必须依赖知识管理的规律认识不清。从企业内部来说，一方面从管理者到员工，大多还没有意识到知识管理的重要性，现有的知识杂乱无序的散布在企业内部，像随处可见的空气一样，虽然珍贵，却得不到应有的重视;另一方面，企业的各部门进行组织管理时，都还未尝试，将知识管理应用于企业的战略管理，这不符合时代的要求与市场的需求。
二、企业战略管理概述
1．企业战略管理的含义。企业战略管理一词最早由安索夫在1976年出版的《从占率规划到战略管理》一书中提出，解释为将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，不同的研究者对战略管理的理解不同，普遍的观点可表述为:企业战略管理是确定企业使命，根据外部环境和内部运营要素确定企业的目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。具体可分为确定企业使命，对各种可能的方案进行战略分析，综合内外部因素，进行战略选择，战略实施，最后根据方案的运行效果进行战略评价。
2．对传统战略管理的评价。传统的战略管理以企业目标为导向，将企业看成是一个开放的系统，整个企业好像一台计算机，战略好像主机，是整个计算机的内核与关键，统筹指挥企业内部各个部门协调有序的工作，显示器所显示的清晰的文字与图像是企业的外在形象，即企业呈现在市场上的风貌与状态，这依赖与高层管理者以企业战略为核心，进行正确的决策，企业员工的准确执行，财务部门合理的投资、筹资方案，市场部门的优势宣传等人力、物力、财力等实体投入与知识、技能、观点等非实体投入，当然，计算机不是孤立的，网络提供了广阔的与外界联系的空间与渠道，企业也是如此，在整合内部资源的同时，也要关注外部环境的变化，如政策环境对企业战略目标的影响，市场环境及消费者需求对战略方案的影响，有时需要我们不断调整现有的方案，以达到实现企业目标的目的，这是个复杂且动态的过程，需要企业的管理及经营者不断的实践、尝试、思考、改革、创新。
三、知识管理与企业管理的融合
企业通过知识的创新突破得到成长，而知识要创新，要突破与企业的知识积累密切相关，而知识必须通过学习获得，通过不断的学习、探索，掌握并储存知识，知识的量的积累到达一定程度的时候就会有质的飞跃，在知识的突破点达到创新的成果，循环往复，是一个连续学习、积累、创新的过程。企业知识学习的途径可以分为企业外部学习和企业内部交流。所谓外部学习是通过与其他企业、机构、企业外部的人员、环境等进行交流与联系，结合企业自身的特点，或为企业解决现存的问题提供解决的思路或和途径，或为企业未来的发展提供全新的视角，或填补企业的知识空白，或将现有的陈旧的知识进行更新，不可否认，有些知识表面上看来并不适用于本企业，可是，通过一些转化、改良与组合后，将为企业所用。总之，通过外部的学习，将知识为一种工具，整合、应用企业的资产与资源，并结合企业现有的知识，推动知识的创新突破，从而应用于企业的产品与服务，实现利润的增长与企业价值的提升。内部学习主要是企业内部同一个部门之间、不同部门之间的同级之间、上下级之间的交流与联系，这些知识来自于人脑，内化为人的思维方式，做事习惯等，外化为人的行动，是最难被学习的，却是企业最宝贵的资源。通过企业内部人与人的沟通交流，不仅将企业现有的知识储备进行整理、串联、融合，而且不同思维的碰撞有利于知识创新，将这些新旧知识加以提炼、整合，去粗取精，以企业长远的战略目标为导向，以近期战略目标依据，将知识的管理与战略管理进行有效融合，实现从战略主导的企业向知识型企业的过度与转化，实现企业的长远发展。另一方面，大数据时代的到来，也为企业进行有效的知识管理提供了新的方法和平台。知识管理不能简单地理解为信息数据库的整合与构建。过去10多年来，各行业企业获取知识、信息与情报，主要通过文献数据库检索来实现。这种以“大资源”、“大发现”为特征的图情模式，以国内外资源整合、文献类型与学科分类为基础，简单检索、高级检索、联邦检索、专业检索、跨库检索等数据库技术为支撑，在互联网与信息技术发展初期，对各行业构建数字化文献情报服务体系、促进新知识推广与应用、提升利用知识开展创新的信心等方面，均起到不容小视的重要作用。在全面调研、深入认识各行业战略管理特征与知识管理需求的基础上，从知识文化传播顶层设计与未来发展的角度，开始了打造知识服务产业新模式的“二次创业”，并围绕资源加工、知识挖掘、产品研发等提出了知识管理的新的发展要求与方向:
1．是借助主题标引技术，实现面向研究问题及对象的查全查准。
2．是借助XML与知识挖掘技术，实现面向知识的直接检索。
3．是面向各行各业战略管理与创新需求，提供新颖、权威、可定制的知识服务。
四、结语与展望
第6篇：战略管理方案范文
关键词：民营企业 财务管理 战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-02
改革开放30年来，民营企业获得了快速的发展，已经在国民经济中发挥着举足轻重的作用。可以说没有民营企业的可持续发展就没有我国经济的可持续发展，然而民营企业的发展状况堪忧。具体表现在两方面：一方面民营企业自我可持续增长率大部分偏低。另一方面，民营企业普遍短寿，尤其这次席卷全球的经济危机更加速了民营企业的短寿，每年都有数万家民营企业破产倒闭。根据数据显示，我国民营企业在过去的25年里平均寿命只有2.9年。根据有关资料统计，民营企业短寿47.3%是由于财务因素所致，在这47.3%的民营企业中80%是因为财务战略管理缺失引起的。民营企业自我可持续增长率大部分偏低和民营企业普遍短寿的现状，表明了我国民营企业可持续发展能力水平普遍偏低，这与其财务战略管理有着直接联系。
一、研究民营企业财务战略的意义
财务战略管理是企业进行财务资源配置的根本依据，也是企业理财活动行为与效率的决定性影响因素。相对于国外成熟的研究，我国对企业财务战略研究的时间较短，始于20世纪90年代初并且集中在理论方面。对民营企业财务战略研究只是从近几年开始的，并且主要从生命周期角度对民营企业财务战略选择进行研究。
财务管理把企业资金管理作为重要内容，必须反映企业战略的要求，配合及保证其战略的实施。对民营企业来讲其财务战略管理具有长期性、全局性、动态性等特征，它通过对民营企业所拥有的资源进行合理配置和有效使用去培育和提升民营企业的发展能力，它是民营企业维持发展的源泉。现阶段理财环境的不确定性使财务活动始终存在风险，财务管理必须站在战略的高度分析理财环境及发展趋势，提高财务管理的应变能力。因此，将战略管理理论引入财务管理领域，是财务管理理论发展的必然趋势。
二、民营企业财务战略分类
现代财务管理以资金筹集为起点，资金使用为关键，最终的资金回收与再分配为最终归宿，这三个环节环环相扣，息息相关。基于此，企业的财务战略可以划分为三类：
资金筹集战略：该战略的主要目的是为企业的长期发展经营战略的顺利实施遵照一定的原则制定资金筹集目标和规模，设置资金筹集结构，寻求资金筹集工具，拓展资金筹集渠道，这部分内容包括资本结构战略，筹资渠道战略等分策略的应用。
资金运营战略：即为企业长期发展过程中的资金投放和运营管理设定根本原则和阶段性目标，对资金的具体投放方向、规模和结构进行一定的支持和约束，主要包括信用政策、成本战略和投资战略的应用等方面的内容。
收益分配战略：这一战略是对企业预设的利润额、利润率和分配政策进行合理的筹划，为未来较长时期内企业的纯收益、股利分配和发放等重大问题寻求解决方案，这部分的具体策略涉及包括损益指标、提出分配方案以及对资本公积和盈余公积的管理在内的多方面的内容。
三、 财务战略管理的特征
（一）方向性。财务管理要在认真分析和准确认识公司发展方向的基础上，研究此方向上利于公司发展的项目和业务，制定相应的筹资投资方案进行资源优化配置，为这些项目和业务的开展创设良好的资金环境，为企业的生存和可持续发展提供必要的支持和保障。
（二）全局性。财务战略的规划和制定必须从公司的发展全局为出发点，研究公司整体经营活动中的财务管理，以全局的视角统筹公司的财务行为，使其符合公司整体发展目标的要求，保证企业经营战略目标的顺利实施。因此财务战略管理的范围应从项目初期阶段的融资结构安排到投资规划设计到后期的股利分配策略及全过程的财务管理政策制定等整个过程。
（三）长远性。财务战略管理的长远性要求战略设计必须放眼公司的长期发展，不能为短期的利益诱惑所蒙蔽，所以财务战略应从企业原始积累的形成着手，探索适于公司长期发展的资金筹集和投资利用，针对行业特质和公司特征进行客观分析和科学预测，为公司提出长期的财务战略方案。
（四）从属性。财务战略管理的从属性即公司的财务战略必须能够服务于公司的整体发展战略目标，遵循公司的总体发展方向。而当公司所处经营环境发生变化时，就必须调整其整体的经营战略以顺应时势变化，在此情形下公司的财务战略也要进行适当调整以满足战略转型需要。
（五）风险性。财务战略管理的风险性源于内外部环境变化所带来的战略实施困境。受技术创新、行业发展周期、市场价格波动、区域投资环境、金融体制改革、国家和地方财税政策甚至国内外政治经济形势的影响，企业的投资和融资环境总是处于不断的发展变化中，时势瞬息万变。
四、影响财务战略管理成效的根本原因
（一）财务战略与企业战略的脱节。企业战略是一个多元化的结构体，从组织层面来看，企业战略包含企业的整体发展战略，也包括职能层战略，财务战略便是诸多职能战略的一个分支，它对企业战略的顺利执行和战略目标的实现提供资金上的支持，是企业发展的重要支撑。
（二）未将财务战略目标分解，实施难度大。企业战略目标确定后必须要进行分解，让各部门和员工理解企业战略目标，并且明确为了实现战略目标自己所应该承担的责任。如果没有进行目标分解，不能落实到人，那么再好的战略也只是口号。另外，如果财务战略目标没有分解，长期达不到目标会使员工对财务战略产生怀疑，从而不利于财务战略执行。
（三）缺乏有效的财务战略信息控制系统。战略控制理论随着信息化和战略管理理论的发展而发展，从企业信息化的历程来看，随着新的战略管理理论和信息技术的发展，企业信息化的广度和深度都得到不断的延伸，信息管理的内容和关注的焦点从企业内部物流管理升级到管理物流与财物，后来是管理企业所有的资源，现在还把管理的范围扩展到企业的外部，关注供应商、客户、战略伙伴、竞争对手以及与企业相关的所有外部主体。
五、财务战略管理的实施
（一）财务战略管理分析决策
分析决策是财务战略管理的最初始的活动，也是财务战略管理初期的关键环节。这一阶段的具体工作主要包含以下三点：第一，制定企业财务战略的总体目标。由于企业各相关要素的复杂性，在某些特定时期和特定环境下，某一利益集团可能占据决策的上风，对公司的发展起着主导作用，但从企业长期发展过程来讲，着重强调某一集团利益而忽略其他相关利益主体的需求并不明智。因此，企业的长期稳定发展是各集团的最终利益得以实现的坚实基础。从这个意义上来看，企业财务战略的总目标应该设定为实现企业价值的最大化。第二，以财务战略总目标为导向设定具体的战略目标，分为筹资战略目标、投资战略目标、收益分配战略目标和营运资金管理战略目标这四个方面的内容，这些细分的战略目标是制定具体财务战略的核心依据，是具体财务战略实施的风向标。第三，拟定和选择财务战略方案。同一战略目标的实现可以有多种途径，多种具体的实施方案，企业需要针对自身特点及环境特质，拟定符合自身发展需求的战略方案，并进行可行性分析，最终择优选用。
（二）财务战略管理执行
战略的实施过程需要采取诸多行动，其中最重要的管理活动主要包括年度目标的设定、相关政策的制定和资源的配置等。财务战略的实施由浅入深包括基础层、目标层、联结层和运行层这四个层次。首先要将财务战略按照具体的指标分解为各个层次和各个方面的具体战略，然后运用计划和预算等方法发挥各类操作管理职能来分步分层实施具体战略。其中运行层次的战略实施包括实施前的预算和战略执行过程中的战略跟踪，实现对战略的及时控制和调整。在此过程中要采取有效措施扩大对企业发展有利的偏差和消除对目标实现不利的偏差。
（三） 财务战略管理评价
财务战略评价是发生在阶段性财务战略实施完成之后，通过对企业经营业绩的分析评价和战略目标的达成情况，对该阶段财务战略是否具有科学性和有效性进行事后反馈。这种反馈有利于管理者了解财务战略的实施现状，并据此分析总体的财务战略本身是否需要调整以及下阶段具体财务战略的执行该如何推进。企业所制定和选择的财务战略是参考决策时企业的经营管理现状而仅进行的，并为其配置了理想的组织管理体系，但是企业财务战略的实施往往要经历复杂的长期过程，在战略的实施过程中，任意因素的重大变化都可能动摇财务战略目标得以达成的基础，甚至导致战略实施的彻底失败或企业经营的溃败，因此，为了能够及时有效地应对不可控因素带来的冲击，财务战略的评价必不可少。
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第7篇：战略管理方案范文
关键词：战略管理会计；工业企业；成本管理；问题探究
企业在发展过程中需要制定科学的战略，并对其进行管理，这样才能提升企业发展水平，为其赢得良好的市场。因此企业应该要重视战略管理会计的职能，帮助管理人员从会计角度入手分析企业发展现状，制定发展战略，增强企业市场适应能力，最终达到发展目标，为企业获得更多经济利益。面对不同的企业环境，会计人员要制定不同的成本管理方案，最大限度降低企业成本，降低工业企业的发展风险，为企业赢得更好的发展空间。
一、战略管理会计在工业企业成本管理中存在的问题
1.成本管理权责不够明确
企业在进行成本管理时需要有明确的权责，这样可以避免会计信息混乱，成本管理不到位问题的出现，从而降低企业的成本管理风险。但是现实中，许多工业企业的成本管理权责不够明确，每个部门对自身的权利和责任明晰度不高，操作过程中不能严格按照成本管理方案进行，使得成本费用归类复杂化，容易出现管理信息上的偏差，给企业的生产经营带来损失。除此之外，由于成本管理权责不明确，导致企业各部门员工工作积极性下降，相互扯皮推诿，只顾本部门的利益，忽视企业整体利益，最终不利于企业的长远发展。
2.成本管理系统不够健全
企业在制定发展战略时，需要有成本信息的支撑，这样可以确保战略制定的科学性和有效性。然而当前我国许多工业企业的成本管理系统还不够健全，虽然建立了相关系统，但是操作和运行中存在许多的问题，给企业成本管理带来风险，降低企业发展水平。尤其对于工业企业来说，其产品种类较多，生产过程中易出现跨期现象，不同种类、不同时期生产的产品需要会计人员按照不同方式进行归类和处理，如果成本管理系统不健全，处理过程中容易出现失误，进而给企业管理与生产经营造成巨大损失。
3.会计核算方式相对滞后
当前我国许多工业企业的会计核算方式相对滞后，主要还是采用总成本核算的形式，这样不容易把握决策相对成本和不想对成本、沉没成本和不沉没成本的整体信息，制定企业成本管理战略时可能会出现偏差，影响到企业未来发展。除此之外，由于会计核算方式的之后，使得会计报账模式无法适应工业企业快速发展的步伐，不能满足现代企业会计成本核算需求，一旦出现成本问题，企业不能及时采取有效措施予以解决，从而扩大企业经济损失。
二、战略管理会计在工业企业成本管理中的有效应用策略
1.明确工业企业成本管理权责
在进行企业成本管理时，需要明确各部门的权责，采取内部作业成本和内部标准成本相结合的方式，发挥战略成本会计的作用，帮助企业制定完善的成本管理方案，满足企业的实际发展需求，提升企业的利润率。战略成本会计应该要从企业全局角度出发统筹协调好企业各部门之间的关系，做好成本管理控制工作，明确每个部门的成本控制责任，真正起到指挥作用，逐步提升工业企业成本管理水平。除此之外，会计人员还要结合企业实际发展状况来制定各部门的成本控制方案，最大限度降低企业各项成本，提高企业应对市场风险的能力，为企业今后的发展奠定良好基础。
2.完善成本管理系统
企业会计人员在进行成本管理时，还要完善成本管理系统，全面掌握企业成本管理状况，发现问题时能够及时调整控制方案，以满足工业企业的实际发展需求。完善企业成本管理系统，首先要制定相应的成本管理制度，严格控制各部门的成本，降低企业成本风险，实现企业资金的正常流动。其次要设计相应的管理系统软件，编制符合本企业需求的工业成本管理软件，用现代信息技术处理成本数据，确保处理结果的准确性和科学性，帮助会计人员制定更加有效的成本管理方案，实现工业成本管理的现代化。最后要加强对企业成本管理人员的培训工作，提高全体员工对成本管理工作的重视度，能够按照成本管理要求来进行生产经营，最终实现工业企业成本管理的精细化。在制定成本管理方案时要从企业战略高度出发，综合考虑企业内部和外部环境，找到企业发展优势，尽量发挥企业优势作用，将成本控制在可行范围之内，从而为企业赢得更多利润，实现企业的稳定运行。只有不断完善企业成本管理系统，才可以确保成本管理质量，降低企业不必要的成本支出，保障企业正常的生产经营，提高企业的市场竞争力。
3.做好企业各项成本分析
工业企业在开展成本管理时，需要做好各项成本分析，然后按照实际生产状况调整生产成本以及其他成本，以提升企业资金利用率，降低企业发展风险。在进行成本分析时，首先要考虑企业价值链，只有掌握企业的生产价值链，才可以发现成本管理中存在的问题，有针对性的制定管理方法，保障企业的正常运行。比如在供应链上，企业需要结合产品特点制定成本，在拓宽市场营销渠道时尽量减少不必要的成本支出，以获得更多市场利润，提高企业的经济效益。其次要从成本动因上进行分析，把握整个企业发展战略走向，了解其生产规模、经营范围、技术水平和地理位置，同时还要掌握员工工作效、产品质量、产品市场占有率等因素，做好整体成本分析，从源头上来降低成本支出，以达到企业成本管理控制目标，发挥战略管理会计成本管理的作用。最后要从整体上制定成本管理目标，并将任务分配到各个部门，由小到大逐级完成成本控制工作，降低企业的成本支出，实现工业企业的长远发展。
三、总结
综上所述，战略管理会计有着非常重要的作用，它能够帮助企业制定更加科学有效的成本管理方案，降低企业生产成本的同时还能够提升企业应对市场风险的能力，为其创建良好的企业内部环境，最终达到企业发展目标。面对不同的成本问题，会计管理人员需要结合实际状况进行核算，最大限度确保会计成本信息的准确性，为企业发展战略提供更加可靠的会计成本数据，满足企业的市场发展需求，为企业赢得更广阔的市场空间。
参考文献：
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第8篇：战略管理方案范文
一、知识创新驱动下，企业战略管理的行为特征
1．个体战略管理行为。
首先，表现为个体战略管理行为的刺激。当个体持续受到来自环境的刺激后，就会产生各种感知变化，比如听觉、嗅觉，味觉等。同样，企业管理者一旦接收到外部环境的变化，就会产生新的想法。在企业管理中，对知觉的注意力要求非常高。比如：员工的绩效得到积极反馈后，对评价的记忆会更加深刻，远远大于消极评价。这种内部反应主要包括：态度、动机，以及来自个体的感觉。其次，知识创新涉及两个层面的含义。一方面，以知识创新为愿景，在战略管理的目标下，实现企业的知识创新，从而为企业获得更多的资源与价值。另一方面，战略管理有助于发挥员工的创新精神，实现知识传递的、共享，以及创新的高效性。其中，第一层含义指的是：在知识创新环境下，企业之间的合作、沟通更加频繁，为了防止企业在竞争中处于被动、盲目的状态，必须建立知识创新型的战略目标。比如：增加产品的知识含量、改进工艺、流程，增强企业的综合竞争力等。第二层含义指的是：针对企业中的个体而言，知识创新在一定程度上，激发了人们的创新意识及成就动机。当个体的兴趣、爱好得到满足时，就会激发内心的创造力，从而为企业赢得更大的社会、经济效益。
2．组织管理行为。
首先，战略制定需要发挥每个员工的主动性，与环境积极互动，从而达到全员协作的系统模型。在这种交互式的系统中，可以创造出更好的群体氛围，更有利于发挥个体的创造力。在此基础上，提高企业战略目标的成效。其次，在制定战略管理目标的过程中，要从知识的角度出发，将杂乱无章的信息、知识进行提炼、编码，从而达到知识的转换与共享。然后，对企业的内外部环境进行分析，找出存在的缺口，并采取针对性的措施积极应对。在整个过程中，全面发挥参与者的创新精神非常重要。
二、知识创新驱动的企业管理行为要素
相关专家与学者认为，对企业进行战略评估时，主要考虑的因素包括：企业战略管理者知识创新行为要素、策略性企业战略管理行为要素。在企业战略管理者知识创新行为要素中，战略管理行为中，知识创新要素更重要。在策略性企业战略管理行为要素中，策略性战略管理行为要素特别重要。企业界及学术界中的大部分人认为，策略性战略管理行为要素的地位更高。另外，除了以上行为要素外，也对知识创新的重要性给予了很大肯定。但是，在行业中的意见不统一，有一定的分歧。
三、知识创新驱动的企业战略管理行为案例研究
首先，以知识型企业海尔为例，对知识创新驱动的企业战略管理行为构建进行分析与探究。
1．企业家直接领导团队，提高战略水平。
最早，海尔只是一个亏空百万的小厂，后来在张瑞敏的直接领导下，企业推行了人才管理、核心能力、技术诀窍方面的战略目标，为企业的发展争取到了更多的资源力量，最终使海尔走出了发展的困境，实现了年收入超过1000亿的辉煌销售目标。
2．战略支持型的执行文化。
企业文化在无形中影响了员工的战略行为，以及战略执行的成果。可见，企业执行文化在企业的发展中发挥着重要作用。另外，战略支持型的企业文化与企业战略息息相关，因此企业文化必须在企业战略中得到充分的体现。通常情况下，企业不同，战略需要也有一定的差异性。比如：在元化的过程中，“激活休克鱼”就体现了海尔在成长中建立的执行文化。该文化指的是：对无形资产的激活，以及对企业有形资产的兼并。以上为海尔企业文化成长的战略。其次，以某知识型企业B公司为例，阐述企业在经营过程中，有效利用知识创新的办法，从而实现了企业的可持续发展。在制定战略目标时，将决策者、分析者、执行者作为核心，同时使其他员工、企业外人士、专家顾问参与到其中，使整个战略管理行为成为群体性的活动。在探讨项目的过程中，该公司与咨询机构人员加强了交流、合作，并采用多种方法分析项目的可行性。这种交流不但达成了统一的共识，而且实现了知识的隐性转移。在此基础上，得出了更加科学、有可行性的方案。另外，基于各种交流建议与意见，需要形成书面性的报告，使最终的方案得到落实，体现了显性知识的传递。最后，在交互性的知识环境下，有效激发了参与人员的创造性思维，从而在反思方案的基础上，作出进一步的修正。这样，管理者的决策就会更加科学、合理，具有可行性。
四、结束语
随着知识经济的不断发展，给企业的战略管理带来了新的机遇与挑战。实践证明，在企业战略管理中，积极运用知识创新驱动使企业战略管理目标更加明晰，有助于建立交互式的合作环境，使企业在竞争日益激烈的环境中，敏锐地感受到市场变化的气息，做出积极的应对，最终提高企业的综合竞争力。
作者：张渝 单位：三峡大学
参考文献：
第9篇：战略管理方案范文
从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
一、战略管理的重要性
那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。
二、战略管理建设与实施过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择-战略制定、评价和选择；
战略实施-采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整-检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
三、战略管理体系的构建与职能
首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。
由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。
战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。
（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。
市场信息常常只是战略情报的一个参考。
战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
