供应链的综合计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应链的综合计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应链的综合计划范文

关键词：物资计划；协同管控；供应链

作者简介：毕子健（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部计划管理高级主管，助理工程师，招标师。（北京

100053）王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资供应公司招标工作部物资采购主管，工程师。（北京 100075）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）33-0172-02

为全面提升国网冀北电力有限公司物资计划管理水平，发挥物资计划在整个供应链管理体系中的龙头作用，国网冀北电力有限公司探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同管控机制，前端超前掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，建立物资需求计划与综合计划、里程碑计划等企业管理核心计划的联动协同机制，并定期组织修编，实现物资需求计划与综合计划、项目里程碑计划的有效衔接；后端与采购实施、库存管理、物资供应对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹管控。供应链前端与后端管理的有机结合，达到了提升物资计划全过程协同管控的目标。

一、建立物资计划协同管控机制的目标及意义

建立物资计划协同管控机制的主要目标是通过建立“超前参与、主动服务、高效协同”的物资计划管理模式，不断提高工作效率与质量，实现全口径、全过程的物资计划管理。

从业务管理角度建立和完善物资计划协同管控机制的意义在于以下两个方面：一是物资部门能够提前掌握全年各个招标批次的需求计划申报规模及需求结构，便于提前对公司全年的需求计划申报、招标采购、合同签订、物资供应等业务进行统筹和安排；二是项目部门（单位）能够根据项目的开工、投产等时间点，将项目的各类物资需求对应到全年的各个招标采购批次，明确需求计划的申报时间，安排全年的需求计划申报工作，避免由于错过招标批次延误工程的物资供应。

二、物资计划协同管控机制的实施策略及范围

1.实施策略

为提高物资计划管理的主动性和前瞻性，有效地引领、协同供应链各个业务环节，建立物资计划协同管控机制，一是要突出做好物资需求计划与综合计划、里程碑计划的有效衔接，实现联动管控；二是要突出物资计划管理在供应链管理体系中的引领作用，实现对公司供应链体系的全过程管控、协同。

在物资计划协同管控机制的实施中，首先要根据不同类型项目的需求特点，建立项目需求模型。在综合计划、里程碑计划下达以后，根据全年批次计划安排及项目的进度要求，编制需求计划与综合计划、里程碑计划的联动关系表，确定各个项目所需的各类物资需要纳入的招标采购批次和需求时间，进而确定采购实施、合同签订、到货接收等时间点，实现需求、采购、供应等环节的统筹协同。在具体实施过程中，对于项目调整、工期变更等情况，项目单位（部门）需要提前提出调整申请，调整物资计划协同管控关系表中对应项目的相关信息。

物资计划协同管控机制管理结构如图1所示。

2.实施范围

物资计划协同管控的实施范围包括物资业务范围、项目范围、物资范围、协同部门范围四个维度。表1具体说明了四个维度专业管理范围的实施现状及下一步计划。

表1 物资计划协同管控专业管理范围表

序号 专业管理

范围维度 各阶段实施范围

现阶段 下一阶段

1 物资业务范围 物资计划管理与招标采购、合同签订、物资供应等供应链业务环节实现协同联动 在此基础上，实现物资计划与供应商管理、质量监督管理等其他供应链相关管理环节的协同联动

2 项目范围 探索建立电网建设项目类物资的协同管控机制 待成熟运行后逐步扩展至所有项目、非项目类需求，实现物资计划协同管控机制的全口径推广

3 物资范围 一次设备、二次设备、通信设备、装置性材料 所有物资类需求，并逐步开展非物资类需求的协同管控

4 协同部门范围 基建部门 运维检修部、营销部、科技信息部等公司各个专业管理部门

三、物资计划协同管控实施流程

物资计划协同管控实施在现阶段的体现形式是物资计划协同管控关系表，国网冀北电力有限公司物资部门组织编制并定期修订关系表，作为各类项目具体实施的重要参照依据。物资计划协同管控关系表的编制流程如图2所示。

物资计划协同管控关系表编制工作分为各类项目需求模型编制、协同管控关系表编制审核两个阶段，具体流程说明如下：

1.各类项目需求模型编制阶段

编制各类项目的协同管控关系表，首先需要建立各类项目需求模型。在需求模型编制阶段，公司物资部门（物资计划专业）组织各专业的专家编制各类项目的需求模型；公司专业主管部门对相关项目需求模型进行审核、提出修改意见；物资部门（物资计划专业）根据审核意见修订、整理，形成各类项目的需求模型。

2.协同管控关系表编制、审核阶段

各类项目需求模型编制完成后，公司物资部门（需求计划专业）根据当年的综合计划及工程里程碑计划，结合需求模型，形成协同管控联动关系表填报模板，组织各需求单位（部门）开展协同管控联动关系表（前端）填报工作；填报工作完成后由公司本部各对口专业部门组织审核；各需求单位（部门）根据公司本部各对口专业部门的审核结果进行修订，并上报至公司物资部门；公司物资部门（需求计划专业）组织专业专家、专业部门开展复审工作，形成协同管控联动关系表（前端）；在此工作基础上，公司物资部门（招标、合同、供应等专业）对应各个项目编制采购、合同、到货等方面的内容，形成协同管控联动关系表（后端）；公司物资部门（需求计划专业）综合前端、后端内容，形成完整的协同管控联动关系表，并予以下发，作为各类项目具体实施的重要参照依据。

四、指标体系保证

建立、完善物资计划协同管控机制，发挥其联动企业各类管理核心计划、整合供应链资源作用，需要将该项工作的核心内容在公司物资计划管理的对标指标中予以体现，以保证该项工作得到充分的执行。在国网冀北电力有限公司2013年的物资计划管理指标中就充分考虑了该项工作，2013年物资计划管理指标由四部分组成，具体内容为：物资计划管理指标=物资采购计划报送准确率*30%+物资批次采购计划完成率*40%+协议库存物资采购计划完成率*20%+计划审查专家贡献率*10%。其中，物资采购计划报送准确率是前端物资计划协同管控水平、物资计划编制质量的综合体现；物资批次采购计划完成率、协议库存物资采购计划完成率既是物资计划与综合计划、里程碑计划协同水平的反映，也是对公司供应链体系全过程管控、协同程度的体现。

五、管理成效

国网冀北电力有限公司通过建立物资计划协同管控机制，提高了物资计划与综合计划、里程碑计划等企业各类管理核心计划的联动协同水平，加强了物资计划对供应链整体运作的引领作用，具体成效主要有以下几个方面：

1.提高需求预测能力，统筹物资全流程管理

通过提前掌握各个集中招标批次的规模与需求构成，实现了需求计划申报、集中招标采购、合同签订、物资供应等各个环节的统筹安排。

2.明确需求申报批次，提升项目进度管控水平

物资计划与综合计划、里程碑计划联动协同机制的建立，明确了项目中的各类需求应该申报的招标批次，进而明确招标采购、合同签订、现场到货的具体时间，从而提升项目进度管控水平。

3.协同管控机制建立，助力同业对标指标提升

建立协同管控机制，有效地提升了供应链的运作水平和物资供应能力，同时也促进了公司物资计划、标准化管理指标稳步提升，截止到2013年6月，物资采购计划准确指标由2012年初的75.01%提高至99.83%，物资标准化指标始终保持在98%以上。

第2篇：供应链的综合计划范文

物资调配中心的运营是要打破原有的按物资供应环节划分的分割式的职能管理模式，实现对物资供应链的全程管控。为物资调度配送平台前期建设的基础上，总结经验，综合考虑各种实际业务运作情况，选择对天津市电力公司物资调度配送平台进行完善提升，提高物资管理的精细化水平，建立高效物资调配机制，统筹协调物资资源，强化物资供应过程管控，实现物资调配中心业务运作的规范化、标准化和专业化，持续提升物资供应效率和保障能力。4物资调配中心二期建设的目标及范围物资调配中心的运营是要打破原有的按物资供应环节划分的分割式的智能管理模式，实现对物资供应链的全程管控。平台建设以物流服务为核心，以物资设备全寿命周期的业务综合管理为主线，配合各个业务环节策略管理，使北京电力物流服务中心全面实现电力物资信息监控中心、物流业务管理调控中心、物资技术服务中心的核心职能管理。

2物资调配中心二期建设方案

2.1智能监控

电力物资监控分为电力物资过程监控和电力物资状态监控：资产过程监控侧重于电力物资生命周期中的所有状态转变的控制和跟踪管理，物资状态资产监控侧重于物资装置的配置水平和运行质量，为电力物资质量评价和深度客户服务提供数据基础。目前物资流转业务的流程是属地公司上报需求，物资公司根据属地公司要求统一采购，物资中心统一入库，统一配送，属地入二级库后进入运行维护阶段，由于这种简单型供应链流程单一，跨度大，周期长，造成属地公司整个到货周期长达3-6个月，属地工作为正常开展物流业务，势必储备大量存货，造成物资总体库存偏大；优化思路是把以上简单供应链改造成复合型供应链，将供应链按属地公司、物资中心、供应商进行分层，缩短各层供应链的长度，进行局部优化，属地上报需求后，物资中心根据已检定库存情况分解成协议订单直接配送，属地到货周期可以缩短1-2周，属地存货大幅度下降；物资中心根据属地整体需求情况，增强物资中心存货容量、检定能力、配送能力，设置待检定库和检定库的安全库存，形成供应商-待检定库、待检定库-检定库的自动补货，这种库房内的安全库存驱动模式指导检定作业；供应商层面实现联合计划、联合预测、联合补货的运作模式，属地物资总体需求被层层分解成采购订单，保障物流业务开展。采购是物流服务的主要业务活动之一，为保证企业采购到适销对路的商品，必须认识、了解和管理整个采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作顺利进行。为了科学管理商品采购，企业根据自身状况，建立相应的采购流程，根据商品类型、品种，形成采购目录；根据供应商经营范围、水平、区域位置，确定采购渠道；进行供货洽谈、签订合同；完成商品检验与验收活动。按照商品需求、招标、投标、定标、采购、生产、运输、到货和验收过程，对商品进行从制作到到货的全程监控，通过GIS展示商品的运输位置。

2.2物流业务动态管理

物流业务的动态管理实现结合电力物资监控，实现对物流业务的全过程控制和管理，物流业务的动态管理分为物资点业务调控管理和物资流转业务调控管理，同时实现对物资相关人、财、物的总体调控和管理。物资点业务调控管理是整个平台中最重要的部分，利用电力物资多维度过程和状态监控数据，结合政策及公司管理决策，直接对全公司物资主动可控业务依照电力物资特性进行整个生命周期分步骤、分权限的流程化调控和管理。解决业务处理和管理过程中信息传递滞后，管理层次重叠和控制不同步等问题。以统一调控的管理方式将物资管理和校验过程进行有效的控制，从而提高整个物资管理工作的质量和效率。物资流转业务调控管理通过采用智能条码跟踪、立体仓储、集中配送等技术，结合供应链原理和物流管理技术对电能物资装置采购、入库、出库、仓储、配送等资产流转过程的每个环节进行调控管理。通过依据CRFR（协同计划、协同预测、协同补货）理念进行物资设备的统一招标、采购管理；通过采用智能条码技术实施过程管理；通过三维立体仓库技术，实现仓库的可视化管理；通过现代物流管理思想，集成现代化物流设备进行集中仓储、集中配送实现最优化库存，提高库存的利用率，降低综合成本；提升物资工作的整体管理水平。

3结论

第3篇：供应链的综合计划范文

关键词：工程管理；项目计划；控制机制

1工程项目管理计划实施的控制机制研究

工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。

2工程项目计划实施管理模式探析

工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。

3工程项目计划管理供应链控制机制探索

工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。

4工程管理中计划实施的规范性控制分析

项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。

5工程管理中项目计划实施控制机制建设

项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。

6结束语

工程管理中项目计划实施管理控制机制需要对项目计划实施管理模式进行深入研究，加强对供应链控制机制的分析，结合计划实施规范性控制与计划实施控制机制建设研究，并以此为基础建立计划实施管理方案。项目计划实施管理过程中，需要确保工程工期合乎合同内容要求，项目质量验收合格后方能竣工，并要审核项目工程量与成本，保障预算数据的真实有效，并要结合行业发展与社会环境来不断完善项目实施管理机制。

参考文献

第4篇：供应链的综合计划范文

四大要素推动在线产业链金融发展

工业4.0发展奠定产业基础。工业革命与金融发展历程表明，金融业积极推动产业升级和经济转型的同时，工业组织与产业调整均带来金融的创新、激烈的竞争与产业的繁荣。目前，信息与制造融合的工业4.0，促进产业组织变革，制造网络化与敏捷化形态等推动对公金融服务对象向企业群演变，在线供应链数据采集与信息决策基础逐步完善。

监管政策营造宽松市场环境。国内经济下行压力加大，以互联网为技术载体、放宽金融经营牌照投放准则，通过金融手段推动市场活力思路日渐清晰，央行等监管机构对金融创新的支持，政策约束的放松，进一步推动商业银行在线供应链金融创新业务的实现。

技术变革强化金融服务手段。互联网技术、数据分析技术、企业融资行为转变等推动对公金融服务形式向关注新技术下企业金融体验转型。此外，银监会成立普惠金融工作部，提升其对金融信息化的重视高度，积极引导网络金融稳健发展。

市场竞争催生业务转型动力。运营成本压力、客户资源整合红利双向驱动商业银行对公金融经营模式向在线供应链发展迁移，平安、工农中建等已初尝成果，核心企业与互联网企业跟进。金融创新、市场专业化竞争、核心企业融资去中介化等推动对公金融服务营销方式向基于供应链的综合服务能力转变。

产业链金融市场初具规模

市场规模为基础，结合金融监管政策、技术变革与市场竞争等多维因素驱动，商业银行在线供应链金融以核心企业为信息与业务接口，通过结构性短期融资产品，实现对企业群基于核心企业贸易业务的信贷需求的资金供给，其业务布局与实践不断加速。平安银行达成意向性协议的核心企业12家，与海尔集团已进入实践业务推广阶段，并推出橙e网专业线上供应链金融平台；华夏银行、交通银行与核心企业联通公司合作，对其上下游企业完成授信1521万，业务启动两月内交易207笔，合计投放442万元，招商银行与200多家核心企业形成战略合作，累计发放授信1000多亿元，农业银行基于网络贷款业务已完成与两家核心企业合作；在业务积极开展的同时，市场潜力普遍认为不容忽视，以工商银行为例，其核心企业1600多家，仅前50家关联上下游企业有20多万家；中信银行始终将产业链金融业务作为公司战略核心业务加以推动，产业链金融累计融资额度在近几年连续保持两位数以上的增速。截至2014年年末，供应链金融业务授信客户数8774户，融资余额2511.89亿元。

在线产业链金融实现四大转变

在经历大型企业主导财务供应链、商业银行主导的供应链金融之后，受信息技术推动，在线产业链金融实现提高各方信息对称性、降低产业链融资成本、提高产业链资金利用效率、提高融资响应速度、促进产业链协调发展、解决业务关联中小企业融资问题等优势。较传统供应链金融，在线产业链金融完成四大转变：一是可视性与规模效应显著增强，服务组织集中化与服务能力分散化，行业、运营方式不断细分；二是从单一中小企业少频次投放与属地化管理转变为多频次多企业投放与异地化管理，实现商业银行服务模式、风险构成、管理成本以及服务效率等重构；三是多主体参与并基于企业运营行为分析的不确定性成为信贷关注的要点之一，如付款期限等，信贷柔性策略与市场势力影响下信贷扩散效应发生转变；四是从关注风险补偿转变为关注基于核心企业信息窗口（可量化信息）及相关经营信息分析支持的信贷方式转变，即点式信贷支持到链式信贷支持、信贷投放路径迁移发生转变。

业务模式分析

综合业务参与主体、信息获取载体以及业务市场控制主体，目前，我国在线供应链金融业务模式可归为如下四大类别。

商业银行主导基于生产组织型核心企业业务模式。综合商业银行在线产业链金融与商业信用对企业融资的替代关系，当前商业银行通过与核心企业ERP数据对接，通过基于核心企业信用背书，沿商业信用路径，对上下游提供基于订单、应收账款等债项的在线信贷服务，目前该业务模式同质性较高。

作为在线产业链金融发展初期，其特征表现为：第一，业务路径体现为对核心企业的商业信用替代；第二，服务产业链较短，通常为核心企业的一级上下游企业；第三，金融服务产品简单，以提供信贷服务为主；第四，服务对象为中小企业，受融资能力与业务关联因素，大型企业并不采用这一模式；第五，商业银行规模与服务能力对等，商业银行与核心企业融资需求总体规模相对等，即大型商业银行服务特大型或大型生产型企业为主，股份制银行服务大型或中型企业为主。

贸易组织型核心企业主导业务模式。贸易环节是推动产业链商品流动的关键环节，也是产业链金融服务的核心节点之一。产业链视角，前端贸易体现为大宗商品，涉及综合类贸易平台与专业贸易平台；中间环节完成生产企业配送的物流平台；后端贸易平台主要表现为电商零售平台等。目前市场已有实践见表1。

综合看来，目前贸易型核心企业可归类为：第一，综合类大宗商品贸易平台，如天津物产等；第二，专业领域贸易平台，如陶瓷、钢铁、棉花、白酒、医药、建材等，发挥产业集聚效应所释放的规模金融需求效应；第三，物流企业贸易平台，如出口型外运长航等；第四，电商销售平台类，如京东、苏宁电器等。

商业银行自建ERP云平台支持的在线产业链金融服务模式。权衡核心企业市场地位与在线产业链金融控制力，商业银行创建自有企业营运数据成为在线产业链金融服务业务发展新的切入点。形成一致的是，各商业银行均将目标客户定位为小微企业。平安银行虽然从小微企业入手，提供免费小型简版ERP系统，助力小微企业在线简易财务管理与进销存运营管理。通过与金蝶软件、凯塔信息等企业的合作，凭借32家分行在所辖区域（含二级分行和异地支行）已经成立了3318家城市商业合作社，服务合作社会员数量超过14万。南京银行与宁波银行也积极开展该业务，目前商业实践见表2。

非银机构参与的在线产业链金融服务模式。以产业链中贸易中资产为债券标的，非银机构通过资本运作实现对产业链企业融资行为，是产业链金融的另一种模式。信托开展产业链金融已有时日，通常采用核心企业产业链集合计划的方式，为核心企业或上下游企业提供融资支持，大型信托公司如建信信托、长安信托等均创立相关产品，与商业银行支持产业链金融模式不同，尽管非银机构所包装金融产品操作灵活性较好，但存在融资成本较高、响应速度较低、融资规模有限等不足等缺陷，详见表3。

发展前景

基于当前四大产业链金融模式，结合及未来一段时间较为宽松的监管政策，从客户关系、客户群体、核心资源、关键业务、价值服务、成本结构、重要合作、渠道通路、收入来源等商业模式关键要素出发，预判在线产业链金融业务模式未来将呈现如下四大情形。

商业银行主导基于生产组织型核心企业业务模式分化，核心企业产融结合与商业银行金融服务配置共存。从商业银行角度来说，互联网技术与金融业务准入放松，催生大批类金融机构，渠道通路与价值服务在业务中的权重收缩，竞争加剧使信贷投放不再是商业银行公司业务核心竞争资源，对核心企业影响力逐渐下降。从核心企业角度来说，核心企业基于对上下游产业链的业务控制力、信息采集优势等，其资金获取方式一方面可通过银行信用获取低成本资金，对其上下游企业商业信用额度与期限的再调整；另一方面自建融资渠道（企业债、P2P融资平台）获取低成本资金，通过应收账款或存货融资、设备租赁等提供金融服务，美国Caterpillar、UPS、GE业务实践已有时日，国内核心企业资本化运作备受关注，以国机集团为例，基于其工作报告设定90%的资产证券化率目标，国机资本公司将成为继机械制造、工程承包、贸易与服务三大板块并列的第四大业务板块。产业集团建设P2P平台已有眉目，海尔集团构建海融易平台、熊猫烟花成立银湖网；可以判断的是自建融资渠道由于融资规模与平台运营成本与市场影响力维护支出的不匹配，最终将促成产业集团通过股权参与等方式形成联盟，完成联盟式P2P直融渠道建设与维护。

尽管商业银行影响力下降而核心企业市场金融控制力增强加速业务模式分化，但受资金规模与风险管理水平，其对自身金融市场的控制能力有限。就资金规模，受融资杠杆不得超出资本净额的50%约束、且贷款投放集中度要求较高，即同一借款人贷款余额不得超出资本净额的5%。约束要素将决定核心企业产融结合与商业银行金融服务配置共存。

贸易组织型核心企业主导业务模式将得以强化。贸易结算平台对交易商集聚能力的不断提升，核心资源与价值服务将不断强化，从而推动金融机构重要合作的加强。与生产型核心企业拥有资金流动性不同，贸易组织型核心企业受交易额较大使其金融服务主要依托商业银行。同时，贸易型核心企业应该成为商业银行在线产业链金融发展重点，核心企业选择与准入尤为重要，由于业务模式信贷服务基础依旧为仓单质押与平台信息担保，因此关键要素依旧没变，首先，价格波动性与趋势；其次，物资仓储管理规范性、动态库存管理――物流配送等标准化，第三，交易平台市场影响力与控制力，但线上管理形成的信息质量与道德风险会进一步增强。如何设计、整合大型贸易企业与生产企业之间贸易结算融资需求与风险管理，对巩固大型客户具有一定的商业价值。对电商贸易平台，小额高频结算、信贷需求与其消费无缝咬合，其自建金融消费公司核心资源优势明显。

第5篇：供应链的综合计划范文

[关键词] 业务及权限控制；采购管理；用友U8

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 028

[中图分类号] F235.19；F275.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0067- 04

0 引 言

用友U8采购管理系统从供应链管理的角度，为企业的采购活动提供了一个良好的管理平台，因其与生产制造系统、库存管理系统、应付款管理系统、存货核算系统等多个系统都存在接口关系，所以采购管理系统在供应链中的作用非常重要。但笔者在项目调研中发现，有的企业应用采购管理系统总是出现这样那样的问题，究其缘由，竟然是采购管理系统在初始化时的某个参数设置错误，并导致后续一系列错误的发生。

如图1所示，“采购选项设置”共分“业务及权限控制”“公共及参照控制”“采购预警和报警”三个页签，本文对其中容易出现错误的“业务及权限控制”参数设置进行了详细阐述。

1 “业务选项”区域

1.1 普通业务必有订单

为解决企业以订单为核心的采购管理模式，采购的业务必须有采购订单，可以通过采购订单跟踪采购的整个业务流程。勾选选中时，采购到货、入库、发票、退货，都需要有订单作为依据。到货单、采购入库单、采购发票、红字采购入库单，都不能手工新增，必须参照来源单据生成。

1.2 直运业务必有订单

一些企业有直运的业务，即产品不进行入库，企业在接到客户订单后向供应商订货，并且由供应商直接将商品发给企业的客户；结算时，企业分别与供应商和客户进行结算。此选项在采购管理系统中只作为显示，如果要修改，只能在销售管理系统中进行修改。当选择直运业务必有订单时，直运业务的起点为销售订单，在采购系统中，直运采购订单必须参照直运销售订单生成，直运采购发票只能参照直运采购订单生成，二者都不能手工新增。

1.3 启用受托代销

只有在建账时企业类型选择为商业或医药流通时才可以选择此参数。此参数与库存系统中的“有无受托代销业务”属于一个参数，可以在采购系统或库存系统中进行设置，在其中一个系统设置，同时改变在另一个系统的选项。

1.4 受托代销业务必有订单

此选项用于选择受托代销业务是否必有订单。只有启用受托代销后，才能编辑此选项。同样，如果选中了受托代销业务必有订单，则受托代销相关的到货单、发票只能参照采购订单生成，而不能手工新增。

1.5 允许超订单到货及入库

用于支持企业在实际业务过程中存在到货和入库时，存货的数量超过订单中对应存货的数量的业务。不选中，说明不允许超订单到货及入库，参照订单生成到货单、入库单时，不可超订单数量。选中说明允许超订单到货及入库，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“入库超额上限”中进行设置，并保证“到货单/入库单的数量≤订单数量*（1+入库超额上限）”。具体使用方法如下：

（1）如果企业的所有采购都必须根据订单入库，则此选项最好与“必有订单”选项联合使用。即选中“必有订单（根据不同的业务类型选择）”，不选“允许超订单到货/入库”，这样，所有的采购业务必须通过采购订单执行，而且到货/入库的数量要小于或等于订单数量。

（2）如果企业只是对一些重要存货进行到货/入库数量的控制，其他存货不进行控制，但不允许接收没有订单的存货，可以选中“必有订单”，并且选中“允许超订单到货/入库”。同时，对于允许超订单到货/入库的存货，在存货档案中设置可以超的上限值；对于不允许超订单到货/入库的存货，在存货档案中将“入库超额上限”值设置为0或不设置（默认为空）。

如果企业对于存货的到货/入库数量不进行控制，则做业务时也可以直接手工增加到货单，不走订单环节。

1.6 允许超计划订货

用于对参照MRP/MPS计划和ROP计划中的计划量生成订货时的订单量能否超计划量的控制。选中说明允许超计划订货，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“订货超额上限”中进行设置，并保证参照MRP/MPS计划生成的请购单或采购单时“累计订货数量≤对应MRP/MPS计划的计划数量*（1+订货超额上限）”。若参照ROP计划则不控制数量。1.7 允许超请购订货

选中说明允许超请购订货，但超出量有一个控制，即在存货档案的“控制”页签中的“请购超额上限”中进行设置，并保证在允许超请购订货时“累计订货数量≤请购单数量*（1+请购超额上限）”。

1.8 供应商供货控制

下拉框有“不检查”“检查提示”“严格控制”三个选择，具体说明如下：

（1）不检查。在录入单据和保存单据时不检查供应商与存货的对应关系；采购单据选择供应商后，可以参照到所有外购属性的存货。

（2）检查提示。在录入单据和保存单据时检查供应商与存货的对应关系，给出提示，让用户来决定“是否继续”，系统不严格控制；采购单据选择供应商后，只能参照到供应商存货对照表中该供应商对应的存货。

（3）严格控制。在录入单据和保存单据时检查供应商与存货的对应关系，如果不在供应商存货对照表范围内，则单据严格控制不允许保存；采购单据选择供应商后，只能参照到供应商存货对照表中该供应商对应的存货。

2 “入库单是否自动带入单价”区域

勾选则表示由系统自动带入单价，用户可自选手工录入、参考成本、最新成本几种取价方式。

3 “订单/到货单/发票单价录入方式”区域

3.1 手工录入

若选择，则在录入订单、到货单、发票时，价格需手工录入。

3.2 取自供应商存货价格表价格

若选择，则在录入订单、到货单、发票时，根据当前增加的单据的供应商与存货，到供应商存货价格表查询是否有相应的记录，如果有相应的记录，则带入相应供应商存货的无税单价、含税单价、税率，可修改；如果供应商存货价格表中没有相应的记录，则让用户录入。

3.3 最新价格

系统自动取最新的订单、到货单、发票上的价格，包括无税单价、含税单价、税率，可修改。取价规则参见以下“历史交易价参照设置”。

4 “历史交易价参照设置”区域

在单据中录入存货价格时，系统提供了参考以前的一些采购交易价格的功能。此选项用来设置价格参照时，要参照哪类单据，显示多少次的交易价，并可以选择是否要根据供应商进行取价。

4.1 来源

用户可选择在业务中作为价格基准的单据，在参照历史交易价和最新价格时取该单据的价格。选择内容有订单、到货单和发票。

4.2 按供应商取价

选中则按照当前单据的供应商带入历史交易价。

4.3 显示最近历史交易价记录次数

在此录入参照时所显示的记录数，默认为10。

5 “权限控制”区域

此区域设置对采购管理是否进行存货、部门、操作员、供应商、业务员和金额审核的权限控制。

以“检查金额审核权限”为例。此选项解决一些企业对采购订单的金额进行审核控制，而且要求不同的级别有不同的审判权。如果“订单金额≤操作员可审核金额”，采购订单审核成功；如果“订单金额>操作员可审核金额”，则系统提示“对不起，您的订单审核上限为××××元，您不能审核××号单据”，采购订单审核不成功。具体使用时，除勾选“检查金额审核权限”外，还需在企业应用平台左侧工作列表的“系统服务―权限―金额权限分配”中选择操作员与级别，并设置每个级别的金额。需要注意的是，此选项并不控制账套主管的权限。

6 “最高进价控制口令”区域

系统默认为“system”（小写），可修改，可为空。设置口令表示在填制采购单据时，若货物本币无税单价高于最高进价，则系统会提示并要求输入控制口令，口令不正确不能保存采购单据。

系统按规则取最高进价（先从供应商存货对照表中取值，后从存货档案中取值）；对于参照来源单据生成的采购单据，如果对来源单据也进行最高进价控制（比如根据采购订单生成采购到货单），则最高进价来自来源单据中的最高进价（不再从供应商存货对照表或存货档案中取值）。

7 “修改税额时是否改变税率”区域

在单据中，税额一般不用修改，即根据金额和税率计算得到。但在有些情况下，比如发票，系统计算出的税额和用户手工开票的税额相差几分钱，为保证手工票据与系统中的票据的一致性，用户可以调整税额尾差。选项说明如下。

（1）“修改税额时是否改变税率”与“容差控制”（单行容差、合计容差）是互斥的，即当用户选择修改税额时改变税率，则在单据中修改税额时，系统会反算税率。此时容差控制不允许修改，即不进行容差控制。

（2）如果不选中“修改税额时是否改变税率”，此时用户可以录入容差（单行容差、合计容差），在单据中修改税额时，系统不反算税率，而是根据选项中录入的容差，检查当前税额的变化是否超过了容差。单行容差用于检查每一行的税额的变化是否超过容差，合计容差用于检查本单合计的税额的变化是否超过容差。

（3）单行容差默认为0.06，合计容差默认为0.36。用户可以修改。设置了容差后，在单据中用户修改税额后，税额的变化超过容差时，对于单行容差系统提示，取消修改，恢复原税额。对于合计容差，保存单据超过合计容差时，系统提示，返回单据，让用户重新修改。

另外需要注意的是，若单据表体存在多种税率，则系统不进行合计容差控制；若启用应付管理，则应付管理选项中的容差会读取采购选项中的容差的值，且在应付系统中不可修改。

8 “结算选项”区域

（1）在商业企业中，有些用户希望把采购时发生的运费、邮费等费用分摊到采购存货的成本中。“商业版费用是否分摊到入库成本”选项就是让用户选择是否要将费用分摊到采购的存货的成本中。如果选中，则对于采购发生的费用，可以在采购系统的手工结算和费用折扣结算中，将填制的费用发票分摊到对应的入库单上。

（2）如果选中“选单只含已审核的发票记录”，则自动结算和手工结算时只包含已审核的发票记录。

9 结 语

需要注意的是，企业在进行参数设置之前，一定要详细了解各个选项开关对业务处理流程的影响，并结合本企业实际业务的需要进行设置。由于有些选项在期初记账或开始日常业务后不能随意更改，企业最好在业务开始前进行全盘考虑，尤其是一些对其他系统有影响的选项设置更要考虑清楚。建议企业在开始日常的采购业务处理前将账套做个备份，以免意外情况发生造成数据的丢失。

主要参考文献

[1]毛华扬，邹淑.会计业务一体化实验教程（用友ERP-U8 V10.1版）[M].北京：清华大学出版社，2014.

第6篇：供应链的综合计划范文

1电力企业物资计划管理的意义与重要性

电力企业发展过程中离不开物资的支持，由于所需物资量较大，这就需要对物资进行科学管理，同时还要确保物资能够有效的流通，加强与其他企业之间的联系，从而形成良好的流通体系，为国家宏观调控的顺利进行奠定良好的基础。同时电力企业对物资实施计划管理，能够更好的推动电力企业经济效益的实现，确保电力企业创造出更高的价值，为社会的经济发展起到积极的推动作用。尽管当前电力企业物资管理工作中还存在许多不完善的地方，但只要我国采取切实有效的措施对其加以解决，势必会更好的推动电力企业物资管理水平的提升，确保实现物资的合理配置，为电力企业健康、稳定的发展奠定良好的基础。

2电力企业物资管理的现状

2.1落后的物资管理思路

当前很大一部分电力企业在发展过程中，由于受传统的物资管理理念影响较深，在物资管理工作中往往会大批量的进货，导致物资积压，需要较高的储存成本。同时在电力企业物资管理工作中，对于物资成本较为重视，但对于物资事前的预测和计划却存在着一定的忽视，从而给企业的发展带来了较大的影响。对物资实施计划管理，其最终目的是为了有效的降低企业成本，确保物资能够得到有效的利用。但在落后的物资管理思路下，不仅物资储存成本较高，而且在管理上缺乏计划性和预见，这导致物资管理的最终目的很难实现。

2.2物资管理手段缺乏现代化

在对物资管理工作中，由于其涉及的专业较多，因此不仅需要各专业人员进行物资计划的编制，而且还需要利用先进的物资管理来确保物资成本的降低，需要根据实际的情况合理对物资进行规划和调整，把好物资计划和采购等环节的质量关。但在当前电力企业物资管理工作中，缺乏现代化的物资管理手段，这就导致物资管理过程中成本很难得到有效的控制，不利于电力企业合理对物资进行规划和调整。

3改善电力企业物资计划管理的策略

3.1加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制

在物资管理工作中，物资计划管理在其中发挥着非常重要的意义，通过物资计划管理，可以有效的确保物资采购供应链的顺畅运转。同时物资计划管理贯穿于规划、财务、基建、生产和营销等各整体运营系统，因此在对物资进行计划管理时，需要以投资作为主线，以项目为纽带，明确各个环节对物资的实际需求和各主管部门的职责，确保做到计划和进度的一致性，使资金流能够与物资流之间进行良好的匹配，确保计划管理能够做到采购与需求之间的双向互动。能全面加强物资计划管理，有利于企业物资业务与其他业务之间的有效整合，形成齐抓共管理的管理局面。进一步对物资供应链系统进行完善，做好项目储备库物资明细工作，实现物资计划管理的全程管控及全员参与。

3.2物资计划关口前移

物资需求计划时要从以前项目实施阶段进行编制改在与年度投资计划和年度财务预算编制保持同步，同时需要将物资需求编制和审查纳入到电力企业可研审批流程中，从而更好的完成物资清册的编制和审查工作。物资清册需要在项目储备阶段即按程序完成，确保电力企业年度需求计划、综合计划和投资计划等的编报要实现联动，在综合计划的计划阶段即需要完成物资年度需求计划。

3.3物资计划全口径

物资计划履盖范围较广，包括的项目物资具有多样化的特点，因此物资计划需要做到全面覆盖和全面涵盖年度综合计划和财务预算的所需物资，确保物资需求计划能够与电力企业基建、技改和大修项目实现全面对接。通过物资需求计划与各专业实施计划之间的无缝对接，能够更清晰的对采购范围进行界定，避免发生遗漏，确保年度物资需求计划的完整性和科学性。

3.4匹配物资计划与项目进度

物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。

3.5物资采购标准化

物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从科研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立“非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。

3.6强化物资计划闭环管理

一是强化合同按期履约管理。对于物资部门来讲，需要努力克服各种因素的影响，加强物资到货管理工作，通过加大对工程现场协调的力度，组织供应商进行排产和到货，确保工程项目能够按照进度顺利实施。二是强化闭环管理。通过定期对合同签订履约信息进行统计分析，不仅能够及时对物资计划管理工作中存在的问题进行发现，而且还能够对合同签约履约等事项进行协调处理，实现对物资合同的集中管控。而且对于物资合同执行情况需要与计划、采购结果进行有效的对比，确保实现物资的全过程闭环管理。

4结束语

第7篇：供应链的综合计划范文

【关键词】 SCP分析 大卖场业态 供应链管理 核心竞争力

一、中国连锁大卖场行业的市场结构分析

市场结构分析，主要是指分析对产业有着重要影响的市场组织特征或指针，如市场集中度、产业进入及退出壁垒等。根据Euromonitor刊发的数据显示，在2000年大卖场业态从仅占中国百货零售市场销售份额的1%，至2010年已迅速成长为中国第三大家庭百货零售销售份额的14%（见图1），市场规模为人民币4446亿元，年复合增长率为37.80%，而预计未来五年，大卖场业态仍是中国家庭百货零售市场增加最快的业态。

1、市场集中度：大卖场产业的竞争格局相对分散，呈现全国性、地区性及国际性营运商并立

由于中国幅员辽阔，加之基建及人力资源发展不均，市场上仅有几家全国性大卖场营运商。因此中国大卖场产业呈现出少数全国性营运商与大量单一省份或几个省份营运的地区性营运商并存的特点。2010年全国性的四大营运商合计占有共41.10%的中国大卖场销售额，这四大全国性营运商市场份额排名分别为大润发12.0%（含欧尚）、沃尔玛11.2%（含好又多）、华润创业9.8%以及家乐福8.1%。仅其中第四大营运商家乐福的市场份额便较第五大营运商深圳新一佳高出约一倍。鉴于全国性营运商拥有较佳的规模经济及较强的采购议价空间，将较地区性的其他营运商持续保持较大的市场份额及竞争优势。

2、区域的市场集中度：产业发展主要集中于东部沿海城市，并逐渐往二线城市拓展

在大卖场产业发展初期均集中在平均消费能力较高之东部沿海城市，以市场份额最大的大润发（含欧尚）为例，截至2011年其开设的197家大卖场中，便有112家集中于东部城市。然而由于一线城市的零售业竞争激烈，可供大型商业型态（如大卖场）发展的空间相对受限，且随着城市化的脚步不断的加快并伴随日益增长的收入水平，使得二线城市出现较高的增长预期。除较高的发展潜力外，二线城市的扩张及房地产成本也相对较低，这进一步鼓励大卖场营运商向较小城市扩张，并越来越注重在二线城市扩张其店铺网络。

3、市场的进入壁垒：高度资本密集，伴随高市场进入障碍

进入壁垒是指外部企业进入并与原有企业进行竞争的各种阻碍因素，是影响市场结构的重要因素。大卖场产业在中国属于资本高度密集的行业，无论是在设立销售据点、营运成本及讯息技术上均存在着高度的市场进入障碍。

（1）以销售据点设立壁垒而言：近年来房地产价格节节攀升，而大卖场的产业特点通常需要设立在高客流量的区域地段。因此，设立一家大卖场需要投入大量资本到房地产及基础设施建设。随着最近几年中国房地产价格持续上涨，建立新店所需的资本投入亦大幅增加。根据中国国家统计局的资料，2009年中国商业楼宇的平均销售价格上23.2%，达每平方米人民币4681元，而2008年则为人民币3800元。2005年至2009年，商业地产每平方米的平均销售价格以10.3%的年复合增长率增长。因此建立新的大卖场变得日益昂贵，而此稀缺的据点一旦被占据，销售据点位置便形成不可复制的垄断因素，这对潜在进入者而言便形成一个巨大的壁垒。

（2）以营运成本壁垒而言：大卖场营运商的竞争优势主要来自提供消费者最优惠的价格，而这价格优势来自营运商的经营绩效，若营运商拥有庞大的营销网络和配送能力，便能够快速调整库存和不同市场的商品，加速商品周转，降低销售价格。另外大型的营运商可透过大额采购议价的模式对一些商品采取买断形式，迫使供货商愿意以较低的价格供货，因此大型营运商可以以低于市场价格对外销售，对其形成价格优势，并对其他较小型的营运商产生营运上的压力，并迫使小型或新进入者退出市场。

（3）以信息科技壁垒而言：大卖场产业另一项产业特色为需管理大量生鲜食品的可食用期限，并依不同区域消费者喜好引进最适宜之产品。信息科技用来管理存货、定价管理及分析产品组合等项目均需投入大量资金，而设立这样的项目更非一般小型营运商能够负担。因此信息技术对零售业盈利能力的影响愈发重要，零售企业运用先进信息技术不仅可以降低供应链成本，这对于打造企业竞争优势起着重要作用，但只有实力较强的大型零售企业才具备大量投资这样的技术优势。虽然成功企业的卖场管理经验、营销组合技巧等技术较容易被新进入者效仿，然而缺乏持续大量投资的信息技术则成为新进者另一重要之进入壁垒。

二、中国连锁大卖场行业的市场行为分析

市场行为是指企业为了在市场上获取最大的利润和更高的市场占有率或其他目标而采取的策略，通常受到前述市场结构或政府规范等影响，而大卖场产业重要的发展策略之一便是利用经营规模的提升来发展规模经济进而增加其价格竞争力与投资现代化设备与信息技术。由于大卖场营运商处于价值链的终端，是价值链中价值实现的重要环节，随着市场集中度的提高，大卖场营运商的市场行为也逐渐发生变化。

1、投资扩张行为

从经济规模的角度来看连锁零售业，连锁零售业的营运绩效与具规模性的营业据点数量呈现正相关的关系，且大卖场产业为中国零售业当中发展最为迅速的业态，故各营运商无不加速拓展销售据点，根据联商网的一项统计数据显示，在2010年沃尔玛、家乐福、TESCO乐购、大润发等4家大卖场营运商便透过自身的扩张策略在中国开出近120家的新销售据点。

2、并购重组行为

由于近年来无论是在人力成本的上升、房租价格的上涨，或是配送费用的增加，均为大卖场营运商带来经营上的压力。根据中国连锁经营协会的资料，2009年中国零售业经营成本均大幅上涨，在人工、水电和房租三大固定成本中，租金所占比重最重，约占销售额的4%左右。零售业成本上涨推动了行业整合的进度，对议价能力较强的大型企业较为有力，因此也促使零售企业加速整合发展，例如沃尔玛便在2007年收购竞争对手好又多，而家乐福也于2010年收购河北保龙仓超市。根据Euromonitor的估计，中国大卖场产业五大营运商的市场份额合计从2005年的34.80%已迅速上升至2010年的45.10%，故收购或并构竞争对手，扩大自身的规模已成为大卖场产业重要的市场行为与策略。

3、价格定价行为

通常情况下，中国消费者对于价格极为敏感，除供应品种齐全外，消费者亦会为大卖场的低价商采购金额以取得较佳价格便愈形重要。另外，大型大卖场营运商亦会透过发展自有品牌来吸引消费者，由于自有品牌并无推广及广告开支，且订货量大，故大卖场本身的自有品牌售价可以以更具吸引力的价格向顾客出售商品，并为顾客提供不同价位的替代产品。

4、市场推广行为

市场的推广行为主要是透过综合使用直接广告、促销活动、顾客会员计划或推出联名信用卡等方式提升顾客忠诚度及吸引新顾客的加入，以鼓励更多顾客消费并增加销售额。此外顾客会员计划或联名信用卡的推行，除了可提高顾客忠诚度及促进消费外，更重要的是透过会员计划可以掌握会员的基本数据及消费记录，依此分析顾客的消费习惯，并调整及开发其商品品种来迎合顾客不断变化的需要及喜好。以“大润发会员计划”为例，至2011年初为止，参加大润发会员的人数已接近1500万人。

三、中国连锁大卖场行业的市场绩效分析

市场绩效是指产业中的企业在既定的市场结构下，通过各项不同市场行为影响下反映出的产业资源配置、经济效益和市场外部性等方面所达到的现实状态，透过市场结构和市场行为的分析，我们可以看到，虽然中国大卖场市场正处于快速成长并投资扩张与并构重组加剧的阶段，但是随着市场环境快速的变化下，无论是在经营成本、消费者喜好或是政策规范等外在环境改变下，均带来一定程度上的经营风险及挑战。

1、获利能力

由于中国过去三十年的经济增长令可支配收入大幅增加并使购买力有所提升，且对包括基本必须品在内的商品需求更为强劲，于2005年至2010年间，实际国内生产总值以11.20%的年复合增长率快速增长。不过由于大卖场产业间竞争加速，大卖场营运商普遍进入了一个营收增加，但利润同比下滑的阶段。根据社科院出版的2010年商业蓝皮书中指出，超市行业整体综合毛利率约在20%左右，而整体的净利率却仅为2%―2.5%。虽然因为新的销售据点的增加促进销售量的提升，然而因为市场竞争激烈促使营运商打折促销力度加大，或因经营成本上升及并构重组等因素均影响利润的提升。

2、经营能力

获利能力的高低主要取决于经营能力的好坏，虽然目前中国超市行业整体现阶段综合获利能力偏低，然而透过经营管理水平的提升、规模效应的扩大及产品组合改善以提升毛利率等手段均可有效改善绩效。若以营运商的单店销售额进行经营能力分析，根据中国连锁经营协会的2010年中国连锁百强资料中，就专营大卖场的前五大营运商的营业额进行分析，该五大营运商合计有757家营业据点，营业额约在1650亿元，平均单店年销售额为2.17亿元。其中以大润发经营绩效最高，单店平均销售额为3.51亿元，较整体平均销售金额高出61.50%，显示其经营能力较其他营运商为佳（见表1）。而相反的，于2007年与沃尔玛合并的好又多则面临内部整合与品牌战略管理上的困难，造成104家营业据点仅创造出165亿元的销售额，平均单店销售额仅为1.59亿元，较整体平均低37%。

四、中国大卖场产业的发展对策与建议

自2004年4月商务部颁布《商业企业办法》，允许外国投资者独资进入各个地区市场后，中国零售市场竞争逐渐加剧，各大卖场营运商普遍采取价格竞争和规模扩张的行为，无论是采取内部筹资扩张或是外部并购的方式，均求将规模效应扩展至最大以提升竞争优势。对于消费者而言，消费者日常的购物行为则可以由传统的多家传统商店购物，简化到单个门店即可满足其所有的购物需求，并减少其交易成本。不过随着人力成本、设立新门店所需资本等经营成本大幅上升并压缩盈利空间，大卖场营运商如何透过各项管理手段增加竞争优势便值得人们关注。

1、物流管理

由于大卖场产业竞争日趋激烈，消费者对价格敏感度高，各营运商若要提高营利，难以从增加售价中反应，唯有从提升效益、降低成本着手。其中物流费用占据了整个流通费用的很大比重，因此若能降低物流成本的费用则可视为企业额外获利来源。另外由于大卖场营运商规模不断扩大，需要向周边区域发展门店，因此大型营运商多以成立配送中心，透过统一采购、统一配送、自动化仓储的模式来整合物流管理的问题。而供货商也可以整合分散配送物品至大卖场各处门店简化送至单一的配送中心，进而减少重复的运输与仓储成本。

2、供应链管理

透过统一大量采购降低成本，沃尔玛等外资企业成功引入了一套供应链管理模式，得以提供消费者较低的售价，同时也提升了企业利润。以全球最大零售业者沃尔玛为例，其2010年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，绕过中间供货商环节，计划在全球整条供应链上节5%―15%的成本。而稳定的供货环境与良好的供货商关系对提供消费者众多商品的大卖场营运商更为重要，以曾是市场份额最高的营运商家乐福为例，其采取向供货商收取不同的商品上架费用及较为严苛的付款条件，期间更造成中国最大的方便面业者康师傅拒绝供货予家乐福的事件。尖锐的供应链关系使得家乐福的市场份额由领先的9.1%降低至2010年的第四位8.10%，因此如何与供货商维持良好且稳定的关系，对于大卖场营运商而言甚为重要。

3、信息管理

知识经济时代的来临，科技与速度是成功的关键，营运效率成为各营运商的核心竞争优势之一。以大润发为例，其存货管理系统可以掌握其任何一间门店的存货数量、销售状况等实时数据。透过这项系统，大润发可以掌握其商品短缺或滞销商品状况，以便向供货商及时发出适当订单。此外更可以利用该等统计资料来分析消费者偏好及适时调整商品组合，进而做出有效的订价与存货管理决策。

4、农场与超市对接

随着消费者日益注重产品质量及安全，尤其是影响健康最重要的生鲜食品类更是影响消费者对于在何购物管道的选择。目前多家大卖场营运商均开设以“农超对接”的模式，跨过中间商直接从农村采购生鲜农产品，省去多个中间商批发商的环节，除降低商品成本外也增加产品中间环节的控管力，提升产品的质量并稳定价格。另外，大卖场营运商也可以利用自身在市场信息、管理方面的优势，为生产者提供信息咨询、产品销售等一系列服务，来实时提供消费者偏好的商品组合来促进销售并减少缺货的可能。以TESCO为例，其便与厦门的如意集团合作，在厦门开发超过3000亩的自有农场。

5、提升购物体验

大卖场产业持续快速成长部份是由于其特有的大型格局及丰富的产业供应，从而能够以现代化的方式和具竞争力的价格，为消费者提供丰富多样的食品和非食品的一站式购物体验。因此如何加强消费者的购物体验，进而提升顾客的忠诚度并区分与其他竞争对手的市场定位便愈形重要。除了加强卖场商品的质量控管及翻新卖场来提供顾客更佳的服务环境外，更可以提供更多的会员差异化服务，如会员独享优惠或快速结账等服务，均可以有效提高顾客流量及改善消费者的一站式购物体验。而这一系列消费者购物体验的管理，均能有效提升营运商的竞争能力。

【参考文献】

[1] 中国社会科学院财政与贸易经济研究所：中国零售业2010年

发展与相关问题研究[R].商业蓝皮书中国商业发展报告，2011.

第8篇：供应链的综合计划范文

关键词 存货管理 供应商 信息格局 供应链 细化模式

中图分类号：F274 文献标识码：A

0前言

现下我国经济增长趋势产生放缓效应，造成包括以计算机制造为主的企业在内，普遍面临存货周转危机。计算机制造业主张全面吸纳信息应用理论，联合产业内部货存管制现状进行不断分析，稳定必要硬件更新速率，为后期既定方案的完善创设适应先机。

1我国计算机制造企业的存货管理现状论述

经过农村交流市场的挖掘与国家政策的全面支持，我国计算机制造产业明显扩充了经营空间。根据既定市场格局的竞争局势观察，厂商之间有利资源的制备能力将直接决定其市场占据份额，为了进一步完善整个经营格局，就必须稳定创新存货管制优势。但经过现实数据调查，部分企业对此类问题基本不会给予重视，这是造成与先进国家管制水准差之千里的根源问题。为了有效克制这一瓶颈危机，我国决定借助对外开放优势，进行国外计算机存货管理经验的汲取，并加深不同单位的重视程度。而终端市场对于货源以及供应链势必造成一定的制约效应，存货量种类繁多且价值丰厚，特定企业必须做好内部疏通工作，准备迎接多元市场波动的挑战任务。

计算机网络规划体系已经成为不同商业、制造业交互影响的中枢媒介，专门从事此类行业的经济主体在接受白热化竞争趋势的同时，争取从中挖掘提升市场占有率的专属渗透渠道，而优质化的货存管理就是在稳定客户满意感知效用的基础上，扩充固定产品的回应范围。

2影响我国计算机存货管理水平的原因透析

2.1供应商主观意识影响

企业要真正落实经营要务，就必须联合供应主体进行科学原材料的收取。选择合理的供应商能够稳定企业产品制备质量，避免在市场局势波动范围下的产业链中断困境，维护成本价值的长期延展特性。

2.2市场结构效应制约

市场空间可以说是鱼龙混杂，这给特定企业长远经营带来许多的限制效应。而计算机制造业讲求细致化的分工设计，在牢固树立多样化市场交易理念之后，需要快速掌握内部运营市场的最新动态，保证科学应对策略的及时应对。但是目前企业因为风险抵制意识与处理能力薄弱，对于复杂化的市场风险难以客观辨识，造成支撑机制的不健全结果，这将给企业经济可持续发展带来重创。按照既定生产厂商的主观思维模式判定，市场行情与风险机制感应能力至关重要，企业在适应挑战环节中充满柔韧性适应特征，其实是为了及时响应市场机理的变动指令；而后期的货物调配能力也广泛提升，这是因为销售情况与货物平衡作用控制的必然结果，在全面减少内部库存的前提下，适量抵制外部风险扩散效应。

2.3信息技术控制

计算机、网络应用技术作为企业多元发展活动中的有力助手，在包揽电算化、专属客户服务业务的基础上，联合中枢传导媒介实现系统终端的灵活控制。这类结果主要经由以下几个细致内容呈现：信息技术将存货管理工作变得更加细致、减少人工计算、检查带来的漏查隐患；联合生产、销售等阶段的存货特征分析，规模化的调节速率效应已经不是单纯的人工管制所能应付。

3科学存货管理策略的延展分析

3.1调整供应链的运作样式

结合我国计算机制造产业过往供应模式进行细致分析，涉及存货积压与产品贬值问题几乎习以为常，这对于后期规模客源开发与市场竞争优势获取造成严重限制。生产厂商必须结合精准订单实现业务包揽，联合库存安全管理思想进行业务柔韧性调整；必要时可以将常备库存空间预留出来，保证市场以及客户要求的快速响应结果，这将全面缩短货物供应期限，稳定经济扩充实效。

3.2计算机应用模式的改良

涉及企业内部库存、生产与销售渠道的疏通工作，目前在计算机网络体系的支撑作用下，已经得到有力规范。无论是横向结构的生产、财务管理单位，还是纵向体系的供应主体交流工作都具备各自的调节系统，并将细致化的订单内容直接交付给操作终端设备。特定案例：联想公司在肃清市场混乱因素的基础上，运用协调网站与综合计划管制系统实施业务信息流的统一规划，同时主张实现创新技术在供应链自动化数据的维护效应，为企业整体信息共享与科学管理决策方案打下坚实的适应基础；为了稳固这一标榜趋势，有关内部技术人才的及时供应和科学培训工作也要做到同步跟进，将人为操作错误带来的产业供应紧张隐患彻底消除。

4结语

我国计算机制造行业在全面适应时代创新挑战任务的同时，主动联合企业竞争优势和人员自主工作态度进行内部业务精良化的改造，争取稳固整个产业规模的样式特征。尤其农村计算机交流空间得到扩展，有关这部分货存管理工作更应该做足准备；联合精准数据实施批量管控，提升细致节点间的交流与信息传递效率，为企业良好的发展前景增设一道美丽风景线。

参考文献

[1] 李继梅.如何实现企业存货有效管理[J].商场现代化，2010.32（26）.

第9篇：供应链的综合计划范文

关键词：信贷配给理论；中小企业融资；供应链金融；交通银行

文章编号：1003－4625(2009)10－0046－06

中图分类号：F830.45 文献标识码：A

中小企业作为一种特殊的企业群体，对经济增长贡献具有巨大的作用。截至2007年底，我国中小企业的数量超过了4200万家，占全部注册企业总数的99.8％，创造了我国60％左右的GDP、上缴了全国53％以上的利税、占据了对外贸易总额的60％、提供的就业岗位占到了全国城镇就业总数75％以上。资金是现代经济发展最为稀缺的资源，是企业发展的血液，融资能力成为中小企业成长的重要指标，66.5％的中小企业认为资金紧张是制约企业发展的重要因素，但由于其自身规模的限制，融资难以成为中小企业发展普遍存在的一大困境。

一般而言，企业融资分为内源性融资和外源性融资。中小企业在发展初期，内源性融资帮助中小企业从婴儿期过渡到幼儿期，但随着企业的发展，内源性融资已不能满足企业发展的需要，需要通过外源性融资吸纳更多的外部资金的投入。在经济活动中，主要依靠劳动力投入的中小企业具有劳动力密集型产业优势，其融资需求规模在证券市场中不占据重要地位，即多数中小企业是达不到直接融资所要求的规模的，中小企业的规模和实力决定了他们主要从银行获得贷款并依靠自由资金(林毅夫，2003)。但是，考虑到信贷配给及其界定现象，抵押资产少、信息不透明的中小企业在很大程度上又被配给出信贷市场之外，99％的中小企业仅占主要金融机构贷款总额的15％。随着经济的全球化，跨国公司和离岸生产和业务外包的趋势，使得供应链和分销渠道的配置出现“成本洼地”导向，而这些“成本洼地”往往是供应链节点上的中小企业，链条上中小企业资金流瓶颈所带来的“木桶短板”效应抵消了生产的“成本洼地”配置所带来的最终成本节约。因此有必要提升中小企业的信贷能力，解决其融资困境，以实现供应链系统成本的最小、价值增值最大和各参与方的共赢。近年来，随着物流业的飞速发展，出现的一种新融资品种――供应链金融，从其实际操作效果来看，供应链金融可以提升中小企业的信贷能力，有助于银行更有效地进行信贷配给。因此，本文把中小企业的信贷能力与供应链金融结合起来研究具有一定的实际意义。

一、信贷配给理论与中小企业信贷配给的根源性分析

(一)信贷配给理论的简介

经济学对“配给”的定义为当按给定条件，个人得到的一种物品的数量少于想要的数量时，这种物品就是配给(rationed)。在信贷市场上，由于贷款人具有回避违约风险的动机，面对过剩的贷款需求，金融机构出于银行的利润最大化动机，必须将一部分企业“挤出”信贷市场，并在一般利润条件和其他附加条件下，贷款的需求超过供给而使市场无法出清，配给利率是低于单纯由价格机制引导的均衡利率的，在既定利率下是在对贷款企业风险水平的识别上达到“配置性均衡”。信贷配给现象是一种典型的非瓦尔拉均衡现象。通过价格机制和非价格机制的共同作用以实现供求双方的事后均衡。

关于信贷配给研究的经典模型是Stiglitz和Weiss模型(1981)，该模型假设信贷双方信息的分布的不对称，引入信息成本、成本，打破了新古典的假设，建立了逆向选择模型和道德风险模型。逆向选择会加大信贷风险，加大缔约合同成本，同时道德风险的存在，会利率与银行收益不是简单的线形关系，而使利率价格机制失灵，需要在低于均衡利率水平下进行信贷配给，达到一种特殊的均衡。其后，Whette(1983年)在此基础上，假设在借款人中性基础上，抵押品和利率一样可以成为信贷配给的内生机制；Bester(1985)、Riley(1987)进一步引入企业类别因素，提出了分离均衡模型与分类控制风险模型，通过企业对抵押品的数量变动的反应来甄别企业以实现对企业的信贷配给。国内对信贷配给进行深入研究的是王宵、张捷(2003)，通过考虑贷款抵押品的信号甄别机制和银行审查成本对贷款额度的影响，将借款企业的资产规模、风险类型与抵押品价值相联系，构建内生化抵押品和企业规模的均衡信贷配给模型。他们发现，在信贷配给中被排除的主要是资产规模小于或等于银行所要求的临界抵押品价值量的中小企业，有力地解释了信贷配给中存在的规模配给。

(二)中小企业被配给的根源性分析

信贷配给可分为两类：第一类是按照银行表明的利率，所有贷款申请人的借款需求只能部分地得到满足；第二类是银行对不同的借款人实行差别待遇，一部分信息不对称的借款人的需求得到满足，另一部分则被拒绝。市场经济条件下中小企业的融资困境大多出自第二类信贷配给(王宵，张捷，2003)。中小企业信贷融资受到第二类信贷配置的重要原因是由于其信贷特点所决定的：首先，中小企业家族式的治理结构所决定的企业信息处理的人格化特征和企业家和管理层的经营能力、决策能力等的难以评价，以及缺乏规范财务报表，使其在整体上缺乏规范的信息披露机制，使得金融机构对企业的信息难以获得和评价。因此，金融机构与中小企业的信息不对称引起的投资风险认识的不对称，企业认为可行的项目，金融机构由于对项目前景缺乏足够的认识，以及使得银行贷款者可能认为风险太高而拒绝，或要求更高的利率或抵押品，但更高的利差可能会导致企业融资成本增加，促使借款者“逆向选择”和“道德风险”的行为发生，反而增大投资风险。

其次，银行和中小企业赢利与亏损的不对称。处于供应链上的中小企业较小的企业规模、较短的规划期限以及灵活的资金周转使其需求具有时间急、频率高、数量少等特点。根据统计资料表明，中小企业在相同期限内的贷款频率是大型企业的5倍，但户均贷款数量只相当于大型企业的5％。而且银行由于为了获得有效的信息和实施贷后的监督，需要付出较高的信息搜集成本和监督成本，企业经营一旦亏损，为企业错误决策和经营买单的可能是银行。根据信贷配给理论，银行为了减少贷款的风险，实现银行的利润最大化动机，必须补足中小企业的信用，银行进一步要求中小企业提供抵押担保。但中小企业大部分规模小，没有足够的可抵押资产和担保。而现阶段银行可接受的抵押品主要是土地和房地产，中小企业自身固

定资产规模小，无形和动产资产比重大，难以符合商业银行严格的贷款担保抵押要求。这种抵押品型信贷配给直接与借款人的资产规模挂钩，对借款人的约束更硬和交易成本更高。因此，在信贷配给的约束下，中小企业实现信用瓶颈的突破关键在于实现信贷双方的信息对称和补足信用。

鉴于此，人们从金融机构或金融制度创新的角度，认为中小金融机构具有更高的信息处理能力和风险管理水平以及较少信息搜集费用和交易费用，主张大力发展中小金融机构及合作性信贷金融机构，通过在中小金融与中小企业之间建立对称的主体关系，来化解中小企业的信贷障碍(林毅夫等，2001)。但是中小企业在信贷市场处于不利地位，其根源在于中小企业信用的先天性缺陷和先天性规模小，缺乏同大企业相比的信贷融资所必需的信息优势，金融机构的结构调整并不能提升中小企业整体的信用水平，并不能从根本上克服中小企业在信贷市场上的不利地位(罗正英，2004)。著名经济学家克里斯多夫指出，市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，供应链上的核心企业与众多中小企业都愿意通过合作和协同运营，来实现供应链系统的成本的最小化和价值增值的最大化。因此，中小企业信用缺陷的途径不能单纯从其内部治理结构人手，应从供应链上中小企业与大企业的分工合作体系上，从大企业在信贷市场的信息优势来弥补中小企业信用缺位，提升中小企业的信用水平和信贷能力。

二、供应链金融的特点分析

(一)供应链金融的概念

供应链，即围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户构成一个整体的功能网链结构，它是一个结构化的产业组织模式，包含了所有加盟的节点企业。本文所限定的供应链网链结构是基于一个核心企业，而其他系列企业围绕核心企业展开业务的网链结构。而供应链管理就是通过对整个供应链中的物流、信息流、资金流和组织流进行设计、控制与优化，实现供应链系统成本最小和供应链成员共同获利的整个管理协调过程。

长期以来关于供应链的管理只侧重于物流和信息流层面，资金流或供应链的财务层面的管理却被忽视，而供应链的采购、库存、生产、销售等阶段都存在着资金的管理和融资成本的优化。同时由于全球化的运作，使价值链周期延长，积压更多的流动资金，更为重要的是核心企业基于单独成本和现金流的优化的个体理性的决策，往往以对上游企业延长其账期，而对下游企业压货，来牺牲上下游的中小企业的财务利益为代价，从而导致整个供应链金融的团体非理性。因此为了供应链系统成本的最小和供应链成员的共赢，有必要重视对供应链的资金流的管理，并融入供应链物流和信息流的管理中，以实现资金流、物流、信息流的整合。

对于供应链金融的概念有不同的理解视角，出于国内供应链金融研究和实际情况，本文的供应链金融主要侧重于中小企业信贷融资的研究，是一种开发中小企业市场的新的授信技术和融资模式。故本文采用深圳发展银行副行长胡跃飞提出(2007)的概念，即供应链金融是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其其他结算、理财等综合金融服务，其融资模式实质是一种属于支持性贷款的范畴。供应链链上中小企业可以围绕相关行业中的核心企业，充分利用对称、透明和可信赖的信息吸引银行等资金供给者，发挥信息的获利能力，提升自己的信贷融资能力。

(二)供应链金融的特点

供应链金融的显著特点主要是融资模式有区别于传统融资。首先，供应链金融是基于供应链中的核心企业，将上、下游企业和银行紧密地联系起来，针对它的上、下游企业而开展的一种金融服务。因此对中小企业融资准入评价，不是孤立地对单个企业的财务状况和信用风险进行评估，重点是在于它对整个供应链的重要性、地位的研究，以及与核心企业既往的交易记录，将银行信用融入上下游企业的购销行为增强其商业信用，并将资金有效注入处于相对弱势的上下游中小企业，解决供应链的失衡问题。其次是对成员的融资严格限定于其与核心企业之间的贸易背景，严格资金的挪用。对商业银行来说，供应链金融区别于传统的固定资产抵押贷款，充分利用供应链生产过程中产生的动产或权利作为担保，即主要是基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产的融资，并将核心企业的良好信用能力延伸到供应链上下游中小企业。此外其还强调授信还款来源的自偿性，即把销售收入直接用于偿还授信。供应链金融融资模式不仅引入了核心企业的信用，进行信用捆绑，而且也引入了物流企业的合作，承担监管货物的责任。其具体与传统融资方式的区别见表1。

三、供应链金融能有效化解中小企业的信贷配给

通过对供应链金融的特点分析得知，供应链金融是将中小企业置于供应链的大背景下综合考虑，淡化了因企业自身的规模、信用所带来的融资限制，不仅可以有效地缓解我国目前中小企业融资难的困境，而且还降低了银行的信贷风险，实现了双赢的目的。

(一)供应链金融能有效降低借贷双方的信息不对称

供应链金融更多地被形象地解释为“1+N”模式，即利用供应链产业集群的伴生网络关系，将核心企业“1”的信用引入对其上下游企业“N”的授信服务中，并与物流企业合作，开展面向供应链成员企业的批发性贷款融资。供应链金融中的核心企业是供应链的信息“集散中心”，核心企业处于整个供应链物流、信息流、资金流的汇集点，对银行贷前、贷后的风险管理决策和操作提供了集约化的支持，增加银行对中小企业经营状况的了解，产生关于借款者品质的信息，缓解银行与中小企业的信息不对称。其次，供应链复杂的生态环境提供的信息汇集有效地降低了银行对授信企业的信息获取成本，节点企业的交错信息，则提供了信息的印证和信息甄别机制。此外，随着企业物流管理的外包，物流企业掌握了大部分企业的交易记录信息和物资，为银行解决与中小企业间的信息搜集和信息不对称性。

(二)供应链金融能有效降低银行的贷款风险和贷款成本

供应链金融与核心企业和物流企业建立直接授信关系或紧密合作关系，通过三方或四方协议、票据连带责任的约束机制和货物回购约束，达到业务操作过程中的物流、信息流和资金流的高度统一，解决对配套中小企业融资授信中的风险判断和风险控制难题，有利于化解对中小企业的融资风险。供应链金融通过引入核心企业和物流监管合作两个变量，使中小企业与银行的信息获取更加便利，信息搜集成本得以降低，信贷委托关系中的信息不对称问题也大为改善，委托

成本也得到一定程度的降低。更为重要的是，供应链金融是通过核心企业的生产贸易背景，立足核心企业采用“团购”式销售模式，不单单是对单一的企业进行融资，是对供应链金融所有企业“打包式”的贷款融资，对中小企业贷款的成本大为降低，使得中小企业融资中成本一收益不对称问题得以解决。

(三)供应链金融能有效提高中小企业信用

在缺乏规范的财务信息制度条件下，中小企业不仅是“数量配给”挤压的对象，也是“规模配给”的牺牲品，在现代市场经济条件下，中小企业融资能力的放大，其关键在于改变中小企业的信息报告制度及其披露机制，以便形成现代市场经济主体的信誉资源(罗正英，2003)。按照一般假定，在大中小型企业共同架构的信誉链中，大企业信誉度明显高于中小企业(张捷。2002)。供应链金融主要对围绕核心企业上下游的中小企业提供贷款融资，是对核心企业的信用捆绑，是将核心企业的信用引入到中小企业的信用中去，对中小企业信用评估，转变为对整个供应链的稳定性、贸易背景真实性及其核心企业之间交易的信用风险评估，把中小企业的风险程度降低到和大企业贷款接近的水平，成为和大企业风险水平相当而收益水平更高的客户群体。

(四)供应链金融能有效降低借款人的抵押担保的要求

供应链金融是依托对物流、资金流和信息流的控制，以及对核心企业的信用捆绑，不片面强调受信主体的财务特征和行业地位，也不简单依据对受信主体的孤立评价作出信贷决策，而是注重结合真实交易背景下的流程设计对风险控制的功用和对企业违约成本的评估，是基于企业商品销售进行的生产或购销经营活动，针对企业预付款、存货及应收账款等资产给予的结构性短期融资。这种融资模式切合了中小企业主要是短期流动性的融资需求，以及解决了中小企业规模小、抵押担保不足的难题。

四、交通银行对中小企业的供应链金融融资的案例分析

(一)交通银行供应链金融发展现状

中小企业是国家鼓励商业银行重点支持的对象，也是交通银行大力拓展的客户群体。不可否认，中小企业具有抗风险能力差、财务实力弱、业务办理成本高、信息不透明等特点。交通银行以市场需求为导向，用新的思维来看待核心企业与配套中小企业的关系，试从产品供应链上，把中小企业与核心企业进行责任捆绑，通过与核心企业签署总对总的合作协议，减少了交通银行对上下游中小企业的管理成本；通过核心企业与商业银行对中小企业的信息交流，对核心企业与上下游企业的贸易行为中产生的存货及收付款现金流进行控制，并引入大型物流公司监管和保险公司的加入，有效降低中小企业的融资风险。

交通银行进行市场调研，根据行业特点、发展前景及产业链的价值，确定将钢铁、汽车、工程机械、电子、化工等行业作为交通银行2008年供应链金融重点行业，并通过后续的业务实践，不断提高对上述行业运行特点和客户需求的认识，从中选择目标客户，积极开展营销拓展，取得了良好的成效。根据交通银行大客户管理系统的数据统计，2008年末全行供应链金融项下总计85条供应链所涉及的行业已达16个，全行累计签约核心企业85户，签约链属企业1148户，其中当年新增核心企业77户，新增链属企业1059户，分别完成全年计划的128.33％和105.90％；已签约核心企业和链属企业授信余额合计426.38亿元，较年初增长990.76％。

(二)供应链金融化解中小企业信贷困境的融资模式分析

为了化解供应链上中小企业的信贷困境，结合中小企业运营管理周期的特点，交通银行供应链金融为中小企业分别设计了基于存货的动产质押模式，以及基于应收账款的融资模式、基于预付账款的保兑仓融资模式。

1　动产质押模式

动产质押是交通银行以借款人的自有货物作为质押物，向借款人发放授信贷款的业务。该模式主要是以动产质押贷款的方式，将中小企业的存货、仓单、商品合格证等动产质押给银行而取得贷款。随着市场竞争和客户需求的发展，动产质押业务也出现了发展，创新出了动态动产质押业务，跟静态动产质押业务相比，借款企业可以随意提取或更换其已质押给商业银行的货物，只要存货的价值不低于核定的一个最低价值控制线。动产质押模式将“死”物资或权利凭证向“活”的资产转换，加速动产的流动，缓解了中下企业的现金流短缺的压力，解决中小企业流动资金的不足，提高中下企业的运营能力。动产质物虽具有很大的流动性，风险比较大，但银行跟核心企业签订回购协议，以及与第三方物流公司的合作，可以有效降低信贷风险。

2　应收账款融资模式

应收账款融资模式，是指以中小企业对供应链上核心大企业的应收账款单据凭证作为质押担保物，向交通银行申请期限不超过应收账款账龄的短期贷款，由交通银行为处于供应链上游的中小企业提供融资的方式。应收账款融资模式是以企业之间的贸易合同为基础，依据产品在市场上的被接受程度和产品盈利情况，以及下游企业的还款能力、交易风险以及整个供应链的运作状况，而并非只针对中小企业本身进行风险评估。在该模式中，作为债务企业的核心大企业，由于具有较好的资信实力，并且与银行之间存在长期稳定的信贷关系，因而在为中小企业融资的过程中起着反担保的作用，一旦中小企业无法偿还贷款，其也要承担相应的偿还责任，从而降低了银行的贷款风险。同时，在这种约束机制的作用下，供应链上的中小企业为了树立良好的信用形象，维系与大企业之间长期的贸易合作关系，就会选择按期偿还银行贷款，避免了逃废银行贷款现象的发生，降低银行的贷款风险。

3　保兑仓(厂商银)融资模式

保兑仓融资模式也称为“厂商银”业务，是基于上下游和商品提货权的一种供应链金融业务，该业务主要是通过生产商、经销商、仓库和银行的四方签署合作协议而开展的特定业务模式，银行承兑汇票是该模式下的主要银行产品和金融工具。交通银行以控制中小企业向核心企业购买的有关商品的提货权为手段，为经销商提供融资授信，并对应其销售回款的金额逐笔释放货物的货权。在此模式中，核心企业为了进一步扩大销售和稳定下游，愿意以自身的资信或实力为下游提供担保和回购；交通银行在授信前期，会要求中小企业提供一定比例的保证金，在授信后期对销售回款的封闭管理和第三方物流企业对货物的监管和承兑担保，钱款与货权一一对应，使银行贷款的风险大为降低。这种业务模式，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量销售，为处于供应链接点上的中小企业提供融资便利，有效解决了其全额购货的资金困境。