项目评价结论及建议精选(九篇)

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第1篇：项目评价结论及建议范文

关键词：工程建设项目；可行性研究；问题；对策

中图分类号： V221+.8文献标识码：A

一、引言

可行性研究作为一种系统方法，出现于20世纪30年代的美国，我国在总结基本建设经验和教训的基础上，研究和借鉴国外经验，于1983年将可行性研究正式纳入了基本建设程序，从而明确了项目投资决策前的研究在程序中的重要地位。可行性研究目的是为实现项目的最佳经济效果，对项目的经济合理性、技术先进性进行全面分析和论证，给项目投资决策提供科学准确的依据从而有效地规避风险，提高投资的经济效果和社会效果并为开展下一步工作打下基础。

二、可行性研究涵义及作用

可行性研究是决策科学在项目领域的应用。所谓可行性研究，是运用多种科学手段（包括技术科学、社会学、经济学及系统工程等）对一项建设工程进行技术经济论证的综合科学，其基本任务是通过广泛的调查研究，综合论证一个工程项目在技术上是否先进、实用和可靠，在经济上是否合理，在财务上是否盈利，为投资决策提供科学的依据。将可行性研究成果编写报告，即可行性研究报告。

可行性研究作为一种投资项目的研究方法，经过几十年的发展已逐步趋于完善。2002年3月出版的由国家发展计划委员会，委托中国国际工程咨询公司组织编写的《投资项目可行性研究指南》，对“项目兴建理由与目标”、“市场预测”、“资源条件评价”、“建设规模与产品方案”、“原材料与燃料供应”、“总图运输与公用辅助工程”、“环境影响评价”、“劳动安全卫生与消防”、“组织机构与人力资源配置”、“项目实施进度”、“投资估算”、“融资方案”、“财务评价”、“国民经济评价”、“社会评价”、“风险分析”、“研究结论与建议”等方面的具体编制内容和方法进行了规范。作为建设项目中的前期工作的重要内容，对项目具有十分重要的作用。

（一）、为建设项目投资决策提供依据。

建设项目投资决策就是选择正确的投资方向，确定合理的投资结构，通过对若干个投资方案进行分析比较，做出最优选择。可行性研究是投资业主和国家审批机关提供评价结果的主要依据以及确定对此项目是否进行投资和如何进行投资的决策性的文件，目前很多国家和地区依据可行性研究结论预测和判断一个项目技术可行性、产品销路、竞争能力、获益能力再做出是否投资的决策。

（二）、为项目建设单位筹集资金提供重要依据。

根据有关规定，凡是应向银行贷款或申请国家补助资金的项目，必须向有关部门报送项目的可行性研究报告。银行或国家有关部门通过对可行性研究进行审查，并认定项目效益水平、偿还能力、风险水平确实可行后，才同意贷款或进行资金补助。

（三）、为建设项目审批和设计提供重要依据。

在可行性研究中，环境保护已成为一项重要内容，可行性研究中为达到标准所提出的措施和办法，是环保部门签发执照进行审批的依据。可行性研究报告经审查，符合政府部门的规定或经济立法，对污染处理得当，不造成环境污染时，方能取得有关部门的许可。此外，在设计过程中，可行性研究报告对厂址、生产工艺流程、设备选型、详细的经济技术方案等已确定的原则经批准则成为详图设计的主要依据。

（四）、为国家各级计划综合部门对固定资产投资实行调控管理，编制发展计划、固定资产投资、技术改造投资提供重要依据。

由于建设项目尤其是大中型项目考虑因素多、涉及范围广、投入资金数额大，对全局和当地的近、远期经济生活带来深远影响，必须对这些项目进行详细的可行性研究，作为计划综合部门对固定资产投资调控管理和编制国民经济及社会发展计划的重要依据。

（五）、为项目建设生产和考核评估提供依据。

设置相应的组织机构、进行职工培训以及合理的组织生产等工作安排要根据批准的可行性研究报告，进行与项目有关的生产组织工作。当建设项目正式投产后需要进行生产考核，应以可行性研究所制订的生产纲领、技术标准以及经济效果指标作为考核标准。可行性研究报告中所附的工程地质、水文气象、勘探、地形、矿物资源、水质等所有的分析论证资料，是检验工程质量和整个工程寿命期内追查事故责任的依据。

三、建设项目可行性研究工作中存在的问题

目前建设项目可行性研究已逐步形成比较规范和稳定的内容和程序，并作为强制性方法在项目决策中推行。但在实际工作中，有些建设项目并没有进行真正的可行性研究，或者进行的可行性研究不符合要求，没有真正起到应有的作用。其中存在的问题主要表现在以下几个方面：

（一）、国家政策和相关行业规定未健全，政策依据不充分。

早在1983年，国家计委颁发了《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》，各行业关于可行性研究的规定进度参差不齐，有的行业至今没有这方面的规定。有的行业有规定，但已不适应目前形势需要。国家和行业部门规定不齐全，使有的项目可行性研究无法可依，无章可循。

有的建设项目的可行性研究报告，缺乏国民经济综合信息，无依据国家、地区及行业等长远规划、无依据国家的产业政策、无项目建议书及其批文等；在建设投资估算中，无主要设备的咨询价格资料，没有相应的工程造价的定额、标准依据；在建设项目的经济评价中没有必要的财务指标和参数等依据。

（二）、可行性研究意识不强，重视程度不够。

有的建设单位对建设程序不了解，听说要搞可行性研究，随便找几个人写上几页就算是可行性研究报告。有的建设单位缺乏对项目进行可行性研究的意识，不重视或片面重视可行性研究，认为可行性研究是“走过场”，或是只提供给贷款机构、投资方看的，重视可行性论证，而忽视不可行性分析；重视技术评价，而忽视经济评价；重视财务评价，而忽视国民经济评价、社会评价、敏感性分析和风险分析等。有的建设单位对建设程序了解一二，但图省事怕麻烦，不按规定要求办事。

（三）、深入调查研究不够，基础工作不扎实。

一些项目可行性研究报告编制单位由于受时间、经费、人力等诸多方面因素的影响，为了降低成本，不进行调查研究，未搜集到完整可靠的基础资料；或是完全按建设单位意见或领导意图办事，只讲可行方面，不讲或少讲不可行方面，只讲有利条件，不讲不利条件，失去了公正、科学、求实的基本原则；或是为了赶时间、争项目，抢资金，在短期内(三、五天)就编出一份可行性研究报告。基础工作不认真细致，第一手资料匮乏，仅凭现有的数据或主观推测、判断，很难得到可靠、质量高的可行性研究结论。

（四）、可行性研究内容不够完整、全面。

可行性研究报告内容包括：项目概况、项目建设的必要性、市场预测、项目建设选择及建设条件论证、项目规划方案、建设规模和建设内容、项目外部配套建设、环境保护、劳动保护与卫生防疫、消防、节能、节水、总投资及资金来源、经济、社会效益、项目建设周期及工程进度安排、结论等。实践中有的建设项目可行性研究内容不全，如有些项目缺少节能篇章；有些项目不谈环保内容；有的没有项目建设进度计划，有的缺少方案比选及其推荐方案的论述；更为普遍的是，许多投资项目的可行性研究很少或根本缺少风险分析内容。

（五）、部分从业人员的思想素质和职业道德有待进一步提高。

提高人的素质是提高工作质量的基础。实践中仍存在少数人员的工作责任心和自我学习的意识不强，业务知识陈旧，缺少精于市场分析预测、项目运营管理、资本运作等方面知识的专家，这种状况影响了可行性研究的质量。有的设计单位，为了单纯追求经济效益，不顾自己力量有限，跨行业、越资质地承揽任务，甚至出卖资格证书，为社会上其他人员或单位编制的可行性研究报告不负责任地加盖自己的公章。

四、建设项目可行性研究的改进对策

由于可行性研究工作中存在上述主要问题，一定程度上削弱了其在建设项目决策中的引导作用。一些地方盲目、重复、低效上项目，其重要原因之一就是可行性研究质量不高，没有真正为项目决策者提供科学、公正、可靠的决策依据。已经颁布实施的《国务院关于投资体制改革的决定》强调“谁投资、谁决策，谁收益、谁承担风险”，对项目审批制度进行了改革，规范了政府核准制，提出建立和完善风险责任追踪约束机制，新的投资体制对项目可行性研究提出了新的更高的要求。

（一）、提高认识，从思想上重视可行性研究的作用。

作为项目前期工作之一的可行性研究在我国开展多年来，其在建设项目决策中发挥的重要作用已受到人们的普遍认同。因此要从思想上认识到可行性研究的重要意义和作用，尤其对于实行政府核准的项目，不仅有关从业人员应当重视可行性研究工作，项目业主、投资方及其他相关部门和人员必须高度重视可行性研究工作。对有关社会经济发展全局和涉及群众利益的重大投资项目，可以委托有相应资质的单位同时编制可行性研究报告和不可行性研究报告，从不同的侧面为决策者提供更有价值的信息。

（二）、深化投资体制改革，建立和完善国家政策、行业规定，加强各项管理制度建设。

国家和行业部门完善、制定新的有关可行性研究的政策规定，根据我国实际和本行业部门的特点，尽量细化有关条款，使可行性研究有法可依，有章可循。健全和完善投资项目管理制度，严格执行投资责任制和项目管理责任制，按国家的相关法规要求规范投资行为，建立和完善可行性研究的工作制度和评估决策制度，建立和完善继续学习教育制度，加强职业道德教育，建立市场约束机制，严格按章办事。

（三）、做好市场调研及项目风险预测分析。

市场调研是可行性研究的基础。进行项目市场调研时，要扎实做好项目前期对市场和资源、环境等因素的基础性调研工作，摸清市场有效需求规模和潜在需求规模，为项目拟建规模的投资决策提供可靠的依据。

在完成市场调查的基础上，运用专业知识、技术方法和基本经验，对所取得的资料加以整理，建立能反映市场规律的预测模型，用数据或图标的形式把定性的市场分析转化为定量的说明，以对未来项目的市场发展态势做出分析预测和判断。在进行可行性研究财务评价时，必须对各种可能的风险因素对财务评价指标的影响进行分析，找出敏感性因素，揭示项目的市场风险和主要因素的风险等级程度，并有针对性的提出防范和降低风险的对策措施。

（四）、加强对建设单位和设计单位等有关单位人员培训。

针对建设单位和设计单位等人员缺乏可行性研究方面的知识，应组织有计划、多渠道地学习培训。主要培训内容是：有关国家政策和行业规定，建设项目程序、项目建议书的编制方法、可行性研究概论及编制方法、建设项目经济评价方法及软件应用。当今世界科学技术日新月异，新的形势不断提出新的问题，必须牢固树立科学发展观和建设和谐、友好、节约型社会的新理念，加强业务知识的学习，提高自身综合素质，适应社会发展的需要。

（五）、加强行业自律和监管，严格遵循建设程序。

造成目前不少项目可行性研究报告质量不高的原因是多方面的，比如：审批、评估机构把关不严；违反建设程序，随意附和委托方的不合理要求；编制单位超越资质范围承接项目，出借资质证书；信息垄断，地域排挤等等。因此必须严格建设程序和强化行业监管。审批、评估机构要从严把关，对于内容、深度、质量不符合要求的可行性研究报告不予审批、评估；可行性研究报告编制单位应在其核定的业务范围内承揽业务；严格查处出借资质、资格证书的违规行为。坚持原则，强化职业道德教育。加强信息交流，提倡信息共享，反对地域垄断，规范市场竞争。

五、结语

可行性研究是一种通过详细调查研究，对拟建项目的必要性、可能性及经济效益与社会效益进行全面、系统、综合的分析与论证，以便进行正确决策的研究活动，是一种综合的经济分析技术。随着我国工程建设的快速发展，工程建设行业的从业人员日益认识到一个工程建设项目的管理不仅是施工阶段的工程管理，而是全过程的管理。项目前期的可行性研究即项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败、工程造价的高低、投资效果的好坏，关系到项目的使用功能能否最大程度发挥。认真搞好可行性研究，已逐步成为全社会的共识，因此，指出可行性研究中存在的问题，分析其原因，研究其对策，更好地为投资决策服务。

参考文献:

[1]黄渝祥.邢爱芳.工程经济学[M].2版.上海：同济大学出版社.1995．

[2]赵国杰．工程经济与项目评价[M].天津：天津大学出版社.1999．

[3]高珊.浅谈建设项目可行性研究[J].民营科技.2008（11）.

[4]张亦刚.宁永刚.可行性研究对项目建设的重要作用[J].科学之友.2008（10）.

第2篇：项目评价结论及建议范文

关键词：油气勘探项目 项目管理

油气勘探项目管理基本框架

油气勘探项目的一般结构

1. 油气勘探项目的概念

1）油气勘探项目的内涵

油气勘探项目属于基本建设项目范畴，是指在一定的时间内，在额定的投资下，以一定的地质单元为对象，以不同勘探阶段的地质任务或油气储量为目的，由物化探、钻井、录井、测井、试油和地质综合研究所组成的综合勘探工程项目。

按不同的地质目标，不同的勘探阶段，油气勘探项目大体上可以分为区域勘探项目、预探勘探项目和油气滚动勘探开发项目等三类。

区域勘探项目

主要是进行盆地评价勘查，研究范围是一个盆地或一个构造单元，目的是提交油气远景储量。项目主要进行的工程是地质地面调查，重、磁、电、化勘探，地震普查、区域钻井，进行盆地评价。

预探勘探项目

主要是进行区带工业勘探，研究范围可以是一个区域构造带或一个区块，目的是提交控制和探明储量。项目主要进行的工程是二维、三维地震详查，钻预探井，进行构造评价。

油气滚动勘探开发项目

一般称为详探项目，进行的是评价勘探。它是针对复杂断块、岩性或者裂缝性等复杂圈闭类型的油气田而进行的。这些油气田已经探明的储量部分投入开采，但还有一定数量的油气资源尚未发现，主要分布在一些隐蔽圈闭、复杂断块、小型构造或者已投入开采油气藏的周边，有时可以是已开采油气藏的未被认识的油气层。这种项目的目的是提交探明可采储量。主要进行的工程是三维地震详查，钻详探井，进行油藏评价。

2）油气勘探项目的基本特点

程序性强。油气勘探项目属于基本建设范畴，具有固有的勘探程序，勘探程序是决定投资效益的关键。从勘探全过程看，勘探程序就是勘探的三个阶段，即按盆地区域勘探，圈闭预探（预探勘探）和油气藏评价（油气滚动勘探）；从每个勘探阶段来看，勘探程序是指这一阶段的勘探步骤；从单项工程项目看，勘探程序是指勘探项目实施的步骤。

系统性强，专业配合协调密切。油气勘探项目是具有多学科、多工种联合作业的综合系统工程。它由地质调查、地质综合研究、重、磁、电、化非地震，地震勘探，钻井，录井，测井，试油等组成。因此，各类勘探单项工程的专业性和相关性都很强，只有配合协调，才能完成项目工作。

风险大，不确定因素多，探索性强。由于油气资源埋藏在地下，油气勘探项目的不确定性因素更多。因此，勘探项目较其它工程项目具有更大的风险性和探索性。

技术资金密集，技术含量高，技术更新快。勘探是由数十种当代先进的学科技术组成的由采集、处理和解释三部分组成的技术密集行业。油气勘探项目造价高，耗资巨大，资金密集。由于油气资源是递耗性资源，具有不可再生性，随着大的、好的油田的开发，剩下的都是些边远的和地下条件复杂的不好开发的油藏，加之全球对油气资源的需求与竞争，促使勘探技术更新很快。

项目实施过程体现的特点是流动性大，社会关系协调量大。油气勘探项目均在野外实施，它与其它工程项目不同，点多、面广、战线长、流动性大，没有固定地点，并多与土地、草原、森林等自然资源发生关系，社会关系协调量非常大。

2. 油气勘探项目的一般结构

各类油气勘探项目都由地质调查项目、化探工程项目、重力勘探工程项目、磁力勘探工程项目、地震勘探工程项目、钻探工程项目、试采工程项目等单项工程项目组成。其中，钻探工程项目由试油工程项目、测井工程项目、录井工程项目、钻井工程项目等单位工程项目组成。而钻井工程项目和试油工程项目又由一系列分部工程及分项工程构成。其建设包括从项目立项、可行性研究、项目决策，到地质勘查、工程设计、工程施工、竣工验收、试运转等一系列活动。

油气勘探项目管理基本框架

1. 油气勘探项目工作分解结构（WBS）

油气勘探项目的最重要的基础工作就是建立工作分解结构。图2是油气勘探项目的WBS简图。

2.油气勘探项目经理部组织结构

油气勘探项目的成功取决于项目组织的构成和运行，因此，建立有效的项目组织至关重要。油气勘探项目管理分为单项目管理和多项目管理两类。油公司一般都设立项目经理部对多个项目进行管理。项目经理部是团队结构，由经理、副经理及投资管理办公室、地质工程办公室、法律合同办公室、项目支持办公室组成。

3. 油气勘探项目管理基本框架

1）项目概念阶段

这一阶段的主要工作是以下四个方面：

确定项目并编制项目总体规划。包括：油气勘探项目的任务及油气资源综合评价；勘探工程内容；投资估算；勘探工作部署与措施；经济效益分析等。本工作可以自己做，也可以通过服务合同采购，委托研究、咨询公司进行。

编制项目建议书（或填写标书）。编制项目建议书时必须进行针对地质、工程和经济方面的可行性研究与论证。油气勘探项目建议书包括：项目提出的必要性和依据；项目的规模、进度；预计勘探成果；工程技术保证条件；投资估算和资金筹措计划；经济效益初步分析等。若填写标书，则按照招标文件规定填写（内容与建议书类似）。

项目评估。是项目立项前的重要程序，是请第三方对项目的可行性进一步进行评估、论证，并提出评估报告或审查评议书。

编制项目设计任务书（或签订风险勘探合同）。编制项目设计任务书主要包括项目可行性研究和评估的要点、结论及审查意见。项目设计任务书经有关部门审查批准后，项目进入下一阶段。若是签订风险勘探合同，应按照标准合同，进行商业谈判，然后签约进入下一阶段。

2）项目开发阶段

这一阶段的主要工作是以下五个方面：

选择项目经理，成立项目经理部（或项目组）。

编制项目总体设计和项目年度部署设计。

项目总体设计是油气勘探项目在项目期内的总规划，由项目经理部（或项目组）完成。主要包括：勘探项目概况（工区范围、自然地理经济状况、工区勘探程度、工区勘探历程和成果）；地质论证；勘探任务；总体部署；勘探工程实施要求和运行计划；投资估算；经济效益预测和风险分析。

转贴于

年度部署设计的依据是项目总体设计。项目年度部署设计经批准后，在综合平衡的基础上，即可列入年度计划。

编制单项工程施工设计和预算。系指地面地质工程、物探工程、探井钻井工程等。

工程项目采购。指通过招标或指定，油气勘探项目经理部（或项目组）根据批准的年度部署设计，与工程项目施工单位签订分包合同。

编制项目年度实施计划。计划按单项工程项目编制，包括季度和月度计划。

3）项目实施阶段

由物探公司、钻井公司等施工单位，按照分包合同进行施工。项目经理部（或项目组）及时掌握项目实施动态，搞好各个分包单位之间的协调配合，通过派出的物探监督、钻井监督等，加强监督与控制，保证项目实施的正常进行，对项目的整体负责。这一阶段管理的重点是对投资、进度和质量的控制。

4）项目收尾阶段

这一阶段的工作主要是：项目竣工、评估与验收；清算最终账务；项目评估；文档总结；资源清理；转换项目责任者。具体项目竣工验收、考核和评价的是：地质和油气储量任务的完成情况；工作量完成情况；资金使用情况；工程和资料质量；安全、环保等方面的情况；项目结算；项目评价。

油气勘探项目管理基本框架

4.油气勘探项目过程管理的几个重要问题

1）勘探程序控制

单项勘探工程项目实施的步骤

在油气勘探项目确定后，勘探程序主要体现在单项勘探工程项目实施的步骤和工作程序上。单项勘探工程项目实施的步骤如下：

a. 油气勘探项目立项、地质任务书被批准后，进行勘探工区或井位优选；

b.技术设计；

c. 施工设计；

d.按照批准了的技术设计或施工设计进行单项勘探工程项目招标；

e. 按照中标条件签订单项勘探工程项目合同；

f. 按合同施工、监督、竣工验收。

勘探程序控制

勘探程序控制是油气勘探项目过程管理的核心的内容。图4表明了勘探程序控制的过程。

勘探程序控制应该注意的问题

为了保证勘探程序控制的有效性，控制过程中应注意以下三个问题：

a. 为了保证项目实施，必须严格招标程序，选择技术、管理、人员和经验具优的施工单位签订承包合同。

b. 油气勘探项目经理部（或项目组）为了保证项目实施的质量和进度要求，应制定并严格执行质量和进度计划，通过各类工程监督，对乙方进行实时监控，随时查明施工中发生的质量问题和拖延进度等问题，并会同承包单位加以解决。

c.承包单位在项目管理中应加强工程项目的成本控制，全面采用项目质量管理和挣值管理方法，以有效控制工程项目成本。

2）项目的投资控制

由于油气勘探项目耗资巨大，因此，项目的投资控制十分重要。项目投资控制的重点是：项目估算；单项工程预算；竣工决算。

控制项目估算和单项工程预算的基本方法是WBS.做好项目和单项工程项目的工作分解是进行投资控制的基础。而竣工决算，主要是通过项目绩效报告和单项工程项目合同管理进行控制。

3）项目的风险管理

油气勘探项目实施过程中面临着巨大风险。为了避免项目的损失，应制订全面的风险管理计划，应对可能的地质风险、工程风险、经济风险等进行识别和进行定性、定量分析，制定预防预案，在项目实施中规避风险。如果是国际油气勘探项目，还应考虑可能的政治风险。

4）沟通与协调

沟通与协调工作十分重要。项目经理部经理（或项目组）在整个项目过程中负责项目组内部成员间的工作协调，负责与项目团体外部关系的沟通和协调，特别是与分包单位的沟通和协调。项目经理部经理（或项目组）应及时获取资源信息，将项目进展情况报告给公司，并将有关的事宜通知乙方。

5）项目收尾

项目收尾包括合同收尾、竣工交接、管理收尾。在项目结束后，项目经理部经理（或项目组）应及时对公司进行项目完工报告（项目自我评价报告）。

参考文献

（1）孙瑞华 杨旭萍：油气勘探项目范围管理初探，项目管理技术，2006年第7期。

（2）《石油勘探工程与工程造价》编委会：石油勘探工程与工程造价，中国广播电视出版社，2005.

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（4）[美] Harold Kerzner：项目管理（第7版），电子工业出版社，2005.

（5）戚安邦：项目论证与评估，机械工业出版社，2004.

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（8）左美云 周彬：实用项目管理与图解，清华大学出版社，2002.

（9）[美] 哈罗德？科兹纳：项目管理的战略规划，电子工业出版社，2002.

（10）中国项目管理研究委员会：中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准，机械工业出版社，2002.

（11）戚安邦：现代项目管理，对外经济贸易大学出版社，2001.

（12）邱菀华等：项目管理学，科学出版社，2001.

（13）孙开林等：油田生产调度管理，中国上石化出版社，2001.

（14）毕星 翟丽：项目管理，复旦大学出版社，2000.

第3篇：项目评价结论及建议范文

Abstract： The paper discusses the reason of enterprise organizational structure's transformation to project-oriented. Under the background of knowledge economy and project portfolio management， there are three reasons： first， heterogeneity of product or service； second， enterprise's strategy is paid more attention to； third， the enterprise obtained the ability of knowledge extracting， reusing and integrating.

关键词： 项目导向型企业；组织结构；项目组合管理；知识经济；原因

Key words： POC；organizational structure；project portfolio management；knowledge economy；reason

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0138-03

1 研究现状

1991年，奥地利学者Gareis最早提出了项目导向型企业（POC）的概念。Gareis课题研究团队把POC的特征归纳如下：组织的战略为“按项目进行管理”；使用临时性组织来实现复杂的业务流程；以项目组合的形式来管理不同类型的项目；拥有特殊的永久性组织单元（项目管理办公室和项目组合团体）；运用新的管理范式；认识到自己是项目导向的；具有明确的项目管理文化。国内的学者对项目导向型企业进行的研究有：卢向南、朱祥松对项目导向型企业进行了界定并对其组织设计中的关键因素进行了分析和总结；南开大学项目管理中心的戚安邦从知识管理、创新机制的角度，提出了项目导向型企业的自主创新体制及其集成的模型和方法。

建筑工程、IT是项目管理被普遍的应用的行业，企业的主要运营模式也大多是项目导向型的。项目管理方法由于其在实践中的有效性，以及多项目的组合管理的战略性，越来越多的企业采用项目管理的方法管理企业。金融服务、国防军工，甚至政府部门等都引入了项目管理。企业组织机制向项目导向型发展成为组织结构的发展趋势。而对于它的形成原因研究很少涉及，本文将对现代企业的业务变化进行分析，在此基础上，本文将归纳总结出企业组织结构向项目导向型转变的原因。

2 项目导向型组织结构的形成原因

是什么原因导致企业的组织结构向项目导向型转变呢？从Gareis和国内各位学者的研究结论来看，原因当然是多方面的。既有内因，又有外因。企业间竞争加大，提高自身的核心竞争力是内因；客户需求变化，企业提供更具有个性的产品和服务以及社会进入知识经济时代是导致变化的外因。笔者归纳总结各方面的原因，大致分为三点：一是产品或服务的异质性；二是企业更加注重战略，符合项目组合管理的关注重点；三是企业具备了知识提取、复用和整合的能力。

2.1 产品或服务的异质性 提供的产品或服务有限，并且同质化严重，这样的企业越来越难以生存下去。客户的需求往往是多方面的、不确定的，企业应根据客户的需求去提品和服务。客户会选择能最大限度满足其需求的产品或服务，要求企业提供创新的产品，更宽泛的业务范围，多样化业务形式。在快速变化的商业环境下，变化成了唯一不变的主题。每件产品或服务的质量和内容已经发生变化，产品或服务越来越具异质性。

项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。项目是一件事情、一项独一无二的任务。一般来说，项目的性质：每一个项目都是唯一的、不可重复的，具有不可确定性、资源成本的约束性等特点。

通过项目的定义和性质我们发现，现在的产品或服务有相似的特点：产品、服务或完成的任务与已有的相似产品、服务或任务在某些方面有明显的差别。产品或服务在大多数情况下具有了异质性，每件产品或服务都是独一无二的。从这个意义上来说，产品和服务的生产也变成了一个项目。

企业要想获得较好的经济附加价值，必须将自己的主要资源投放在那些非重复性的工作方面、放在那些从事创造性而不是规程性的制造和经营方面。为了既能适应客户的独特需求又保持高效率，企业需要改变自己的工作方式，必须变成项目导向型企业。或者说，在某种程度上变成项目导向型企业。

2.2 企业更加注重战略，符合项目组合管理关注重点

随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。

企业采用了项目导向型组织结构后，在多项目经营下，企业的管理就成了项目组合管理。项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注是，通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

项目组合管理它强调企业的战略，管理的决策都要符合企业的战略目标。项目组合管理的战略视角是与当今企业重视战略管理，增强企业核心竞争力的做法是不谋而合的。企业组织结构向项目导向型转变更有利于企业用项目组合管理的原则和方法实施管理活动。

项目组合管理的管理方法可以使企业：选择更有利的项目；各职能部门转变为“资源库”；资源配置更合理。这些改变可以使企业获得更好的效益，在市场上有更强的竞争力。反过来也加快了企业向项目导向型组织转变的步伐。

2.2.1 企业会选择更有利的项目 项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，项目组合管理是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。这意味着除了要做好项目外，更要抉择好做什么项目。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

不同的项目对组织目标的贡献是不一样的。根据组织的战略识别来选择不同的项目，在已选择的项目中根据项目为组织带来的收益划分项目优先级。优先级划分应定期更新，以便与组织战略保持一致。

所以在多项目管理中首先要做项目的优先级排序。当企业的业务战略不一样的时候，项目的优先级排序往往是不一样的。有了项目的优先级排序，按照项目的优先级排序将关键资源进行分配，保证优先的项目顺利完成。

项目导向型企业在做什么样的项目？哪个项目是重要的项目，哪些项目在资源冲突时是要让位于其他项目的？哪些项目是不能做和必须砍掉的？这些问题上将不再犯低级错误，无谓地浪费人力和物力资源，做了很多项目，却没有好的整体效益。

在具体的做法上：第一，在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目。第二，对企业里所有的项目进行平衡。平衡长期和短期、高风险和低风险以及其他因素的项目。通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险。这样，项目导向型企业通过项目组合管理，快速适应市场环境的变化，选择更有利的项目，集中精力做有利于企业整体效益的项目。既提高了企业项目实施的成功率，又提升了企业的竞争优势。不能不说项目组合管理的方法是促进企业向项目导向型的组织结构转变的重要原因。

2.2.2 扁平化管理，企业各职能部门转变为“资源库”

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。

扁平化得以在世界范围内大行其道，原因是：分权管理成为一种普遍趋势，扁平化的组织形式能够有效运作；企业快速适应市场变化的需要，为快速适应市场的变化，不被淘汰，就必须实行扁平化；现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系问题变为可能。

各个职能部门的人、财、物直接为项目服务。在有项目任务时，组建项目部。职能部门经理配合项目经理，集中整个职能部门的力量来完成这些任务。当这些资源完成项目任务后，自然地继续原有的职能工作。在整个项目生命周期内，他们听从项目经理的指挥。项目经理有调配运用资源的权利，项目经理对最终成果负责。

扁平化管理使得中间层减少，为完成项目任务获得职能部门的配合更高效，从项目组合管理角度看，企业各职能部门转变为“资源库”。

笔者指的资源库就是资源的集合。资源是用于完成项目中的各项工作的。要配置资源首先要建设资源库，再分析资源约束，才能根据关键资源排定项目计划。

项目导向型企业的核心工作是完成项目，只有一个个项目目标的实现，才能实现企业价值。项目导向型企业中职能部门中的“职能”从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源保障”，职能部门经理也变成了“资源经理”。资源没有使用时，存在于资源库，使用时调配到项目中去。资源库对所有项目是共享的。

2.2.3 项目组合管理中资源配置更合理 企业能否经营得当除了要符合企业战略外，还要看其是否充分利用企业资源。

项目导向型企业对项目的管理同项目组合管理一样，将所有项目视为一个整体进行管理，将企业作为一个系统的战略整体，在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配。这样的做法既可以避免企业资源的浪费；也可以减少由于企业资源有限造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；第三还可以减少进行冗余的和不必要的项目。正确有效的分配稀缺的资源，不让有限的资源投入大量的项目中去，而是集中优势资源执行“最好”的项目。

在项目组合管理中，资源配置是服从项目优先级的。这一点是符合项目导向型企业的管理要求的。随着企业业务规模扩大，同时投入的项目越来越多，项目冲突也随之增多，它们可能会争夺同一项关键资源，比如：各项目都想要有经验的专业技术人员，或者在某个时点都要占用某设备或场地，这些关键资源在短期内是无法增加或者通过简单的外包能够解决的。

在项目组合管理中，解决上述问题的关键就是要事先做好资源需求识别，分析资源约束，根据关键资源排定项目计划。

进行项目资源识别，首先应该制定项目WBS，WBS是基础工作，这是确定项目进度计划的前提，也为确定资源需求种类和数量提供依据。在WBS以及各个项目的进度计划形成后，企业可以根据每个项目的任务包估算所需要资源的种类、数量，并可根据各个项目的进度计划确定各种资源需求发生的时间段或时间节点。

资源约束非常常见，对多项目而言，各项目间争夺资源的现象并不鲜见，项目群的管理者遇到这样的问题不是追加投资，就是在项目之间协调，最后往往起不到很好的效果。如果能预先对约束资源进行分析，通过进度计划调整使资源得到优化配置，就能是项目尽可能避免资源的制约。要承认资源约束总是客观存在的，项目管理者应在项目前和项目实施中充分地对约束资源进行分析，尽可能避免追加过多的资源，并可制定出更合理的方案。

根据关键资源排定项目计划。识别出跨项目影响系统目标受到最多约束的资源，即构成项目产出的瓶颈资源，也称关键资源。其后项目进度的安排即基于关键资源的时间安排。这时关键资源的开发利用变得尤其重要。此时要重新审视关键资源是否在战略优先级项目上持续使用，避免出现闲置或将关键资源和时间花费在优先级较低的项目上。否则就取消优先级低的项目或者将项目目标进行调整。

2.3 企业具备了知识提取、复用和整合的能力 与依靠物资和资本等这样一些生产要素投入的经济增长相区别，现代经济的增长则越来越依赖于其中的知识含量的增长。知识资产是知识经济时代组织赖以生存和发展的根本动力。知识在现代社会价值的创造中其功效已远远高于人、财、物这些传统的生产要素，成为所有创造价值要素中最基本的要素。

知识资产作为一种不同于有形资产的无形资产，因为其具有创新性、垄断性、杠杆效应、收益的不确定性和信息不对称性等特征，已经成为企业最重要的核心资产。企业认识到经济社会的变化，努力增加无形资产。客户需求的产品的异质性导致了生产任务的变化，生产的规模效益难以体现。而无形资产的规模效益则会发挥越来越重要的作用。在这些无形资产中，与效率有关的最重要部分即是属于企业、可以复用的知识。

项目导向型企业强调合作、沟通、平等和授权的特点为知识资产提供了很好的平台，企业具备了知识提取、复用和整合能力。从不同的项目中寻找共同点，并将处理这些共同点的经验和方法提炼、固化为企业知识并建立相应的促进机制提高这些知识的复用率。企业通过其成员从所实施过的大量项目中积累、整合和创新形成内部知识资产；并且企业能够及时从外部组织中引进和学习有价值和实用性的知识，而形成的企业外部知识资产。

3 结论及建议

对于企业来说，只有既能聚焦于项目目标的实现，又能充分、有效地调度企业资源的组织结构才是合理的。产品或服务的异质性、强调日常管理服从企业战略、企业具备的知识提取复用和整合能力三个显著变化特点是企业向项目导向型企业的组织结构转变的根本原因。而项目导向型企业中具有高知识存量的员工、“按项目进行管理”的管理策略、扁平化管理也保障了项目成功和企业战略的实现。

参考文献：

[1]丁荣贵，孙亚男，吕冠珠.项目导向型企业的组织机制研究[J].山东大学学报，2008，（6）.

[2]戚安邦，顾静，焦旭东.我国创新型企业面向创新战略实施的项目组合全过程集成管理方法研究[J].科学学与科学技术管理，2010，（5）.