团队奖励分配方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的团队奖励分配方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：团队奖励分配方案范文

绩效工资（performancepay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

第2篇：团队奖励分配方案范文

Abstract： Selecting high-tech enterprises in Hubei Province for the survey object， collecting first-hand information through questionnaires and interviews， this paper studies the implementation status of high-tech enterprises in technical elements involved allocation in Hubei Province. By evaluating the implementation result， it explores the combination program in enterprise level for technical elements involved in allocation and the policy and recommendations in macro-level.

关键词： 湖北；技术要素；分配；激励；政策建议

Key words： Hubei；technical elements；allocation；incentives；policy and recommendations

中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0175-03

0 引言

从事技术、产品开发、设计的技术人员在高新技术企业中占据了总员工人数的大部分，由于技术诀窍、技术专利以及研究开发、个人和团队的创新等在企业的成长发展中占有十分重要的地位，因此，高薪技术企业与传统企业不同，技术要素要与资本要素一样参与企业收益分配。从湖北省情况来看，2011年全年高新技术产业总产值同比增长26.9%，为7527.94亿元；实现高新技术产业增加值2325.9亿元，同比增长23.4%，高于同期工业增长速度2.9个百分点[1]。随着高新技术产业实现的快速发展和结构的不断优化，从而形成了电子信息、新材料以及高效节能等特色高新技术产业群。同年制定出台了《十二五规划纲要》，为了发挥高新技术产业的支撑引领作用，其总体目标是到2015年高薪技术产业增加值占生产总值比重提高到15%。将战略性新兴产业发展成为先导性、支柱性产业，其总体发展水平应当走在中西部前列，部分领域应当进入全国先进行列。但是大多数的高新技术企业正处于吸引人才难以及留住人才更难的困境，这也是与高新技术产业蓬勃发展不协调的重要因素。而现行的分配制度存在诸多问题使得技术人员满意度不高而造成流动性强，因此，我们需要找出一种全新的分配方案解决这个问题。课题组选取湖北省高新技术企业为调查研究对象，对高新技术企业技术要素参与分配问题进行研究，分析目前技术要素参与分配的实施情况，并对其进行效果评价，找寻出技术要素参与分配的分配方案及合适的分配组合方式。

1 湖北省高新技术企业技术要素参与分配的主要形式

湖北省高新技术企业的技术要素参与分配的形式经过多年的探索实践不断地成熟，表1为主要形式。

一次性奖励、利润提成和人才特殊津贴由于其操作的相对简便性，在众多分配形式中成为企业最常使用的分配形式。而技术入股、科技人才持股以及股票期权由于涉及到企业股本结构的改变，且操作不易，采用这几种形式的企业并不多。从调查统计的结果来看，企业中采取这几种方式的比例都在20%以下。

需要说明的是，目前企业技术要素参与分配呈现出形式多样，但以简单易行的一次性奖励为主的特点。从我们的调查报告显示，目前湖北省高新技术企业大部分都有技术要素参与分配的做法，虽然形式多样，但是多以一次性奖励、人才特殊津贴等短期激励为主，而技术入股、科技人才持股以及股票期权等长期激励形式不足。

2 企业目前技术要素参与分配方式的激励效果

参与调查的管理人员有53%的人认为目前的分配方式对技术人员的激励效果较好，27%的认为效果一般，还有20%的认为效果很好，没有人认为较差或很差。

在参与调查的技术人员中，仅有17.5%的人员认为当前分配方式激励效果很好，较好的也仅有27.2%，高达40.8%的人认为激励的效果一般，还有8.7%的人认为效果较差，5.8%的人认为效果很差。具体见表2。

由表2可以看出，管理人员明显对目前的分配方式的激励效果过于乐观，技术人员对目前分配方式的激励效果评价比管理人员的评价低很多，这点值得引起企业管理层的注意，要调动技术人员的工作积极性，目前的分配方式有进一步改进的必要。

3 企业技术要素参与分配方式的组合比较

技术要素参与分配的各种方式都有其自身的优缺点，如果企业对技术人员仅使用其中某种单一方式进行激励，其效果显然不理想。为了充分发挥各种方式的最大激励效果，必须采取某几种分配方式的组合使其取长补短。

研究分析对湖北省高新技术企业的相关问题的调查统计结果，我们可以看出，利润提成和技术入股是管理人员认为对技术人员最理想的分配方式；这两种方式也恰好是参加调查的技术人员认为对它们激励效果最好的排名前两种的分配方式。具体见表3。

我们在调查中将企业区分为上市公司和非上市公司两类，以下简称Ⅰ类企业（非上市）和Ⅱ类企业（上市），将技术人员分为技术骨干和非骨干员工，以下简称A类员工（骨干）和B类员工（非骨干），结合主要分配方式的特点以及调查统计的结果分析，各主要分配方式适用范围和对象如表4所示。

两类企业和两类技术人员进行组合，可以有四种组合方式，即Ⅰ-A（非上市公司的骨干技术人员）、Ⅰ-B（非上市公司的非骨干技术人员）、Ⅱ-A（上市企业的骨干技术人员）、Ⅱ-B（上市企业的非骨干技术人员）。

由表4可知，适合Ⅰ-A组合的分配方式有科技项目承包、利润提成和技术入股；适合Ⅰ-B组合的分配方式有一次性奖励、科技项目承包、人才特殊津贴和技术入股；适合Ⅱ-A组合的分配方式有科技项目承包、利润提成、技术入股和股票期权；适合Ⅱ-B组合的分配方式有一次性奖励、科技项目承包、利润提出、科技人才持股、技术入股和股票期权。

传统分配方式下，技术人员只能被动接受企业所决定的分配方式，自身并没有选择权。而自助式分配组合方案要求企业将选择权下放给技术人员，技术人员既可以根据企业给定的框架根据个人需要建立适合自己的分配组合方案，也可以随自己需求变化而调整方案，这个做法能够最大程度的调动技术人员的积极性。如：对于一位非上市企业的骨干研发人员（Ⅰ-B组合），由于刚刚买房结婚并生了小孩，因此生活压力十分大，从而会希望自己收益中现金比例大一些，可能就会选择“一次性奖励+人才特殊津贴（住房补贴）+科技项目承包”的分配组合方式；而对于一位上市公司的骨干员工（Ⅱ-A组合）来说，由于工作年限较长，收入较多，因此，不会迫切需求现金收入，在选择分配方式时可能会更多选择技术入股、科技人才持股等长期性分配组合方式。由此可见，采用自助式分配组合方案能够更大限度的满足技术人员的差异性需求，并且实现此举并不增加企业的实施成本。

4 湖北省高新技术企业技术要素参与分配的对策建议

4.1 进一步提高对技术要素参与分配重要性的认识

通过本次调研发现，很多企业对技术要素参与分配的重要性的认识还存在很多误区。因此，为了提高人们对“科技进步是第一生产力”的认识，仍旧要进行政策宣传、总结经验以及树立典型来营造良好的氛围，此外，还应当在全社会形成一种珍视技术要素价值，利用技术要素创造财富的良好氛围，以进一步提高各级政府、企业以及技术人员对技术要素参与分配重要性的认识。

4.2 深化企业制度改革 通过进一步深化企业产权制度改革以及努力建设现代企业制度，促使企业成为自主经营、自负盈亏以及自我约束和发展的经济实体，从而为技术要素参与利益分配奠定良好的制度基础。配套进行企业内部分配制度改革从而为技术要素参与分配创造良好的条件。为了使得企业的分配形式能够体现按劳分配、案子分配以及按技术要素分配的特点，企业根据不同劳动岗位热点实行责任承保、项目指标承保以及岗位技能工资制等劳动分配形式。此外，培养一支高素质的员工队伍以调动技术人员的积极性，从而不断推进科技进步是现代企业制度的重要标志。

4.3 培育完善技术市场，促进科技成果转化 在加强大专院校、科研单位与企业合作的同时，还应当进行科技开发和成果转化，根据实际情况选择适合技术特点和要求的技术要素分配方式。积极创造条件建立以及完善推定与科技成果转化相配套的技术中介、技术服务机构以及无形资产评估机构，尤其率先建立技术评估机构从而为科技资源要求参与收益分配提供配套服务。尽快制定并出台有关评估技术手段、评估主体以及评估结论的基本框架，在这个基本框架内做好各种技术资源要素的评估以使技术像资本那样进行入股投资以及参与利益分配。

4.4 完善专利制度，加强知识产权保护 由于技术要素本身作为一种财产权即具有知识产权而存在，因此可以参与分配，如《专利法》就明确规定，在一定期限内，专利所有人享有禁止他人实施被授予专利内容的独占权，要想保证其权益，就必须有效保护其独占的财产权。因此，为了将技术要素参与分配纳入法制化轨道，必须进一步对相关政策和法规进行修改和完善以加强对知识产权的保护。

4.5 鼓励有条件的高新技术企业实施自助式分配组合方案 为了对技术人员达到最佳的激励效果，针对技术要素参与分配，企业不应当采取单一的方式，而是应当采取多种方式的组合以取长补短。同时，企业设计的各种分配组合方案应当体现短期激励和长期激励结合的原则。不同类型企业的不同类型的技术人员的分配方式和分配组合是不同的，企业应该让技术人员根据自身需求和不同特点采取自助式分配组合方案，更能调动技术人员的积极性和创造性。

参考文献：

[1]湖北省科学技术厅.2011湖北省科技发展报告.http：///.

[2]刘海生.技术要素参与收益分配的理论与实践[D].上海：复旦大学，2003.

第3篇：团队奖励分配方案范文

[论文关键词]长庆油田；薪酬管理；创新

薪酬管理是企业在进行正常经营活动中调节人力资源和对人员和人才进行合理配置的基本方法和重要手段。同时也是企业对员工的工作状态和业务发展方向进行有效管理的科学方式和合理途径。就一个企业实体而言一套好的、科学的薪酬管理制度能够较为有效激发员工的工作热情和创造力。并促使企业的人员管理制度发展趋于完善化和系统化。就长庆油田这个总资产超过35。亿的大型国有企业就是这样。随着市场经济的逐步深化和用人制度改革的不断加强长庆油田公司经过近些年人才制度的不断深入实践和完善建立了一整套行之有效适合长庆油田人才发展和科技专家队伍建设的薪酬管理制度。这套制度的制定为长庆油田的可持续发展和科技人才战略的实施提供了源源不断的动力支持。同时也为长庆油田的全面生产建设奠定了一个坚实的基础。

统而言之长庆油田薪酬管理制度最大的特点概括起来就是两个字“创新”。我们说这种创新既是体制和理念上的创新同时又兼顾了企业发展和员工利益、员工个人工作现状和发展态势、岗位效能和团队协调等多方面的要素。充分的体现了公平、奖励、发展等薪酬管理中几个相对较为重要的原则。这个相对较为成功的管理模式不仅对其他领域的分配制度改革是一个相对较为成功的借鉴同时也是对原有薪酬制度改革的工作思路是一个很好的拓展，也是对原有员工制度改革的理念是一个很大的更新。

一、长庆油田薪酬管理模式当中的公平原则。

在薪酬管理中“公平性”是一个相对较为重要的原则。这个原则既决定了薪酬管理模式的科学性和可操作性又决定了薪酬管理模式架构的完整性和政策指导思想的连续性。我们阐述的公平性包含有三个相对较为重要的组成部分:外部公平、内部公平、和雇员之间的公平。我们说在长庆油田的薪酬管理方案中很好的兼顾了“公平性”这三个相对较为重要的要素同时又相对较为合理的协调了企业、团队、个人之间的利益关系。通过相对较为科学的薪酬管理杠杆，使企业的生产经营行为逐步走向标准化和规范化、使团队的凝聚力和创新力得到了有效地加强、使个人也在分配制度的实施中享受到了改革所带来的成果。例如在薪酬制度建立中长庆油田惜鉴其他行业的薪酬管理经验首次在薪酬管理中加入了“短期激励”这个理念，对从事短期的生产、设计等工作的技术人员和高层设计人员对与他们在生产、经营活动中所付出的劳动和时间给予了相对较为适当的报酬。这种做法不仅有效的激发了员工的主人翁责任感同时也对公司制定的薪酬制度作了很好的补充和完善。这个制度的实施很好的诊释了薪酬管理中“公平”这个极为重要的制订原则。扩大了薪酬管理的覆盖面同时也深化了薪酬制度改革的层次。

同时我们还应该看到长庆油田的薪酬管理制度的公平性不仅只体现在“短期激励”这个新的理念上同时还体现在其他一些新的薪酬制度上。这不能不说是长庆油田薪酬制度建立的一个很大的创新点。

二、长庆油田相对较为完善的奖励机制。

“奖励”是薪酬管理中一个相对较为核心的要素，任何一个薪酬管理制度的主要落脚点就是通过有效地、合理的、科学的奖励机制完成对劳动力资源进行合理的、有效的监管和调配。同时通过“奖励”制度对从事体力劳动和急、难、险、重的劳动者给以相对较为丰厚的报酬。以期用这种手段科学的保护劳动者的积极性。在企业内部形成一个具有较强竞争力和创造力的劳动氛围。例如从2008年7月1日起实施的新的上市企业合同制工人分配方案中就对执行日类工资标准的人员薪酬方案做了一个相对较为合理的调整，把达到同岗位合同化人员工资标准的时间由原来的8年变成了4年并且逐年提高了工资标准的比例系数。这项举措真正体现了“奖励”的基本含义。对长庆油田的工资制度的完善起到了很大的促进作用。

企业薪酬制度的核心就是体现“奖罚”的科学性和合理性。企业薪酬制度当中的“奖励”不在于奖励多少物质报酬。而在于通过“奖励”这种手段不断地激发员工的“工作热情”和“创造力”。逐步在企业内部用先进的“奖惩手段”逐步创造一种和谐、向上、奋进的用工机制。同时我们还看到在这项的薪酬制度的制定中还逐步体现了员工在企业的自身的可持续的发展。是员工的个人成长较为明显的体现在薪酬福利措施里。我想这也许是很多薪酬福利制度的制定者们最想要达到的目标。

三、长庆油田的薪酬制度的制定同样兼顾了“发展”这个要素。

作为一个理性的薪酬制度的制定者在进行薪酬制度的制定时候，始终要把员工和企业的发展作为一个相对较为重要的因素加以考虑。人是要发展的，人的发展离不开促使人发展的平台。同时我们看到企业也是要发展的，企业的发展是无法离开高素质的员工队伍。企业的“企”字是一个“人”加一个“止”。这就是说企业离开了人就只能是停滞不前。从这个角度来看，员工的不断成长的过程就是企业不断的成长壮大的过程。

那么作为长庆油田的薪酬制度的管理者就看到了这一点，逐步把“发展”的元素纳入到了薪酬管理的管理理念当中。从合同制B类员工的工资改革方案、每两年岗位工资晋档一次等我们可以看到员工在企业呆的的时间越长对自身业务岗位的相对应的业务知识就会比较熟悉，同时岗位工资标准也会逐年提高。这种对与本岗位的技能的不断获取是与其所担任岗位的时间挂起钩来的。从薪酬制度中逐步体现这种从事本职岗位时间的长短，一方面为企业的发展保留了一大批能力强有一定的事业心和业务能力的员工，同时我们还应该看到薪酬制度也给员工的发展创造了足够的空间。简单的一个薪酬措施造成了企业和员工本人的利益双赢，同时又增强了团队的凝聚力。为企业的可持续发展奠定了一个坚实的人员基础。

第4篇：团队奖励分配方案范文

E企业所在集团为外商独资，世界500强，E企业为集团公司在华子公司，全员约4500人，营销体系人员有近1800人，FY11财年销售额为6O亿RMB，属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。

2薪酬构成

企业实施全面薪酬，直接报酬有：岗位工资+津贴／补贴十绩效奖金+年度奖金+股票期权，间接报酬方面除了各类保险休假之外，公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是，长期激励在高管中效果更明显，在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例，而在普通员工中则以短期激励为主。

3薪酬模型

E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理，每年对公司职位的价值进行审视和评估，以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系(IPE)作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素，1O个维度进行评估，确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础，结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的等级低的岗位相互间有重叠，与上下两个级别共约有3O的交叉，越往上交叉越少，59级以上几乎没有交叉重叠；现行的薪酬制度中，对市场、销售类职位，以绩效为导向，各级别岗位之间幅度跨度比较大，绩点设置相对较少，薪酬支付方式为基薪+年度奖金，固浮比在7O：3O左右。

4薪酬改革项目背景

由于市场环境发生变化，传统优势市场与地位面临激烈竞争，业绩增长面临极大压力，同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案，强化销售奖励，激动销售团队，进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑，基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下，进行薪酬方案改革，焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整而调整的重点在于引入佣金支付，强化高绩效激励，沉降低绩效人员我们希望通过2—3年的调整，逐步实现全面年薪支付。

5原年度奖金激励方案介绍

年初签订绩效目标时，员工基本工资固定，但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下：

(1)年终公司根据业绩，奖金总包分到销售管理层；

(2)HR根据奖金总包，测算各职位标准奖金；

(3)根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额；

(4)销售管理层对各部门奖金包进行微调；

(5)办事处主任根据下属员工Sales＼OP＼综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度，确定个人奖金系数。

(6)HR根据办事处年度组织绩效(年度销售与利润绩效)、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。

(7)HR根据办事处建议，计算个人实得奖金，交各级管理委员会评定。

6加速激励方案介绍

据某知名咨询公司调查，公司采用销售激励计划，超过5O的公司使用加速激励。E企业销售类岗位固浮比调整如下：新方案实施流程：

(1)财年初，由办事处主任与员工沟通确定绩效目标，签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。

(2)财年初，根据个人目标绩效，确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。

(3)财年末，根据个人实际绩效，计算对应的奖金、佣金系数，分配份额。模型如下：可以看出，新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距，在完成基础销售任务后，有一个加速激励曲线，最好的情况可以达到3倍激励，更有利于吸引、激励核心人才。

7管理启示

第5篇：团队奖励分配方案范文

关键词：建立 开发 体系 发展 煤炭 市场

建立科学、高效的市场开发体系，可以改变传统粗放型的营销管理模式，调动营销资源，扩大销售渠道，形成稳定、高效的营销网络。以确保将决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合，实现对多渠道的有效掌握和深度开发，有效地保证煤炭市场的整合和市场推广，市场开发体系的建立和完善将是对企业市场运作模式的重要突破和营销保证。

一、建立市场开发组织保障体系

（一）成立市场开发小组

市场开发的成效与质量，对我们企业发展至关重要，首先要成立市场开发小组，集中人力，物力、精力完成对市场开发体系的整合，形成统一有效的开发体系，即公司、部室、专业开发人员三级体系。

（二） 市场开发人员职责

充分发挥业务人员的促销作用，进行市场调研和情报工作，为高层管理人员制定相应的营销政策、进行决策提供依据，调动业务人员的工作积极性，进行定点有效的开发，建立有效的客户服务体系，以区域的开发快速形成星火燎原之势。

（三）开发小组运作模式：

1、无限期存在：开发小组一经成立，无限期存在，专职、兼职或临时人员不受职务变动影响，只要属于小组成员，都对以上职责负责。

2、分片区域开发：针对不同细分市场的差异性特点，分别制定不同的产品与市场营销计划，应以多产品、多渠道和多种推广方式，去满足不同细分市场。分片区域开发无严格区域界定，主要含地销及航运两方面。

3、团队式开发 ：经个体承包开发无效果，开发小组确认客观条件以煤炭销售现状无法实现的，由开发小组审定放弃、延期或制定开发策略以团队形式进行开发。

（四）市场开发业务流程

①开发小组制定市场开发奖惩制度，经领导审批后，召开会议，传达给各岗位销售人员，鼓励有能力，有社会关系的员工加入市场开发小组，并根据在处内部调研情况，抽调或调整市场开发小组成员。

②开发小组以讨论会形式召集全体成员进行研讨，成员可根据自身特点提出包片要求。开发小组按照流向合理因地设人，突出个体优势，突出区域重点的原则制定区域分配方案。

③小组成员按照分配方案开展开发工作，制定开发措施，短期目标，长期规划报开发小组组长，要细化到用户、时间、地点、数量，阶梯推进，要严格按照小组制度定期汇报反馈情况，根据不同用户情况，提出具体的价格方案及其它推销方案。

④小组成员提出方案经小组领导审批后，落实具体业务，签定合同，首批付款到户开始发运，即区域开发目标实现，此后业务转交地销或航运内勤人员，按公司销售业务流程办理。小组成员继续致力于该用户区域开发目标兑现程序和新用户开发。

⑤地销及航运内勤确保区域开发目标实现的业务流程正常，及时向开发小组成员传达新的价格情况，市场部人员收集的外部市场信息，催办、督办分配方案的阶段性任务。

⑥月度和季度总结通报会，对个开发小组成员业绩进行通报，按开发业绩给予奖惩，传达新的营销政策和营销重点、流向，调整无效开发人员。

二、建立并完善市场开发依托

（1）品牌信任力：煤炭质量是影响用户购买行为的重要因素，用户愿意购买质量稳定合格的煤炭产品，同时愿为稳定合格的煤炭产品支付更高的价格.企业在区域市场的长期优势在于质量，质量带给用户的是信任，带给区域团队、小组成员更是一种长期稳定的合作发展关系，所以在营销过程当中，在追求盈利的同时，不仅要注重山能整体的形象，更要注重质量对开发团队的驱动与影响。这就要求我们在实施区域开发措施前，建立一套完整的管理体系，作为市场开发的后盾保障。

（2）产品组合力：区域营销中，煤炭多元产品带给用户比较多的选择，我们不仅要注重产品最终销量，还要注重以品牌形象、企业文化理念的促销、给用户信任、给合作伙伴购买煤炭信心，在推进中形成煤炭多煤种累积与品牌优势，以更好的实现购销双赢的局面。

（3）价格利润力：利润最大化是企业追求目标，通过改变供需双方以“价格”为导向的交易型关系为伙伴型合作，可以更好的维护企业长远利益。通过有效的市场指导、支持才能稳固销售客户网络，保证产品畅通与市场良性开发。注重客户的经营是否有增长、客户经营产品是否有盈利、客户经营产品的周转速度是否快、为客户提供及时优质的服务。

（4）宣传激发力：基于煤炭企业整体营销策略（品牌、产品、模式、传播、促销、渠道、团队、目标）整个系统的协同一体化宣传，稳定用户煤炭使用信心，将区域市场营销工作做得扎实，做得全面发展重点突破，才能形成区域营销组合拳，发挥区域营销整体威力，指导区域市场整体出击，在激烈区域市场竞争中力拔头筹。

三、建立以市场部信息为基础的信息网络

以市场部信息为基础的信息网络，以科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料，提出解决问题的建议，使市场部信息工作更有效地进行。

1、收集专业信息：首先收集网络及现有的二手资料，进行案头调研，另外还要深入营销实践，现场收集材料并进行实地调研。重点收集：固有客户用煤炭使用情况信息；胶东市场及航运市场外煤信息，包括各电厂配煤比例、煤炭市场份额。胶东市场外煤进货渠道与外部市场价格差；外煤市场价格波动对煤炭的影响、影响周期。

2、组织分类整理：分类校核，清除信息中的错误和含糊不清的地方，使资料达到准确的目的.并将信息分类列表，将信息资料制成各种系统的统计表，运用统计方法，对信息资料进行检验和分析。

3、信息反馈一线人员，调查目标的建设性的书面意见要具体反馈到营销人员手中，以利于营销人员更全面的了解市场，进行市场开发。

4、建设系统化信息网络，根据公司的要求，从不同的角度、层次进行系统化信息网络建设。

四、市场开发考核办法

1、实行区域目标考核：

区域开发目标实现率：对区域市场开发小组制定的以户为单位的开发业务，实现业务启动，付款发煤时，为开发实现。开发实现率占业绩考核20% 。

区域开发目标兑现率：对实现业务启动，签定合同量或约定用量，按月兑现，为开发兑现。开发兑现率占业绩考核20% /月。

区域开发目标维持率：对区域市场开发时兑现超过三个月视为开发维持。开发维持率占业绩考核20% 。

2、完成区域开发目标按开发小组制定的奖惩办法兑现，奖金或奖金系数调整，以奖金为M元为例：

①完成市场开发目标实现，当月末兑现奖金M×20%元。

第6篇：团队奖励分配方案范文

目前，国家电网公司、浙江省电力公司正全力推进市县供电企业一体化管理，县公司的指标和业绩已成为省公司对地市公司考核的重要组成部分。为适应“对标全口径、一体化管理”的新形势，研究探索如何抓好对标一体化管理工作，来促进市县公司管理和指标“双提升”具有重要的现实意义。

一、主要做法

为适应“对标全口径、一体化管理”的要求，为适应“对标全口径、一体化管理”的要求，国网绍兴供电公司按照“同计划、同安排、同考核”的要求，持续完善“统一领导、归口管理、专业负责、一体运作”的对标组织保障体系，不断强化对标管理专业延伸，充分发挥对标专业管控组的专业管控优势，构建对标目标、指标管控、专业管理、成果总结等一体化运作，形成“上下联动、协同推进”的对标工作格局，在保障市县公司对标管理取得好成绩的同时，促进市县公司经营业绩和管理水平持续提升。

（一）对标一体化流程图

工作流程是对标一体化实现综合与专业管理协调有序开展的关键。国网绍兴供电公司研究编制了包括“目标分解、组织实施、持续改进”等三大环节、十三大节点的工作流程图（图1），明确了各个节点的责任部门、工作内容和相互衔接运转的工作流程，保障市县公司对标工作科学有效、协调有序、互动闭环地运转。

图1 市县一体化对标管理工作流程图

（二）主要流程说明

节点1：围绕公司“对标综合成绩走前列、各专业争取进标杆、县公司对标争先进”的工作目标，对标工作领导小组办公室部署做好专业对标目标分解落实工作，保证对标责任层层落实。

节点2：各对标专业管控组围绕公司对标工作目标，分专业制定对标目标计划，提出关联指标责任分配意见，确保对标目标明确、责任清晰。

节点3：对标工作领导小组办公室初步审核，汇总形成公司对标专业对标目标计划、管控措施以及股份制指标分配方案，提交公司对标工作领导小组审核。

节点4：对标工作领导小组办公室审核并印发公司对标专业对标目标计划、管控措施以及股份制指标分配方案。

节点5：各专业管控组围绕对标管控措施要求做好组织实施工作，各基层单位及县公司专业职能部门按照专业管控组要求做好细化落实工作。

节点6：在各基层单位和县公司专业部门指标分析的基础上，各专业管控组按月度、季度对本专业指标完成情况开展分析评价，并提出考评意见。

节点7：公司对标工作领导小组办公室按月度、季度分析对标工作情况，并对各专业对标工作提出考评意见。

节点8：公司对标工作领导小组审核公司对标工作评价，审核各专业管控组和基层单位、县公司的对标考评意见，将考核结果纳入部门及县公司月度绩效考核范畴。

节点9：按照专业管理一体化的要求，各专业管控组从专业管理角度全面分析本专业指标完成，深挖原因、开出精准的管理诊断处方，促进流程优化、管理提升。

节点10：各专业管控组主动对本专业范围的最佳实践进行总结、提炼，形成对标典型经验，并注重对同行典型经验的学习运用和推广。

节点11：围绕各专业任务对标完成情况、典型经验入选（围）情况，公司对标工作领导小组办公室开展对标年度评价，并将评价结果提交对标工作领导小组审核。

节点12：公司对标工作领导小组审核并批准对标年度评价结果，以物质奖励和精神鼓励相结合的方式，表彰奖励对标管理先进部门（单位）和个人。

节点13：从基层单位及县公司、专业管控组、对标工作领导小组办公室三个层次，开展对标工作总结，分析不足、分享成功经验，持续完善促管理提升。

（三）关键节点说明

节点2、6、9、10是关键节点，包含了对标目标细化、指标管控、专业管理、典型经验总结等核心内容。

（1）目标管控一体化

一是细化分解对标目标。围绕公司对标工作目标，分解落实各专业对标目标任务，按专业做好指标目标控制值及指标责任分解，明确责任部门、责任人及管控目标，将指标管理责任层层落实，为指标分析管控奠定基础。三是创新对标责任股份制。对指标权重较大、部门间关联较大且责任可量化的指标进行责任股份制分配，形成公司对标指标股份制分配方案，按指标权重进行责任股份制考核，考核结果纳入专业部门绩效考核。四是严格对标目标考核。按照“谁主管谁负责，谁牵头谁负责”的原则，推行对标与专业部门绩效考核、评先评优的“双挂钩”考核机制，激发专业部门“创优争先、夺标进位”动力，切实提高对标实效性，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

（2）过程管控一体化

一是构建闭环管控机制。充分发挥公司运营监测（控）中心作用，依托国家电网公司、浙江省电力公司运营监控平台，构建绍兴公司虚拟运营监测系统，做好市县公司关键指标监测及过程管控，及时开展指标预警、异动分析、整改提升等全过程闭环管理。二是强化对标分析管控。公司各专业每月开展指标分析评价，提前掌握指标进展情况，滚动调整弱项指标库（C-E段），公司对标办按季度指标完成情况以及弱项指标预警分析报告，深挖指标落后原因并制定提升措施，确保弱项指标进位升段。三是强化对标过程考核。围绕指标完成情况及对标工作开展情况，各专业管控组按月对基层单位、县公司提出考评意见，将考核结果纳入部门及县公司月度绩效考核范畴。

（3）专业管理一体化

一是强化专业一体化延伸。依托财务管理、物资管理、配网管理、规划计划、营销服务等一体化实施细则及评价指标体系，按月开展专业分析及指标分析评价，促进专业化延伸、一体化管控。二是强化对标与专业管理的融合。运用数理分析的工具对数据进行深度挖掘分析，开出精准的管理诊断处方，促进流程优化、管理提升。比如围绕配网故障抢修等指标数据，开展重复停电专题监测分析，建立配网故障数学模型，从使用年限、设备质量、施工工艺、运行管理等方面查找原因，有针对性地指导配网改造，提高配网健康水平。三是强化专业协同诊断。运用对标工作例会、专题分析会等多种载体，加强沟通交流、实现信息共享，对于指标管控、对标管理中存在的问题，通过问题会商、专题攻关等方式及时加以解决。同时采用“上挂下派”等方式开展对口帮扶，提升对标管理人员技能水平。

（4）资源共享一体化

一是项目化管控对标典型经验。依托专业带头人的引领作用，统筹利用市县两级人力、物力资源，组建虚拟化团队开展典型经验培育提炼，全过程管控典型经验选题、组织实施、成果总结等关键环节，确保对标典型经验有序实施，保障经验成果出精品、出亮点。二是信息化推进典型经验推广应用。充分利用信息化平台等多种手段，在公司主页开辟专栏，搭建交流平台，组织开展典型经验成果“下基层、进班组”等活动，做好典型经验成果的宣传、推广和应用工作。例如，2013年公司依托管理、技能、技术创新团队、劳模创新工作室、青年技能工作室等三大平台，构建9个虚拟化团队共计125人，分类开展98个课题项目的研究，19项成果入选（围）省公司对标典型经验库。

二、实施效果

一是构建了市县一体的对标管理机制。依托专业化延伸，充分发挥专业部门在指标分析管控、典型经验总结提炼等方面的专业优势，实现对标管理与专业管理的有机融合，促进市县公司经营业绩和管理水平持续提升。

二是充分调动对标工作积极性。通过推行对标与专业部门绩效考核、评先评优的“双挂钩”的考核手段，激发了公司上下“创优争先、夺标进位”动力和的积极性，营造了齐心协力促提升的良好氛围。

三是对标整体排名稳步上升。通过市县一体化对标管理，公司蝉联省公司对标管理第一名，2014年县公司对标成绩优异，诸暨公司、新昌公司分别入选省公司第一类、第二类县公司综合标杆单位，上虞公司、嵊州公司对标成绩取得明显提升，均进入省公司第一类、第二类县公司前10。

第7篇：团队奖励分配方案范文

一是加强试点配套制度建设。为确保试点工作顺利进行，作为分类推进事业单位改革的配套文件之一，以市委、市政府两办文件印发了《关于推进事业单位法人治理结构试点工作的意见》，明确了试点改革的目标任务和主要内容等。以组织、编制、财政、人社四部门文件印发了《潍坊市推进事业单位法人治理结构试点工作实施方案》，明确了试点范围、工作要求、时间安排和责任分工等。市编办、市教育局联合印发了《潍坊市中小学理事会运行规程》，明确了中小学理事会的组织架构和运行机制，为全市中小学推行法人治理结构试点打下了基础。为推动市县两级试点工作同步进行，市里将法人治理结构试点建设作为一项重要内容纳入对县市区机构编制绩效管理。

二是创新单位内部用人机制。以转换用人机制和搞活用人制度为核心，加快推进取消试点单位行政级别，全面落实全员聘用制，建立以事定岗、以岗择人、按岗聘用、一岗一薪的岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变。下放试点单位管理层、中层人员管理权限，打破身份界限，由理事会或行政负责人对管理层人员和中层管理人员进行任用或聘任。对急需的专业技术人才，经相关部门同意，试点事业单位可通过自主公开方式招聘，依法签订劳动合同，期间工资待遇由财政或单位经费原渠道予以保障，人事档案关系由人力资源管理服务机构托管。健全社会保障制度，按照省里的统一部署，有序推进机关事业单位养老保险制度改革工作，促进事业人员的合理有序流动。

三是完善收入分配制度改革。根据国家、省、市有关规定，深入开展事业单位实施绩效工资工作，科学核定试点事业单位绩效工资总量，逐步加大奖励性绩效工资的比重，进一步扩大试点单位收入分配自。完善试点单位内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。着力搞活奖励性绩效工资的分配，建立符合试点事业单位自身特点、体现岗位绩效和分级分类管理的绩效工资分配方案。坚持奖励性绩效工资分配与业绩和贡献挂钩，并适度向关键岗位、高层次人才、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。进一步完善试点单位内部考核制度，财政出资补助建立管理团队激励机制，把绩效考核与收入分配紧密结合起来，更好地发挥绩效工资分配的激励导向作用。

第8篇：团队奖励分配方案范文

学科化服务模式最初出现于海外。该服务模式比较新颖，其建立在学校学科基础上，以馆员为核心，利用信息网络技术对用户进行资源服务。该服务一般通过一个网络资源平台将偌大的图书馆资源提供给用户，为构建学术化、个性化、集成化的资源获取利用环境提供了很好的保障，满足但当前高校师生在科研工作时关于资源信息方面的需要。学科化服务团队需要由具有一定工作经验或图书馆专业知识、在目标上一致、知识上互补、责任上明确的馆员组成，对每个科系分配4个人左右的一个小组。馆员自身的素质和工作能力决定了团队乃至整个图书馆服务的水平。通过人才挖掘、培训，不断提高馆员的素质，便不难打造出一个知识、信息、技术共享且彼此取长补短的、具有强劲生命力的团队。

一、当前学校图书馆学科化服务存在问题和打造图书馆学科化服务团队的意义

1.当前学校图书馆学科化服务存在问题

国内高校图书馆学科化服务最初出现于清华，目前，已在很多学校开展。从十多年的实践经验可知，当前大部分学校图书馆学科化信息服务比较保守，只是简单的文献检索、资源提供、联络服务等。这些服务对科研针对性不强，仅是一般，而且系统性不够强。另外，学校对图书馆员招聘重视不够，图书馆员文化素质普遍偏低且全职占少数。这样的队伍不能满足图书馆学科化服务的要求。一支强大的队伍需要在学历上体现层次感，在知识结构上互补。

2.打造图书馆学科化服务团队的意义

学校图书馆主要作用体现在协助学校教学、科研工作，其服务于各个专业的师生，因此，其文献资源表现出较强的专业性和学科交叉性。学校教学人员通常科研工作很忙，想要同时全面把握学科最新发展情况是一件很有难度的事情。另外，在网络技术迅猛发展的今天，用户在获取信息的同时也期望反馈信息，分享交流资源，从而进行知识的融合和创新。这就需要提高图书馆学科化服务水平。

该服务模式按不同学科进行构架，通过先进网络信息技术，达到专业化、人性化服务的目的。服务要和该校教学和科研工作融会贯通，通过学术交流、调查问卷和其他形式与师生进行沟通，以更好地提供服务。这对馆员就有了更高的要求。一个合格的图书馆员需要参与学校科研工作当中，并且需要不同专业背景的馆员以满足不同的需求。当前，国内大部分学校均不能做到这一点。图书馆工作应以馆员为核心。而单凭馆员还并很难达到最理想的效果。做好图书馆学科化服务工作需要打造一个知识水平高、专业性强的团队，和其他部门协作，共同努力以提高学校图书馆学科化服务水平。这种团队需求是由目前国内馆情需要决定的。

二、学校图书馆学科化服务团队的构建要点

1.团队组织原则

明确服务目标：学校图书馆主要就是为不同院系教学、科研工作提供资源服务，建立服务团队也要基于此点。人才挖掘：人才挖掘属于学校图书馆建设的基本工作，是决定图书馆服务团队水平的决定因素。首先要明白团队的优势就在于集合不同的馆员，发挥每个馆员的长处，取长补短，以达到提高团队整体水平的目的。在选择馆员时，根据不同院系的需要，综合考虑应聘者的学历和专业背景，适当搭配以满足不同的需求。打破部门界限：由于图书馆工作体现在信息、资源的及时，这就要求不能存在太多部门、单位之间壁垒，必须让这些界限淡化。

2.团队构建方案

学校图书馆学科化服务需要构建一个完善的架构。笔者认为高校图书馆学科化服务团队架构，应以学科服务机制为核心，并建立起团队发展目标、评价与激励机制、教学院系的配合、合作共享的学习制度、图书馆各职能部门的支持等六个维度，只有集合全学校（院）的综合力量，互相配合，才能实现学科化服务的目标。

2.1团队服务目标

以服务学校院系，满足其专业需求为目标。突出不同馆员的长处，发挥每个馆员个人专业能力。通过加大图书馆员相互交流和协作工作，提高团队整体水平。

2.2团队架构要点

学科化服务机制：该机制的内容包括很多方面，如团队建设工作、工作平台建立和维护、图书馆信息资源构建、多元化管理模式运用等。学习制度：该部分包含的工作有分析研究业务、规划未来发展计划、编制馆员绩效评估方案、研讨专题实例等。评价与激励机制：这部分的工作有员工评价、员工需求分析、奖励制度建立、员工合作促进机制的建立、团队成员关系的维护等。院系和其他部门的配合和支持：学校领导的支持，其他科教、行政等部门的配合是打造一支高效率团队的必然要求。

2.3团队构建流程

图书馆的服务工作目标的制定需要结合不同院系的特点，应与不同院系进行商讨，通过需求确定服务目标。再以不同院系具体服务目标为导向，进行人才挖掘和筛选，以3～5个人为单位，组建一个院系的服务小组。通过和相关教学、科研等部门的协作，跟踪用户的课题进展，融入科研工作之中，开展服务工作。

2.4团队组织机构

传统的高校图书馆组织形式主要是依托于业务特点进行分类，一般是从上级到下级的金字塔式、层次性较强的结构。管理的对象重物不重人。按照管理工作流程进行部分划分。这种平面式服务管理模式具有较强的综合性质，但专业性不够，学科针对性不强，且也无法满足当前信息高速公路时代的立体式要求。

图书馆必须始终围绕服务的用户并适当考虑到服务的范围及其他标准，不能一味地服务于资料文献，需要重物更重人。这就会在很大程度上改变了图书馆工作模式和流程。构建合适的图书馆团队组织机构应该以学科化服务为目标，以馆员为核心。笔者认为，应简化图书馆管理团队的层次性，采用矩阵式结构能大大提高工作效率。机构层级分布如下：第一层级为馆长，第二层级为技术部、采编部、信息部、公共服务部、办公室，第三层级为学科馆员。南开大学就建立起了成效显著的学科化服务团队，可以作为借鉴。其具体做法是：根据学校的学科建设，按大学科组建相应的学科馆员服务团队，各学科馆员团队由资深专业背景的兼职学科馆员与符合兼职学科馆员标准的人员组成一个大学科服务团队。资深专业背景的兼职学科馆员担任该学科服务团队的主要负责人。学科馆员的主要工作任务是在图书馆与对口院系间架起沟通信息的桥梁，负责图书馆与对口院系的信息交流与联系。

要及时对用户的需求进行反馈，通过网络平台对图书馆服务状态进行实时监测。针对不同业务，按照要求的服务目标进行小组划分。在这种团队机构中，所有工作人员有着共同的目标。专业人员与管理工作者各司其职，共同提高图书馆学科化服务水平。该种组织模式实现了业务的交叉式横向管理，为图书馆学科化服务创造了有利的条件。并且，这种矩阵式结构还具有以下优点：第一，简化了管理等级层次，管理人员决策能更快速地付诸行动，大大提高信息服务反馈速度，有效地降低了信息传递中失真的概率。第二，馆员的权利和自主性有所提高，有利于他们对全局的把控。馆员承担着资源购置、检索、接受学科课题等重要事项，而非传统的只收集教学人员建议等简单的工作。馆员的工作特点决定了他们处于团队的核心地位。该团队组织机构消减了很多冗余人员，并将很多部门合并在一起，可以提高图书馆工作效率。

3.团队激励及考核机制

当前，部分高校开展的图书馆学科化服务工作的另一个不足之处在于管理机制不够完善。这些学校图书馆馆员待遇相差无几，工作内容也没有明显区别，自责不够明确，因此也未能落实好绩效与奖惩方案。无论是在人才招聘、岗位安排上，还是在升职、奖励方面，均找不到一个合适的标准。馆员薪酬体现不出馆员工作的质量，因此，馆员工作能动性也难以被调动。

3.1团队激励机制

激励主要手段是薪酬，薪酬分配方案可结合绩效和学校津贴来进行制定。其次，通过积极利用晋升、开展技能培训、拓展职业前景等方式给予员工提高跟人能力的机会，提高他们的公主热情。此外，通过道德文化宣传教育，培养员工的责任感、自豪感以及团队精神。

绩效激励不仅是一种经济福利，还能促进员工积极工作，更加热情地服务于用户，追求先进性和荣誉感。适当采取表扬和惩戒措施亦能锦上添花，为图书馆学科化服务长久生辉提供有效的保障。

3.2团队考核机制

绩效考核机制是企事业单位管理中常用的手段，它的巨大成效决定了其在管理中的重要角色。考核标准包括定型和定量两个方面标准，考核方式包括管内和学院个院系两个方面，这样才能比价准确地反应图书馆服务工作质量。在学校图书馆员工绩效考核中，考核机制的建立需考虑每个图书馆的馆情，通常包括团队整体评价、用户评价、员工自评和互评等，考核机制需规范合理且具有较强的可操作性。评价得出的结论来源有对馆员服务工作的跟踪记录、对用户的感受和反馈信息和具体工作细节等。如此可以最大程度地改善馆员的工作态度，把握每一个工作细节，精益求精，提高服务质量。

第9篇：团队奖励分配方案范文

2003年，对肃然公司的老总严肃而言，实在是喜获丰收的一年。在这个向来被业界称之为群狼撕咬最凶狠、最残暴的IT行业，严肃带领着他的肃然公司，不但平安地活了下来，而且还有幸在饿狼的牙缝里剔出了一块很大的蛋糕——截止到2003年9月份，年营业收入已超过了6000万人民币。这个巨大收获，严肃毫不吝啬地将它归功于他那支“豪华”的团队。说它“豪华”，是因为在这个团队里，除了严肃自己，几乎每个人都有着令人羡慕的教育背景和专业技能。这是他一直引以为傲的。

为了答谢那些与他同辛苦共患难的员工，也为了更加激发他们的工作动力，严肃准备在年底拿出35万犒赏三军。这是公司自创业以来，第一次如此大手笔的发放奖金。这对员工们来说，一定是一个巨大的惊喜。一想到员工们收到这一喜讯后雀跃的表情，他按捺不住要把这个消息与人分享，他找到了他的副总赵旭，并要求他守口如瓶。

当然，他也没忘犒赏他自己。他给全家买了机票，准备去兑现儿时的梦想，品尝世界美食。临走前，他把工作交代给副总，并学着人家美式的潇洒，嘱咐赵旭：“凡事你全权处理好了，我要玩个尽兴，不带手机。” 胡萝卜引发的僵局

赵旭留守在公司负责日常运营，本来相安无事。没想到严肃离开不久，天上掉下来一个大单，刚巧砸在了肃然公司里。凭肃然公司的技术能力，把订单接下来绰绰有余。但是要生产这种产品，需要额外处理许多细节，相当麻烦。

赵旭没有多加考虑，便接了订单。不管怎样，在老板不在家的当口，做出点漂亮业绩，麻烦点也是值得的。

然而，这批订单的麻烦程度远远超乎他们的想象。他们简直掉进了“麻烦堆”里，而且不是一天两天，而是将近20天。所有和订单沾边的员工，都变成了一头暴躁的狮子，把两根眉毛拧成一根麻花的还算好的，大多数人已完全失去了耐性，互相抱怨、指责之声不绝于耳。

赵旭眼看着，却掰不开、理还乱。只好将严肃告诉他的好消息提前公布了出来。他并非要忽视 “守口如瓶”承诺，只是他坚信特殊情况特殊对待，35万的“胡萝卜”要比他所有的苦口婆心更能让“毛驴们”愉悦地完成订单。

可惜，好心却办成了坏事。巨额奖金没有像他所期望的那样成为“胡萝卜”，反而犹如一颗重磅炸弹，将一个团队片甲不留地炸成了一滩散沙。

原本协同作战的流程，霎时变成竞相展示各自能力的舞台；原本就事论事的指责，也被上升到别有用心的刻意诋毁。员工们一方面心照不宣地暗自盘算着自己的小九九，一方面开始对抗指责和不满，相互推脱责任。

没有人再去关心订单是否如期完成，合作变成表面的敷衍和实际的拖延，即使团队里尚有工作表现突出的同事，也因他人的冷嘲热讽而被迫甘于平庸。

订单在延迟了八天之后，终于算是交了货。麻烦似乎已经走了，但员工间自己制造的麻烦却接连不断。赵旭就像渴望着救命稻草一样，渴望着严肃快点回来。

当严肃喜气洋洋地回到公司的时候，赵旭迫不及待地把严肃“囚禁”在办公室里，用了整整两个小时，把严肃离开的这段时间里发生的事情一五一十地告诉了严肃，同时也陈述了在他心中横梗了很久的一个疑问：“以前你在的时候，我从没觉得管理员工是一件多么难办的事，可你不在，这帮员工怎么就跟散沙一样，怎么也捏不到一块儿去呢？”

严肃听了他的陈述，心里暗骂：“如果我早有奖金的分配方案，我自己就先说了，还等你来转达。没有分配方案，只单独公布奖金总额，不是请等着闹内讧？你自己就是罪魁祸首，让他们变成了一团散沙，还不自知。”

但当严肃看到赵旭那双熬红的眼睛和疲倦的神色，他抑制住想要责备他的冲动。转而拍拍他的肩，勒令他回家休息。

接下来的几天，严肃没做任何行动，他只是不露声色地观察。

他发现，他的员工们变得谨小慎微，相互隐藏着自己的弱点和错误，既不愿请求别人的帮助，也不愿意为别人提供自己职责之外的帮助；彼此间的交流和沟通少之又少，甚至寻找借口，尽量减少在一起的时间。

他不得不承认，员工变成这样，不是任何人的错，是他当初未能考虑周全。钱和权力，在是一种稀缺资源的情况下，就如水可载舟亦可覆舟，驾驭不好，便成了灾难。他必须在最短的时间里力挽狂澜。否则……他不愿想下去。 打破隔阂的小游戏

一个星期五的下午，严肃将全员集中到活动室，说是他从国外带回来许多礼物，分发给大家，并且索性玩一个下午。

严肃看着大家见到花花绿绿的礼物堆满了整张桌子，却只表现出近乎羞涩的喜悦。不禁有些怀疑自己放下生意去潇洒是否适当。他展露笑脸，开始了开场白：“我的礼物很多，但是贵贱不一，喜好也不一样。我并不准备像发文具一样人手一份，你们得靠自己的努力去得到自己想要的。我将发给每个人一个信封，每个信封里都是一幅拼图的一部分。在我一声令下之后，哪几个人最先把拼图拼出来，哪几个人就有权挑选礼物。然后进行第二轮，直到礼物被拿完。”

严肃的大手一挥，活动室刹时就沸腾了起来。“我是车，谁那儿有车？”“鸭子，鸭子，鸭子到这来！”……几乎每个人都高举着拼图的一角，声嘶力竭地高喊着，四处张望着搜寻自己的“同类”。 一会儿，最先拼出来的五个人，欢天喜地地跑到严肃跟前“领奖”。其他人也跟着静了下来，满脸羡慕地看着他们挑礼物。

三轮过后，产品研发部门的王海一个人居然挑走了三件礼物。女生们看到他拿走了一瓶香水，禁不住齐声呼喊了起来。接着全场暴笑。

严肃见时机已到，于是开始了他的真正意图：“大家看到了，只有最先拼出拼图的那一个团队才有权获得礼物。这就像我们的公司一样，只有我们所有的人通力合作，都拼在了一起，我们才有能力到市场上去争夺礼物；而且，我们还必须要以最快速的行动，否则，我们想要的礼物可能就会被别人率先占为己有。一定要记住：单凭一己之力，在这个市场上什么都可能得不到。”

严肃说完，环顾了一下四周，将手一挥：“好啦，继续！” 营造一个建设性冲突的“场”

星期一，办公室里的气氛有了些许的好转，前一段时间所蒙上的阴霭似乎已被扫却了一些，午休聚在会议室里吃盒饭的人也比前几日多出了很多。

“再没有什么比大家混于一团的肢体碰撞更能打破隔阂的啦。”严肃决定趁热打铁，在下午召开中干会议。

中干们在会上的表现，正一如严肃所预料的那样，会开得极端枯燥。所有的议题，表面上都被拿出来讨论了一遍，可实际上，没人对议题提出实质性的意见。即使有人表达出不同意见，也只是浅尝即止，决不深入地争论下去。更多数情况，都是处于听之任之一带而过。

严肃看了看表，会已开了一个多小时，不能再旁观下去了。他切入正题：“我看得出来，你们在努力隐藏着自己的意见和真实的想法。融洽是好事，但因为怕得罪他人才，回避争论，制造出来的虚假融洽，却不是好事。不要害怕冲突，我们的议题既然被拿出来，就是希望达成共识。但是没有冲突，就不能真正说服别人。表面上同意了，而过后却并不打算真的那么做，结果就是拖来拖去，最后不了了之。这真是你们想要的吗？”

严肃顿了一下，看经理们各个低眉敛目地坐在那里盯着记事本，心想这“针”一定得扎透，不然总有一天要动“手术”。

“我知道你们为什么现在这么害怕冲突，克制人际关系的摩擦。说穿了，看似是年底奖金惹的祸，其实你们是三不信任：一不信任自己，担心自己出错，影响绩效评估；二不信任同事，怕有谁暗箭伤人；三不信任我，认为我即定的奖金方案会有失公允。

“我们彼此共事两年，多艰难的情况我们都闯过来了，现在公司越来越好，你们倒翻过头‘三不信任’了。你们知不知道，你们当完成的那笔订单，光看数字好像利润不错的样子，而实际上，因为你们推委责任和拖延，成本整整高出28%，利润标准降低了60%。……”

还没等严肃说完，经理们齐刷刷的惊鄂地望向严肃。“你瞧，我们的目标还是一致的嘛，也并没有敌我矛盾呀。”严肃话锋一转：“当然，我也不是要大家手拉手地互相恭维以示友好。我只是要你们不要惧怕冲突，没有思想的交锋，我们怎么能创出好的idea消灭竞争对手？”

经理们终于从“扎针”的痛苦中解脱出来，脸上露出了点笑模样。

于是，严肃不失时机地选了几个颇有争议的话题，由他们临阵演练。这一回，没有令他失望。他又复归一旁瞭阵，只是偶尔，在论辩的火星将燃未燃之际，插一句“没关系，只要记得有效的冲突只是对事情进行争论，然后毫发无伤地结束就行了。” 诸如此类的话。 比赛：在巩固中打造合作

经理们的转变带动了基层员工，员工的士气渐渐已回复从前状态。但严肃不以此为满足，他要打造一个更为坚固的团队。

他把从美国一家餐馆那学来的做法，应用在了自己公司的管理上。

他印制了一批可爱而精美的小卡片，分发给每个人，然后告诉员工，他要举办一次为期一年的比赛。比赛的内容是：同事间，无论是公事还是私事，如果谁帮助了谁，只要被帮助的人真心感受到了对方的帮助，并且真心实意地想说一声谢谢。他就可以写一张谢卡属上自己的名字送给对方。每个月为一个比赛周期。当月送出谢卡最多和收到谢卡最多的两个人为冠军，公司将奖励一次为期三天的旅游机会，旅游经费公司报销。其他为入选者可累计，直至到规定数目，与冠军享有同等待遇。 击掌为盟

仅仅一个月的时间，收效就已令严肃忍不住喜上眉梢。员工们变得愿意主动寻求别人的帮助，并且也愿意给别人提供帮助；员工们在互相赞赏中相互学习着各自的经验；开始尊重以高标准要求工作的同事；就连会议都变得活跃而有趣。

赵旭有次问严肃：“你哪里搞来那些花招，让员工的热情如此高涨？”

严肃非常严肃地在纸上写下一个公式：E=MC2 即热情（Enthusiasm）等于任务(Mission)乘以现金(Cash)与喝彩(Congratulations)。

“我们需要热情，我们有任务和现金，所以我们必须引导并创造喝彩！”

严肃说完，伸出他的右手，与赵旭的右手在空中拍响。

“High Five!”

“High Five!”