企业绩效考评制度精选(九篇)

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第1篇：企业绩效考评制度范文

建立怎样的国有企业绩效考核办法，对于推动国有企业的改革，具有重要的意义。国有企业的绩效考核，可借鉴西方战略绩效管理及评价工具——平衡计分卡，建立科学合理的绩效考核制度。

一、作为绩效考核工具的平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：

1.

财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.

顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.

内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。

4.

学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

二、基于平衡计分的绩效考核办法的导向和目的

平衡计分卡的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，无论是部门、业务室，还是个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、

公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、

我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、

我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）?

围绕财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度，确定绩效考核指标体系，其意义在于衡量在追求营运效益的同时，考核企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力，提升企业的内部营运效率，满足客户、持续提升并创造股东价值。科学的绩效考核体系，将促进企业不断的成长，促进企业长期稳定持续发展。

三、建立基于平衡计分卡的国有企业绩效考核办法

根据国有企业的一般组织结构，绩效评价体系有四个层面：公司级平衡计分卡、子公司平衡计分卡、职能部门级平衡计分卡、个人平衡计分卡。

（一）公司级平衡计分卡

根据国有企业的战略规划，从财务、客户、内部运行、学习与成长四个维度分析，确定绩效考核指标体系（表1）。从四个维度明确国有企业的战略要素，每项战略要素又进一步分解为关键绩效指标，这样形成了比较健全的绩效指标体系。这样的绩效指标体系既注重结果又体现出过程管理原则，既立于当前又顾及长远，既虑及全面又有所侧重，较好地体现出了以人为本、以客户为中心、过程管理的现代管理理念，弥补了国有企业以往绩效考核中存在的片面性、短视性的缺陷。公司级绩效考核指标体系是公司的综合性指标，由各职能部门和子公司的指标做支撑。公司级平衡计分卡由董事会下设的薪酬与考核委员会对公司经营班子实施考核，考核周期为一次/年。具体的关键绩效指标以公司董事会通过的完善的战略规划、年度预算为依据。指标信息的收集，是考核年度内由个人到部门，再日积月累汇集到公司进行统计分析，有些公司外部的信息，如客户满意度的测量也需要日常通过书面或电话的沟通进行积累。考核结果的应用不仅与经营班子成员的薪酬挂钩，而主要是据此寻找差距与不足，为制订公司滚动计划提供依据。

表1

公司级平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

财务

维度

维持生存

投资完成额

营运收入

净利润

经营活动现金流

促进发展

业务增长率

单位产值费用降低率

提高股东信心

资本增值率

股本红利率

净资产收益率

客户

维度

以客户为中心理念的落实

客户满意度

客户投诉率

投诉满意答复率

公司形象

美誉度

内部

运行

施工管理

工程优良率

生产计划完成率

质量事故率

安全事故率

施工管理（营运管理）

精神文明

文明工地（单位）创建达标率

文明员工达标率

市场开拓

工程回款及时率

营销费用

中标率

客户拜访计划完成率

产品质量问题一次性处理率

技术创新

技术创新数量

技术创新成功率

学习

与

成长

提高员工

技能

在岗培训数量

员工持证上岗率

员工技能升级数量

新技术的内训与自学

凝聚力建设

员工薪酬福利计划兑现率

员工劳动保护用品发放达标率

文化与体育活动

员工职业生涯规划

中高层接班人计划落实率

竞聘上岗

关键岗位竞聘上岗完成率

（二）子公司平衡计分卡

子公司如何实现自我管理，并将针对子公司的“政出多门”的各种散乱考核整合起来，那么，平衡计分卡是一个很好的平台（表2）。国有企业的各职能部门都可以在这个平台上实施监督、管理与考核，在考核时各职能部门分工负责相关绩效指标的考核，这样既优化了管理流程又提高了管理效率。根据各个项目经理部的特点，可制订具体的相适合的指标、评分标准和权重。考核工作由考核办公室负责组织，考核办公室由各职能部室和子公司派员组成。考核周期为一次/半年。考核结果不仅与子公司的奖罚挂钩，而且应将考核视为子公司全面管理的检验，作为持续改进的依据。

表2

子公司平衡计分卡

维度

战略

要素

关键绩效指标

评分

标准

权重

考核分

财务

维度

成本管理

落实成本计划

客户

维度

客户满意度

切实履行合同

及时听取客户意见进行整改

内部

运行

施工管理

（营运管理）

生产（营收）进度形象

坚决避免安全、质量事故

工程款及时结算

达到工程优良

营运收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（单位）创建达标

文明员工达标

技术创新

技术改进

学习

与

成长

提高员工技能

保证每位员工培训时间

保证员工持证上岗

参加劳动竞赛提高技能等级

工作态度的改善

凝聚力建设

按公司要求兑现员工薪酬与福利（包括民工）

按标准及时发放劳保用品

文体活动场所设施符合标准

员工职业生涯

规划

落实子公司接班人计划

做好员工职称评定工作

（三）人力资源部平衡计分卡

本文以人力资源部为例说明职能部门的平衡计分卡设计方法。人力资源部基于平衡计分卡的绩效指标体系（表3），主要突出了人力资本思想，将劳动力成本的投入视为人力资本的积累。平衡计分卡中四个维度的战略要素及分解的关键绩效指标作为人力资本积累与增值的支撑因素。考核周期为一次/半年，考核结果不仅与人力资源部员工的薪酬挂钩，而且作为人力资源部制订绩效改进计划的依据。评分标准和权重略。

表3

人力资源部平衡计分卡

维度

战略要素

关键指标

评分

标准

权重

财务维度

预算控制

招聘、培训、工资福利控制在预算之内

客户维度

客户满意度

子公司和其他职能部门的满意度

内部运行

人才选拔

制订招聘计划并实施

人才使用

制订并实施接班人计划

组织关键岗位竞聘

组织岗位调整与轮换

人才培训

培训计划完成率

培训满意度

人才凝聚

员工满意度

员工流失率

学习与

成长

部门员工培训

绩效改进计划的完成

效率与效果的提高

人力资源管理制度革新

被公司认可的制度革新数量

员工成长

本部门员工职务或职称晋升数量

核心员工流失率

（四）培训主管个人平衡计分卡

以人力资源部培训主管为例说明个人平衡计分卡的设计（表4）。这里只是框架，具体指标的确定要依据部门的计划，评分标准的确定也要有相应的具体细则。关键绩效指标中重点是“在岗培训”要素，应占较大的权重。考核结果与薪酬、职务调整挂钩，同时也作为制订员工职业生涯规划的依据。评分标准和权重略。

维度

成功要素

关键指标

评分标准

权重

财务

预算控制

培训费用控制

客户

客户满意度

培训对象满意度

内部运行

培训机构与师资的选用

符合选用标准的比率

新员工培训

新员工尽快熟悉公司文化与岗位职责

在岗培训

持证上岗的完成率

技能等级提高比率

员工深造

落实学历教育计划

学习与成长

自身学习

组织、协调、沟通与培训专业技能的提高

培训方法改进

方法改进被部门认可的数量

师资力量的充实与提高

第2篇：企业绩效考评制度范文

关键词：企业；绩效考评；员工考评表

绩效考评的概念，从内涵上说就是对人与事进行评价，即对人用其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括3层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

1　绩效考评的目的与作用

(1)绩效考评的目的：①考核员工工作绩效；②建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；③达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；④绩效考评制度的促进；⑤公司整体工作绩效的改善和提升。

(2)绩效考评作用。对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的作用：①绩效改进。根据绩效考评的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效；②员工培训。管理者以及培训工作负责人，在进行培训需要分析时，应把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据；③激励。对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。在决定每年一度的奖励时，绩效考评的结果是重要的依据；④人事调整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，各类企业根据自身情况，制定相应的升迁基准和等级；⑤薪酬调整；⑥将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；⑦员工之间的绩效比较。

对主管来说：①帮助下属建立职业工作关系；②借以阐述主管对下属的期望；③了解下属对其职责与目标任务的看法；④取得下属对主管、对公司的看法和建议；⑤提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；⑥共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

对员工来说：①加深了解自己的职责和目标；②成就和能力获得上司的赏识；③获得说明困难和解释误会的机会；④了解与自己有关的各项政策的推行情况；⑤了解自己在公司的发展前程；⑥在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

2　企业绩效考评工作存在的问题

绩效考核工作计划是人力资源部制定绩效考评的办法，发放绩效考评表。员工以本人的实绩与行为事实为依据，填写个人工作总结。直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，给予员工优秀、称职、基本称职、不称职4个等级的评价。考评内容为：

(1)政治素质、职业道德。认真贯彻执行党的路线方针政策和上级的决定，树立正确的世界观、人生观、价值观；坚决履行交通行业“职业道德规范”，做到爱岗敬业、勤奋工作、企荣我荣，奉献社会。

(2)出勤情况。遵守本单位考勤制度，积极参加各项集体活动，按时参加各项会议。无迟到、早退和旷工情况。

(3)工作态度。服从主管领导的工作安排，工作积极主动，认真细致，工作态度端正，并能主动及时向主管领导汇报工作情况，钻研业务、勤于思考，为改善和提高工作效率出点子提建议。爱护公物、无丢失和人为损坏现象。

(4)工作数量。圆满完成主管领导交派的工作量和各项任务。

(5)工作质量。按照国家法律法规标准、公司规章制度、岗位职责和主管领导的要求高标准做好各项工作。

(5)工作效率和效益。按时完成主管领导交派的各项工作和岗位职责要求的工作，没有浪费问题，能够增收节支、勤俭办事。考核完毕后，将年度绩效考核表和年度考评汇总表一并报人力资源部。

可是在实施过程中存在以下问题：①各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；②在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性。抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；③推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；④由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。从而没有让考评结果充分发挥效用；⑤被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付，所以考评只是走过场。没有从根本上发挥作用；⑥尽管考核的方案中明确地说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文；⑦另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满、怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

3　提高企业绩效考评工作的对策

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

3.1　获得高层领导的全面支持

实践证明，没有企业高层领导的支持，企业绩效考评工作将寸步难行。高层领导必须对企业绩效考评的制度以及支持系统有充分的理性认识，他们愿意将这套系统推广到企业中，并为之投入足够的人力、物力、财力。绩效考评的设计者应当通过正式的渠道，采用简要概括的方式，向高层阐述本套系统的优势，以及实施中可能遇到的障碍和问题，以期获得企业领导层的全面支持和帮助，同时也希望他们能身体力行，模范地遵守和执行绩效考评的各种规范和程序。

3.2　赢得一般员工的理解和认同

企业的一般员工是绩效考评的基本对象，绩效考评对他们来说是一种压力，他们可能以消极的态度完成上级交办的工作，或者上下级、同事之间缺乏有效的监督和竞争意识。但是，一旦新的绩效考评系统建立之后，员工就需要有更多的投入和更多的关注，才能取得较好的业绩。因此，管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效考评的积极性和主观能动性。为了提高员工的参与意识，应当吸收员工的代表，参与绩效考评和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效考评制度有更加全面深入的理解和认同。

3.3　寻求中间各层管理人员的全心投入

企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评人，同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥的如何，直接关系到绩效考评活动的质量和效果。如果抓住了“企业领导层”和“一般员工”的“两头”，只是解决了问题的一半，只是为推进绩效考评体系提供了良好的前提和坚实基础。更重要的一半是“吃透”中间，不仅要使考评者对绩效考评制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还要使他们掌握绩效考评的技术技巧，全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。

3.4　绩效考核各种偏误的防止

为了有效避免和解决各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面不利的情况和问题，应注意采取以下各种必要的措施：

(1)在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

(2)在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能达到的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，“放下包袱、开动机器、轻装上阵”。

(3)适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序适当下放权限，比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。采用放权的办法有3点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。

(4)在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评人员的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

3.5　普通员工绩效考评表的内容举例

填表说明：①填报人客观、公正地评价员工工作表现；②本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档；③填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。

测评表权数：得分：综合分：

文字说明：

被评者在工作中的主要优点和缺点：

第3篇：企业绩效考评制度范文

论文关键词：绩效考评完善创新对策研究考评制度

论文摘要：绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，但问题颇多，如考评指标设计不当，考评标准模糊，考评主体单一，无投诉系统等等。针对以上问题，笔者认为应从建立科学合理的绩效考评系统、引入360度反馈、建立员工申诉制度等几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新。

绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性．而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾．如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

一、绩效考评现存的问题

绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。

1绩效考评系统本身存在的问题

(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。

(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。

2考评实施中存在的问题

(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。

(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。

3．考评结果反馈与处理中存在的问题

(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。

(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。考评面谈中存在的问题主要有以下几个方面：①面谈不是双向交流而是领导训话②面谈中批评多赞扬少；③把面谈看成一个惩罚员工的机会④考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。

二．人力资源绩效考评的对策研究

针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新

1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视

很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。

2.建立科学台理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。

（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。

(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整

3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度

360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。

4.对考评者与被考评者进行培训

为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。

5.绩效考评中应加强对考评者的监督

尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。

6.建立员工申诉制度

一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。

7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节

在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。

第4篇：企业绩效考评制度范文

论文摘要：绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，但问题颇多，如考评指标设计不当，考评标准模糊，考评主体单一，无投诉系统等等。针对以上问题，笔者认为应从建立科学合理的绩效考评系统、引入360度反馈、建立员工申诉制度等几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新。

绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性．而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾．如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

一、绩效考评现存的问题

绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。

1绩效考评系统本身存在的问题

(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。

(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。

2考评实施中存在的问题

(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。

(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。

3．考评结果反馈与处理中存在的问题

(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。

(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。考评面谈中存在的问题主要有以下几个方面：①面谈不是双向交流而是领导训话②面谈中批评多赞扬少；③把面谈看成一个惩罚员工的机会④考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上。

二．人力资源绩效考评的对策研究

针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新

1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视

很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。

2.建立科学台理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。

（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。

(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整

3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度

360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。

4.对考评者与被考评者进行培训

为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。

5.绩效考评中应加强对考评者的监督

尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。

6.建立员工申诉制度

一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。

7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节

在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。

第5篇：企业绩效考评制度范文

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。

此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

第6篇：企业绩效考评制度范文

【关键词】博弈论绩效考评 囚徒困境

个人绩效是个人行为或者结果中的产出投入比，组织通过业绩考核与行为考核两种方式获得信息反馈依此对承担生产经营过程中的各级人员工作业绩做出人事决策。

因此在人力资源中历来将绩效考评看做重要的部分而人力部门若能获得员工及其主管提供的真实可靠的信息，绩效考评工作就易做到公平公正。但由于缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控所在部门不愿给人力资源部门提供真实的原始数据，很可能会导致绩效考评信息失真。本文通过对博弈论中的囚徒困境模型分析来对员工绩效考评体系进行规范。

一、员工绩效考评中的博弈分析

（一）“囚徒困境”模型与分析。由于缺乏证据，警察将两个犯罪嫌疑人分别关在两个密闭的空间里进行审问。利用信息的不对称，以及最优选择方案的设定，在一人坦白，一人沉默的情况下，沉默方将面临更加严峻的惩罚。相反，若选择沉默，则有50%的几率无罪释放。即不管在对方选择沉默还是坦白的情况下，都是坦白的获益程度大，见表1。

通过囚徒困境模型的建立对主管与员工在绩效考评中的博弈进行如下分析：

当员工和主管均采用不合作。人力部门无法收集到数据，很难保证考核的客观公正，进而影响到绩效考核的整个结果。人力资源部门只能采用众数法打分，这种方法可以使最终的结果高于实际对员工和主管的直接考评的结果，那么员工可以完成的绩效值为A1，主管可以完成的绩效值为A2。

（四）当员工选择合作，主管选择沉默。人力部门单方面根据员工的个人材料进行绩效考评，员工的绩效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的态度会使人力部门产生较差的印象，影响主管在组织内部的发展空间D2

显然，在有限且可预期次数的博弈中， 选择不合作对于双方来说都是最优选择。但是，这一选择对组织来说却是极为不利。因此人力部门致力于使员工与主管选择合作，这利于保证员工和主管的利益，而真实的原始数据作参考，保证了绩效考评的效度和信度，才能够使绩效考评发挥应有的激励作用。

二、从博弈分析中明确实现绩效考评的基本要求

从绩效考评的“囚徒困境”模型来分析，要让员工与主管选择合作，必须增加合作选择的绩效值或减少不合作双方的绩效值。

首先，人力资源部门应该增强考评工作的专业性即将绩效考评正规化，尽量减少考评中的主观性与因为主观印象造成的人情分，客观的考评方法使得绩效考评透明化并提高员工对组织的信任度。人力部门专业性也包括考核的内容要有侧重点，鉴于各个岗位的工作性质不同，从中抽取有代表性的主要内容进行考核，员工个人绩效考核做到有专业性、操作性和规范性。

其次，建立起成体系的事前公告与事后公示制度，人力资源部门应细化考核标准，对员工与主管公布相关的激励机制。人力部门也应该对绩效考评结果进行评估，判断个人绩效考评结果是否与组织员工个人发展目标一致，对日后人才选拔和人员发展提供诊断性信息。

再次，在企业内部建立良好的交流沟通机制，主管随时与员工进行沟通对其进行指导与支持；而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时，沟通可让主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高，利于形成有效的考评体制，另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性，提供个人与组织绩效。

最后，营造良好的组织文化与氛围，营造企业文化是一个长期的、潜移默化的过程。组织文化影响组织的自我规划，更对员工有指导性的作用，因此不同的企业文化配有不同的员工个人绩效考评体系。并且，一个人的行为可以体现出他的自我认知与价值观，若在平时工作中员工的行为能与组织文化相适应，才更有可能得到进一步发展的机会。

综上所述，一个完善的绩效考评制度能促进员工与主管的合作，为团队建设和班子搭配提供了依据，合理的人才安置激发团队内部的工作热情，极大地提高了组织整体绩效的发展。

参考文献

[1]卓越.公共部门绩效评估[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]薛芬芳.管理者个人绩效与信任关系研究[D].对外经济贸易大学，2007.

[3]杨伟文，吴烨.人事考核中的“囚徒困境”模型[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2004（07）.

第7篇：企业绩效考评制度范文

关键词：工资制度;绩效工资;改革

工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。我国工资制度是国家依据按劳分配原则所制定的劳动报酬制度，体现个人消费品的分配关系和分配原则。

我国以等级工资制为基础，采取计件工资、计时工资和工资加奖励、津贴等工资形式。随着科学技术的进步和社会的发展，工资制度也要随着生产设备、工艺过程、劳动组织、劳动条件的变化适时进行调整和改革，如此才能与现代化的工作模式相适应。

（一）传统工资制度改革的原因

就我国传统的工资制度来说，工资制度采用的是固定工资制度，即无论员工的业绩是好是坏，工资额度固定不变，并不会随着业绩的好坏而浮动，这样的工资制度导致职工工资分配存在“一刀切”，不同级别、职位、工种以及岗位的收入基本没多大差别，这样形成了企业经济效益与员工收入没有联系，员工不再有职业责任的约束同样也打击了职工在工资岗位的积极性，这种收入与职责及其价值的不对等不仅在造成公司业绩平平，同时还造成人才流失。其次，只注重客观的岗位、职位差别，忽视了因主观努力创造效益的差别，关键性岗位的技术人才、管理人才的收入偏低，不具有外在竞争性；第三，分配制度改革的步伐与快速发展的市场经济不同步。

一系列的问题都将矛盾指向了我们陈旧的工资制度，激励分配机制的不合理是造成人才引进缺乏活力、职工培训和选拔方式不科学的一个重要原因。从激励机制的约束方面入手，打破分配上的平均主义要通过工资制度改革的机遇，强化工资分配的正向激励作用，构建起现代企业分配激励机制，从而建设出充满活力的企业，在工作中实现职工的价值，同时推进企业的不断发展。

（二）实行传统工资制度的结构性改革

从1985年开始的传统工资制度的结构性改革象征着我国开始逐步意识到经济发展形势和企业内部分配实际的变化以建立正常的工资升级制度，来更好地配合经济体制的改革。过去传统的工资制度转变成为当今流行的绩效工资，这是一个跨时代的转变，同时也是我国工资制度改革的一个成功之处。

（三）工资制度改革下的新模式——绩效工资

现代意义的绩效工资主要是根据员工的凝固劳动来支付工资，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资有机的结合了基本工资、奖金和福利等几项主要内容，如此的工资制度形式有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

收入的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感、激发工作动机等方面起着尤为重要的作用。它不但为满足个人的需求提供条件，而且还是个人价值的评价、成就的象征，也是企业对他们工作的认可。总之，工资收入对个人而言有一定的诱惑力、感召力，更有利于对个人潜能的充分发挥，并为企业创造最大价值。

绩效工资制度的出现可以说是对我国工资制度进行结构性改革取得的突破的一个有力支持，它把工资分配看成是一个企业对员工投资回报的概念，它的关键在于用收入来激励员工，不但使员工实现了自身的价值，满足了马斯洛提出的需求层次理论，同样也使的员工乐意为公司的业绩和发展贡献自己的力量，使得员工对于自己活得的报酬不再有怨言，也使得企业面对人才流失的窘境出现缓解。传统工资分配制度的变革，无疑是增强企业活力，确保企业人才相对稳定，是工资制度改革史上的标志。

绩效工资制度的优越性仍掩盖不了我们必须要面对的缺点，存在于绩效工资制度优点之外，绩效工资首先容易导致对业绩优秀的员工的奖励有方，对业绩差的员工约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为；其次绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神，这样的竞争模式下去可能会导致整个团队的绩效下降，失去原有的价值；再者员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益，使得公司整体存在了道德层面的问题，对公司的长远发展有着深重的影响。

（四）新的工资分配方式下的关键点

（1）建立完整的测评体系。建立良好的测评体系，将绩效考评的所有指标都一一列示，有利于员工在工作之前就熟知自身工作发展的方向，通过事前告知的方式避免了在工作完成后员工对工资薪酬不满的现象。

（2）合理的测评和监督员工的绩效水平。员工工资与绩效挂钩之后，员工的工作成果和认可度都会通过工资薪酬来反应，这就要求企业管理层需要合理的测评和监督，使得能够正确合理的计算出员工绩效，避免产生不公平和失衡的现象。

（3）认真贯彻绩效考评。员工工作完成后进行及时准确的绩效考评，不为私利，不偏袒，坚持公平，及时兑现员工绩效考评应得的报酬。

（4）不断完善绩效考评体系，及时获得反馈。在进行绩效考评初级，绩效制度的需要逐步地完善，进行一次考评后，反思制度存在的问题，同时搜集员工的反馈意见，及时的做出回应，使得工资制度成为推进公司前进的有利助手。

我国实行的工资制度结构性改革是适应社会发展的，与当今的生产力生产关系相匹配，是值得大力支持的。在新的工资分配方式下，国家和企业管理层都应该主动关注新分配方式的实施程度和反响，坚持公平、合理的分配体系，建立完善的工资制度管理的法律制度，在保护劳动者合法权益的同时，赋予企业内部工资分配的自，让员工充分发挥自身价值，实现自身追求，同时推进企业发展和社会进步。（作者单位：西南财经大学财政税务学院）

参考文献：

［1］ 余泽忠.《绩效考核与薪酬管理》,武汉大学出版社

第8篇：企业绩效考评制度范文

【关键词】高校辅导员；绩效考评；问题；完善途径

高校辅导员是大学生思想政治教育的骨干力量，承担着高校学生的思想政治教育和管理工作。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》确定了高校辅导员教师和干部的双重身份，其工作任务的艰巨性和群体身份的特殊性决定了对其开展绩效考核的难度。目前，一部分高校已经制定了辅导员绩效考核工作实施办法或辅导员绩效考评细则等，为辅导员绩效考评实践工作提供了依据。然而，细观辅导员绩效考评的现状，可以发现，辅导员绩效考评工作仍存在大量问题，亟需完善。

一、高校辅导员绩效考评工作存在的问题

借鉴现行党政干部考核办法，高校在实施辅导员绩效考评时主要注重工作实绩，对德（思想政治素质、工作作风等）、能（业务能力、理论水平等）、勤（出勤情况、办事效率等）、绩（管理业绩、教学业绩、科研业绩等）进行量化和考评。这种考评方式过程简单，便于操作，但由于其存在指标设置混乱，权重设定不合理，重形式、轻结果等问题，引起了很大的质疑和反思。

（一）绩效考评指标设置混乱

绩效考评指标“作为评定事物与反映过程的静态因素，对于考核结果影响很大，评价指标设计的不合理就很难与辅导员工作内容与结果绩效进行科学对应”。高校辅导员的职位属性、职位特点以及劳动的特殊性使得以“德、能、勤、绩”为主要内容的绩效考评指标体系缺陷日益显现。此外，很多高校制定的考评方案、细则往往是由几十乃至上百个指标构成，而这些指标无非是刻意追求量化，难以被考评主体直接感知和测量，只能凭感觉或感情打分，致使考评工作流于形式，无法反映真实状态。

（二）绩效考评指标权重设定不合理

“权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现”。同时，考评对象、考评时期、考评目的以及组织文化等的不同会影响到绩效考评指标权重。这就要求必须采用科学的方法综合确定指标权重，把握考评关键点。“目前，我国大多数高校评估指标权重的确定都采用主观经验法或目标管理法”。其中，主观经验法侧重依靠专家或者决策者的能力，具有一定的主观性和片面性；目标管理法需要首先确定绩效目标，并以此作为绩效考核的依据，具有一定的局限性。

（三）绩效考评重形式、轻结果

一直以来，人们倾向于认为绩效考评就是“认认真真走形式”。因为在绝大多数绩效考评主体的观念里，制定考评表格，组织考评主体打分，将考评结果数字化，就是绩效考评的全部流程，对于考评结果的分析、反馈并不关心。而作为绩效考评对象的辅导员则会质疑考评的意义，不认真总结和反思，马马虎虎填写考评表格，最终导致为了考评而考评。这主要是由于绩效考评主体没有充分掌握绩效管理理论，缺乏良好的绩效文化。所谓绩效考评，又称绩效评价，“是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定个体的工作任务完成情况、工作职责履行程度和自身发展情况，并将上述评定结果反馈给个体的过程。”基于此，将考评结果反馈给考评对象是绩效考评的应有之义。

另外，高校辅导员绩效考评过程中还存在着主体不明、周期过长、手段落后等一系列问题。这些问题将严重影响绩效考评工作的开展，不利于激发辅导员群体的工作动力，提高他们的工作积极性。

二、高校辅导员绩效考评工作的完善

（一）高校辅导员绩效考评存在问题的原因

高校辅导员绩效考评工作之所存在上述种种问题，主要有四个方面的原因：第一，没有认识到绩效评价指标与工作目标的联系。绩效考评时为工作目标的实现服务的，脱离工作目标的绩效考核指标是没有任何实际意义的。第二，没有认识到绩效评价的全面性和关键性是不可兼得的。高校辅导员承担着思想教导、学业指导、生活引导、心理开导以及就业指导等方面的职责，如果完全按照这些职责不加区分地确定考评指标，则会使整个考评体系繁杂而无意义。第三，没有认识到绩效考评结果的作用。无论是绩效考评主体还是作为考评对象的辅导员都错误地认为考评只是对上一阶段工作成绩的总结和评价，没有认识到考评结果所具有的引导和激励作用。这不仅是主观认识的不足，还是绩效考评制度缺陷的必然结果。

（二）高校辅导员绩效考评的完善途径

1. 设置科学、明确的绩效考评指标

作为绩效考评制度的重要组成部分，绩效考评指标涉及被考评对象的方方面面，而如果将这些全部确定为考核指标，则又会导致考核内容过分庞杂，考核主体无法准确把握真实状况。因此，为保证考评指标的有效性和可行性，绩效指标的设置必须遵循相应的原则。首先，关键而不空泛。只有找到对考评对象和组织影响较大的关键指标，才能避免“眉毛胡子一把抓”。结合非营利组织的绩效管理理论，有学者认为辅导员绩效考核的关键绩效指标“包括两大方面，其一是对学校整体和学生个体有益的工作结果；其二是对辅导员个体本身有益的工作努力”。其次，明确而不模糊。设置绩效考评指标的首要任务就是指向明确，最好选择可量化的指标。相反，如果设置的指标模棱两可，不仅会影响考核主体的判断，还会导致考核结果大相径庭。

2. 合理分配绩效考评指标权重

绩效考评指标体系中的任何一项指标都是对考核对象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作为一个相对的概念，其中孰轻孰重的判断就变得尤为必要。例如，对辅导员的考评，采用上级评价、同事评价和学生评价相结合的方式，这三种评价权重的不同所计算出的结果也必然存在差别。为了确保指标权重设定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的权重确定原则，主要包括系统优化原则、主客观相结合原则和民主与集中相结合原则。其次需要掌握科学的计算权重的方法，主要是定性与定量相结合的分析法，这是由定性分析的主观性和定量分析过于量化的缺陷决定的。

3. 注重绩效考评结果的应用

绩效管理理论认为，绩效考评是绩效管理必不可少的组成部分，它可以“为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。”简单地说，辅导员绩效考评时手段，结果的使用才是最终目的。从学校组织层面来看，绩效考评结果可以应用于学校组织目标的建立，以及岗位聘任、职位晋升、薪资调整等；从个人层面来看，绩效考评结果可以应用于辅导员工作业绩的评价，以及提升工作效能，实现自身的职业发展。

完善高校辅导员绩效考评制度，还必须充分考虑到辅导员职业的特殊性和劳动的复杂性。结合这些特点，我们首先必须明确辅导员绩效考评的主体，主要回答学生能够成为辅导员绩效考评主体的问题。有些学校在制定考核方案、细则时往往忽视学生这一群体，致使对辅导员的考评看不到最真实的一面。其次必须确定合理的考核周期，主要回答多久开展一次考评的问题。大多数学校都是不加区分的选择一学期甚至是一学年作为一个考评周期，事实上，这种考评往往具有一定的滞后性，无法准确反映考评的真实状况。

绩效考评这种比较先进的管理方法引入到高校辅导员的管理中，对高校管理工作的开展和辅导员队伍的建设都有着积极的影响。任何管理都需要科学的理论体系来指导，都需要完善的制度设计，辅导员绩效考评也不例外，必须经过不断地论证，不断地用实践来检验，才能最终实现辅导员绩效考评的价值。

参考文献

[1] 韩锋.高校辅导员绩效评价模式的现状与路径[J].北京教育学院学报，2011年第4期.

[2] 王少东，吴能全，蒋晓光主编.绩效管理[M].清华大学出版社，2009年版.

[3] 赵祖地，刘允.当前高校辅导员绩效评估的策略[J].黑龙江高教研究，2013年第2期.

[4] 李志河.我国高校教学科研人员绩效考评研究[M].科学出版社，2012年版，第7页.

第9篇：企业绩效考评制度范文

关键词:农村基层政府 公共事业管理绩效考评

“制度安排是我国地方政公共事业管理绩效评价由技术方法层面提升到制度层面,实现地方公公共事业管理绩效评价制度化的必然选择,是地方政府公共事业管理绩效评价科学化、规范化的必由之路。”制度建设可以说是我国地方政府绩效基本保障,可以克服“想评就评,想怎么评就怎么评”的考评随意性。而我国政府绩效评估制度还不完善,农村基层政府公共事业管理绩效考评制度体系不够健全,甚至某些制度安排不科学。从多年参与农村基层公共事业管理绩效考评实践,结合有关理论,笔者认为主要有以下各个方面的问题:一是农村基层政府公共事业管理绩效评估程序的制度安排不健全。不仅没有具体制度安排性法律法规,就农村基层政府公共事业管理绩效考评的制度安排而言,评价项目没有科学考证,程序设置不科学,特别是制定考评方案方面,制度制约存在真空。二是农村基层政府公共事业绩效考核的主体考评机制不完善。虽然在实际考评中,也成立了领导机构,但大多徒有其名,公民考评机制的运用具有很大的随意性,在考评效果中体现的分量就不得而知了。三是没有建立农村基层政府公共事业管理绩效考评的激励和约束机制。因此,造成了考评人员责任心不强,考评中人浮于事,弄虚作假的现象。 完善我国农村基层政府公共事业管理绩效考评的对策有:

1、重塑农村基层政府公共事业管理绩效考评的价值观

“价值取向有一股无形的力量,影响和制约着地方政府绩效评估,构成地方政府绩效评估体系和绩效评估行为的深层结构,是地方政府绩效评估之魂。”这就要求我们被评或考评主体认清本质及作用。马克思在《〈黑格尔法哲学批判〉导言》中指出:“理论一经群众掌握,也变成物质力量。”只有考评主客体把价值取向内化为自己的思想指导和行为准则,农村基层政府绩效评估才能有强大的生命力,才能真正发挥地方政府绩效评估的功能和作用。这就要求在实践中,深化科学发展观,用“人民高兴不高兴、满意不满意、赞成不赞成……”指导农村基层政府公共事业管理绩效考评的总体工作。

2、建立健全农村基层政府公共事业管理绩效考评的法律体系 政府绩效考评由于主要运用公共权力而具有自己的独特性,不同其他领域的绩效考评,因而需要法律保障,而“规范化、法律化、制度化”也是当前国际评估的趋势之一。目前,我国需要一部约束力强大的全国性法规来规范和指导我们的考评工作,在各级政府或人大机关也应相应制定各项考评规章,从而形成一套健全的法规体系,从而让地方政府公共事业管理绩效评估有章可循。

3、完善农村基层政府公共事业管理绩效考评的制度体系

著名制度经济学家道格拉斯?诺斯(Douglass C. North)认为:“制度是一个社会的游戏规则,更是规范地说它们是好决定人们的相互关系而认为设定的一些制约。”借鉴英、美等国家政府绩效考评的先进经验,笔者认为主要做到以下几点:一是程序制度化。只有程序制度化,才能使整个考评工作有序进行。二是信息传输制度化。整个农村基层政府公共事业管理绩效考评的过程,很大程度上就是信息的收集、处理的过程。信息从原始收集到最后的若干环节中要确保其真实性、时效性、科学性,要求信息传输制度化。三是组织领导制度化。领导机构是实施考评的推动力量,只有组织领导制度得到确立,才能保证考评顺利进行。四是激励约束机制制度化。激励机制、约束机制没有制度化,不仅起不到激励、约束的效果,而且将导致考评主客体失去动力,使考评工作难以进行下去或无序进行。五是强化结果运用制度。绩效考评结果的运用是考评工作的目的和动力之源,只有结果运用制度化才能将农村基层政府公共事业管理绩效考评工作不断推进、创新、深化。

4、优化农村基层政府公共事业管理绩效考评的技术体系

绩效评价指标体系的构建,是农村基层政府公共事业管理绩效考评的基础和核心,关系到整个考评工作的成败,也影响下一周期的考评工作的改进和提高,更对农村基层政府公共事业管理者有着强烈的导向作用,因此优化评估技术体系有着举足轻重的作用。一是遵从目标一致性原则。在实践中,农村基层政府公共事业管理绩效考评的技术体系层次目标一致、绩效目标与考评主客体目标一致,从而形成一个指标链。二是遵从目标可测原则。农村基层政府公共事业管理绩效考评的技术体系目标设置转化定性目标为定量目标,量能标准把握易测性评级主体和可控性。三是遵从目标整体性原则。农村基层政府公共事业管理绩效考评的技术体系在设计中,考评要能完全反映考核地方公共事业管理绩效的数量和质量,全面展示其社会公共事业管理职能履行的客观现状,同时也要避免面面俱到,不分重点。

5、建立一支高素质考评队伍