绩效奖金分配办法精选(九篇)

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第1篇：绩效奖金分配办法范文

【关键词】造价咨询；工日计奖；绩效管理

一、工日计奖的好处及具体操作方法

首先要测算造价咨询单位年度目标完成时的绩效奖金兑现比例，这个比例是，到年底扣除各种成本后，可以给全体员工发放的绩效奖金占年营业额的比例，这个比例是动态的，每年都不一样，但又是相对稳定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。当然，一般情况下，效益越好可分摊的成本比例会越低，则可给大家兑现绩效奖金比例就相应提高，无形中也就实现公司效益与员工个人收入挂钩，且公司效益好坏与全体员工共同努力是密不可分的。

工日计奖体系下员工个人收入主要与三个指标密切相关：

1）第一个指标，是年底最终核算出的当年绩效奖兑现比例。例如15%，如果当年完成1000万元产值，则要拿出150万元给员工支付绩效奖金，而超出目标产值则可采用更高得兑现比例，例如：超出目标产值10%可按18%兑现绩效奖，如果没有完成年初目标，则可按阶梯兑现比例来兑现绩效奖。假设将年初计划目标分成四档，例如：目标四为目标产值的100%，兑现比例为15%*100%=15%；目标三为目标产值的75%，兑现比例为15%*75%=11.25%，目标二为目标产值50%，则兑现比例为15%*50%=7.5%，目标一为目标产值的25%，兑现比例15%*25%=3.75%（一般可将目标一作为保底产值，作为工资发放依据）。

2）第二个指标，是每个员工完成的工日。而工日如何则算是工日计奖的关键。一般可将工程咨询业务按照工程性质，类别，规模，结构形式等因素，测算出完成各类造价咨询业务的定额工日，例如：电力行业将220kV变电站工程施工图预算定额工日规定为228工日，将220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km。再把该类造价咨询业务定额工日按照专业、校核、审核等因素进行细分，例如：前述变电工程220kV变电站工程施工图预算定额工日为228个工日，根据专业和职责细分为：编制85%（228*85%=194工日），其中：主编3%（即194*3%=6工日），安装46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km，根据专业和职责细分为：编制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各类造价咨询业务的定额工日测定可根据历年完成各类造价咨询业务的数据，结合本公司实际情况进行编制。将编制完成的各类造价咨询定额工日计入当年绩效管理办法，作为公司主要管理制度严格执行。一般工日绩效管理办法年初，“办法”运行一年如有欠妥之处，年底可进行修订，第二年年初修订后的“办法”。最终形成较为成熟的工日绩效管理办法，以后严格执行即可。公司工日绩效管理办法形成以后，执行过程中一般是由各类工程主编或项目负责人根据“办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”，年底公布公司完成总工日及每个员工的工日完成情况。

3）第三个指标，是工日单价。工日单价=年底绩效奖总额/总工日数，年底随工日总数和每个员工完成的工日数一起公布，例如：某公司年底可用于分配绩效奖总额为200万元，该公司全年完成总工日数为20000工日，则该公司当年兑现工日单价为200万元/20000工日=100元/工日，每个员工根据此单价和自己年底完成的工日数就可计算出自己当年绩效奖金收入。一般年底公布的工日单价为税后单价。

二、工日计奖绩效管理办法优点

优点一，他使员工收益与企业效益挂钩。企业效益好，则绩效奖兑现比例高，工日单价高，大家在完成同样多工日的情况下，收入就高。

优点二，充分实现多劳多得，少劳少得。每年年底公布每个员工的工日完成情况，通过工日体现大家付出的多少，对上进的同志以资鼓励，对后进同志无形中形成了鞭策，因为能否多挣奖金跟每个人的付出都有关系，因为兑现比例和工日单价是通盘考虑的，从分配上充分实现公平、公正。

优点三，基本解决员工“挑肥捡瘦”的问题。有些咨询公司目前仍在沿用收费计奖的绩效管理办法，这种办法计算很粗，且有失公平，有时同样规模的咨询业务，由于收费不同，或业务完成后不能及时收费，导致参编人员很难及时兑现绩效奖，或少兑现绩效奖，时间一长，使员工在接活前就开始算计，就出现我们常见的肥活抢着干，瘦活没人干，时间一长，使团队产生很多负面影响，势必影响绝大多数员工工作积极性，也影响公司正常运作和管理。且这种计奖方法，受收费情况影响，不能实现当年完成的业务当年结算。例如：同样编制一个10000平米的办公楼施工图预算，甲项目组参与编制此业务，收费7万元，且业务完成立刻收费，兑现比例25%，则甲项目组当年该工程实现奖金兑现7万元*25%=1.75万元；而同年乙项目组也承接了一个10000平米的类似办公楼施工图预算，由于市场原因该业务收费5万元，当年业务完成，但当年未完成收费，乙与甲在工作量一样的情况下，不但收费上有差异，且无法实现当年奖金兑现，这样一来势必影响乙项目组成员的工作积极性。

优点四，使主管领导从繁琐的绩效奖金测算工作中解放出来。工日计奖一般是由各类工程主编或项目负责人根据“工日计奖办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”。主管领导在工日计奖模式下，主要工作是：第一，召集中层和职工代表，编制本公司的各类造价咨询业务的定额工日，并最终形成较为成熟的工日绩效考核办法，以后严格执行即可。第二，是年底核算出的当年绩效奖兑现比例和工日单价。而传统收费计奖模式，由于主管领导掌握收费情况，因此，每个咨询业务绩效奖分配都要由主管领导亲自测算，如遇咨询业务完成后无法及时收费的情况，要么干脆不兑现，等收费完成后再兑现；要么，从其他项目预支收入兑现此项目一部分绩效奖，待收费完成后全部兑现，再退还预支项目收入。前者，员工容易产生不满情绪，后者，计算繁琐，且容易搞混。

结束语

综上所述，工日计奖是一种科学的员工绩效管理方法，据作者了解现主要在电力行业设计单位采用执行，且已执行多年，是一种比较成熟且优点突出的员工绩效管理方法，深受员工及领导的好评。最近作者获悉，水利行业设计单位，也开始逐步推行此法。因此，作者认为这种绩效管理方法可在造价咨询行业广泛推行，以解决现行造价咨询行业员工绩效管理方法的弊端，产生的诸多问题与矛盾。作者撰写此文目的就在于此，希望此法能得到造价咨询单位的关注并得以推行。

参考文献

第2篇：绩效奖金分配办法范文

1.1制定考核方式

原有的考核方式为输电运行、检修工区工分制双轨执行，所有生产人员采用“工作计分制”考核，利用各班组之间绩效考核系数差异化这一杠杆平衡手段，适当调整两专业间的奖金的倾向，达到使人员更趋向于工作难度高强度大的班组，使工作难度和奖金分配达到平衡的目标。按公司部署对绩效工分进行改革，新的考核方式为输电工区统一工作积分制。为确保班组工作与公司战略目标一致，在指标设定时尽可能的体现出企业负责人指标、二十四节气表、同业对标体系等量化指标，将分解细化的企业指标跟基层员工实际生产工作结合起来。依据班组特点，确定单位工作项目在常态条件下的参考人数和标准工时，采取工时转换工分的方法，分解量化目标任务内容，确定积分统计频次，合理制订工作项目积分标准。并且考虑地域、环境、安全风险、人员能力等因素，采取系数判定形式，形成常规工作积分、非常规工作积分、通用类积分三个积分项目库。通过统一的常规和非常规积分标准，由班组月度完成的各项工作项目的加权累计之和得出。统一制订的各班组通用积分标准仅设置加、减双向计分项目分值，不需乘以系数，其结果直接作用在常规和非常规的分值基础上，尽可能实现班组间的比较和绩效差异化考核。班组内部人员的积分通过他所参与的项目积分加权累计值，并叠加个人通用类积分的双向计分值得出。

1.2绩效考核操作流程

每日由班组工作负责人根据当天工作内容从工作积分标准库中选取此次工作的定额分值，并结合实际工作环境和作业时间，乘以相应的系数得到此次工作的总积分。同时多人共同完成的项目总分按人头分配乘以相关系数，得到个人的工作积分，再班组长审核、调整工作后确定当日积分。以月度为考核单位，在一个考核周期末，班组根据本月总工作完成情况，从工作积分库中选取对应项目填报工作量与积分系数，将班组级月度工分结果进行上报，上级单位根据各班组非常规项目和通用类指标的开展情况，对班组月度绩效进行确认，按最终班组工作积分分值完成班组绩效奖金分配。同时，班组兼职记分员汇总所有班组成员的工作积分。经班组长审核得出每个班组成员月度最终积分成绩，班组内部公示后，作为班组内部绩效考核结果分配依据。

1.3绩效薪酬兑现方法

为了更好的承担公司绩效指标，将指标考核压力传递到责任人。二级单位以公司级“月度绩效考核结果公示”为基准，扩充班组绩效奖金的考评关联范围，体现安全教育、外部隐患治理、通讯报道排名、信息安全事件、验收质量等方面的考核，实现考核奖金指标多维挂钩，考核结果直接兑现到责任班组和责任个人。采用两级划分的绩效奖金分配模式，首先按照班组级工作积分分值完成各班组绩效奖金分配，然后班组再拿本班组绩效奖金总额按照个人工作积分值进行二次分配，得到班组成员的绩效奖金。灵活运用季度绩效奖金池，突出绩效考核的导向性，以班组内部推荐的方式奖励在安全生产、同业对标、科技创新方面表现突出的员工，充分调动员工工作积极性，鼓励员工用业绩争得优秀绩效。有效提升重点工作的执行力，激发员工“晋位争先”工作热情。

2统一工分制的优点

新的工分制度将原有的检修、运维两大专业整合在一起进行考核，对班组积分细化程度、量化标准进行了统一。制定的统一工作积分标准能反应各专业生产工作的规律，工作积分制能普遍反映员工现场工作量的大小，能体现个人对生产工作的贡献，具有一定的参考价值。新的工分制考核方式遵循“两原则”：一是激励原则，加大任务困难度大的和需要高技能、高工艺才能完成的作业项目分值，鼓励全员提升自我能力，胜任各种工作。二是均衡原则：即工分设定充分考虑班组各类人员情况，确保各类人员获得工分适当，工作氛围融洽。新的工分制度实现了不同工作之前的量化考核，它体现在检修、运行不同工种的班组之间，体现在换绝缘子、换导地线等不同作业种类之间，还体现在同一作业付出劳动不同的每个人之间。并且按照每个班组的月度工作量进行奖金分配要比依据经验值来制定的各工区绩效系数更有据可依，解决了各班组工作总积分不具备可比性的问题。

3统一工分制存在的问题

通过新的工分制度的空运转测算结果中发现，输电运维班组全年积分曲线相对平缓，班组间的曲线走势基本一致，而输电检修班组的积分曲线波动性比较大，在春季、秋季检修期间，检修班组的积分值高于运维班组，而在大负荷保电期间，检修班组的积分值又低于运维班组平均水平。在分析过程中，我们也找出了一些问题：一是检修专业忙闲不均的问题，造成检修专业员工在停电检修期间和大负荷保电期间的收入起伏较大，容易对员工工作积极性产生影响。二是在工作量准确性上，因地理环境等因素影响不能保证每个工区的统计标准一致。三是每个班组里都有几个曾经的作业骨干，现在无法爬塔巡线的老师傅，只用每日工作量衡量的话这部分群体赚不到多少工分，可能会影响到职工队伍的稳定性。四是目前新的统一工作积分制测算主要采取人工手算、统计模式，班组每日计分、月度累计收集数据的工作量大，而基础数据需要计算审核，无形中又增加了环节和工作量，并且班组绩效管理员均为兼职人员，工作负担较重。

4统一工分制的改进方向

4.1解决忙闲不均的问题

为应对输电运维班组在迎峰度夏保电期间的班组分配比重大，检修班组在停电和保电期间的收入起伏大，这一忙闲不均的问题。可通过以下方式解决：合理的绩效奖励分配目前不能摆脱与员工岗级的关联，通过采用加大岗级分配比重的方式可以缓和忙闲不均问题所占比重。另外还可以在运维班组工作积分平均值的基础上，设置一个设定上下浮动阀值系数，如果检修班组的工作积分超出阀值上下限时，以阀值作为检修班组的工作积分，这样可以确保不同专业之间的积分差缩短到可控范围内。并且由于检修班组的工作时间集中、人员工作强度相对来说要比运维班组的工作辛苦，所以为了体现按劳分配的方针，并防止人员流失，检修班组平均积分应略高于运维班组。

4.2设置合理的调整系数

所辖线路均为山区的运维班组分值普遍偏低，工作辛苦但是工作量少，单靠山区系数不足以缩短与其他巡视平原工区工分的差异，并且山区之间也有差异，有的更高大地势险峻，却同使用一种系数，显然是不够科学的，建议对山区系数进行细化区分或者加入环境恶劣地区系数。

4.3加入岗位分配的比例

在完全摆脱班组人数和岗级限制的测算中发现：由于采用现场工作量积分，个别班组管理人员分配后的收入个别人和原始岗级工资差距较大，而实际其管理工作并不是不重要，所以将岗位分配也纳入到绩效考评当中，以百分比对岗位分配金额和工分调配金额进行划分，这样能照顾到管理者和老师傅，使得个人收入相对合理。

4.4优化积分计算方法，建立数据分析平台

人工计算难免会有失误，大量数据难以进行统计分析工作，为了精准地考核员工，需要收集的数据量很大，需要研究一种操作易行的积分计算、数据统计的方法，以期简化管理人员、班组人员的工作量。亟待上级能够研发统一工作积分制的系统操作平台，兼具数据库处理、分析功能。

4.5突破绩效结果应用形式

绩效激励办法有待进一步突破，现行绩效正向和负向激励不平衡，在绩效考评结果运用上，坚持“以人为本”，不依赖金钱奖惩，真正将绩效评价结果应用在荣誉表彰、学历提升、岗位薪级调整、职业发展等方面，采取赋予专业培训机会、推荐入党、评优树先等一些正向激励手段。绩效考核不能光往发放奖金上放，更重要的是管理，还需进一步探索绩效管理激励措施的有效途径，更好地发挥绩效考评的激励作用。

5结束语

第3篇：绩效奖金分配办法范文

关键词：绩效考核；计件绩效；超额绩效；奖励绩效

中图分类号：G219.2 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）08-0238-02

随着文化体制改革的不断深化，科技期刊社逐渐转制为企业，自负盈亏、自担风险、自我发展，在压力和动力的双重驱动下，各科技期刊社也纷纷效仿传统企业，都制定了自己的考核指标和任务，绩效考核成了期刊管理的一个重要组成部分。编辑人员绩效考核、广告人员绩效考核、排版人员绩效考核、校对人员绩效考核、设计人员绩效考核等相关人员的绩效考核制度频频建立，这些考核制度建立的初衷都是为了激励员工积极主动的承担工作，认真负责的完成工作。但是这些制度到底有没有达到激励的目的呢，并没有人来关注。所以作者就分析一下这些绩效考核制度的优劣，以期对科技期刊社有所借鉴。

1 科技期刊绩效考核的方式

科技期刊绩效考核的范围很广，包括了科技期刊社里工作的方方面面人员，如编辑人员、广告人员、排版人员、校对人员、设计人员等。不过各类人员的考核方式大都类似，主要有：

（1）计件绩效。编辑人员根据编辑页码统计绩效，广告人员根据广告额度统计绩效，排版人员根据排版页码统计绩效，校对人员根据校对页码统计绩效，设计人员根据设计图个数统计绩效。大多数科技期刊编辑人员既负责编加工稿件，也负责校对稿件。以此类编辑人员为例，每个科技期刊制定的绩效标准不同，编辑加工为10～40元/版，一校为5～20元/版，二校为3～15元/版，费用的多少根据编辑投入的精力和时间来确定和区分。编辑加工环节需要付出的时间和精力是最大的，所以绩效制定的时候标准也会高些；一校比二校付出的时间和精力要多些，所以一校的绩效标准就比二校的高些。

（2）超额绩效。超过定额量的按照不同超额量给予不同的绩效。以广告人员为例，比如制定的年度广告额度基准目标为30万元，广告额30万元以内的按照10%提取绩效奖金，广告额超过30万元的部分就可以分阶梯提取绩效奖金。如广告额为30万～50万元按照15%提取绩效奖金，50万元以上按照20%提起绩效奖金。

（3）奖励绩效。根据每个月或每个季度的经营情况发放的绩效。如果当月或本季度本科技期刊的经济效益为盈利，科技适当给工作人员发放额外的奖励绩效。这种奖励绩效一般根据盈利情况制定一个平均额度，期刊负责人可以根据每个员工的表现在平均额度的基础上适当地上调和下浮相应人员的奖励绩效。

（4）年终绩效。科技期刊年度都要进行核算，如果盈利，可以根据盈利比例提取一定的绩效。可以提取盈利的10%～20%作为年终绩效给员工发放。

（5）其他绩效。比如加急费绩效、写稿费绩效、会议车马费等。加急费绩效即加收加急费产生的收入提取的绩效。很多科技期刊都会有收取加急费这个规定，如果正常出版周期为8个月，作者出于评职称需要，或者项目结题需要，或者其他需要，需要提前出版，期刊编辑部会根据自己的稿件情况适当提前发表，相应地会收取作者一些费用作为加急费。因为作者的需要打乱了编辑部的正常工作，编辑人员需要重新调整该加急文章的出版流程，给编辑人员造成了一定的附加劳动，所以就从收取的加急费中提取一部分作为编辑人员的绩效，一般收取标准为加急费的3%～10%。写稿费绩效是编辑人员创作原创文章发放的绩效。科技期刊一般发表的都是某一行业或某一领域内的学术论文或者技术论文，编辑人员通常的工作是编辑加工稿件，修改学术论文或技术论文，但是编辑人员有时候也需要创作原创文章，比如新年卷首语、行业某一方面的评述等，这类原创文章很多科技期刊会给编辑人员发放一定的绩效作为写稿费。会议车马费是科技期刊如果承办会议的时候，编辑人员要参与组织会议和召开会议等，这种情况下会给编辑额外的车马费绩效。

2 科技期刊绩效考核的优势

对某些执行绩效考核的科技期刊调研后发现，科技期刊绩效考核的优势主要有：

（1）有利于调动员工的工作积极性。绩效考核最大的优势就是调动了员工的工作积极性[1]。以编辑加工人员为例，在没有绩效考核的情况下，编辑人员干多干少一个样，有的编辑人员多一个字都不愿意看，最极端的，个别矫情的编辑人员，如果本期杂志比别的编辑人员多编辑加工了一页，下个月就一定要少编辑加工一页。还有的期刊没有绩效考核的时候，是有外编人员的，外编人员可以分担一部分编辑工作，但是实行绩效考核以后，编辑人员主动要求多编辑加工部分稿件，甚至要求取消外编人员。以加急M绩效奖励为例，在没有绩效考核的时候，编辑人员为了不打乱自己的工作程序，如果有作者提出加急要求的时候，编辑人员会劝说作者尽量不要加急，即使作者再三要求加急最终也加急了，编辑人员也是心不甘情不愿的，作者对编辑部印象就很差，但是实行加急费绩效奖励以后，编辑人员就和乐意给作者加急，无形中期刊的公众形象也提高了。由于工作量和绩效挂钩，员工就愿意主动承担工作；业绩和绩效挂钩，员工就愿意主动努力提高业绩，以分到更高的绩效奖金。

（2）管理更加顺畅。员工积极性调动起来以后，管理起来也好顺畅很多。没有绩效考核的时候，员工之间扯皮的事情很多，谁多干一点都要邀功，更有甚者，多干一点都不接受管理者的安排，但是执行绩效考核以后，这种事情少了很多。分配好工作和应该完成的任务后，员工就努力在自己的岗位上完成自己工作任务，由于有超额绩效奖励，所以不用催促，员工也会积极地工作。每个人就按照绩效考核来核算奖励，就看工作结果，也不存在不公平的事情了，管理就会更加顺畅，用于协调员工之间关系的时间会减少不少。

（3）有利于员工的稳定。员工积极性调动起来了，干的活多了，收入自然增长明显。收入增长了，员工对单位的忠诚度就会提高很多，离职的概率就会减少，这样就可以留住人才，从长远来说，对单位的发展是有利的。优秀的员工稳定了，单位的效益自然也会达到预期。

3 科技期刊绩效考核的劣势

对某些执行绩效考核的科技期刊调研后发现，科技期刊绩效考核的劣势主要有：

（1）某些员工偏向于追求绩效高，和单位的整体效益追求不一致。以广告人员为例，为了追求高绩效，广告人员就会承诺客户一些免费赠送的条款，从单位整体来说，单位就要投入成本来完成广告人员的承诺，这对单位是不利的。

（2）为了得到更多的绩效奖金，员工偏向于积累数量，对期刊质量的把关作用减弱。以编辑人员为例，科技期刊是需要专业知识的，科技期刊中有很多需要编辑来把关的内容和细节，如果编辑人员为了更好的绩效奖金，追求编辑加工页码，就会忽视了质量，期刊的质量就没有保证了。

（3）某些员工偏向于绩效奖金高的工作，绩效奖金少的工作没有人愿意做。这样就会给管理者造成困扰。管理者安排工作的时候，绩效奖金少的工作大家都推三阻四，不愿意干，这就会不利于单位的运作。

（4）绩效考核会促进员工之间的竞争，弱化员工之间的信任和合作。由于绩效和奖金挂钩，所以员工之间如果绩效奖励差距较大，心里就会产生隔阂，不利于团结。以广告人员为例，广告人员可以分阶梯提取绩效奖金，为了自己的利益最大化，广告人员之间就会封锁信息，甚至会明争暗斗，抢夺客户资源。

4 结语

科技期刊社纷纷效仿传统企业，制定了自己的考核指标和任务，绩效考核成了期刊管理的一个重要组成部分。编辑人员绩效考核、广告人员绩效考核、排版人员绩效考核、校对人员绩效考核、设计人员绩效考核等相关人员的绩效考核制度的实行，有利有弊，每个期刊都应该根据自己的特点来考虑是否要实行绩效考核，不能一概而论。

第4篇：绩效奖金分配办法范文

结合笔者的工作体会，以下从两个方面来对激励机制进行解构：

（一）激励机制设计所遵循的理论框架。作为内容型激励计划的主要理论框架———马斯洛的“需求层次理论”，在很大程度帮助了激励设计主体合理选择激励内容。该“需求层次理论”是建立在两大假设基础之上的，即H1：人的需求具有非饱和性；H2：人只有在满足了所在层次的需要，才会产生更高一级需要。在此假设条件下，人从低级需要到高级需要分别是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要。本文的考察对象为医院中的专业技术人员，他们大多处于“情感的需要”到“自我价值实现需要”之间。从而，这就为纠正激励计划偏差提供了理论视野。

（二）激励机制设计所遵循的原则导向。公立医院随着内在机制、体制的变革，成为了兼具经济效益和社会效益目标为一体的组织。在这种组织类型下仍保留着传统事业单位的文化痕迹，即追求内部“和谐”。然而，这种和谐在某种意义上便是“论资排辈”和“平均主义下的大锅饭”。这样以来，便使得在激励计划的制订下未能遵循激励兼容原则。在医院党委、人力资源部门的共同策划下，激励计划反映在绩效奖金的发放上仍存在着违背“按劳分配”的地方。因此，在强化内部竞争激励的同时，还应在激励计划的公平性上下工夫。

二、解构基础上的激励计划偏差分析

在上述解构基础上，医院激励计划偏差可从以下三个方面进行分析：

（一）激励计划的目的偏差。不难理解，现阶段医院激励计划偏差属于系统性偏差，它首先发端于激励计划制订者的主观意识偏差。不可否认，激励计划制订者在面对这项工作时，一定是朝向鼓励先进、鞭策后进的目标而进发的。然而，在传统的薪酬体制安排下，他们却未能跳出“和谐”的禁锢，在建立分层化的绩效奖金制度时没有充分考虑与劳动贡献对等奖励的要求。另外，专业技术人员还有尊重的需要和自我实现的需要，这种基于精神层面需要并没有被激励计划制订者所重视。

（二）激励计划的手段偏差。这里着重来考察绩效奖金问题，绩效奖金的发放需要建立在科学、合理的绩效考核活动之上，而在当前却因诸多技术问题存在着挑战。首先，各个科室的专业技术人员在工作特征上存在差异。其次，诸多医院采取的两级考核措施，即医院考核部门、部门考核内部医生的做法，在很大程度上存在着人为因素干扰，而难以形成切实的激励效果。

（三）激励计划的结果偏差。所谓激励计划的结果偏差，则是指向激励效果的评价问题。笔者发现，医院建立了激励计划效果的反馈通道，但在认真研究这些问题和解决问题的力度上明显不够，或者说存在着实质的情况。这样一来，将可能导致医院部分专业技术人员采取“非暴力不合作”的工作态度来对待岗位职责，其后果是不堪设想的。

三、对策构建

根据上文所述并在分析基础上，解决激励计划偏差的对策可从以下四个方面来构建：

（一）深化对激励计划偏差问题的认识。医院党委和人力资源管理部门，应深化对激励计划偏差问题的认识。认识的逻辑路径包括：专业技术人员的需求特点，这里可根据职称结构、年龄结构进行分层认识；绩效考核实施办法中的不妥之处，以及激励计划偏差信息的反馈机制等方面。笔者建议，应通过问卷的调查、部门调研、个别交谈的形式来进行问题认识。为了提高效率，医院可在网页上设计出问卷调查的对话窗口，由专业技术人员根据自己情况进行选择。

（二）拓宽激励计划的内容设计和实施。拓展激励计划的内容设计和实施在于，需要关注专业技术人员在精神层面的需要。随着近年来社会上医闹事件的陆续发生，使得医生在职业上逐渐缺少成就感，甚至还有些许的不安全感。针对这一实施，还应在满足他们安全的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要上下工夫。这里还须指出，“安全的需要”应理解为心理安全的需要，对此应在心理干预和医院组织文化建设下来实施。针对自我价值实现的需要，则可以设计出针对专业技术人员的学历提升计划和进修计划。

（三）改善绩效考核中信息不对称问题。医院在实施激励活动时的主要内容，便是发放绩效奖金。实践表明，绩效奖金在数量上占他们总收入的绝大部分份额。因此，专业技术人员对于绩效奖金发放的公平性极为敏感。为此，针对不同科室的工作特点，医院人力资源部门应在降低信息不对称现象的影响上下工夫。

（四）完善激励计划实施效果反馈机制。完善激励计划实施效果的反馈机制是十分重要的，这不仅为纠正激励计划偏差提供了现实保障，也在疏导医院专业技术人员的情绪上起到了重要作用。这里需要完善的地方便是，反馈通道的搭建应基于互联网平台，以及人力资源管理部门应对反馈信息做出及时回应。

四、今后激励计划工作中还应重视的问题

受到业内竞争的影响，专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而，在个体意识的作用下，他们往往存在着团队合作意识弱的现状。针对这一缺失，在构建绩效管理模式时需要重视以下两个方面的问题。

（一）建立科室绩效考核制度。根据目前规定，须将绩效工资的30%作为年终考核。这一制度的实施，须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质，意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下，这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此，还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。医院管理者可以根据物理元理论设计出可以量化的指标，通过一系列的反馈渠道来对各科室打分。作为年终发放余下30%绩效工资的依据之一。

（二）建立同行业务互评制度。建立同行业务互评制度在于，增强余下30%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时，该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员，将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书（这将有助于相关人员职称的评定）；并且，医院在开展争先创优活动时，还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。

五、小结

第5篇：绩效奖金分配办法范文

三、奖惩办法

1、本责任书规定的任务目标、职责履行情况作为考核工作业绩的重要依据。

2、销售支持部部综合内勤工作采取月度考评和年度考评相结合的方式，月度考评依据为月 度绩效面谈表绩效评分，年度考评以年度目标的完成情况进行评价。

3、年度绩效=（个人年度考评得分*70%+公司年度考核得分*30%）/100*年度标准绩效奖金

4、销售支持部部员工享受公司经营超额业绩奖，个人年度经营超额业绩奖=公司超额完成 利润*20%*｛（个人岗位工资× 个人年度绩效系数）/（∑参与分配的个人岗位工资×个人 年度绩效系数）｝。

四、发放方式 月度绩效按月考核由次月发放，年度绩效于年度考核期结束后根据年度考评情况发放。

五、附则

1、本责任书一式5 份，甲、乙双方各持一份，同时一份交集团人事行政部备案，一份交 销售支持部部进行考核，一份交财务部。自签订之日起生效。

2、本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求公司总经理意见后，由公司另行研究确定 解决方法。

第6篇：绩效奖金分配办法范文

2015年，按照职责分工，认真落实公司部署的各项工作，协调政务，落实事务，协助主任完成公司交办和督办的日常工作。

一、过去一年的工作。

1.完善企业人事制度。按照省公司要求和分公司实际，重新制定《员工行为规范》、《员工出勤管理规定》和《绩效考核办法》等规章制度，规范了员工行为，严肃了队伍纪律，发挥了绩效激励作用。

2.加大了绩效考核的广度和深度。在公司领导的安排和指导下，几易其稿，修订了新的《绩效考核办法》，在考核中，以事实为依据，用数据做支撑，体现了考核结果与工作成果的关联性，发挥了绩效激励作用。

针对客户服务上的不足，研究分析省公司下发的考核结果，对用户投诉和返单超时等影响服务质量的行为进行跟进和处理，推动了服务措施的改进。

3.按照做好工资发放和五险一金的办理。2015年3月网格化实施之后，及时完成工资测算、岗位调整、薪金制作和发放。在五险一金的办理工作中，克服困难，在准备好相关方要求的审计审核资料的同时，注重搞好与当地行政管理部门的关系，合理规避过重的缴费。完成社会保险、医疗保险、住房公积金、劳动用工年检备案工作。

4.按照劳动法和省公司相关规定，按时办理员工入职、员工离职、员工退休的相关手续，做好劳动法律、法律的贯彻落实。

5.做好文字综合工作。按照要求，及时撰写年中、年终工作总结，撰写各类通知、通报、决定等。

6.做好员工稳定工作。按照规定办理涉及退休员工的各项工作，结合文件，做好政策的解释和思想的安抚。

7.组织培训教育工作。与相关部门一道，共同完成双向业务培训、企业文化培训等考试和验收。

8.协助主任督促本部门职工完成本部职责范围内各项工作任务。

二、工作上的不足。

对自我和员工的约束还不够。应加强对员工行为规范的引导，倡树爱岗敬业、视企如家的精神风尚。

缺少对全局特别是职责业务外的了解，局限于点，失宽于面。对于全局性的工作缺少章法。

三、未来一年的工作打算。

1.按时完成工资的审核和发放，严格执行政策，审核准确无误，发放及时。

2.及时办理五险一金的办理。与行政管理部门搞好关系，做好工作衔接。办理两名职工的退休和上报备案。

3.完成全体职工的劳动合同备案，完成劳动合同的续签。

4.完善绩效考核。针对原考核方案不尽人意之处，重新进行修改和完善，集思广益，精益求精，力求公平、公正，具有导向和激励作用。

四、建议。

1.工作任务强化落实。工作任务包括两个方面：一个是经营指标。在指标的制定上，有主有次，主为增值指标，次为基本用户的维系。经营指标不仅落实到部门，更要落实到具体的责任人，服务人员长期包保用户，维系用户，培育市场。另一个是日常工作，针对协同、支撑的难点和盲区，实行例会现场办公，由相关部门提交计划，并经调度例会提交和确认，由考核部门记录在案，把日常工作的考核结果与绩效工资挂钩。

2.任务的分解。以用户居住区域为参考，方便用户。光明路以西为西片，光明路和解放路之间为中片，解放路以东为东片。根据每片的数量重新调配维修人员。迎宾路营业厅的窗口适当增加2-3人。三片之间的维修人员按照人均数，均衡配备。按照有效缴费户数4.9万、90人参与，人均544户，（实际缴费4.2万，但报停的7000户虽然不使用数字电视，理论上仍是潜在的宽带用户，值得发展，所以也应该涵盖）。如果按36人参与来计算，每人也仅仅1361户。全年时间来维系，压力并不大。

3.考核办法的完善。按照全员参与营销和网格营销两种方式，确定不同的考核办法。

第7篇：绩效奖金分配办法范文

一、目的 为进一步合理分配绩效工资，调动职工的主动性、积极性和责任心，特制定此方案。

二、分配原则 本方案以可量化的经济技术指标为基础，以班组绩效为依据，公平、公正、公开为原则，分配各区域的绩效工资（定岗加热6人、轧机8人、卷取5人、打包6人）。

三、班组共同承担项：产量、电耗、冷轧料屈服强度。

1、每月对本月由生产直接或间接影响的误时进行汇总按2元/分钟对误时区域进行处罚。（误时补充：精轧正常换辊时间定为25分钟，超出时间计为误时；点检发现问题时间为10-30分钟，发现不及时延误的处理时间计为误时；交接班上班问题未及时上报延误处理时间计为误时。（时间四舍五入）按交接班制度考核。

2、对节电不到位的区域按50元/次进行考核。情节严重的加倍考核。

3、 电耗、产量按比例加热40%打包30%轧机18%卷取12%分配.负值时全班人员均摊。

4. 屈服强度指标296Mpa每±0.01Mpa，奖罚0.5元，考核和奖励最高为400.加热60%，打包40%分配。指标完不成按相应比例考核。

5、望各区域对本班误时及三班检修、错峰时间进行监督。

四、单项奖金：二级品、轧废为轧机、卷取项。

1、二级品指标（≤22.8）是，按比例70%，30%分配到两个区域。生产原因二级考核该区域或个人50元/支。

2、废钢指标1支，0支废钢奖励3000元；0.5支奖励1000元，1支废钢奖励0元；大于1支，每0.5支考核1000元;汇总金额按轧机70%、卷取30%分配；轧机区给半支废钢指标。（出现人为事故取消半支指标）

3. 由于确认不到位、数据错误等责任废钢考核责任人700元/支。如后三月不发生责任事故退回考核金额。但应受班组制度的考核。考核当事人200元/人，当区的班长不能参加本季度的评选。

4、望各区域人员提高自身水平、加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。                              

五、切损率考核及质量奖金分配

1、切损率奖金由加热区25%、轧机区50%、打包区25%，轧机钢板头控制在2.5KG/T以内，每超出0.1KG/T考核轧机200元。

2、当月未发生质量异议和质量事故，班组获得质量奖1250元，按加热24%、轧机36%、卷取20%、打包20%分配到各区，各区再根据区域质量分配方案进行分配。如发生质量异议区域按照生产科质量考核办法进行考核

六、安全专项绩效

1、分配方案：职工人均安全奖=（生产科分配安全奖金±班组奖罚金额）/班组人数

2、奖励：对提出安全隐患和查处违章的个人给予奖励，经过现场调查确认后给予20元奖励，避免造成安全事故或险肇的给予100元奖励。

3、处罚：班组查出劳保穿戴不规范、不遵守劳动纪律、会议纪律、安全记录不规范、安全考试不及格及提问回答不上来等未涉及安全事故的责任考核责任人50元，同时考核班长或区域负责人或互保人50元（视问题而定）；科室、分厂级以上查出当月安全奖取消并考核50元/人/次以通报为准。无论班组、科室、分厂查出涉及安全事故或险肇类的违章均考核责任人100元/次、互保人50元（提醒及制止除外）有通报以通报为准，并写出书面检查次日上交给安全员，在班组宣读,并按制度送安环科培训；科室、分厂查出连带的其他人按相关制度考核。

4.若班组出现工伤事故则按分厂相关安全管理制度对责任人和相关人员进行考核。

5.个人当月有违章，险肇事故，扣除当月全部绩效。

6.未尽事宜按分厂、科室相关制度执行。

七、责任考核项

1、劳动纪律、现场管理、工艺技术、规定达不到要求按相关制度考核问题区域或在班组绩效中考核50元/人次；（对重复发生问题的班组加倍考核50-500不等班长连带。）对于公司及分厂强制的一些劳动纪律如(玩手机，不排队，睡岗，等等)根据情节班组内200-500考核。（不含科里考核）

2、重点工作完成不到位考核该区域班长50元/次。推脱及不执行的加倍考核。

3、因工作疏忽、交接班不清，点检等未发现质量、安全、生产隐患而未发生事故考核责任人100-200/次，奖励发现人，如事故发生按事故性质考核责任人。

4、及时发现其它部门隐患采取正确方法避免事故奖励100元/次，如问题已发生但通过正确方法将故障危害降至最小核实后奖励50元/次。

5、严格执行“三规一制”杜绝违章，加强点检、精心操做减少事故，对问题做到提前预防。

八、补充说明

1、各区域班长奖金的发放必须依据当月职工的工作业绩，由职工签字确认，调度长负责审查。

2、对班组及分厂有突出贡献的视情况奖励50-200元。望以上人员认真抓好本区域工作；班组长并协助调度长、安全员抓好班组安全工作；如区域内人员有违章想象，按相关制度考核本人，及连带班长，扣除本区域绩效奖金。

3、对屡屡出现问题影响大班的职工要进行降职、调岗或待岗处理。

4、若区域出现安全事故、一般生产事故及以上、质量事故的除按规定考核外，所有奖励绩效取消。

5、对本规定不合理处及时提出，待完善后顺延到下月执行。

6、根据生产科规定连续两个月排名最后者考核班组2000元，各区依次为10%，45%，35%，10%（视误时情况调整）。没出现区域问题时，各区依次为20%，35%，25%，20%。

九、全班人员签名：

附1：

加热区绩效考评管理办法

1、产量奖、质量奖、电耗、切损分配比例:班组长30% 副班长20%  加热工15% 岗位工10%

2、屈服、煤耗奖金分配比例:班组长35% 副班长25% 加热工20%

   注:工作表现突出者，班组内给予适当奖金鼓励。（由班组长，副班长奖金中调配）

3、管理考核:

交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次50元/人

工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核50元/次。

劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人。 

各责任区域卫生不达标者考核到责任人。   

班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。

附2：

轧机区绩效考评管理办法

废钢及二级奖罚：

一1.因个人原因造成的事故、废钢、二级，当事人占55%、监护人占15%、班长占10%、剩余平摊;当事人为班长则班长占70%，剩余平摊。无临时性任务的，视同监护人在场进行考核。有临时性工作不在现场的，班长承担15%，剩余均摊

2.当月无事故、废钢绩效粗轧岗位占轧机区总绩效10%、速度岗位占12%*2、压下占16%*3、班长占18%;个人原因造成二级个人承当，非个人原因二级平均分配。

3.新员工在三月适用期内无绩效奖金（特殊除外）新员工到岗过三月适用期后能正常操作按1、2分配。在适用期内产生二级由新工人和其监护人共同承担。

二、废钢管理：废钢划分——以进卷取夹送辊与否为分界点

翘头、跑偏、非人为可控的废钢以及非生产原因但未抓住其他部门充分证据不得不承担的废钢，按以下比例考核：现场操作人员每人考核50元剩余部分粗轧承担10%，班长承担18%；压下16%*3；速度12%*2。新人前两个月不占比例，第三个月占本岗位比例的50%，第6个月且能独立完成本岗位操作的开始按本岗位比例分配，新人绩效平均分给其他人。（新人到岗6个月内有效）

个人原因造成的废钢分配比例如下：责任者55%；班长10%；监护人15%其余平均分摊；班长原因造成废钢：班长70%，其余人平均分摊；人为原因为多人时主要责任者承担所占比例45%、次要责任者承担比例25%剩余均摊。新人责任废钢考核责任者30%，监护者考核25%，其余平均承担。（新人到岗6个月内有效）

三、二级品管理

非人为原因造成的二级品奖罚分配时比例同废钢。

对于数据确认不到位，个人不操心未造成废钢的险肇事故考核200元，造成二级品的考核加50元.对于非计划轧制按每支20元考核。

非特殊情况或临时安排时严格执行15/20卷取样一次的规定，取样过程中未能及时发现质量问题的视情况轻重一次考核50/100元。并参照质量考核规定。打包人员发现时再对责任者进行50元/次的现金处罚直接奖励打包。

接班取上一班质量样品时保证在本班接班时（加热出第一支钢之前）将质量信息反馈调度室。（接班到卷取看质量时必须让班长或班内人员知晓）考核等同第3条。

轧钢时出现质量问题或不正常情况及时上报，不得隐瞒不报，一次考核50元，其他在场人员做好监督，负连带责任，检举人奖励50元/次。

取样过程中发现运输链及带钢板形存在质量缺陷，除鳞不净、异常，卷型不好时配合卷取及时通知调度室。外表面控制在7支，内表面再21支之内。违反者按质量考核规定处理。

开轧时，（换粗轧辊后，长时间检修）取样人及时到卷取小桥看板形，到卷取看质量，有临时工作安排或遇到标导卫等工作冲突时，由下一取样人负责看质量，前提是取样工必须对下一取样人交待清楚，违者一次视情况考核50元。

新人造成二级品每支考核50元，监护人考核20元每支。（新到岗人员6个月以内有效）

四、切头、切尾管理

只奖励给接班看质量人员与填写记录人员

速度前段保障合理切损，避免切小或不切造成废钢，其他人员做好监护工作。如果当月切损超标，平均分配。

新人第3个月开始按本岗位比例的50%分配，第4个月开始能独立操作者按本岗位比例分配绩效。（有新人所剩余比例平均分配）

五.产量、电耗的管理

1、，无特殊情况平均分配

2、误时管理：本区在换辊过程中，必须严格遵守换辊规程，确认到位，换辊时间15分钟/次，如因个人操作，确认不到位直接或间接影响误者进行50--100元考核加误时。

3、点检时间内如设备存在隐患而未能在规定的15分钟点检时间内发现或交接班时对上班存在的隐患或故障没有掌握问明的等原因造成时间延误的对责任人进行2元/分钟的考核。

4、因个人操作原因造成的废钢误时，按班内承担比例进行。

5、长时间待热或检修时按规定进行点检设备不执行者每次50元。

6、新人第3个月开始按照本岗位比例的50%分配，第4个月开始按本岗位比例分配。

六、质量绩效分配

1、无质量问题时按人均分配。

2、如出现质量问题但未造成质量事故的，考核责任人50元每次，本月如出现第二次取消质量绩效，其绩效平均分给其他人。

3、如出现质量问题（未造成质量事故）检查人员未发现的，考核责任人50元奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。

七、管理指标

交待的重点工作或临时性工作，没有完成者一次100元/人。

因工作疏忽、交接班不清未发现质量、安全、卫生，生产隐患而未发生事故考核责任人100元/次，奖励发现人。如有事故发生事故性质考核责任人。

工作不认真，不服从安排或消极怠工者考核100元/次。

劳动纪律，现场管理，工艺规定达不到要求按相关规定考核到人，情节严重者取消当月绩效。

对当月班内无特殊原因请事假两天以上者取消当月绩效，绩效补充为当月没有歇班人员或平分班组内其他成员，事假一天扣除100元，班长酌情进行奖励班内其他成员。

班内汇总罚款余额平均分配，月清月结。

附3：

 卷取班组绩效考核管理办法

一、废钢、二级品、成材：

1、奖惩绩效分配如下 巩东辉26%，甄晓燕21%，范英伟18%、葛启芳18%、，高山 17% 按实际操作技能给予分配。责任废钢占60%，班长20%，其余两人占10%。班长参与时占40%。互保人30%，其余各10%。科里考核个人责任的占71%,其余占6%。班长占11%。

2、每入错一次扣20元，当月入错次数达到3次，考核100元绩效；入库人员每日交班时计算出当日产量上报调度室以便核对，未核对每次扣20元。

二、误时、电耗、产量、屈服：

1、卷取区操作工主要负责的设备点检时间为20分钟，超过时间发现问题，或者上报不及时按1元/分钟考核。如不能发现问题或者发现问题没有及时上报造成误时的，30元/次。

1、无特殊情况，废钢处理时间为30分钟，如果超出时间考核责任者1元/分钟。

2、因为个人操作原因造成生产误时的考核责任人1元/分钟。

3、检修或者长时间待热错峰，应及时关闭不用电器，及台下各风机；不及时的考核相关操作工10元/次。。

绩效分配如下 班长：巩东辉26%；甄小燕21%；葛启芳18%；范英伟18%；高山17%；

三、现场管理、劳动纪律：

1、班内检查卫生不合格考核卫生所属负责人10元/次。分厂级公司检查不合格按相关规定考核。

2、物品摆放整齐，工具用完后要归位。

3、拖鞋劳保鞋不按规定更换，不按规定位置摆放考核10元/次。

4、不按规定穿戴劳保穿戴，20元/次

5、交待的重点工作或临时工作，没有完成者一次50元/人。工作不认真，不服从安排或者消极怠工者考核100元/次。

四、质量、工艺、各项记录：

1积极配合精轧人员做好取样工作，精轧换辊或待热停车时需点检（操作员）设备，有问题及时上报；有问题不能及时发现及上报不及时考核10元/次。

2巡检人员负责对设备及带钢板型，表面除磷情况的检查。正常轧制时每30-40分钟巡检一次且记入在本内容包括（  G7-9、外表面质量）。开轧期间前7块内必须上报，不及时的考核5元/次。

3严格按照技术科下发的工艺参数控制卷取温度，不合格者考核2元/卷。

4各项记录（安全，交接班，设备点检，工艺）错记，漏记10元/次。

5、如无质量问题均分，如出现质量问题（未造成质量事故）巡检人员未发现的，考核责任人10元 奖励发现问题人员。本月如出现第二次，质量绩效取消，其绩效平均分给其他人。

附4：

打包区绩效考评管理办法

1..产量电耗分配（按全区100%）：

班长：陈宏 22%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各19%

2..成材率分配（按全区100%）：

班长：陈宏24%，取样工：王海波，付立顺各20%，打包工：郝建斌、张胜强、各18%

3.质量绩效分配

第8篇：绩效奖金分配办法范文

1.1组织绩效考核模式

组织绩效考核采用关键绩效指标+重点工作任务的模式，以分解、落实公司全年生产经营指标和重点工作任务，共同确保完成公司发展战略目标为主要目的，以组织绩效合约为主要形式进行考核。

1.2管理人员考核模式

对管理人员主要采用“目标+过程”的量化考核模式，主要以签订管理岗位绩效合约的形式进行考核，考核重点在于“目标+过程”量化控制，此外还包括各项执规类考核。其中，“目标”是指分解到管理岗位的各项关键绩效指标和重点工作任务，管理岗位关键绩效指标和重点工作任务主要来源于组织绩效指标和重点工作任务，同时考虑岗位职责中的主要工作。“过程”是指完成各项关键指标和重点工作任务的阶段性进展或主要做法。“执规”类考核是指公司各项管理制度规定的考核标准。

1.3生产人员考核模式

生产人员的考核采用积分制量化考核的模式，依据工作项目，建立起可量化、细化、行为化、易于计算（考评）的积分制指标库，并且涵盖工作时间、劳动强度、工作质量、安全风险、技术要求、责任大小、日常管理等综合要素的不同分值标准，着重考核在考核期内的工作累积情况，提高生产人员提高工作业绩和自身能力素质的主动性，促进企业生产经营水平和管理水平不断提升。这一做法的目的是为了解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干得多扣得多”的现象。

2全员绩效考核结果的应用和达到的效果

2.1全员绩效考核结果的应用

绩效评价结果的落实应用是保证绩效管理执行效果的重要手段，全员绩效考核结果将主要应用于单位、部门、员工三个层面。

2.1.1单位层面作为兑现企业负责人年度薪酬收入的依据；作为分配职工工资总额的重要依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.2部门层面作为兑现部门负责人年度绩效奖金的依据；作为分配部门员工绩效奖金的依据；作为调整部门优秀员工比例的依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.3员工层面作为员工的奖金分配的重要依据；作为员工岗位调整的依据；作为员工培训开发、评先评优、专家评选等方面的依据。

2.2全员绩效考核达到的效果

2.2.1有效地深化和巩固战略发展成果基于量化考核的全员绩效管理整体设计，将与“公司战略发展相适应，与新的机构和岗位职责有机结合，使绩效管理体系的建设与运行更具针对性和实用性，更有力地发挥助推和导向作用，全面深化和巩固公司战略发展和建设成果。

2.2.2量化考核充分体现全员绩效通过对重点工作任务指标通过时间进度、阶段成果等手段进行过程阶段量化，对生产人员指标以工作分值进行量化，对考核标准量化，并将关键绩效指标的评分标准按照五个档次设计，最终达到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企业精益化管理水平通过全面推进基于量化考核的全员绩效管理工作，形成全面覆盖、全员参与的全员绩效管理格局，层层落实工作责任，并根据组织、管理人员、生产人员的不同特点进行差异绩效考核，确保目标同向、标准一致、规范科学，进而大大提升企业精益化管理水平。

2.2.4高度体现集约化管理、系统化建设全员绩效管理按照总体设计的思路，在公司层面建立统一的组织、指标、评价、应用、制度体系，统一组织、员工考核模式，制定统一的积分制参考模版等，在分级管理，逐级考核的前提下，充分体现集约化管理的思路，有利于人力资源的集约化管控。

3全员绩效管理推行中存在的问题

公司在推行全员绩效管理模式初期，员工面对绩效奖励兑现后出现的个人收入差距明显加大的情况，心里出现了较大的触动。新的绩效方式打破了以往“同岗同酬，干多干少一个样”的薪酬分配弊端。员工虽然心理上都支持这种改革，但多年的陈旧意识又让员工觉得有点不适应，特别是那些工作能力强，工作效率高，长期实干奉献的同志，拿到兑现的薪酬后，难免会有自己多获得收入是建立在影响身边同事的收入前提下，以后在工作中无法和谐相处的担忧。同时，虽然通过实施全员绩效管理模式，公司整体管理水平和员工积极性有所改善，但部分岗位的一些老同志因为年龄等因素对企业高速发展所需新知识、新技术的适应存在困难，但这部分员工都是具备多年丰富工作经验的专家，如何在新的薪酬管理模式下绩效调动和发挥这部分员工的作用，使其能够扬长避短，发挥优势，做好“传帮带”等方面的工作，应在工作中多加思考。

4下一步的改进措施

基于量化考核的全员绩效管理，作为新的绩效管理工具，在实践和应用中还将不断改进和优化，努力实现“从有到优”的转变。

4.1大力培育“绩效文化”，坚持用“绩效文化”引领绩效工作

①在实际运行中，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路。

②通过公司宣传媒介，加大绩效管理宣传力度，逐步纠正“绩效考核代替绩效管理”的现象，做到既管过程又管结果；逐步改变“全面抓”或“不知怎么抓”的传统管理模式，做到抓“关键绩效指标”；逐步改变“干多干少一个样”等人浮于事、吃大锅饭的现象。

③在切实将绩效考评应用在职工评先和职业发展方面，努力营造全员关心绩效、全员参与绩效的良好文化氛围。

4.2加大培训力度，确保各级人员完全掌握绩效管理实质和操作流程进一步加大绩效管理培训力度是今后一段时间内公司教育培训的重点计划。

①分层培训，对中层以上干部重点培训绩效理念和绩效管理策略；对专业技术人员重点培训绩效管理流程和考评标准；对一线生产人员重点培训积分制管理办法。

②答疑解惑，开通咨询热线，对在实施过程中遇到的问题及时给予解决，并借此进行相关知识的培训。

③深入一线车间、班组进行培训，结合所在班组相关工作指标进行模拟演练，使班组成员直观了解绩效管理实质和具体操作流程。

4.3强化互反馈机制，建立良好的沟通渠道，确保企业和员工整体绩效双效提升

①全面启动绩效管理申诉机制，主动介入各部门、班组绩效管理，掌握整体运行动态，定期收集职工建议意见并答复，确保反映渠道畅通。

②督促各级经理人与被考评人加强沟通，确保员工良好绩效成果及时得到组织认同、绩效差的员工及时了解自身存在的问题，杜绝“绩效考核”代替“绩效管理”。

第9篇：绩效奖金分配办法范文

在石油大型企业日常管理中,如何针对新形势下企业员工价值评价的规律和特点,建立符合采油矿实际的科学的绩效考核体系,这是普遍面临着一个迫切需要解决的问题。对此,孤东采油厂采油二矿在全矿范围内实施个人绩效档案管理法,使之成为石油企业人力资源管理的有效工具,有效地激发了全员工作的积极性,推动了采油矿各项工作的顺利开展。

一、实施个人绩效档案管理必要性

在以往的管理实践中,对员工的考核评价更多地依停留在传统的人事管理的人事考核阶段:在考核指标上,使用的往往是德、能、勤、绩考核要素;在考核指标的衡量上,只界定了考核要素和考核标准,没有量化的绩效目标和量化的绩效衡量指标,因而更多地需要主管的判断;在考核指标的设计上,对岗位指标的界定,没有与组织的战略与目标有机结合起来,岗位考核不支持组织目标;在考核体制上,把主管对下属的考核与下级对上级的考核结合起来;在考核方式上,考核具体工作量多于考核工作过程,定性考核多于定量考核,凭印象成份居多,内容不具体、不客观,在一定程度上存在“吃大锅饭”、“出工不出力”的现象。它造成的必然结果就是考核过程流于形式,不能成为员工考核管理中有效的激励和约束手段。

建立对员工科学的价值评价体系,成为目前石油企业人力资源管理需要的迫切解决的课题。经过探索,孤东采油二矿不断完善对员工个人绩效考核管理办法,通过建立个人永久性绩效档案,把日常工作和表现纳入考核内容,使原来每月一次的考核变为随时考核,注重对日常工作过程的考核,实行每日记档,使企业员工保持持久的危急感和工作动力。

二、实施个人绩效档案管理的基本框架

个人绩效档案管理法运用目标管理法把员工个人岗位绩效考核内容进行细化量化,根据每个员工在完成生产经营总目标中所应承担的责任,内容分为原油产量、成本控制、岗位职能、日常表现等四部分,以百分制的形式进行打分,实行积累式考核,结果作为每名员工的日常绩效,并为工资奖金、评先树优、岗位竞争以及晋级晋升提供可靠依据。

在考核的层次上,该矿实行逐级考核的原则,把员工分干部和工人两个层面进行考核。在干部考核方面,分为机关干部和基层干部两个考核层,在工人考核方面,分班站长和一般工人两个考核层。同时,在横向上把全矿基层干部分为指导员、队长、副队长、地质技术员、工程技术员五个类别,工人分为管井工、资料员、维修工、后勤服务人员等四个工种,考核的频率为每月考核一次,根据考核结果,全矿同系统进行排队,并以此作为对员工月度绩效奖金和年度工作总体评价的主要依据。

在考核内容上,就是把员工的劳动技能、工作质量、行为规范以统一的标准尺度进行量化表现。该矿根据采油矿生产经营任务总目标和员工个人岗位职责,将全矿原油产量、成本指标、思想政治工作指标进行层层分解,对全矿员工分级确定工作目标,并按照本人岗位职责及所承担的相关责任,细分考核标准,确定考核分值。同时,根据不同岗位及责任大小,分值基数不同,考核项目侧重点不同,考核周期也不同,既保证目标统一,又体现岗位特点,真正体现出个人的综合素质和工作绩效。

在考核兑现上,该矿给每人建立了《员工个人绩效档案卡》,较为详细地记录员工个人工作绩效,主要内容包括个人基本情况、岗位职责、月度考核记录、年度综合考评及考核情况、年度鉴定和奖惩情况。采油矿人力资源部门每进行综合评价和绩效分析,填写员工考核鉴定,作为阶段考评的主要依据。

三、个人绩效档案管理运作注意事项

由于个人绩效档案管理类别较多,情况各异,内容复杂,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有个性的,既有常规的又有应急的,在众多的矛盾当中,该矿抓住主要矛盾,坚持处理好三个关系,做到“四个挂钩”,确保了绩效档案管理的顺利实施。

1、坚持处理好四个关系。一是处理好常规工作和应急工作的关系。对常规工作,该矿按照正常的考核办法进行管理,对诸如抗洪、抢险、突击会战等应急工作,根据工作的性质、应担负的责任、效果,确定相应的分

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值,在原有总分上进行相应地加减,纳入到整体考核中去。二是处理好考核的定性与定量的关系。他们结合实际情况,对不易量化的指标,该矿尽可能地转化为可量化的指标,增强考核的客观性。如机关服务态度、行为规范、劳动纪律等指标,该矿采取测评的形式,以定量的方式体现出来。三是处理好横向对比与纵向对比的关系。为了体现不同队别、不同工种人员的差距,增强可比性,该矿一方面采取同系统、同工种对比排队的办法,实行末位淘汰。四是处理好机关与基层的关系。该矿把机关作为一个四级单位,纳入到全矿整体考核之中,每月由矿绩效考核委员会组织有关组室,在对基层队进行考核的同时,对机关支部进行考核。机关直属考核各组室,组室考核到个人。在考核内容上,该矿抓住硬性考核和软性考核两个方面,通过细化标准,完善体系,明确层次,实现了考核工作的正常运行。

2、坚持做到“四个挂钩”。一是与干部选拔任用、工人“三岗制”动态管理挂钩。年度绩效分数列后三位的,实行末位淘汰,空余岗位在全矿范围内公开招聘。对工人考核:每月考评成绩记入本人档案,作为“三岗制”动态管理的主要依据,工人计奖多少、名次排定位置,一目了然。二是与浮动工资和绩效奖金发放挂钩。该矿规定,干部浮动工资与奖金发放由采油矿统一掌握,机关拿全矿三线平均奖,由机关考核分配到组室,组室根据个人绩效考核情况分配到个人。对员工奖金发放,该矿主要实行三次分配,采油矿根据基层队生产经营指标完成情况进行切块分配,基层队再根据班组生产经营指标完成情况切块到班组,员工根据个人绩效分数在班组内进行再分配。三是与个人技术职务、技术等级晋级晋升挂钩。对干部年度综合考评为优秀的,优先推荐参加专业技术职务晋升,优先推荐参加专业技术培训或学历教育。对工人年度综合考评为优秀的,优先推荐参加技术培训。四是与评先树优挂钩。该矿把年度绩效考评作为评先树优的主要依据。考评优秀的,有资格参加评选,评先树优工作由“评时争”变为了“平时争”,激发了员工立足岗位做贡献的积极性。

四、实施个人绩效考核的预期效果

实施绩效档案管理以来,不仅体现了企业对企业员工的他律要求,而且有效的解决了企业员工自律的内在动力,使组织目标与个人目标达到了有机统一。迫使每名员工要不断的审视自我、认识自我、评价自我,进而焕发了员工的精神风貌,促进了采油矿各项管理水平的提高。

一是建立科学客观合理的绩效管理机制。实施绩效档案管理,从根本上改变过去那种不全面、不规范、不科学的考核办法,建立起员工个人跟踪考核、科学评价机制,为员工进行一系列的奖惩提供了可行依据。

二是激发员工自我认识评价和自身价值实现的主动性。实施绩效档案管理,使员工对企业经济效益、社会效益的责任、贡献,有一个直观的、明确的、综合的评价。企业员工能够直观明了地认识到自己工作中的职责履行情况,岗位创效情况,日常表现情况以及在本单位员工中所处的位置,能够对自己有一个全面公正的认识,及时认清工作中的失误,技术上的差距,管理上的不足,自觉向先进看齐。