股权激励整体解决方案精选(九篇)

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第1篇：股权激励整体解决方案范文

关键词：我国企业 跨国并购 人才激励 机制 案例

随着全球经济一体化的加深与我国GDP总量跃居世界第二，我国企业在世界经济中的竞争力也在不断提升，我国企业出境并购交易的数量也在不断增加。根据《2011年中国并购市场统计分析报告》显示，2011年，我国企业出境并购交易完成案例数量190起，环比增长265%；披露金额2535亿元，环比上升34%（见表1）。但是，统计数据显示，我国67%的跨国并购不成功，2008年我国跨国并购的损失高达2000亿元人民币。失败的原因是多方面的，我国企业在跨国并购中所面临的人力资源问题是其中重要的一个因素。

很多时候，一些关键人才往往决定着一个公司的发展甚至成败，但令人遗憾的是，一些调查数据显示，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培养核心人才，成为我国企业跨国并购后面临的首要难题。人才激励具有特殊的作用，它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，使组织成员认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机。这对于并购后的企业稳定人心、消除疑虑、增强员工认同感起着重要的作用，也为企业后续的人力资源整合奠定了良好的基础。

人才激励机制设计的理论与模型分析

（一）理论基础分析

常用的激励理论有：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等。这就要求企业在选择激励手段时，首先，正确、全面认识员工需要的多层次性，最大限度地满足员工的需要，特别是优势需要。其次，抓住激励因素，进行有针对性的刺激。消除保健因素，从而消除下级不满。再次，应从实际出发，选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。最后，企业在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平。只有充分运用多种激励手段，全面分析、多管齐下，才能取得良好的激励效果。

（二）理论模型分析

在以上激励理论的基础上，学术界进而提出了激励机制的理论模型（见图1），为企业选择与确定激励机制提供了明确的方向。

1.三个支点。如果组织目标同个人目标相融合，即组织目标表现出对个人目标的有用性，员工就会自觉地在日常工作中持续关注组织目标，并为之而努力。这样组织目标就能逐步得以实现，从而企业也给员工带来了个人价值的实现。

诱导因素是引发员工符合期望行为的刺激因素。个人参加到企业中来，其中一个主要原因就是企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，这便是企业可以利用的诱导因素。

个人因素包括个人需要、情感、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。为了使组织目标与诱导因素能够充分发挥作用，企业的激励机制的设计就必须充分考虑员工个人的特点，将目标设置、工作安排与之相匹配。

2.三条通路。分配制度是企业在设计激励机制时应该首先考虑的问题，因为分配制度既与组织、个人目标息息相关，又是主要的诱导因素。在跨国并购初期，企业应首先通过分配制度的确定，捆绑组织与个人目标，稳定人心，为平稳过渡与长效激励奠定基础。

行为规范是建立在对个人素质和能力水平正确认识的基础上的。为了让员工的行为符合组织目标的要求，应制订明确的规章制度，使员工了解获取奖酬资源的方式是遵守行为规范。同时，行为规范也可作为控制和监督员工工作的依据。

通过信息交流，一方面，可以使组织及时、有效、准确地把握员工的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，可以使员工个人了解组织目标与奖酬资源，促使员工自觉调整自己的工作行为。

我国企业跨国并购中人才激励机制设计与案例分析

在跨国并购中，我们可以把人才流失比率偏高的原因主要归结于三个方面：第一，员工对并购后企业奖酬的担忧；第二，员工对收购方的收购动机的担忧；第三，员工对并购后企业文化的担忧。中国企业应该从跨国并购的特点出发，充分了解与尊重被并购企业的实际情况，近远结合、层次分明、科学合理地设计人才激励机制，及时有效地解决上述三个问题。

（一）基于诱导因素的激励机制—股权激励

奖酬是员工生存与发展的基础，奖酬机制向员工传达了企业的价值取向，有利于留住现有员工及吸引外部优秀人才加入企业。所以，选择一种企业与员工都能接受的长效激励机制—股权激励，或许可以成为我国企业跨国并购后的一项优先选择。

1.股权激励的基本原理与模式。股权激励（Stockholder`s rights drive）是一种通过使企业员工，特别是管理与技术人才获得公司股权的形式，企业给予他们一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励的模式多样，通常采用的方式主要有：业绩股票、股票期权、股票增值权、员工持股等。

2.股权激励关键点。首先是激励模式的选择，激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了股权激励的效用。其次是激励对象的确定，激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。再次是购股资金的来源，由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。最后是考核指标设计，股权激励的行权一定要与业绩挂钩，其中一个是企业整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。

2004年，联想用12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，为了挽留核心团队，联想拿出了3500万美元的奖金计划，用于员工激励。紧接着，联想再追加2200万美元，来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。但这不是联想的最终方案，联想还用价值3500万美元的联想股票来置换高级管理团队手上的IBM股票。通过这些激励措施，联想成功留住了IBM的高级管理团队，保证了公司的平稳运行。

（二）基于个人因素的激励机制—感情激励

跨国并购中，由于企业的实际控制人发生了变更，被并购企业的员工对收购方的收购动机充满了疑虑，甚至对收购方的管理人员充满了排斥。因此，有不少的管理与技术人才会选择离开企业，规避风险，谋求其他的发展。针对这样的情况，仅仅依靠物质刺激是远远不够的，还必须依靠情感的交流与沟通，以取得相互的了解与信任，感情激励是一种非常有效的方式。

感情激励，即以感情作为激励的诱因，稳定人的情绪，调动人的积极性，感情激励可以从以下几个方面来进行：首先，在上下级之间建立融洽和谐的关系。跨国并购中，我国管理者首先要做的就是采取亲和的态度，融洽与外籍员工的关系，从而建立信任与友谊。其次，要促进下级之间关系的协调与融合。管理者要特别注重对员工中非正式组织的引导，尽可能满足各成员的需要。最后，营造健康、愉悦的团体氛围，满足员工的归属感。管理者应以维系感情为中心，营造轻松的团体氛围，使员工对并购后的企业感到满意和自豪，心情愉快地为实现组织目标而努力工作。

我国企业在跨国并购的感情激励中还要特别注意对“组织承诺”的使用。组织承诺将会影响员工对组织目标和价值的接受程度，是否愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力，是否有继续留在此组织的强烈愿望等。组织承诺的使用可以达成个人与组织双赢的局面，尤其以情感型承诺的效果为最佳。

2011年，中国澳优乳业并购荷兰海普诺凯集团，并购后不久，海普诺凯集团便出现人事危机，部分中高级管理与技术人才甚至有了离职的想法，澳优乳业CEO陈远荣首先召集工厂高级管理与技术团队就并购后的人事问题召开了一次座谈会，在会上他郑重给出了三条组织承诺：第一，公司对未来的海普诺凯是以股东的管理意见为主，同时，也会遵循原有的管理经验和模式。第二，不会派中国的员工来插手海普诺凯的管理工作。第三，不会且永远也不会关闭莱福工厂。通过一系列的激励措施，澳优乳业最终保持了并购后海普诺凯集团的人事稳定，使公司发展走上正轨。

（三）基于组织目标的激励机制—文化融合

组织目标同个人目标的相融合是企业“长治久安”的重要基础，要达成这一目标，我们可以用一种更加本源与持久的方式，即将组织目标内化为组织文化，用文化的力量来影响员工的行为，实现组织的目标。我国企业在跨国并购中，由于不同地区与国家的企业文化往往存在着巨大的差异，文化的建设与融合就成为一项艰巨而长期的任务。

组织文化的建设要形成以组织精神为核心的文化体系，这是一个系统工程，既要以共同价值观与组织目标为支撑培育组织精神，又要注意整个文化体系的建设。从理念、宗旨、价值准则，到制度体系、行为规范、活动取向；从群体规范、团体氛围，到产品、服务、环境，都要进行全方位的培育与建设。在跨国并购后的文化融合中，尤其要在尊重并购双方相互文化的基础上，寻找一种大家都普遍赞同的方案，这并不是一件容易的事情，而是一个需要长期磨合的过程。

结论

跨国并购，并购的是技术、并购的是品牌、并购的是全球市场，更重要的是，并购的是一个能在全球内运作的员工团队，人力资源问题是跨国并购中首先要面对与解决的问题，而人才激励便是解决这一问题的根本方法之一。股权激励、感情激励、文化融合是跨国并购中人才激励的“三大法宝”，它们不仅符合基本的理论原理，而且经过了实践的检验，可以成为我国企业跨国并购中保持人事稳定与发展的优先解决方案。

参考文献：

1.赵光辉.人才激励的理论依据与应用研究[J].现代管理科学，2006（1）

2.袁仕福.新经济时代需要新企业激励理论—国外研究最新进展[J].中南财经政法大学学报，2012（5）

3.张晓丽，杨春晖，张淑华.西方激励理论在我国企业管理中的借鉴与应用[J].市场周刊（管理探索），2005（1）

4.欧阳洁.企业激励机制研究与设计[J].经济问题，2005（1）

5.艾小勇，陆江东.谈中国企业跨国并购中的政府国际公关[J].商业时代，2010（28）

6.中央电视台财经频道.跨国并购[EB/OL].http：///special/kuaguo/shouye/，2011

第2篇：股权激励整体解决方案范文

5月23日至5月27日券商集中推荐的股票前四名为：贵州茅台、宜通世纪、神思电子、东方园林，这4家公司分属上海A股、深圳A股和创业板。其中前两家上市一季度均实现营收同比增长。贵州茅台通过扩展海外市场形成巨大的茅台外需；宜通世纪发力物联网业务，以及多地中标代维服务，成盈利水平有效保障；神思电子通过强强联合实现模式创新以及加速外延；东方园林通过股权激励计划调动员工积极性，利好公司长期发展。

券商荐股：

贵州茅台（600519.SH）

有5家券商看好贵州茅台，公司主要生产销售茅台酒，同时进行饮料、食品、包装材料的生产和销售，防伪技术开发，信息产业相关产品的研制开发。一季度公司实现营业收入99.89亿元，同比增长16.91%，实现净利润48.89亿元，同比增长12.01%。5月2日至5月26日公司股价涨幅为0.6%，强于上证指数（-3.94%）。5月26日公司股价收于252.71元，市盈率为19.8倍。进入大众消费时代，公司加大了系列酒经营力度。茅台酒目前在全国白酒出口的占比达到了50%，公司总结了海外酒类市场的消费特点，今年起将以酒吧消费作为切入点，有望使茅台酒实现快速增长。

宜通世纪（300310.SZ）

有5家券商看好宜通世纪，公司主要为电信运营商和设备商提供包括核心网、无线网、传输网等全网络层次的通信网络工程建设、维护、优化等技术服务。一季报显示，公司营业收入为3.54亿元，较上年同期增66.15%。5月1日至5月26日公司股价涨幅为3.24%，强于上证指数（-3.94%）。5月26日股价收于23.88元，市盈率为124倍。公司中标2016～2018年中移动湖南省、山东省、四川省等多省分公司网络综合代维服务采购项，其中多地中标份额达到20%以上，份额较大。此外，公司不断增强在物联网领域的竞争地位，对公司提升整体盈利水平具有重要意义。

神思电子（300479.SZ）

有4家券商看好神思电子，公司是身份识别领域解决方案的提供商和服务商，专业从事智能身份认证终端和行业应用软件的研发、生产、销售与服务。5月1日至5月26日公司股价涨幅为9.19%，强于上证指数（-3.94%）。5月26日股价收于79.85元，市盈率为162倍。公司公告拟与上海依图网络共同投资设立“神思依图认知技术有限公司”，同时与普通合伙人新沃投资等共同设立沃际投资。牵手上海依图有望利用其计算机视觉方面的优势促进在身份识别领域的技术应用和商业模式创新，而与新沃投资设立投资基金则有望加速外延并购步伐。

第3篇：股权激励整体解决方案范文

关键词：新三板；税收管理；机制设计

2013年1月，“全国中小企业转让系统”在北京正式成立，标志着我国新三板制度的正式启动，使我国证券市场形成主板、创业板和新三板共同组成的新局面。同年12月，我国国务院正式颁布了《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件），从国家层面明确新三板的主要功能是服务中小微企业发展。新三板企业顾名思义，即是在新三板市场中挂牌的企业，目前根据2015年5月27日最新数据显示，目前在我国新三板市场上挂牌的企业达到2472家，在规模上接近了沪深两市25年来的上市企业总量，其交易量也连续创下历史新高。可以说新三板的诞生，为我国众多的中小微企业的融资和发展提供了一个新的绿色融资平台，并将会促进我国中小微企业，特别是高科技企业的发展发挥非常积极和日益重要的作用，同时对我国现存的资本市场结构、民间资本存量、资本市场的波及面都会产生本质上的影响。

税务管理是税务机关根据我国税收政策法规所进行的税款征收活动，以及在征收工作中所涉及到的决策、计划、组织、监督和协调过程的总称。相对于一般的中小微企业，新三板企业的财务水平更加健康、信息更为透明且具备极强的成长性。而与主板企业和创业板企业相比较，新三板企业更加关注企业是否具备完善的治理结构、合法合规经营和持续运营的能力，这就为以往主板和创业板所无法涉及的高新技术企业提供了新的融资渠道。这些特点也同时决定了新三板企业在税收管理中，与一般的中小微企业、主板企业和创业板企业都会存在较大的不同。如何在目前新三板如火如荼的发展过程中，提升税收管理在其中起到的合规和约束作用，以及在新三板企业的税收筹划中所凸显出的一些新问题作出理论化和实务上的思考、解释和建议，便是本研究的目的所在。

首先在理论意义上，目前对于税收管理的研究还仅限于对传统主板市场和创业板市场，而对于我国新推出的新三板企业的税收管理问题的研究却存在严重的不足。产生这种不足的原因是由于新三板企业可以视为中小微企业的一个升级的版本，相对于中小微企业而言，新三板企业已经建立了较为完善的公司治理体系，但是在与主板和创业板企业的比较中，却存在着规模不足、治理结构较为落后等先天性劣势，而同时由于新三板市场的发展迅速，逐渐占据了中国上市公司的近一半份额后，对该领域所暴露出来的税收管理问题日益得到重视，所以对新三板企业税务管理方面的研究能够有效的提升对于不用类型企业在税务管理方面的理论认识，丰富现有税务管理理论，拓展税务管理的思维和模式。

其次在现实意义上，对于新三板企业税务管理工作的研究，对于税务机关明确新三板企业的税务管理现状，理清新三板企业所暴露出来的问题都会有较为突出的作用；而对企业而言，通过对于新三板的研究，能够促进企业合理避税，降低企业运营压力，同时对我国税收制度的完善，新三板企业的快速发展都会产生较为积极的影响。并还能够为税务机关在其他领域的税务管理问题产生重要的借鉴和示范作用

一、新三板企业设立的基本要求及涉税难点

（一）新三板企业设立的基本要求

根据《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件）的基本要求，对于新三板挂牌企业请满足如下五个方面的要求。

1、依法设立，并存续超过两年

对于拟申请新三板的企业应满足设立时间超过两个完整的会计年度，具体存续日期从成立有限责任公司开始计算。同时要求公司设立符合我国《公司法》等相关法律法规的要求和规范。

2、业务明确，具有持久经营的能力

所谓业务明确是指企业能够明确的阐述其所进行的具体业务或产品，及其所涉及的商业模式等信息。

企业可以同时进行一项甚至多项业务，每项业务都有与之对应的资源要素，并由该要素为主要核心实现企业投入、产出等功能。

持续经营是指企业根据目前生产运营情况，在可以预见的时间内，有能力按照目前的生产能力和既定的生产目标继续生产经营下去。

3、公司治理机制健全，合规经营

申请新三板企业应建立股东大会、董事会、监事会和高层管理层为主要内容的现代公司治理模式，通过有效运营机制的运行，努力保护股东权益。并在运营过程中，公司所属各级人员应依法开展经营活动，不存在重大违规行为。相关财务信息能够独立进行核算，并能够如实反映企业经营成果。

4、股权明晰，相关票据行为合法合规

新三板企业其产权必须明晰，对于控股股东、实际控制人以及各关联股东之间不存在权属不清的问题。并在股票发行过程中遵守现行的相关法律。

（二）新三板企业涉税难点

根据2013年颁布的《关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》（国发[2013]49号文件），中明确提出作为挂牌新三板的企业的重要条件之一是“公司治理机制健全，合法规范经营。”而在实际情况是由于新三板的企业大多为中小型企业，在涉税及相关领域存在着长期的建设缺失，同时由于长久以来在税务管理方面的不规范运作，导致部分挂牌企业在税务方面存在着较高的运营风险，这些都成为新三板企业在申请挂牌过程中面临的最为严重的问题。主要包括如下几个方面：

1、股改中易存在的涉税难点

首先，在股改过程中申请或拟申请新三板的企业未及时向税务管理部门申请办理税务变更登记或未及时办理税务注册登记证明等材料。虽然以上行为违法违规行为相对较为轻微，并不影响企业在新三板中挂牌，但是从其中能够暴露出两个比较突出的问题：第一，企业财务人员对新三板所需的制度要求理解不清，由于以往业务所不涉及相关税种，但是在新三板申请后，对于相关的税务办理流程认识不足，严重的影响了企业的正常纳税，甚至会带来较为恶劣的经济后果；第二，企业财务人员的人为疏忽。产生未及时向税务机关申请税务变更登记和税务注册登记，还有可能是由于企业财务人员的人为疏忽，导致了相应的手续，没有及时的进行办理，最终导致了影响企业新三板挂牌的申请。

其次，在股改过程中具体的操作不当问题。例如，个人股东将累积的盈余公积金、未分配利润转增股本，以无形资产等非货币资产投资入股的过程中，未缴纳个人所得税；以及在企业整体改制的过程中，涉及到大量资产的处理上，没有按照相关税法要求，缴纳相应的各类契税等问题。

再次，股权激励过程中存在的违规问题。例如，在股权激励设计上，没有按照税法等相关法律法规的要求，缴纳个人所得税，或者在股权激励方案设计上，较少考虑公司的实际商业目的，执行了较为激进的股权激励方案。

2、同业竞争中易存在的涉税难点

根据《尽职调查工作指引（试行）》的要求，应调查公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间是否存在同业竞争，并要求对存在同业竞争的企业，对其进行合理性进行解释，并调查公司为避免同业竞争采取的措施及作出的承诺。但是部分企业为了能够在新三板挂牌，而在挂牌之前，为了消除同业竞争，而对部分公司进行了注销，但是却没有完成相应的税务手续注销。这样同样容易引发税务管理问题的产生。

3、关联交易中存在的涉税难点

关联交易问题同样是申请挂牌新三板的企业中将会面对的一个关键问题。根据《全国中小企业股份转让系统主办券商尽职调查工作指引（试行）》 的相关规定，对于企业的关联方，主办券商应对其进行调查，明确其关联方关系以及关联方交易，并对关联交易中涉及的决策缺陷、决策程序、定价测量等情况进行说明，并对关联交易给企业的财务状况和经营成果带来的影响进行评价。可见，在新三板挂牌的重要条件中，关联交易往往是衡量的重要内容，同时也易存在较为严重的涉税问题。最为突出的表现就是关联交易定价不合理，部分企业运用关联企业之间的税负差，来对自身利润进行转移，以达到降低纳税额的目的。

4、欠税、逃税、补税等相关问题的涉税难点

部分企业在挂牌新三板前存在欠税情况；或者在以往的经营过程中存在逃税问题；或者为了提高账面利润，调整利润，从而补交税款。甚至部分企业由于长期以来的经营管理不够规范，在挂牌前或挂牌后仍然存在所谓的“内外帐”的问题，税务管理方式较为粗放等一系列不合规的涉税问题。

二、新三板企业税收管理的对策和建议

作为税务机关面对以上新三板企业在税收管理过程中易发生的诸多问题，在税法和相关法律法规的指引下，本研究认为应采取如下对策，以保证对于新三板企业的税务管理工作能够有效的开展。

（一）依法进行税收工作，宣传与检查并重

从现有税法等法律法规来看，新三板企业涉税的一些基本问题，税法都已经有较为明确的解释，但是这些条文较为分散，往往无法根据新三板企业的实际情况进行具有针对性的法律解释。这就需要税务机关在对新三板企业的税务管理工作进行监督与管理的过程中，同时应加强对于税法以及关联交易、同业竞争的相关问题的专项说明和相应的解决方案设计，帮助新三板企业能够快速的解决自身存在的税务问题，降低出现不合规纳税的风险。

（二）建立和健全现有新三板企业税收管理制度

首先，针对新三板企业税务管理问题有法可依，且法律与新三板企业实际情况相贴合，能够更加深入和彻底的解决新三板企业在申请过程和日后运营过程中出现的涉税问题；其次，更加贯彻我国对于新三板所赋予的高新技术中小微企业扶持的政策导向作用。高新技术是未来经济发展的重要推进器，但是成长初期的高新技术企业往往规模较小，缺乏与行业巨头竞争的实力，新三板正是为此类群体提供了一个较为合适的绿色理财平台，

（三）建立新三板企业长效监督和专项治理机制

新三板企业的长效监督机制，顾名思义就是将新三板企业的税收管理状况，按照企业性质、发展状况、行业趋势、以及涉税问题类型等维度进行分类，分析不同维度条件下，企业容易面对的各类涉税问题，并预先建立相应的解决方案。并根据新三板企业的企业生命周期曲线进行有目的性的管理，起到长效监控企业税收管理状况的目的。对于企业由于经济周期或者是突发事件导致的出现偶发性的涉税问题，结合其行业发展共性，税务机关应建立相对应的专项治理机制。在税务管理过程中，以长效监督机制为正，以专项治理机制为奇，一正一奇，共同加强和完善对于新三板企业的税收管理工作。

（四）增强税务管理人员能力，提升团队建设水平

良好的税收管理机制运行离不开强有力的税务管理队伍的人才保障。通过理论学习和对于实践问题的仿真模拟研究，能够充分的提升税务管理人员在应对新三板企业涉税问题上的解决能力，能够充分并准确的运用相关法律法规工具，科学并有效的进行税收管理工作，同时通过团队建设，提升团队整体战斗能力，使之能够在应对新三板企业常规性税务问题的同时，能够对其偶发性税务问题进行及时、快速的解决。

参考文献：

第4篇：股权激励整体解决方案范文

2016年8月，东软集团董事会通过限制性股票激励计划首次授予限制性股票第一次解锁的议案，意味着激励机制更进一步――董事长刘积仁的带领下，校办企业起家的软件企业东软不断优化公司治理，成效不俗，4次获得金圆桌奖“最佳董事会”。

股权多元化

股权结构在相当程度上决定董事会结构、水平。从校办企业起步，东软实现了股权结构的多元化、国际化，保持国资是第一大股东的同时无控股股东、整体上市，这为董事多元化、国际化奠定了基础。

东软1991年创建――东北大学博士毕业后留校任教的刘积仁，其博士论文被日本阿尔派公司看中，于是双方合作成立公司，东北大学、阿尔派分别占股51%、49%。东北大学直属教育部。

其后，央企宝钢集团、日本东芝、美国英特尔、荷兰飞利浦等大型企业先后成为东软的重要股东。由是，东软形成股权相对分散、制衡且股东国际化的格局。公司1996年上市，是中国第一家上市的软件企业。

较大力度员工持股是特点。东软在成立的次年推员工持股，在中国企业中较早实施了员工持股，而且力度很大，一度居第二大股东，和作为第一大股东的国资的持股差距不到1%。刘积仁称：“1992年我们就让员工成为股东，那个时候大家集资入股，一块钱一股。一开始员工持股比例是25%，后来经过融资摊薄到了10%……当时的想法就是，每位员工都拥有公司的股份，是公司的主人。当时觉得，我不能只靠自己这样苦，得把担子放在所有人的身上，那就要给所有人以适合的激励，所以东软最开始不断地让员工持股。在这个过程中，我们创造了一个有竞争力的公司，在这种制度的保证下，我们的文化也得到了保障，既能分享，更能分担。我们也不像别的企业搞MBO，我们从最开始走上了一条很健康的路子，没有那么多风险。我当时有一个观点，校园里办的企业，如果没有社会化，没有多元化持股，靠大学的文化来发展是有问题的，我们本来就受大学影响太深了。”中长期激励方面，2015年7月，东软推出股权激励，拟向激励对象授予1600万股限制性股票，占公司总股本的1.3%。其中董事长刘积仁获得585，000股，占公司总股本的0.0477%。

截至2015年年底，东软的前三大股东持股是：东北大学科技产业集团（东北大学旗下国有独资）15.5%、日本企业阿尔派（在东京证券交易所上市）10.4%、大连东软控股有限公司（东软管理层参股，刘积仁兼任董事长，东软总裁王勇峰兼任董事）4.9%；央企宝钢集团以1.3%、大型德企业SAPAG以1.3%居第九、十大股东。股权分散制衡、国际化，核心团队和企业结成较为深度的利益共同体。

董事会国际化

从一开始，阿尔派就是东软的重要股东，一直派驻董事。曾经，东软的9人董事会里外国人3位，阿尔派、东芝各1名非执行董事，1位执行董事为德国人。这有点类似另一位金圆桌奖“最佳董事会”得主中国平安保险集团，起步于两家国企投资设立，后大力改造股权、引入外资投资者，董事会构成、高管团队国际化，一度达到19名董事中海外董事9人。按东软的官方说法，国际化、专业化的董事会，有效推动公司治理结构持续改善，不断创新管理模式和业务模式。

“国际化的公司治理结构是让我-们比较受益的，我们较早地引入了外国的董事进董事会，来吸收更多国外的营养，现在我们的董事会也一直保持国际化。这样能够集成远远超过我们能力和智慧的资源，为公司海外业务的拓展、国际并购策略的安全实施提供很多经验和支持，推动我们国际化的发展步伐；也让我们能够有效地回避风险、控制风险，得到投资者和合作伙伴的信赖。”刘积仁对《董事会》表示，“董事会在推动一个公司的战略发展方面，起到十分重要的作用。中国的企业在发展的过程当中，当你真的融入到国际化过程中，很多海外的董事会成员会从发达国家市场的经验给我们很多有价值的建议，令我们在成长过程中获益匪浅。今天，我们这些海外的董事会成员在给我们提建议的时候，他们提到中国变成了中等收入国家，中产阶层开始出现了，根据他们所在的成熟市场的发展路径来看，健康、教育、医疗、创意和服务的产业将会形成新兴的产业方向，这些对东软战略选择来说是很有价值的参考。”

按刘积仁的说法，董事会运作比较顺畅，“一般来说，做一个选择性的决策，分歧是必然的。这时候会进行事先充分的沟通和交流。因为开董事会时间是比较短的，我会在开会之前跟他们讲，我为什么这么选择，我要听他们的意见，然后在这个过程中调整我们的方案。这么多年来，在重大决策上，东软的董事会上并没有出现过什么大的分歧，议案都被通过。当然，海外董事们，包括独立董事，也会提出一些警告性的建议，未来要注意什么。直言不讳，坦诚相见。”

创业者主导和推动企业

“选拔、培养和保护企业家，充分发挥企业家作用。在企业改革发展过程中，企业家是偶然性因素，可遇不可求。在混合所有制企业中，不能简单地用行政方式选人，而要依市场方式选人用人，企业的领导团队应以企业家为核心，确立企业家在经营决策中的核心位置，确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位，而不是在行政干预下走马灯似的换人。”央企中国建材董事长、金圆桌奖“最具战略眼光董事长”得主宋志平表示，“无论马云、柳传志，在公司机制的设计里面一定有一条，能保证他们这些创业者、企业家一个稳定的领导地位，保证了他们的地位，就保证了员工、客户的稳定，这是连在一起的，我觉得这很重要。”――董事会治理的深处，是更好发挥企业家作用。

第5篇：股权激励整体解决方案范文

关键词：混合所有制 具体运用 管理创新

1.公司产权发展现状

湖南涟邵建设工程（集团）有限责任公司（简称涟邵建工）创始于1953年，成立于 2001年，由湖南省国有大型企业湖南涟邵矿业集团有限责任公司（简称湖南涟邵）出资组建，主营矿山建井、采矿业务，为了适应市场机制，企业历经几次产权变更。

2006年5月，公司股份制改革，国退民进，国有独资企业变更为国有参股公司；2012年公司战略引进上市公司广东宏大爆破股份有限公司（简称宏大爆破，股票代码：002683）进行资本重组，涟邵建工成为宏大爆破控股子公司，并力推机制灵活的“混合所有制经营模式”，宏大爆破持股51%，公司高管和核心中坚层持股49%，股本相对集中，公司核心管理层与公司命运捆绑联系在一起，成为利益共同体。

2013年，公司将混合所有制经营模式进一步延伸扩展和创新，使其运用于项目管理层面，设计一种虚拟产权多元化的项目内部模拟股份制经营模式。

2.混合所有制经济在我公司进一步延伸扩展和创新运用

2.1问题的提出

我公司是建筑施工企业，主营矿山建井、采矿业务，项目是公司生存的基石，也是公司价值创造之源，项目运作的效果决定了公司整体经营状况及发展前景，为此，采用何种项目经营模式，能有效激发项目部潜能，使项目部管理层收益与项目运作好坏紧密相联，从而达到企业和员工双赢？

混合所有制经济在公司层面的运用，通过股权激励机制，将公司核心管理团队个人利益与公司整体利益紧密相联，从而在公司体制顶层设计上，解决了公司层面，核心管理团队与公司的责、权、利关系，但此体制未能触及项目层面，我公司项目管理一般采取内部承包经营机制，承包人（即项目经理）象征性的缴纳3-5万元的风险抵押金，公司以其项目部指标完成状况进行业绩考核，项目管理层的责任与收益都相对控制在一定范围，项目实际运作的好坏与项目管理者没有很大的联系，仅是薪酬发放的一种手段，为此，这种项目管理制度未能将个人利益与项目利益紧密相联。

项目管理体制设计上存在问题，势必影响项目运作的效果，为此，如何改变？项目缺乏活力的关键因素是什么？问题已摆在案头，下一步就是该怎么做、怎么解决问题？

2.2总体解决方案及思路

混合所有制经济关键词。我公司通过梳理与领悟，紧紧抓住混合所有制经济几个关键词，并运用于项目管理实践中：基本经济制度，标准的现代企业制度下的股份制，完善公司治理结构，转换企业经营机制，员工持股，资本所有者和劳动者利益共同体。

方案总体思路。项目管理尝试推行混合所有制经济，设计一种虚拟产权多元化的项目内部模拟股份制经营模式，将项目设置一定额度的模拟股本，由公司和项目部经营团队共同作为项目模拟投资者（股东），认购该项目股份，两投资者形成以“出资”为纽带的产权利益关系，组合而成相对独立的工程项目部非法人经济组织，股东按各自的投资额所占模拟总股本比例对项目超额利润分配和对项目全过程承担经营风险，股东以其投入的股本金和收益对该工程项目承担有限责任。

制度创新点。项目内部模拟股份制经营模式是对混合所有制经济，理论精髓进一步延伸扩展和创新的运用成果，设置项目股份，明确项目责、权、利，将公司和项目部经营团队利益捆绑，形成利益共同体，从而激发项目部经营团队积极性，确保项目运作效果。

项目内部模拟股份制经营模式关键词：虚拟产权、设置股份、公司控股、员工持股、按股分配、个人有限责任、公司无限责任、激励与约束并存。

2.3混合所有制经济在项目管理层面的具体创新运用

项目内部模拟股份制经营模式的建立，关键要解决五个问题：公司与模拟股份制项目部关系界定、模拟股份的设置、股东的构成范围、持股比例分配、股利分配与兑现。

公司法人与内部模拟股份制项目部的关系。因项目内部模拟股份制并不完全是独立法人的股份制，仅仅是公司借鉴股份制理论，将其运用于公司项目内部管理的一种模拟经营模式，且对项目经营团队采取保护措施，个人承担有限责任，公司承担无限责任，故为便于操作，就必须界定清公司与项目部的关系。在项目内部模拟股份制经营模式下，公司行使出资人监管、表决、收益等股东权益。

项目模拟股份的设置。为此，公司根据《公司法》相关规定，参照公司设立需投入注册资本的原则，根据公司目前年生产能力实际投资额估算，同时考虑个人股东经济承受力，将模拟项目总股本额统一设置为四个区间，各项目中标后，再根据各自合同产值规模套用区间股本标准，以此作为各项目设置模拟总股本的依据。

项目股东构成范围。为保证项目内部模拟股份制真正起到激励功能，防止投机行为，故对项目股东进行了严格限制，规定项目股份只设两股，为公司法人股和项目经营团队自然人个人股，项目经营团队个人股只限于本项目部员工参股，强制性规定不准公司外部其他合作者参加入股，也不准公司机关和其他项目部所有人员参股。

项目股本比例设置。为确保公司对项目控制绝对话语权，故在项目股本比例设置上进行了持股比例分配限制，具体根据项目实际情况，由公司与项目经营团队牵头人即项目经理直接协商谈判而定，但原则上项目经营团队个人股所持比例不得高于项目总股本的40%，其中项目经理本人所持股份比例占项目经营团队个人总股本的40%-50%，其他项目班子成员占项目经营团队个人股本的35%-45%，项目技术管理骨干中优选不超过5人占项目经营团队个人股本的15%。

项目内部股利分配及兑现。股利分配牵系着每位股东的切身利益，是股东投资入股的根本出发点，分配是否合理、公正，是股东关注的焦点，但一定要体现责、权、利对等的原则，模拟股份制项目部必须完成公司下达的目标利润，同时需收回相应工程款，才可分配兑现项目股利。

项目特殊事项的处理因项目股利分配是以一个独立施工合同完结为前提，公司针对项目实际情况，对特殊事项作了如下规定：

第一，新入个人股东所缴股本金缴公司；在本项目增加持股比例或金额的个人股东需增缴股本金，增缴款亦缴交公司；从原项目的个人股东调任另一项目的个人股东其持股比例或数量增加的，应增缴款并缴交公司。

第二，对于参加项目模拟股份制的个人股东，不论其经历过几个尚未清算的项目的任职，其缴交股本金总额应等于其任职项目部的最大股本额。

第三，项目经理的红利所得及亏损承担，与其在项目的任职时间相对应；其他个人股东的红利所得及亏损承担，与其任职时间相对应。

第四，项目完工后，原则上应在两个月之内完成设备的拆除，三个月内完成项目的结算工作，项目经营团队的考核工资计算时间，按《项目经理经营目标责任书》上约定的时间计算，没有约定的按照公司相关规定执行。

第五，项目经营期间，发生特殊事项，股东需变更，则优先采用内部股份转让，经对方股东认可，若未能成交，则以项目清算为原则。

第六，若项目经营期间，股东自身原因需中途退出，且其未能内部股份转让者，则进行项目清算，若发生项目经营亏损，则按其所持股比例承担亏损，若清算中途赢利，则只无息退回其投入的股本金。

2.4股份制公司治理理论在项目层面实践运用的再思考

混合所有制经济是现代企业管理制度下的股份制，而公司治理是衡量股份制运作是否规范的一个关键点。我公司根据项目管理实际需要，并结合股份制特点，提出了以下项目治理思路：

第一，项目治理结构简化，公司作为项目控股股东，拥有股东会和董事会类似权力机构的批准、决定重大事项议案权，以及监事会的监管职责；模拟股份制项目部拥有重大事项提议权，以及项目日常经营权。项目经理作为个人股东牵头人，其受其他个人股东委托，全权行使个人股权力，并主张权益。

第二，在方案源头设计上，就对购股范围、购股金额均有严格限制，确保制度激励功能，以及保证公司对项目部绝对控股权。

第三，方案明确规定公司与模拟股份制项目部两者关系，经济上以“出资”为纽带，按股获益，公司主要行使出资人监管、重大事项决策、收益等股东权益；行政管理上是“上下级”隶属关系。

第四，以契约形式规范了项目运营模式，明确了项目部的权责，以及激励目标和内容，以此作为模拟股份制项目部激励分红的依据。

第五，项目经理身份特殊，其具有三重身份：代表公司、项目管理者、股东，某种意义上讲其身份利益角色混晰，是多方利益代表者，若各方利益冲突时，更多依赖于其个人道德与心灵契约。针对此特点，我公司制订了项目经理权责清单一览表，明确规定项目经理该做什么，不该做什么，从制度上保证项目经理依规履职，定好位，做好事。

我公司推行的项目内部模拟股份制经营模式，在制度设计上，仍保留了浓厚的行政管理色彩，强化了公司绝对话权语，这样，就造成了一股独大，相应弱化了个人股表达意愿，这与股份制运作初衷有一定偏差；另外，项目经理身份混晰，利益角色不明；以及从保护弱者角度考虑，制度设计为自然人个人股承担出资额有限责任，而公司法人股承担项目无限责任，在法定上，风险与收益并不对等；这也是有待探讨与思考的问题。

第6篇：股权激励整体解决方案范文

【关键词】 经理层激励 企业绩效 每股收益

经济繁荣是地区稳定的前提，新疆经济工作会议提出加大援疆力度，建立喀什经济特区等，为实现新疆经济的跨越式发展提供了契机，同时也是新疆企业实现跨越式发展的机遇。现代企业管理组织中，公司经营者并不是企业的所有者，两者之间更多是一种委托―关系。经理层是公司治理与公司管理的联结点，很大程度上对企业绩效有决定性作用。良好的激励机制可以在信息不对称的情况下，最大限度降低公司治理风险，诱导作为人的管理层从股东利益出发，谋取公司价值的最大化，保证公司运营的质量和良好的经营业绩。

一、文献回顾

正如亚当・斯密在《国富论》中所言“作为他人所有的资金的经营者，不要期望他会像自己所有的资金一样获得精心照顾”，Berle和Means拓展了这一思想，认为公司治理的核心问题就是要平衡所有者与经营者之间的利益关系。Ross（1973）从更层次的角度把这个问题称之委托-问题。中国学术界关于上市公司的治理主要集中在国有（控股）上市公司，认为国有股权虚置、内部人控制、行政型治理是企业绩效下降的主要原因，并从产权（张维迎，1995；吴敬琏1998）、竞争（林毅夫等，1997）、治理（李维安等，2001）等角度提出了相应的解决方案。李维安等对中国上市公司经理层治理状况进行指数化评价发现，我国上市公司经理层治理的激励约束机制平均得分只有33.02，存在较大不足。

企业治理的终极目的就是保持管理者与股东利益的一致性，减少经理层的逆向选择。因此激发经理层动力与约束经理层逆向选择行为，保证所有者利益就显得尤为重要。纪晓丽、黄化（2006）对中国民营上市公司管理层的激励与企业绩效进行回归分析，认为管理层的持股比例与企业经营绩效不存在显著相关关系；武立东（2007）对中国民营上市公司经理层激励约束机制进行实证分析，发现经理层的薪酬与企业绩效呈正相关关系，而总经理持股以5.06%、19.62%为节点，呈“倒S型”非线性相关关系，这一研究结果与韩亮亮、李凯、宋力（2006）从利益趋同效应和壕沟效应研究民营上市公司持股与企业价值之间关系的结论相似。方军雄（2009）实证研究表明我国上市公司高管的薪酬与企业业绩显著正相关，但是业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度。宋增基（2011）认为监督机制与激励机制之间存在替代作用。

以上文献分析表明，已有的经理层激励大都是公司治理研究的一部分，作为一个独立的内容进行全面评价的研究仍显不足，与区域特殊性结合起来的研究更是少之又少。鉴于新疆区域的特殊性，结合我国公司治理的研究现状与未来发展趋势，把经理层激励机制作为一个独立系统进行评价，对推动新疆上市企业发展有及其重要的意义。

二、研究假设与变量选择

1、研究假设

假设1：前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关。大多数企业都是以上一年企业经营状况确立经理层当年薪酬。经理层作为企业的执行者，其努力程度与主观能动性直接影响到企业的绩效，根据激励理论，经理层薪酬是经理层人员努力工作的直接动力。

上市公司对于经理人的激励一般采用薪酬激励，包括货币激励和股权激励，其中货币性激励可以激励经理人在短期内努力为企业创造财富，但也有可能使经理人追求短期的利益，因此经理人的薪酬体系需要加入长期激励的因素。经理人持股是属于长期激励的性质，可以将经理人的利益与公司的利益结合起来，使经理人切实地为股东及公司考虑，为股东和公司创造价值，从一定程度上缓解经理人与股东之间的冲突。

假设2：总经理持股比例与与企业绩效正相关。企业所有者与经营者是一个委托―的契约关系。根据理性经济人假设，股东与经理人都会追求自身利益最大化的。当经理人与股东利益最大化目标不一致或发生冲突时，经理人可能利用信息优势采取不利于股东利益的行为，进行逆向选择。经理层持股降低了成本的同时将经营者利益与公司长期绩效紧密连接，鼓励经营者分担经营风险，分享其工作给股东带来的收益；另一方面减少经营者追求短期利益的选择行为，有利于公司核心竞争力和发展后劲的培育。参照前文李维安等的研究结果，我们提出总经理持股与与企业绩效正相关的假设。

假设3：企业规模与企业绩效负相关。企业规模大小一般代表了企业可利用资源的众寡，当企业可利用资源增多时，企业净利润可能会相应增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假设，当资源过多时边际收益会出现递减现象。

假设4：行业对企业绩效存在显著影响。由于市场环境的不确定性，很多时候企业盈利能力并不完全由经理层管理水平所能决定的。企业处在波动的行业环境内，行业盈利能力对企业绩效存在显著的影响。

2、变量定义

研究公司财务状况时，每股收益（EPS）是投资者最关心的变量之一。每股收益=公司的净利润/公司的总股本，反映了公司每一股所具有的当前获利能力。考察每股收益历年的变化，是研究公司经营业绩变化最简单明了的方法。因此，我们以每股收益（EPS）作为被解释变量，体现企业绩效。

根据马斯洛需求层次理论模型，生理需求是被激励者的基本要求，报酬就可以作为激励因素满足被激励者的生理需求，所以在本次研究中我们以前三名经理层最高报酬均值（MR）作为解释变量。但赫兹伯格的双因素理论认为基本工资报酬属于保健因素，不能激发被激励者的内在积极性，只能对经营者的的机会主义行为进行约束。构建多元化的报酬结构成为多数企业的选择，在满足其生理需求的前提下，加大风险收入比例，报酬的激励作用会逐渐凸显。总经理是公司经营的最高执行者，其决策行为对企业绩效有很大的影响。在本文中我们以总经理持股比例（SR）作为解释变量之一。同时也满足了经理层马斯洛需求层次理论中自我实现的需求与赫兹伯格的双因素理论的“激励”需求。

除以上解释变量外，影响企业绩效的还有很多其他因素，并且这些因素的影响是不可忽视的，在实证分析中我们用控制变量解释这些因素。由于规模效应的可能对公司绩效存在较大的潜在影响，我们用总资产表示企业规模，但为了保证变量的正态性与计算的简便性，笔者用总资产的自然对数（Lnsize）进行运算。同时不同行业资本结构不同，利润水平也不同，为了提高评价的客观性，在此引入行业控制变量（Hy）。公司利用债权人资金进行经营活动的能力与债权人发放贷款的安全程度对企业绩效的影响不可忽视，我们用资产负债率（LEV）作为最后一个控制变量。

三、经理层激励实证研究

1、模型选择

经理层激励指标只是影响企业绩效的一部分因素，还存在其他诸如三会治理、股东制衡等影响因素，我们将之归为残差项。但董事会与监事会治理与经理层治理存在监督与约束关系，即残差项与解释变量存在着相关关系，从这方面讲我们应该选择固定效应模型。当然我们还需用Hausman检验来判定模型是固定效应还是随机效应。模型假设：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？着

2、样本选择与数据来源

本文以2009年12月31日之前在上海证券交易所和深圳交易所上市的新疆企业为样本总量，剔除“ST”重点监管及几个信息披露不完全的几个样本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企业的面板数据为研究对象。数据主要来源于中国证监会网站的上市公司年报与新浪财经网等的综合利用。

3、描述性分析

在此处对新疆上市公司各年数据进行描述性分析，然后对2009―2012数据进行综合性分析。从表2可以看出新疆上市公司历年每股收益均值都为正值，2010年达到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值为0.29元，最高值为2.91元，最低为-2元，标准差最大为0.6899，表明新疆上市公司样本公司每股收益存在较大的差异。从总经理持股比例均值可以看出总经理持股比例很低且呈逐渐减少的趋势，偏度十分明显，25%～75%范围阈值很小。同时前三名经理层薪酬均值呈逐年上升的趋势，四年中均值为50.91万元，最大值为361.4万元，最小值仅为4.8万元，标准差最大为73.96，说明不同企业间总经理薪酬差异明显。企业规模自然对数和标准差呈逐年上升趋势，说明企业规模差距在渐渐拉大。一般认为企业资产负债率在40%～60%之间经营状况较好，2009―2012年资产负债率均值为55.82%，最高为93.72%，最低为12%，25%～75%范围内的企业资产负债率为47%～68%，基本符合正态分布，但是各企业之间资产负债率差距也在慢慢扩大。

4、回归分析

前文中我们假设样本数据适合固定效应模型，但还必须经过计量检验。进行Hausman检验时，出现prob>chi2=0.0000可以肯定面板数据具有固定效应。通过stata计算得出prob>chi2=0.0001，基本可以确定2009―2012年的面板数据具有固定效应，因此我们可以确定前面的模型假设是可行的。

据表4可以看出，总经理持股比例、前三名经理层薪酬均值与企业绩效正相关，行业对企业绩效存在一定的影响，在一定程度上验证了我们的假设。各解释变量间相关系数不高，暂不考虑多重共线性的影响。

对于2009―2012年新疆上市公司的截面数据，我们采用广义最小二乘法对异方差进行处理，处理结果如表5所示。

分析实证回归结果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名经理层薪酬均值的回归系数显著性水平为99%，且为正值，通过了显著性检验，再次证明假设1。这是因为我国实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明确的法律规定，国有企业经营管理者的收入与企业绩效挂钩。这就强化了经理层与企业绩效的关联度，同时也提高了经理层的逆向选择的机会成本，促使经营者与股东利益的一致性，有利于提高经营者的积极主动性。

在相关性分析时，我们得出总经理持股比例与企业绩效呈正相关关系，回归分析发现SR相关系数系数为0.0501251>0，一定程度上支持了我们的假设2，但SR回归系数没有通过显著性检验，我们无法明确给出总经理持股比例对企业绩效的影响程度。可能存在两方面原因：一方面新疆上市企业总经理持股企业相对样本总体来说比例较低，总经理持股企业样本不足；另一方面总经理持股比例较低，对企业绩效影响不是十分明显。

经过回归分析得出企业规模的自然对数的回归系数为-0.2582591，说明企业规模的自然对数与每股收益在99%的显著性水平下呈负相关关系。再次支持了我们的假设3。经过分析主要由两方面原因：一是由于理性经济人假设，人的精力是有限的，企业规模的扩大对企业经营者的能力要求呈几何倍数增加，资源利用效率会相应降低，会出现边际效益递减；二是文中以企业注册资本作为企业规模以及以每股收益衡量企业绩效，都存在一定的局限性与片面性，因为每股收益=净利润/股份总数，股份总数越大，对每股收益的稀释性越强。

行业控制变量的回归系数显著性水平为90%，说明行业对企业绩效存在显著影响。行业作为企业生存的大环境，行业整体盈利能力很大程度上影响企业经营趋势。经过数据分析可以看出，如农林牧副渔的盈利水平普遍低于制造业，而新兴的金融服务业则一路领先。主要是因为农林牧副渔等传统行业的技术已经标准化，行业利润透明化，企业很难获得超额利润。随着我国经济的快速发展及中央新疆经济工作会议的召开，新疆企业迎来了新一轮的发展机遇，金融业作为企业经营的重要融资渠道，发展速度相对较快，因此企业绩效相对较好。

四、结论

首先，新疆上市公司经理层激励以货币薪酬为主，总经理持股等长期激励尤为不足。近年来，新疆上市公司经理层薪酬均值有逐年上升的趋势，但是薪酬均值的标准差不断增大，说明样本企业经理层薪酬差距正在在拉大。但从总经理持股比例来看，总经理持股企业少、持股比例低的现象并未发生明显的变化，表明经理层的报酬支付方式与激励形式没有根本性的转变，长期激励不足的现象仍将长期存在。同时也可能与我国上市公司企业股权激励计划的目的有关，吕长江等认为我国部分上市公司股权激励方案既存在激励效应又存在福利效应，但由于股权激励的动机是出于福利的目的，股权激励没有作为成本的替代却成为成本的结果。

其次，新疆上市公司经理层薪酬均值与企业绩效存在显著正相关关系，总经理持股比例与企业绩效关系不明显。前者说明新疆上市企业的薪酬激励是建立在以企业绩效为基础上的，现行的企业经理层薪酬中风险收入的比例逐渐提高，促使经理层提高自身努力程度，保持企业经营者与所有者目标的一致性，有利于企业绩效的提升。但由于经理层报酬以上一年企业经营绩效确定当年薪酬，奖惩出现一定的滞后性，数据分析发现企业当年出现严重亏损，经理层薪酬却大幅上扬。“重奖轻罚”的处理方法对提高薪酬激励制度的有效性是不利的。当高管面临决策时，会权衡潜在的收益与损失，当意识到可能的收益会提高自身的薪酬，可能的损失却不会降低自己的薪酬时，往往会做出冒险的决策。同时，这种情况会导致经理层过分看重短期的经济效益，忽视企业的长期战略规划，经理层更趋向于牺牲企业的长期利益换取显著的短期效益。因此，新疆上市企业应该逐步完善经理层激励机制，短期激励与长期激励相结合，丰富经理层激励方式。在物质激励的基础上，强化经理层的精神激励。

（注：本文受河南工程会计研究中心资助。）

【参考文献】

[1] 朱晓琴：创业板上市公司非家族管理层激励与绩效相关性的实证分析[J].企业研究，2013（10）.

[2] 方军雄：我国上市公司高管薪酬存在粘性吗？[J].经济研究，2009（3）.

[3] 宋增基、郑海健、张宗益：公司治理的监督机制与激励机制见的替代效应――基于中国上市公司EVA的时间研究[J].管理学报，2011（6）.

[4] 辛金国、王琳燕：董事会监督与总经理激励对绩效的影响――基于我国中小板家族企业研究[J].技术与经济管理研究，2013（2）.

[5] 周林洁：完善上市公司高管薪酬激励制度的对策[J].经济纵横，2013（5）.

第7篇：股权激励整体解决方案范文

■污水源热泵业务优势加强

■充分利用技术优势进军冷链产业

■当前股价：16.53元

■今日投资个股安全诊断星级：

公司是名副其实的空调配件行业龙头，在空调阀门行业居垄断地位。公司主营业务包括制冷阀门、管路集成组件、压缩机零部件和中央空调产品等，公司的截止阀、四通换向阀等产品已占据全球半壁江山。

在传统空调配件制造业务持续增长并提供稳定现金流的同时，公司已经在新能源行业和节能减排领域积累了多个潜在的业绩爆发点：收购江苏大通风机后，公司将具备独立提供整套核电暖通系统设备的能力；收购太原炬能后，公司在污水源热泵领域的优势将得到进一步加强；通过3000吨多晶硅生产基地和10MV太阳能光伏电站的自建项目，公司完成了光伏产业的布局；公司利用自身技术优势进军冷链产业。

特种空调发展迅猛核电空调再传捷报

7月1日，公司公告称，公司中标中广核集团合计4022.63万元的核电空调项目，预计于2010年10月份开始交货。此次中标又一次体现了公司核电空调领域的优势，从2008年底打入核电空调主机市场以来，公司在2010年已取得核电空调主机招标70％的市场份额，行业龙头的雏形已初步显现。

公司并购大通风机厂，预计年内取得核电站风机和风阀生产资质，核电HVAC总包业务值得期待。公司具有核电制冷主机和末端的生产资质，并具有风阀的生产能力，另外公司控股大通风机，拓展核电风机领域。公司在取得风机风阀核级生产资质后，有望打破南风股份在核电HVAC总包领域长期垄断的局面。HVAC系统总包将大幅提高公司核电空调业务盈利能力。一台100万千瓦核反应堆机组的空调主机为1000多万元，而HVAC系统总包价值可达1―2亿元，另外核电HVAC总包商还可以获得约相当于整套设备28％左右的总装费用。与此同时，公司还在核级设备培育了潜在的业绩增长点。

公司的特种空调业务发展潜力巨大。公司的特种空调将逐步打入城轨地铁和3G基站空调领域。保守估计未来5年我国地铁特种空调市场空间为174亿元，3G基站空调未来两年市场空间在200―320亿元以上。目前公司特种空调已经进入中国移动供应商名单，获得中国移动2010年节能改造通风设备20％的市场订单，正在进一步开拓中国联通和中国电信的市场份额。同时，公司的车载空调正在南北车进行认证，未来有望分享轨道交通投资的快速增长。

污水源热泵业务优势加强

公司于今年4月收购了太原炬能再生能源供热有限公司57％的股权，该公司为一家从事城市污水源热泵系统、水地源热泵系统技术替代燃煤锅炉供热(制冷)设计、施工、运营的企业，拥有世界首创的城市原生污水冷热源热泵空调系统的成套专利技术与工艺，其业务模式包括合同能源管理、特许权经营和项目总包等。

公司目前已生产污水源热泵产品，但不从事污水源热泵系统的施工，此次收购后，公司完成了产业链向下游的延伸，进入合同能源管理业务。污水源热泵利用城市废热作为冷热源，通过中介水和污水专用的换热器从污水中换取热量，带有热量的中介水进入蒸发器后，热量被制冷剂吸收，中介水通过循环泵动力在蒸发器和换热器之间循环。比较而言，污水源热泵系统可以利用更少的电能，从污水中获得更多能量，然后供给用户制冷及采暖。相比普通的水源热泵，污水源热泵具备性价比高及环保的优点。目前节能减排已日益受社会重视，政府对合同能源管理这种能有效促进节能改造的运营模式也积极给予政策扶持，在此背景下，公司的污水源热泵产品结合合同能源管理这种运营模式，必将获得高速成长。

光伏产业布局完成

通过3000吨多晶硅生产基地和10MV太阳能光伏电站的自建项目，公司实现了光伏产业的布局。项目建成后并网第1年即可达到设计发电能力，每年实现营业收入2388.87万元，年利润总额1850.82万元，投资回收年限为12.04年。本次公司投资自建的10MV光伏电站的项目颇具意义：一方面，为未来打造多晶硅光伏发电全产业链体系、化解单一多晶硅项目风险埋下了伏笔，另一方面，公司在国内光伏产业即将爆发的前夜前瞻性地完成了战略布局。

虽然目前国内多晶硅行业面临着产能过剩的问题，但公司多晶硅项目的前景好于预期。一方面，公司采用的改良西门子法是目前多晶硅生产的首选工艺，技术水平处于国内领先水平；另一方面，该项目得到了当地政府的大力扶持，享受了较低的电价和水价，电价成本一般占多晶硅生产成本的1／3左右，公司有望将生产成本控制在35美元／公斤以下，达到国内领先，世界先进的水平。

充分利用技术优势进军冷链产业

公司与泓宇节能共同投资设立浙江盾安冷链系统有限公司，公司出资2700万元，占注册资本90％，从事冷链产品研发、生产、销售及冷链系统服务。项目建设期一年，预计正常年份收入1.75亿元，利润总额3014万元。

节能减排日益受重视的今天，过去粗放式、高耗能的经济发展模式已无法维持，随着水资源的紧缺，人力成本的提高，过去在运输环节中大量损失新鲜食品的做法，必将得到改变。在此背景下，公司利用自身在制冷行业多年的生产经验，积极投资冷链产品。本项目计划第一年以终端冷链产品为突破口，第二年扩展到冷库产品，第三年再扩展到运输环节冷链设备，第四年导入新能源和再生能源驱动的冷链系统整体解决方案，实现冷链产品的全系列化。目前国内冷链行业正处于爆发性增长的初期，但由于冷链设备的技术含量较高，又具有一定的规模效应，而外资品牌早在十几年前就已经开始在国内布局，因此冷链产业中的高端产品，往往掌握在外资品牌手中。公司该项目抓住了冷链行业的发展机遇，如果公司能充分利用自身已有优势，开拓冷链市场，市场前景将十分广阔，有利于公司长期发展。

第8篇：股权激励整体解决方案范文

大北农主营饲料产品和种子业务，兼营兽药疫苗和生物农药。作为一家被农业部、科技部等多家部委认定的农业产业化国家重点龙头企业、国家创新型试点企业、国家级企业技术中心及北京市高新技术企业，大北农是国内唯一横跨饲料和种子两类业务的高科技、高成长及农业产业化龙头企业，在业内拥有较高的市场地位和良好的声誉。目前拥有发明专利137项(含申请专利)，是全行业拥有专利最多的企业之一。公司参与制定国家及行业标准29项，获政府科技进步奖励4项，科技成果转化项目数共计184项，多项技术被列入国家“863”计划、国家总理基金项目重大研究成果及国家技术发明相关奖项。目前，公司拥有较强的科技创新能力、覆盖全国的营销服务体系和富有竞争力的团队建设等三大核心竞争力。

谈到大北农的发展历程，大北农集团董事、副总裁、财务总监、信息总监薛素文如数家珍。因为过去的15年，薛素文亲历了大北农的快速发展壮大，也是他个人职业生涯从起步成长到成熟的15年。

薛素文，目前负责大北农集团的财务、信息、投资者关系和企业内部管理等方面的工作。专注于公司的法人治理结构、员工持股制度、企业IPO、企业流程建设、内部控制、集团企业的信息化建设、财务体系及团队建设等方面的研究，有一套成熟的经验和方法，并在长期的工作实践中得到印证，取得突出成绩。

文化先行

谦虚内敛和对公司的热爱是薛素文留给记者的第一印象。原本非常低调的他，一淡到公司，那份深深的责任和感情溢于言表。15年来，一心扑在工作上，或许只是对薛素文表象的描述，事实上，经过这15年，他的工作、生活、理念、思维、情怀已经与公司融为一体。这是他本人也未曾想到的。

工作得久了，薛素文慢慢地体会到，企业文化带给大北农无形的力量和价值。也更加体会到财务文化对财务管理的重要意义。在薛素文眼里，一个优秀的财务总监不但是财务管理和资本运营的高手，更是企业财务精神、理财思想、财务战略、财务团队及领导力建设方面的开拓者。

薛素文相信，“财务管理不应仅仅管事管钱，更要管人管心。”在他的办公桌上摆放着成摞的书籍和资料，一本厚厚的黄色大本，醒目其间――《大北农集团财务工作手册》。看似普通的手册，翻阅了才发现，它更多的是一本生动的大北农财务文化和精神。薛素文介绍，他们每年都会在前一年的基础上修订出台新的财务工作手册，全集团300多位财务人员，人手一册。这不是一种形式，而是实实在在地将财务的目标、精神、文化、内涵、制度要求等深入传达至每一位大北农财务人员的心中、行动中。“财务人员不仅仅是数字、分录、报表的生产者，更应该成为大北农最具战斗力的尖刀部队，成为企业价值的创造者。”他如是说，而事实也的确如此。

大北农的文化和精神，足以让薛素文引以为豪。他非常欣慰地肯定到，对优秀的企业文化的传承，让大北农人能够脚踏实地、不断进取，也让财务这支队伍越加优秀。

薛索文坦言自己是幸运的，能够在正值青春年少怀揣梦想的年代，进入大北农，遇到可敬可佩可亲可近的同事，濡染到优秀独特的企业文化，并能得到充分的信任，放手去干、施展才华，这样的机会的确并非大多数人可以遇到的。当然，幸运的背后与薛素文极强的学习思考能力和他不懈的努力进取是分不开的。

IPO之路

2010年4月，大北农成功登入深圳中小板。为此，公司上下前后付出了大量的努力和心血。作为上市管理团队的负责人，几年来，薛素文致力于公司的股改方案及股权激励体系的设计和实施、公司股份制改制、内部规范化管理、上市筹备与申请。通过不懈努力，公司的治理结构、流程建设、内部控制等方面取得了质的变化。

2009年12月25日，大北农顺利通过中国证监会的审核，获得首次公开发行并上市的通行证，经过认真筹备和规划，通过北京、上海、深圳的三地路演，公司的价值获得投资者高度认可，并取得每股35元发行价格，总体募集资金超过21亿元，为目前国内同行业IPO募集资金最多的农业类公司，在公司股票顺利发行之后，公司于2010年4月成功登入深圳中小板，当日发行价60元，公司总市值240亿元，为当日市值最高的农业类上市公司，也是到目前为止，创造的亿万员工、千万员工最多的农业类公司。截止2009年12月31日，公司的净资产为8.7亿元，2009年度公司营业收入39.75亿元，净利润为2.81亿元，通过上市和资本运营，公司的价值被迅速放大，从一个普通的农业企业一跃成为最有价值的农业高科技企业之一，这和公司上市团队最近一年辛苦而卓越的努力是分不开了，通过大北农的成功上市，也印证了大北农财务人中的一句话：大北农财务人员也可以成为大北农企业价值的创造者。

信息化领先

薛素文相信，信息化应用是企业未来发展不可或缺的重要手段，为了让大北农迅速崛起，信息化手段就要走在前面。他们自主研发的信息化系统，如今已经走在行业内的最前面。

还在大学期间，薛素文就对计算机应用有着浓厚的兴趣。工作后，他充分发挥自身特长，直接领导组建了一个专注于集团信息化开发和实施的专业团队。经过几年的摸索，到2010年，已初步构建了集SCM、ERP、CRM、OA和BPM等为一体的适合中国农业企业及大北农集团的信息化解决方案。该方案以信息的普及化、一体化及商务化为发展方向，坚持以信息化提升企业的核心竞争力的主导目标，本着“关键业务、关键流程、关键应用”的开发思路，以自主研发为基础。目前已经成功上线并实施了办公自动化系统、供应链管理系统、财务管理、客户服务网、手机网及其他信息化系统，涵盖了公司及各控股子公司的办公、人事、采购、销售、生产、科研、营运、财务、客户管理及电子商务等方面，全部实现了以集团总部为中心的网络化、一站式办公模式，平均日在线人数超过2000人。

第9篇：股权激励整体解决方案范文

近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。而苏宁电器则以一种稳健、持续、平静成长的状态显露出其的价值来。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为了家电连锁业的领先者。

搭建人才梯队

十年前，张近东为苏宁确定了走连锁发展的道路，但也就从那时起，他逐渐远离营销一线，着手打造后来被业内称道的“后台”：包括IT、物流、人才等系统，更多的通过厂商之间的互动、高层间的走访，来了解行业的变化和苏宁的坐标。

国美的失利，并不意味着苏宁明天就一定更好。能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点？能否在三四线城市真正深入下去？能否接受风起云涌的电子商务时代的挑战？这些具体问题纠结在一起，构成苏宁现实的压力，迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新，把苏宁再往前冲一冲。

2010年7月，苏宁电器宣布一项重大人动。担任苏宁电器总裁十余年的孙为民改任副董事长，主要分管营销的副总裁金明出任总裁。

孙为民对此变动表现坦然。他说，张近东这两年思考最多的有两个问题，首先是为苏宁的长期发展建立起战略性资源。其次，就是怎么样做好企业人才梯队的问题。“1200工程”是苏宁电器为打造中高层管理人才梯队而启动的、针对应届大学毕业生引进与培训培养的人才项目。2002年10月，苏宁在全国范围招聘了1200名大学应届毕业生，并制订了专项人才梯队计划，由此“1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多的专业化人才工程，现已成为企业持续发展和员工职业化成长的双动力助推器。

当一个公司的人才全部来自自我复制时，它面临这样一种危险：形成一个自我封闭的文化体系，很难接受外界的新事物、新思想。因此，这一两年来，张近东频繁做出调整。精品店、县镇店的出现，使得一大批中层管理干部离开成熟的、已有的门店体系到新的岗位“探路”。而金明的履新，则是这一系列变动的最典型标本。在张近东眼中，39岁的金明更为年富力强，对于变化节奏越来越快的市场也更为敏感。

虽然老对手国美跌了跟头，但消费者需求与习惯的变化，令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。

金明是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后，金明仍不嫌麻烦，一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安，他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色的产品，哪种适合放在办公室，哪种又适合放在私密空间比如卧室里。

2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机（YAMADA）首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电产品之外，还有化妆品、食品和玩具等快消类产品，这更为接近沃尔玛的形态。

金明对此表示，在“跨界”这条路上，“苏宁不会走得太远，因为业有专攻。苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。苏宁营销变革的核心，有两层含义：一方面我们在商品层面上，要深入研究商品，要丰富商品，这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力，销售人员不能简单地卖价格，要卖整体解决方案。”

虚拟与实体共舞

网络购物是在互联网快速发展背景下诞生的一种新型零售形态，2010年初，苏宁网络购物平台苏宁易购正式上线，2011年，苏宁易购销售将达到20亿元，未来三年将其定位为中国最大的3C家电B2C平台。

无论是电子商务还是自建旗舰店，决策的依据都是消费者的需求，及时响应消费者需求并及时调整是服务行业的核心竞争力，也是苏宁追求的方向。

苏宁做电子商务，线上平台和线下门店会不会打架？金明等苏宁高层快被这个问题问烦了。

“我总说，你这是最原始的问题，有没有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答说。苏宁易购总经理李好则指出，根据第三方调查数据，有同时在线上线下购物习惯的人群，不到被调查人数的3%。金明认为，首先要厘清几个问题：第一，B2C才是电子商务的未来，C2C不用考虑。第二，根据国际上电子商务发展的规律，传统大家电不会是网购的主流，主流仍是3C电子产品和百货。

无论如何，苏宁在电子商务方面的动作显然有些迟了。2010年1月，苏宁电子商务平台苏宁易购才正式上线，并独立设立公司，整体架构按照综合电子商务平台的定位来架构，登录苏宁易购可以看出，苏宁网上商城售卖的商品包括传统家电、3C类产品、百货以及图书等。

目前来看，苏宁易购虽名为“综合”，但产品与实体门店产品有相当大差异。看得出苏宁对于易购抢夺门店客户资源仍有忌惮。但反过来说，金明认为线上线下两个系统也正是苏宁做电商的优势；物流与信息平台建设深耕多年。

“未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。除了国内一二级市场精耕细作外，苏宁将满足三四级市场家电消费需求，同时，加快海外连锁布局的步伐。”张近东说，到2020年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。

前台后台协同发展

苏宁的综合电器连锁之路，至今走了11年光景，从2001年的年销售48亿元，到2010年底的1500亿元；从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人。

苏宁副董事长孙为民说，“苏宁只生产了一种产品：服务”。在南京多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着苏宁全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。

同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整 ?

零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。

“前后台协同发展，后台优先”，这里的“后台”，除了可见的后台，还有那些看不见的支撑体系。

“督导”监控机制，督导机制是确保总部指令在终端不走形并高效运作的保证。在苏宁南京新街口店，每一品类商品配备两名督导。督导每天的工作，就是不停地在店里巡视，随时掌握相关品类商品的销售情况，同时还要掌握其它商家的价格变化与促销手段，从而指导厂家促销员，并第一时间与厂家制定相应的营销策略。督导每天下午下班前会开一次会，将当天情况详细汇报给店长，店长再将情况汇总上报。