电商公司股权激励方案精选(九篇)

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第1篇：电商公司股权激励方案范文

关键词：股权激励方案　伊利股份　烽火通信

一个企业经济发展的快慢，与企业制度，尤其是激励制度的设计和选择有关。在过去的半个世纪，西方国家在企业制度(尤其是激励制度)方面有许多新的发展。其中最富有成效的就是股票期权制度的产生和发展。从2005年11月证监会研究起草《上市公司股权激励规范意见》(试行)开始，我国的股权激励制度得到了极大的发展。但是在我国股权激励实施之后，谁是最终的受益者?本文以伊利股份以及烽火通信股权激励计划为例分析股权激励方案与受益者的关系。本文的研究结果能够为我国股权激励制度设计提供实证的支持，能够为相关部门制定股权激励政策提供参考，同时也有利于我国企业完善公司的股权激励制度。

一、伊利股份与烽火电信股权激励计划比较分析

(一)案例公司简介　内蒙古伊利实业集团股份有限公司(股票代码600887，以下简称“伊利股份”)是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是国内年销售过百亿仅有的两家奶制品生产企业之一。烽火通信科技股份有限公司(股票代码600498，以下简称“烽火通信”)是国内优秀的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地、“武汉・中国光谷”龙头企业之一。两者的股权激励计划见(表1)。

(二)伊利股份股权激励计划　伊利股份公司2006年12月28日第二次临时股东大会审议并通过了《关于中国证监会表示无异议后的(内蒙古伊利实业集团股份有限公司股票期权激励计划(草案))的议案》(以下简称股权激励计划)。该股权激励计划规定：伊利股份授予激励对象5000万份期权，每份期权拥有在授权日起八年内的可行权日以可行权价格(1333元／股)和行权条件购买一股公司股票的权利；自期权计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。行权条件为：首期行权时，伊利股份的净利润增长率不低于17％且上一年度主营业务收入增长率不低于20％；首期以后行权时，公司上一年度主营业务收入与2005年相比的复合增长率不低于15％。并规定激励对象应分期行权，首期行权不得超过获授期权的25％，剩余获授期权，可以在首期行权的一年后、期权的有效期内自主行权。此外，此前参加伊利股份公司股权分置改革的非流通股股东还承诺，在股权分置改革方案实施后，若公司2006年和2007年的经营业绩无法达到设定目标，出现下列两种情形之一：根据公司经审计的财务报告，当年较上年度净利润增长率低于17％或者公司当年年度财务报告被出具除标准无保留意见之外的审计报告，将分别向流通股股东追送一次股份，否则，将应向流通股股东追送的股份转送给公司激励对象，作为股权激励。非流通股股东将获得转增股份中的1200万股于方案实施日划入第三方，用于追加对价安排。

(三)烽火通信股权激励计划　烽火通信2007年12月24日第三届董事会第六次会议审议通过了《烽火通信科技股份有限公司首期股票期权激励计划(草案)》，该股权激励计划规定：烽火通信授予激励对象256.2万份股票期权，计划有效期为10年，自期权计划授权日二年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。行权价格为股票期权激励计划草案公布前1交易日公司标的股票收盘价以及股票期权激励计划草案公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价这两个价格中的较高者，激励对象获授股票期权条件为：首期行权时，年度净利润增长率不低于20％且不低于行业平均业绩(或75分位值)；年度科技投入占主营业务收入比例不低于8％，并且年度新产品销售收入占主营业务收入比例不低于15％，新产品销售收入增长率不低于20％；激励对象前一年的业绩考核达到合格以上。激励对象行权条件：2008年净资产收益率不低于6％，2009年资产收益率不低于7.2％，2010年净资产收益率不低于8.2％，2011年净资产收益率不低于10％，并且不低于同行业当年平均业绩(或50分位数)水平的较高者；最近一个会计年度与2006年度相比，净利润平均复合增长率不低于20％，并且不低于同行业平均业绩(或50分位数)水平。激励对象行权分四期进行。按照《考核办法》考核得分确定每个激励对象可行使股票期权的额度。授予董事、高级管理人员的股权，还需根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权中不低于授予总量的20％的部分留至任职(或任期)考核合格后行权。行权价格为股票期权激励计划草案公布前1交易日公司标的股票收盘价(为17.76)以及股票期权激励计划草案公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价(经计算为15.66)这两个价格中的较高者(因此为17.76)。

二、股权激励计划受益者分析

(一)获授对象范围分析　(表2)为上市公司股权激励数量的平均值，可以发现，对于大多数正在实施以及将要实施股权激励的公司而言，股权激励计划中股权激励的数额并不是很大，其中，制造业行业上市公司平均激励数量为1814.778万股／万份，通信行业上市公司平均激励数量为1388.352万股／万份。表明制造业与通信行业公司股权激励的平均值是很相近的。但是伊利股份授予的股权激励数量却非常巨大，股权激励计划共授予激励对象5000万份股票期权，标的股票总数占当时伊利股份总股本的9.681％。仅低于法律法规所规定的10％的比例。烽火通信股权激励数量为256.2万，低于通信技术行业的平均值。(表3)和(表4)为伊利股份以及烽火通信股权激励计划激励对象分析。可以发现：烽火通信股权激励偏重点则与伊利股份有显著的不同，伊利股份股权激励的对象当中，高管有4人，但是他们的股权激励股份占总额的60％，另外29人，合计占总额的40％；在烽火通信的股权激励计划当中虽然受到激励的管理者人数较多，但是所有管理者获得的期权仅占公司股本总额的0.11％，在股权激励总量中所占的比例也仅为17.96％，而关键管理技术岗位人员所占的比例超过了80％，而且公司股权激励的主体也是关键管理技术人员，共有148人获授期权。因此，可以看到，尽管烽火通信股权激励的规模比较小，但是却比其他企业更重视管理层，特别是技术骨干的激励。

(二)激励计划难易情况分析　(表5)和(表6)是伊利股份历年财务指标以及股权激励行权指标、股改设定目标以及伊利股份指标完成情况，可以发现：伊利高管轻松地获得了高额股票期权的行使权利。通过(表7)，可以看到烽火通信历年财务指标以及股权激励的行权指标，长期的高比例研发投入是确保烽火通信行业领先地位的关键，因此，股权激励方案当中规定科技收入与主营业务收

入的比率不低于8％，除此之外，方案当中还规定新产品销售收入占主营业务收入的比率不低于15％，且增长率不低于20％，对于公司股权激励实施之后若干年净资产收益率也进行了明确的规定，而且该指标的要求是逐年提高，这些指标都具有一定的挑战性。通过对比伊利股份与烽火通信，不难看出两份股权激励方案，哪一份要求更高。

(三)获授对象获益情况分析　伊利高管以及烽火通信高管通过股权激励计划的获利情况见(表8)和(表9)。通过(表8)发现，伊利股份的四名高管通过公司的股权激励计划获得了高额的报酬，其中潘刚所得期权总价值28560万元，其他三人所得期权总价值也有9520万元，可以称得上一夜暴富。而通过对(表9)烽火通信高管薪酬构成的分析发现，烽火通信的高管所能获得的期权最高为48.3327万元，仅是年薪的1.6倍。

(四)公司收益分析　分析伊利股份和烽火通信收益情况可以发现：(1)伊利股份。伊利股份股权激励计划当中授予激励对象5000万份期权，对于授予的期权，伊利公司使用考虑摊薄效应的B-S模型计算确定股份支付的公允价值，得到每份期权的理论价格为14.779元，因此伊利股份股权激励的总费用为73895万元。在期权有效期内伊利股份实施了利润分配和发行认股权证等事宜，期权数量以及所涉及的标的股票总数发生了变动，截至2007年12月31日，伊利股份的期权数量调整为6447.98万份，行权价格由13.33元／股调整为12.05元／股。但是按照新准则的规定，伊利股份的期权费用总额没有发生变化。2006年度伊利股份的相关指标达到行权条件，可以在2007年12月28日及以后可行权的数量为授予期权总数的25％，2007年度相关指标也达到了行权条件，授予期权总数的其余75％可在2008年12月28日及以后行权。伊利股份管理层可以在首期股权激励行权1年后全部行权，也可能分7年行权，即可以将股权激励费用在7年内逐步摊销。而伊利股份股权激励费用会计处理政策是对于2006年度的损益进行追溯调整，摊销股权激励费用总数的25％，确认总额为18473.75万元；2007年摊销剩余的75％，确认总额为55421.25万元，同时确认资本公积中以权益结算股份支付的累计金额73895万元。即对于股权激励的总费用伊利股份在2006年和2007年全部进行了确认。伊利股份主要会计项目2005年至2007年年度数据以及股权激励费用摊销所占的比重如(表10)所示。可以发现，在实施股权激励之后伊利股份利润总额以及净利润等指标大幅度下降，2006年与2005年相比，利润总额下降27.35％，2007年利润总额由2006年的37280.91万元下降为1199.89万元，下降96.78％；2006年加权平均净资产收益率由2005年的13.62下降为5.99，减少7.63个百分点，2007年则继续下降到-4.35，与2006年相比，下降10.24个百分点；2006年每股收益由上一年的0.80元下降到0.28元，下降65％，2007年下降到-0.22元，下降178.57％。由此可见股权激励费用化对于伊利股份业绩的负面作用。(2)烽火通信。通过烽火通信2007年的董事会报告，分析公司进行股权激励的目的，在董事会报告中，公司表明烽火通信以推动烽火集成产品开发项目为契机，继续全面深化管理变革，使公司的管理水平和能力得到进一步提高，而在人力资源方面，建立和完善了包括“管理行为标准、任职资格标准、岗位技能等级标准、岗位工作标准”的一整套基本切合公司实际的员工岗位与能力评估系统；同时启动旨在将公司长期发展与员工利益紧密结合的股票期权激励计划。因此，可以看到公司希望通过股权激励方案将员工利益与公司结合起来，以此来调动员工的积极性。

第2篇：电商公司股权激励方案范文

【论文关键词】上市公司；高管人员；股权；激励；比例

近年来，股权激励已成为国内经济学界和实务界的一个热门话题。2006年1月1日，经过修改的与中国证监会(试行)同时开始实施，中新增条目有许多值得关注的亮点，最为突出的是第一百四十二条第三项，即公司可以收购本公司股份，并将股份奖励给本公司职工，这一条就为股票期权的实施创造了制度条件，是在股权激励方面的一项重大突破，高管人员股权激励也由理论探讨变成了现实。仅2006年前2个月，境内上市公司出台股权激励计划的就有22家国企和10家民企。

从实践来看，上市公司高管人员股权激励方案五花八门，各要素设计时考虑因素不一，股权激励的额度或比例大小不一，一些上市公司在实施高管人员股权激励后并未达到应有的激励约束效果，我国理论界也有学者怀疑上市公司高管人员股权激励的有效性。因此，探索适合于我国的上市公司高管人员股权激励额度是非常必要的。参照新公司法，本文界定公司高级管理人员。是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

一、上市公司高管人员股权激励的理论与现状分析

1．上市公司高管人员股权激励作用机理。现代委托——理论认为，高级管理人员和股东之间存在委托——关系，高管人员作为经济人，其行为会偏离股东利益。委托人和人各自追求的目标是不同的，前者追求的是股东利益最大化，后者追求自身人力资本的增值和个人收入的最大化，由于目标的不一致，导致人出现机会主义，也导致对经营风险的态度不同。为了将两者利益有机联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，股权激励应运而生。

对上市公司高管人员股权激励与业绩的相关性，大多数学者持肯定意见，关键在于股权激励的形式、比例及相关配套机制的完善与否。在我国实行股权激励，建立新的企业薪酬决定机制，将有效地推动企业现代企业制度改造和法人治理结构的完善进程，有效地解决我国上市公司高管人员的长期激励不足问题，有助于企业降低经营成本并以较低的成本引进高素质经营管理人才，促使高管人员与所有者的利益目标趋向一致，并可对其行为进行有效的监督和约束，承担必要的风险。

2．国内外上市公司高管人员股权激励现状。西方国家尤其是美国普遍实行上市公司高管人员股权激励制度。从实施范围看，目前，全美已有40％以上的公司实施了上市公司高管人员股权激励，在全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股权激励机制。从股权激励比例看，在美国1000家最大的企业中，1991年上市公司高管人员持有本公司的股权平均为2．7％(Jensen，1993)。如果统计口径扩大到董事会成员，比例则大得多，《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均股权激励比例达10．6％。美国通用电器公司的总裁杰克·维尔奇在1998年的总收入高达2．7亿美元以上，其中股权激励所获得的收益占96％以上。在西方发达国家，以股权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度。

我国目前尚处在股权激励的探索阶段，在实施中也与西方国家有所不同，实践情况不尽如意。从目前国内国有上市企业的情况看，高级管理人员股权激励比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级管理人员平均股权激励1．96万股，占公司总股本比例为0．014％(吴泽桐、吴奕湖，《经济管理2001年第9期)。这样的低股权激励比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。

说明：

(1)数据来源：2005年5月10日

(2)括号内样本敷的统计截至时问为加o1年l2月31日；

(3)股权激励市值别除了高管持非流通股的样本以及中小企业板块。

二、决定上市公司商管人员股权激励额度或比例的几个假说

在现代企业理论中，一般职工被认为是“依赖性”资源，而企业的核心资源则被称作“唯一性”资源。究竟管理层即经理持有多少股权对于公司资产增值最有效率，理论界存在三种假说。

1．利益趋同假说。随着管理层所有权的上升，偏离价值最大化的成本会下降，管理层拥有剩余索取权会使得股东与管理者的目标函数趋于一致。也就是说，高管人员股权激励有助于降低成本，从而改善企业业绩。

2．掘壕自守假说。如果管理者拥有的所有权增加时，会使他有更大的权力来控制企业，受外界约束的程度减弱，则他会更多地去追求自身的利益，而偏离价值最大化的目标。

3．风险回避假说。根据现资组合理论，不能把鸡蛋放在同一个篮子里，管理者已经在企业里投入了人力资本，如果再在企业中投入更多股份的话，势必会承担较大的风险，作为风险回避者，管理者不应持有过多的股份。如果他们必须持有较多股份的话，那么他们将追求回避风险的经营策略。关键是管理者对风险收益的权衡是从自身出发来考虑的，这与企业价值最大化时的风险收益权衡是不一致的。因此，管理者回避风险策略指导下的经营决策会对企业业绩有非正面的影响。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)认为，在0％一5％的区间内，利益趋同假说有效，此时随着股权激励的增加，管理层会越发关心企业价值最大化，越来越接近股东的利益；在5％一25％的区间内，掘壕自守假说有效，当高管人员股权激励达到一定规模时，他们拥有了更大的权力，使其能够只追求自己的利益，忽视其他股东的利益；在25％一100％的区间内，利益趋同假说又重新有效，因为管理层的股权激励比例很大，他就是大股东，所以利益又结合在一起了。

利益趋同假说和掘壕自守假说反映了激励与约束机制应相互结合，没有约束的激励肯定会带来负面效果。高管人员股权激励这种激励机制的特殊之处在于：随着激励强度的增加，约束的成本也会进一步增加。风险回避假说揭示当管理者发现他承担的风险已超出其风险收益权衡最优点时的风险，肯定会采取降低自身风险的策略。管理层的回避风险策略意味着回避风险时就回避了收益，这说明股东在公司高管人员股权激励这种激励机制的使用上应考虑激励与风险的权衡。所以，企业和管理层的特征对高管人员股权激励能否发挥作用有影响，股权激励的比例或额度对该机制的效用起着关键作用。

三、确定上市公司商管人员股权激励额度应考虑的因素

1．与企业的盈利和绩效相挂钩。股权激励作为一种重要的激励手段，其根本目的在于鼓励高管人员为提高公司业绩、增大公司市场价值而努力工作。因此，高管人员股权激励的比例和数量必须同盈利和绩效相挂钩。实现了盈利，奖励高管人员的股份越多，才能实现股权激励的作用。

2．要区分公司和管理层的特征。股权激励是在一定的环境下出现的，公司的特征将影响到是否适合使用这种激励方式，因为在某些公司内其他的激励机制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影响着股权激励发挥作用的程度，如管理者对风险的偏好程度。因为管理者已经将大量的专用性人力资本投入了企业，所以风险回避的管理者不会接受再在企业中投入大量的物力资本。管理者个人财富的多少也影响着该机制的作用效果，如果管理者个人财富相对较少，那么该机制的作用就会强些；如果管理者的个人财富相对较多，那么只有较多的股权激励可能发挥激励作用。

3．合理确定考核指标。高管人员股权激励比例的确定。应根据实际完成的社会经济效益情况，并考虑高管人员在生产经营中所负责任的轻重及承担风险程度等因素具体确定。具体实施时，首先要建立科学的、能全面准确地反映高管人员业绩的考核指标体系，可确定以下三类指标：资产经营考核指标，即资产保值增值率；资产营运效果考核指标，主要包括净资产收益率、资产负债率等；综合管理类考核指标，包括质量管理、产品开况、安全生产和公司管理与改革等。其次，从考核标准看，初步考虑可由高到低依次划分以下几个档次：一是完成由董事会确定的年度任务指标；二是年度主要经济指标达到或超过本公司最好水平；三是年度主要经济指标居国内同行业领先地位；四是年度主要经济指标达到国际先进水平。

4．兼顾公平与效率。股权激励旨在使高管人员获得企业现在或未来的部分物质产权，从而承担起对公司经营的风险。股权激励比例过小，会使股权激励流于形式，不足于起到激励的作用。而股权过于集中，会拉大公司内部收入差距，产生新的收入分配不公。

5．把握好股权激励的授予形式与时机。根据新实施的(试行)，股权激励的形式包括限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式，主要有三种。(1)股票期权：即是按约定价格和期限，给予激励对象购买公司一定数量股票的选择权；(2)实股：董事会授予高管人员奖励或用部分现金购买的股份。主要面对经营业绩良好、净资产增值较快的企业，对在企业长期发展中做出贡献的高管人员奖励一定数量的本公司股份。(3)期股：以实股为基数按照配股比例获得的股份。期股奖励是向激励对象奖励一定数量公司股份的受益权，所有权仍属公司，激励对象离任后，其持有的期股由公司收回。从授予时机看，可以在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获得股权激励，一般受聘时与升职时获股权激励数量较多。

四、上市公司高管人员股权激励额度的确定

在一定的限度内，高管人员股权激励能够改善企业业绩，但当股权激励水平超过一定范围后，股权激励可能会带来负面作用。而且孤立的股权激励可能是无效的或并不能取得显著的效应，必须具有相应的内外部条件，它才能发挥作用。

1．现有政策对股权激励数量的规定。指高管层群体股权激励占公司总股本比例，股权激励额度通常没有下限规定，但是往往规定有上限。在香港主板和创业板市场，授出股权可认购之股份数目不得超过相当于该公司已发行股份的10％，个人参与期权计划，最多不能超过该计划所涉及证券总数的25％。对于受益人来说，也有单独规定最高限额的，比如雅虎公司规定每人每财务年度获赠的认股权不得超过150万股。我国(试行)第十二条规定：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1％。

笔者以为，在我国，上市公司高管人员股权激励数额的确定要适合中国国情，既可以按公司总股本乘以一个较低的比率来确定，也可以找一个固定数额确定。数量的确定从政策上应区分不同的企业情况。借鉴成熟市场经济国家的经验，结合我国的实际情况，在中小企业内，高管层群体股权激励的比例应不低于10％一15％；在大型企业，高管层群体股权激励的比例应不低于5％；少数净资产额较大的企业，高管层群体股权激励比例经批准，还可适当降低，但不得低于3％；对个别严重亏损面临退市风险的企业，允许高管层持大股，股权激励的比例可增至20％左右。因此，对绝大部分企业而言，高管层股权激励总额的比例应在15％范围内较为合理。具体幅度的确定则视完成考核指标的不同档次、股权激励的形式来确定总额。

第3篇：电商公司股权激励方案范文

实际上，目前国内知名互联网公司，未登陆资本市场的寥寥无几，并已造就了许多财富故事。这些国内知名互联网企业在IPO前后都是如何承诺激励自家员工的？哪家老板对待自己的员工最为大方？

腾讯：股权激励不断扩容

2004年6月挂牌港交所时，腾讯公司的发行价仅是3.7港元。按照这一价格，腾讯高管层诞生了5个亿万富翁，7个千万富翁。腾讯CEO马化腾持有14.43%的股权，身家8.98亿港元。招股书并未披露员工持股数字。

2007年12月，腾讯宣布进行意在挽留和吸引人才的股权激励计划。在有效期10年内，集团授出股份总数不超过已发行股本的2%，向奖励个人授出的股份最高不超过该发行股本的1%。

到2013年，上述股权激励计划进行了扩容，最高限额由占已发行股本的2%提升至3%。据悉，包括项目经理、总监在内超过千名基层干部被纳入到了新的奖励范围内。

此间的一段时期内，腾讯还有过几次股权激励，包括2008年董事会决议向184位员工授出101.605万股新股作为奖励，2009年宣布针对1250位员工818.118万股股票奖励，约占发行股本的0.453%。当时腾讯的员工为5000人左右，股权激励的员工占了近四分之一。

阿里巴巴：持1756股=百万富翁

阿里巴巴集团今年9月19日在美IPO之时，该公司股票的发行价已经高达68美元。高价发行，意味着持股员工市值也将水涨船高。按照开盘价92.7美元，阿里员工要想成为百万(人民币)富翁，只需持股超过1756股。

由于阿里员工普遍持股，可谓“遍地”百万富翁。据阿里内部员工介绍，持股超过2000股的员工非常多。

阿里巴巴IPO后，董事长马云持股占比为7.8%，是为数不多的、未将大额股权握在手中的科技公司创始人。不过，千亿市值的电商巨无霸也足矣使其成为中国首富。

马云及“阿里系”公司对外宣称崇尚“财散人聚”式的股权分享方式。

需要关注的一点是，阿里股票在高价位登陆资本市场，未来成长空间尚不可知。部分阿里巴巴员工抢在IPO前将持股内部转让，即是考虑到了股票涨势前景的不确定性。

百度：9年前IPO时创造50位千万富翁

2005年6月，百度成功登陆纳斯达克，创造了当时的一个奇迹。发行价27美元，开盘价66美元，不到3小时就突破了100美元，最高冲刺到151.21美元天价。发行当日股价涨幅高达354%。

百度创始人兼CEO李彦宏持股占比22.9%，身价随之一飞冲天，超过9亿美元。招股书还披露，百度的股权有5.5%为普通员工所持。其中，不包括公司高管的股权，或已经行权的员工持股。

2004年4月，百度公司曾进行过内部拆股，“一拆二”后，员工的期权相应增加一倍。而在上市前夕，百度又规定：凡是在2005年1月份以前加入百度公司的员工，都以每股10美分的价格拥有一定数量的原始股。

公开资料显示，百度IPO一共诞生了8位亿万富翁，50位千万富翁以及约250位百万富翁。

奇虎360：周鸿祎持股低于员工

2011年3月30日，奇虎360在纽交所上市，开盘价涨幅高达86%。上市前，360员工共持有公司22.3%的股权，超过了第一大股周鸿祎个人持有的21.5%。

招股书显示，360员工持股数量为1665.27万股，再加上股权激励池中的2160.36万股期权，一共超过3800万股，员工持股比例高达22.3%。据悉，360创立时有40%的股份为员工持股，上市前稀释到20%。

IPO后，公司第一大股东周鸿祎持股比例为18.61%，身价约为10亿美元。而在不计算2000多万股股权激励的情况下，员工持股市值在4.8亿美元，以当时1000名员工平均计算，每人持股市值高达48万美元，折合人民币约294.6万元。

京东刘强东：IPO前“获奖”4%股权

2014年5月22日，京东在纳斯达克正式挂牌上市，创始人刘强东身家近50亿美元。值得注意的是，刘强东在上市前夜得到了更多公司股票。

在京东正式上市前，于3月中旬更新的一版招股书显示，京东CEO刘强东持股比例增至18.8%，成京东第一大股东。

刘强东的股权增加来自奖励，京东董事会基于其对过去10年的贡献，给了他一笔价值超过6亿美元的股权，占总股份4%。

2013年年底，京东将此前5个版本的股权激励方案合并，规定最多可以授出4.68亿股。截至上市，已经授出1.07亿股。持股人数、分布情况均未披露。

互联网公司员工及创始人持股情况

阿里集团：小微金服和阿里巴巴集团全体员工100%持股小微金服，(除马云外)员工持股小微金服比例32.7%；阿里巴巴(上市公司)员工持股未披露。马云目前持有阿里巴巴7.8%，马云持股小微金服将不超过7.8%。

腾讯：员工持股未披露。2004年腾讯公司IPO时，马化腾持股14.43%。

百度：2005年百度公司IPO时，5.5%为普通员工所持。其中，不包括公司高管的股权，或已经行权的员工持股。李彦宏当时持股22.9%。

京东：2011年底时，刘强东曾表示，京东发给员工的股权超过他个人的70%。京东2014年IPO时，刘强东持有18.8%股份。

奇虎360：2011年奇虎IPO时，员工持股22.3%，周鸿祎持股21.5%。

猎豹移动：2014年猎豹公司IPO时，团队和员工持股约11.6%，傅盛持股比例约为7.5%。

迅雷：2010年底，邹胜龙表示员工持股15%，邹胜龙在2014年迅雷公司IPO时持股比例为9.5%。

搜狐：员工持股未披露；2000年搜狐公司IPO时，张朝阳拥有28%股权。

第4篇：电商公司股权激励方案范文

关键词：创新型企业　创业板上市　重点财务问题

一、引言

创业板主要服务于自主创新企业及其他成长型创业企业，创新型企业普遍存在不同于传统企业的一些特征：一是盈利基础主要不依赖固定资产投入，许多创新型企业盈利基础为品牌、管理模式、渠道网络和人才等，其固定资产投入金额不大，无形资产的比重很大；二是呈现非线性成长规律，传统企业营业收入和利润往往呈现线性变化特征，未来也是相对可以预期的，而创新型企业由于处于行业生命周期早期阶段，加上普遍采用信息技术等原因，其盈利模式一旦得到市场认同，可能呈现爆发式非线性增长态势；三是企业研究开发、信息系统、营销渠道、广告和工资支出等软资产投入占比较大，创新型企业的核心竞争力是其技术性和知识性，这些特征意味着其每年用于研究开发等能够形成企业核心竞争力的软资产的支出占比较大；四是股权结构相对复杂。由于人才是创新型企业发展的关键要素，为了更好地吸引和留住人才，创新型企业往往大量采用股权激励，因而创新型企业大多存在员工持股和股票期权问题，其股权结构相对复杂且处于不断变化过程中。随着创业板上市，创新型企业有了直接融资的平台，这不仅能提高企业的自有资本比例，改进企业的资本结构，提高企业自身抗风险的能力，增强企业的发展后劲；更重要的是资本市场的作用不只限于融资，除了融资的效益以外，资本市场还有品牌效应、财富效应、规范约束效应、创新激励效应等。对于许多企业来讲，即使不缺钱也有必要上市。公开发行上市，是创新型企业迅速发展壮大的主要途径。创新型企业“小规模、高科技、高风险、高成长”的特点决定了其相应的财务特征有别于主板和中小板上市的企业，重点财务问题是众多希望在创业板上市的企业共同关注的，值得探讨。

二、创新型企业创业板上市的重点财务问题分析

(一)无形资产价值的确认　《企业会计准则第6号――无形资产》规定“无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。可辨认性主要应符合以下两个条件之一：能够从企业中分离或者划分出来，并能单独或者与相关合同、资产或负债一起，用于出售、转移授予许可、租赁或者交换；源自于合同性权利或其他法定权利，无论这些权利是否可以从企业或其他权利和义务中转移或分离。”我国的可辨认无形资产包括专利权、商标权、非专利技术、著作权、土地使用权、特许权等；不可辨认无形资产是指商誉。在会计实务中我国仅对外购的商誉进行入帐，而对自创的商誉不予确认。国际会计准则规定的无形资产包括计算机软件、专利、版权、电影、客户名单、抵押服务权、捕捞许可证、进口配额、特许权、客户或供应商的关系、客户的信赖、市场份额和销售权等，范围较我国明显宽泛。随着经济的发展，计算机软件、客户关系、企业文化、品牌、高科技人才等生产要素已经成为一项重要的无形资产，互联网上的域名、质量认证体系、绿色食品商标等也不断产生，这对我国无形资产范围过窄的情形提出了严峻的挑战。创新型企业特别是高新技术企业，对人力资源、企业文化、品牌、客户关系等生产要素进行大量投资，资产构成以无形资产为主，有形资产比重不大是创新型企业的财务特征之一，因此在对创新型企业进行价值评估时，关键是要对其所拥有的无形资产进行评估。但由于企业无法准确地计量人力资源、客户关系等要素给其带来的经济利益，内部产生的品牌又无法与整个企业的业务开发成本区分开来，我国现行的财务会计方法无法对这些生产要素进行合理的计算，无法评价其潜在创造价值的能力，这些项目不能确认为无形资产，导致创新型企业的真实价值背离其帐面价值。随着科学技术的发展，人力资源、客户关系等项目在创新型企业发展中的作用在不断增强，无形资产的数量和质量已成为企业竞争力和综合实力的衡量标志，体现了企业可持续经营和发展的潜能。如何界定无形资产的范围、确认无形资产的价值是理论界和实务界关注的焦点。

(二)研发费用的会计处理　创新型企业的本质决定其要对自创无形资产进行大量投资，研发费用的比重逐年递增，对研发费用的会计处理越来越受到企业和利益各方的关注。《企业会计准则第6号――无形资产》规定，企业内部研究开发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究阶段支出应全部费用化处理，开发阶段的支出只有符合资本化条件的才可以确认为无形资产，无法区分研究和开发阶段支出的应全部费用化，此外同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件以前已经费用化并计入损益的支出不再进行调整。然而在实际操作过程中，会计人员对研发费用的处理仍然存在较大困难。(1)研究阶段与开发阶段难以准确划分。尽管我国会计准则对研究阶段与开发阶段作了较为详细地说明，但创新型企业进行自主研究开发无形资产是一个相当复杂的过程，研究阶段与开发阶段往往具有紧密的联系，要准确地划分研究与开发阶段非常困难，这对于不精通技术的会计人员的技术水平提出了很高的要求。如一项技术或一个产品要经过试用和实验才能得出研发是否成功的结论，在试用和实验过程中也许就要花费大量的费用，这些费用该如何处理。(2)开发阶段资本化条件具有太强的主观性。根据我国无形资产准则规定，开发阶段的支出需满足相关条件方可资本化，但这些条件具有很强的主观性，判定是否满足这些条件，主要是依靠会计人员的主观意识，这在一定程度上提供了操作利润的空间，企业可通过“合理”的划分研究阶段与开发阶段，即确定研发费用的资本化或费用化，从而达到进行盈余管理的目的。不同的公司出于自身利益的考虑可以进行不同的选择。一些盈利水平很高的公司倾向于将研发支出费用化，以获得税收上的好处；而一些盈利水平较低的公司，则可能更倾向于将研发支出资本化，以避免当期利润出现向不利方向的大幅波动。(3)创新型企业在研究开发期间研究费用往往金额较大，若一概列作费用处理，直接计人当期损益，就会导致企业在研究开发期间利润相对较低，而在开发成功产生经济效益时，因与其相配比的费用较低，使得利润相对较高，这样研发项目在研究开发期间和研究开发成功后的费用与收益就无法配比，这种由研究开发支出引起的当期费用大起大落地现象，不但违背配比原则，而且会影响利润的真实性和可比性。(4)研发费用信息披露不足。会计准则对无形资产的披露作出了相应的规定，其中包括了对计入当期损益和确认为无形资产的研发支出金额的披露要求。而1AS9要求研究和开发费用所采用的会计政策、当期确认费用、摊销方法、摊销期限等会计信息均应在财务报表中反映出，且鼓励企业在财务报表或年度报告中对研究和开发活动作简要说明。可见与国际会计准则相比，我国会计准则对研发费用信息披露要求太过简单。然而在创新型企业，无形资产资产越来越重要，更多的投资者开始关注企业拥有无形资产的多少，现在的价值如何，准备开发的无形资产等。因此，仅对无形资产的一些信息进行披露已经满足不了会计信息使用者的需求，研发费用相

关信息的披露显得非常必要。

(三)股权激励的会计处理　创新型企业在创业之初，人力资源对创新型企业具有特别重要的作用，由于处在企业的发展初期，公司通常不通过提供高额薪酬的方式来招揽人才，而是通过使用股权激励的方式来吸引和留住人才，创新型企业通过股权激励的方式给予员工报酬，可以在发展初期减少职工薪酬的支出，而将有限的资金用于企业发展壮大。股权激励的方式包括股票期权、限制性股票和股票增值权等，其中向员工支付期权作为薪酬或奖励措施是目前具有代表性的股权激励方式，从已经公布的股权激励方案和实施情况来看，其中80％采用了股票期权。《上市公司股权激励管理办法》指出：“股票期权”是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格(即行权价格)和条件(即行权条件)购买本公司一定数量股份的权利。激励对象可以选择行使这种权利，也可以选择放弃这种权利。由于股权激励工具本身的复杂性，如何对其进行会计处理一直存在很大的争议。

三、创新型企业创业板上市重点财务问题研究

(一)完善对无形资产的确认与评价体系　(1)扩大无形资产的确认范围。借鉴国际会计准则的规定扩大无形资产特别是自创无形资产的确认范围，无论是外来的还是自创的商誉均应该确认入帐，以全面反映企业的真实价值，使资产负债表具有更好的反映企业经营状况的作用，同时这也会给投资者带来更多的信息，从而降低因信息不对称带来的风险。(2)建立健全无形资产的财务分析与评价体系。无形资产评价体系应包括：无形资产总量及构成的指标、无形资产周转指标、无形资产效益指标、无形资产增减变动指标、无形资产保值增值指标等，这些无形资产的财务指标和现行的财务指标相结合将提高财务分析的价值和作用，更全面合理的财务分析将具有更强的预测企业未来发展趋势的作用。(3)对无形资产要进行定期评估。因为科技日新月异，有些技术、人才、品牌、客户等在不断变化，产品更新换代加快，对现有的无形资产确认提出了更高的要求，必须紧跟时代的步伐前进，及时对新出现的无形资产进行归类和确认、及时准确地评估无形资产价值对企业的经营管理乃至采取的竞争策略都至关重要。

第5篇：电商公司股权激励方案范文

中移动“金库”

2004年11月，一纸调令，王建宙从工作多年的中国联通调至中国移动集团，任总经理、党组书记以及香港上市公司的董事长。同年12月，王建宙通过中国移动期权激励计划，获得60万股股票期权，次年再次受到激励；此后两度小规模行权12.5万股，获益334.775万港元。

王建宙目前名义年薪约为505万港元，此外合计持有97万股期权（不含2007年上半年行权的4万股，以及2006年行权的8.5万股），其名义身价，如果以2008年6月18日108.6港元/股的股价计，已逾1.05342亿港元；扣除行权成本，收益也在7380万港元以上。

紧随其后的，是李跃、鲁向东、薛涛海、张晨霜、沙跃家等五位高管及董事，每人持有约78万股期权，以250天的日均价计，市值亦达8000多万港元；扣除行权成本后，有望获益6000万港元。

与其“身价”相比，王建宙行权的比例微乎其微。但是，有人比他走得更远。

1997年，中移动（当时还是中国电信香港有限公司）借上市东风推行了股权激励计划，期权授予及行使过程中均不包含业绩约束。1998年3月首次根据该计划授出期权，六位董事获授，同期无人行权。

1999年，石萃鸣、陈兆滨两位董事于当年4月20日，在卸任后以每股11.10港元的价格行使了全部认股权，当时股票市值为每股15.15港元。其中石萃鸣认购290万股，陈兆滨认购260万股，行权涉及资金6105万港元；同期股票市值8332.5万港元，相关收益约为2227.5万港元。石为更名前中国电信（香港）有限公司董事长，陈为总经理，1997年仍在任。

2000年，当时的公司副董事长兼常务副总经理李平，在8月离任前悉数行使了认股权；总计动用7634万港元，对应同期股份市值为2.234亿港元，期权收益约1.47亿港元。其中，成就其亿万身价的一笔最重要的期权收益，是以11.10港元/股的价格行权240万股。由于行权时的每股市值已经高达58.75港元，这笔期权的总市值更是高达1.41亿港元，实现收益1.1436亿元。李平当时年仅46岁，现担任中国电信副总经理。

2001年，董事和高管没有行权，但数目不详的雇员进行了行权。行权累计动用资金3.4641亿港元，对应期权市值3.9555亿元，据此计算收益约为4914万港元。

2002年，中移动未透露姓名人士，以11.10港元的行权价认购210万股股份，涉资2331万港元，当时的股价为28.85港元/股，对应的市值为4798.5万港元；据此计算，其收益为2467.5万港元。

2003年，中移动没有行权记录。但在2002年6月的股东周年大会上，中移动宣布废止1997年10月通过的旧认股权计划，推出新的认股权计划，计划有效期为十年。很多在香港上市的国企都在2002年对最初的激励方案进行了修订，这主要是为了满足2001年香港交易所新上市规则的要求。但中移动的新计划却同时扩大了激励范围和力度。

中移动称，新计划“旨在为本公司提供灵活有效的途径”，以“酬谢及提供福利予本公司……以及附属公司的雇员、执行董事及非执行董事，从而激励参与者”。根据新计划，董事会可以自行酌情邀请参与者认购公司认股权，实际执行中覆盖了中移动所有分公司和子公司的高层与骨干。且2004年起授予的期权，一年后即可行权40％，随后两年可分别行使30％，比原办法规定的“两年内可行权50％，另50％五年内行权”要方便得多。

与旧的认股权计划相比，新计划授予范围更广，行权限制期限更短，也未见任何限制和约束条件。这与其说是一种中长期激励计划，不如说是一种短期的可观的“全民福利”。

公开资料显示，根据新的认股权计划，2004年7月3日和10月28日，中移动有关高管及雇员曾分别以22.85和22.75港元的价格认购两笔期权，行权涉资6.61767亿港元。以当时的股价26港元计，对应股票市值约为7.64亿港元，收益约为1.0246亿港元。

从2005年起，中移动开始了大规模行权。资料显示，2005年公司共动用32.4556亿港元行权，相关收益约为38.6144亿港元。

2006年，中移动分六批行权，行权资金约39.9368亿港元，相关收益达26.8064亿港元。

2007年，行权仍在继续。全年仍然分六次行权，累计行权涉及资金16.5914亿港元，由于股价飙涨，获得收益创记录地达到42.3427亿港元。

“发酵”

中移动并非孤例。事实上，中国的电信运营商在行权记录上都颇为大胆。

中国联通在2000年6月香港上市时，亦曾公布期权激励计划，最初授予价为发行价15.40港元，2002年后又公布了新的股权激励计划。但联通上市后股价不振，直至2004年才出现行权，近两年行权更为集中。

2006年，中国联通有数位董事和高管加入行权。其中执行董事兼总裁尚冰行权22万股，即将卸任的董事李建国行权21.2万股，执行董事兼副总裁杨小伟行权20.4万股，执行董事兼首席财务官佟吉禄行权22万股，董事兼副总裁李正茂行权10万股，曾多年担任中国联通副总裁的61岁非执行董事吕建国行权29.2万股。

中国联通2007年年报显示，2007年，共有5130.8万份期权被行使。截至2007年7月31日，根据股份期权激励计划已授出并继续有效的期权共2.3615亿份，相当于年报付印前最后实际可行日期已发行股本的约1.73％。

中国电信自2003年3月开始授予股票增值权，2003年批准授予2 .765亿股份增值权单位，2005年4月又批准了5.6亿股份增值权单位；2006年1月批准了8.373亿股份增值权单位，授予价分别为1.48元、2.78港元和2.85港元。

由于授予价较低，中国电信上市后虽股价不高，当事人仍然收益不菲。截至2007年12月年，已有2.04亿股份增值权单位被行使，中国电信因此确认的支出费用为6.89亿元人民币。

中国网通的做法相比之下较有约束。2004年9月上市前，中国网通根据期权计划向九名董事、七名管理层和440名其他管理人员授出了1.58亿股期权，占总股份的2.46％，认购股价为发行价8.40港元/股。2005年12月6日，网通向新收购四省区（山西、内蒙古、吉林、黑龙江）管理层骨干以及薪酬委员会认定的专业人士，第二次授予期权0.79亿股，行权价为12.45港元/股。

至2005年，网通已有5700万股期权被行使，平均每股收市价14.46港元，2006年和2007年行权仍在继续。行权者中，包括时任网通董事长的等多位董事和高管。

从《财经》记者在业内了解的情况看，在电信运营商中，恰如效益最好、成长最快的是中移动，授予期权比例最高、范围最广、人数最多的莫过于中移动，行权最为频繁普遍、收益最大的也是中移动。一位电信业内资深人士称，中移动发放的期权占公司总股比的7％，在股价最高时，相关期权市值已近千亿港元。

一位与中移动接触较多的上游供应商内部人士告诉《财经》记者，据他所知，中移动在2006年国资委叫停后就停止了新的期权授予计划，“以前中国移动‘三级正’以上都有期权。一级正是地方公司的总经理，二级正是部门正职，三级正是高级项目经理。”总体而言，高管授予比例较高，但真正行使的较少。

期权如何发放，在各公司都是高度机密。中移动发展战略部的一位职员在加入之初就被领导提醒：不要讨论期权问题，“该有期权的时候，领导会找你谈；在没有找你谈之前，你不用关心这个事情，也不能随便打听别人的期权情况。”中移动研究院一位原来在外资公司任职的高层则因到得太晚，已错过了获得期权的机会。

期权收益如何分配，则更是讳莫如深。多位监管部门人士和一些电信业内资深人士在接受《财经》记者采访时证实，部分高管已经实现自己的期权收益，但是每个公司对期权收益的管理办法都有不同：有的公司直接对应于个人，也有公司设立了一个“中央基金账号”，由公司出资行权后纳入“中央基金”，再进行二次分配。

《财经》记者从监管部门有关人士处获悉，现在监管部门对于这些国有控股的境外上市公司究竟已经授予了多少期权、兑现了多少，都仍是未知数。国资委也因此在2007年10月发起了一次“调查摸底”。

蔚为洪流

金融类企业抢跑行权的也比比皆是。最先实行股票增值权计划的是中国财险。

2003年11月7日，中国人民财产保险股份有限公司（香港交易所代码：02328；下称人保）在香港联交所上市。根据其“高层管理人员股票增值权计划”，所授出的股票增值权五年有效，但首年不能行权，之后每年最多行权25％，初步授出股票增值权的行使价等于IPO价（发行价为1.80港元）；授予对象为董事会及监事会成员，总裁、副总裁、财务总监、部门总经理、省分公司总经理及薪酬委员会确认的其他人员和有突出贡献的雇员。当时的董事会成员有董事长唐运祥，副总裁，财务总监王银成、刘政焕、乔林、丁运州等。

据2006年人保年报披露，当年末可行权数量为2156.2万股，行权平均价为1.90港元；据此推算，行权涉及的资金大约相当于4000多万港元。据了解，这部分被授予股票增值权的高管已陆续行权。

2003年12月，中国人寿在香港上市时也在招股说明书中公布了类似计划，即以IPO价格（3.95港元）授予高管和高级技术人员等100人左右股票增值权，锁定期为四年。

此后，中国人寿逐渐扩大股票增值权计划的参与范围，至省级、地市级分公司主要负责人及优秀保险营销员。中国人寿在2006年曾两次以5.34港元/股和6.89港元/股，分别授予股票增值权407万股和5300万股；对应当前股价，这些核心管理人员及业务人员享受的股票增值权已价值近12亿港元，增值平均比例高达350％以上。

在国有上市银行中，交通银行是股权激励计划的领跑者。2005年6月23日，交行在H股挂牌交易，并披露其股票增值权计划：以H股发行价2.50港元/股为授予价，向在职交行高管授予750万股，相当于已发行股份的0.11％。至2007年6月23日，交行的第一批股票增值权到期，其增值幅度高达220％。

2005年末，建行、中行、招行、工行陆续在H股上市，亦纷纷实施对高管人员的股票增值权激励计划。建行于2007年7月率先将股权激励扩大到全体员工范围，该计划包括高管、中层员工、一般员工三个层次，其中用于员工激励的股份来自股东成员中国长江电力股份有限公司的减持。

石油类企业则相对保守。中海油曾先后推出四个不同的股份期权计划，但除了外籍高管，行权者寥寥。

据年报披露的信息，截至2007年12月31日，中海油高管和雇员累计持有的股份期权数量达到3.03795亿股，其内在价值为23.75亿元人民币。以6月18日收盘价13.34港元/股计算，这批股份的市值约为40.52625亿港元。从2005到2007年，中海油董事和高管除一位退休的独立非执行董事柯凯斯在退休前行使了被授予的期权，其他并无行权记录，行权者主要集中在一批数量不详的“其他雇员”之中。

中海油期权起初授予范围较为集中，且授予批次频繁。从历年的年报统计来看，截至2007年底，中海油董事长傅成玉已经先后七次获得股权激励，获授期权数量累计达到1854.1万股，行权价从1.19港元/股到7.29港元/股不等。以中海油6月18日收盘价13.34港元/股计算，对应身价达2.4734亿港元，若行权，收益可达1.6226亿港元。

第6篇：电商公司股权激励方案范文

讲段子、引流量、分析用户，让穿着西装一本正经的律师放低姿态，这事儿听起来靠谱吗？

大多数律所的答案是，不。但也有一些律所踏出了自我颠覆的第一步，甚至组建了自己的电商和新媒体团队。

案例1：天同所的新媒体实验

在法律界，北京天同律师事务所被视为互联网思维实践者的标杆。这是一家试图运用新思维改变自身的律所。

在线下，大多数律所采用提成制，律师与律所之间关系松散，律师有较大的接案自由度，收入则与律所分成。这更像是一种粗放的作坊制——律师之间自由平等的关系让决策效率变得很低，律所的扩张和规模化面临困境。

但与此不同，天同所走的是公司化路线，创始人自上而下管理并分配工作，律师根据律所创收和各自贡献获得相应的酬劳。在案件层面，天同所只做胜算率高的高端商事诉讼，这让其拥有余力去探索创新的路径。

“新媒体”的概念不仅体现在人员结构上——目前，天同所拥有十几人的律师团队和二三十人的新媒体部门，还体现在拥有独立运营的自媒体和个人品牌粉丝经济等新的传播方式上。“天同诉讼圈”是天同的官方微信公众号，目前粉丝已达到15万，以高纯度的律师群体为主。作为一个媒体，天同诉讼圈每天按照不同的定位推出相应的栏目内容，以黏住相应的人群。

例如：天同诉讼圈周一会呈现法官判案思维的稿件，周二则会教律师如何迅速摸清一个行业。目前，这一公众号已经积累了15万粉丝，平均阅读数为18000，收藏量也高达上千。媒体+法律的精准定位和聚合能力，让粉丝群体的纯度、黏性和忠诚度保持在一个很高的水平，群体认同感和归属感的形成让粉丝群体有了社群的概念。社交属性媒体的商业价值和变现空间增大。

事实证明，垂直型社区转型电商的逻辑在法律行业同样适用。与其他一些提供律师搜索服务的电商平台不同，法斗士本身并没有律师资源，要花很大力气说服律师入驻。而天同诉讼圈有集中化的用户群体和极高的用户黏性，在未来吸引用户的成本上会有很大优势。并且律师群体本身的学习需求非常旺盛，购买力也很强。

天同所曾经做过一个实验，将公众号上的文章编成文集，限量1000本、定价160元进行售卖，只花了23分钟就售罄。未来，天同诉讼圈或许会针对律师社群进行商品销售。

案例2：金道所的数据化创新

杭州金道律师事务所的律师张延来每天都会在他的微信公众号上分享关于电商、互联网和法律相关的内容。如果说天同所在做的是把互联网当成工具，利用互联网渠道经营律所，那么张延来在做的则是把互联网和电商本身当成内容，用法律手段解决相关问题，试图由内而外地推动行业变革。

从理论上来讲，我国是成文法国家，不是判例法国家，但张延来发现，电子商务等新兴领域的立法工作远远跟不上互联网的实际发展速度，在立法尚未完成的情况下，判例的作用日益凸显。

2012年，商务部曾试图对网络团购进行立法规范，但等草案出来的时候，大多数团购网站已经没有了生存空间，立法成为一纸空文。

法律落地上的滞后，让新领域的案件格外倚仗判例的收集。

张延来的这个发现，为大数据在法律行业的运用埋下伏笔：在目前的行业背景和国情下，越深越窄的领域越有沉淀数据的可能性。

比如，知识产权领域大部分的审判权都交给了知识产权法院，不同的业务庭分管不同的内容，诸如商标、专利、版权、商业秘密等。判决书只要不涉及商业秘密，都会在网上公布判例。律师要做的，就是分析原告被告的身份、案件缘由、举证双方的证据等，然后分析最终的判决思路和结果，从而提高案件的胜算。

基于这样的思路，张延来聚焦于电商领域，试图找出各个部门法中跟电商有关的法律规定和案例，对应到具体的场景和问题中去，梳理法院在这类案件中判决思路的演变。

这项工作帮助他得出了一个有趣的结论：“目前的电商公司存在三大刚需：知识产权、股权激励和投融资。”从注册专利、商标，到设计股权激励方案，电商法律服务需求正在变得越来越大。

举例来说，他的客户中既有想转型做线上的线下传统企业，也有互联网创业公司，他们总是问，如何在保证利益最大化的前提下，做到交税最少？

当然，虽然有了互联网工具，但对于张延来这样扎根于传统的律师来说，要进入一个新的领域并不是那么容易，要成为一个“电商法律人”，就需要不断地学习。而律所本身没有市场资源，这常常让他感到自己跟所服务的电商用户处在“失联”状态。

事实上，在细分领域，法律服务总体来说是一门以市场为导向的生意，但互联网所具有的革除信息壁垒的能力，正在帮助有创新意识的律师找到越来越多的生意。

案例3：无讼的社交探索

无讼网络科技有限公司由原来的天同所新媒体部门孵化而来，去年底，它推出移动端应用“无讼阅读”。作为一个专业领域的垂直平台，无讼阅读旨在成为聚集专业法律人的社区。无讼新媒体主编范否说，垂直领域的缺口不大，全国27万律师的切口更是小，因此无讼阅读不会在规模上扩大化，而是试图在专业领域发声。

与传统的门户网站一样，目前还处在发展前期的无讼阅读以转载为主，通过大量的内容聚合吸引流量。

然而，手机客户端应用单纯的媒体属性并不足以引发用户的使用欲望，范否认为，要真正在手机上活下来必须具有工具属性。

基于这样的认识，无讼阅读的工具化体现在定位角度，除了聚合、精选和改编外，更重要的是交流，比如推出“喊话”频道，旨在为律师群体提供增值服务。很多律师有合作需求的时候，通过信息的互补让他们进行对接。

例如，一个河北的律师想在海南寻找合作伙伴，只需要通过“喊话”放出信息，打破了传统律师行业的地域壁垒。

第7篇：电商公司股权激励方案范文

MDI价格回暖 股价处于上升通道

净利润增长21%，业绩符合预期：2011 年公司实现营业收入同比增加45%；归属于上市公司净利润同比增加21%，摊薄后每股收益0.86 元，符合我们之前的预期。

MDI价格回暖，行业景气度改善：随着巴斯夫在全球范围的提价及国内补库存效应，推动了国内MDI的上涨，近一季度涨幅高达30%。虽然MDI下游保温、喷涂等行业开工率尚未提高，但是景气度在逐步改善。2011年全球MDI 需求依然增长7%，中国市场需求增长12%，其他新兴经济体如印度、东欧、非洲地区需求量依然保持两位数的强劲增长；随着经济回暖，我们预期MDI需求仍将向好，公司业绩有望环比改善。

公司扩张彰显发展决心：万华烟台工业园2011 年正式开工建设。公司现有产能80万吨，预期上半年新增30万吨，年底再投产30万吨，总产能将达到140万吨。考虑到MDI的高壁垒及全球产能扩张的放缓，我们预期公司产能会逐步消化。

投资建议：：随着MDI价格回暖，公司一季度业绩将环比改善明显。公司目前估值也处于历史底部，投资价值已现。

东方国信：

商业智能“大行业”中的“小公司”

国内领先的商业智能(BI)解决方案供应商。公司主要为电信运营商提供数据仓库、经营决策分析和客户关系管理等商业智能整体解决方案。具有领先技术优势，包括分析图表引擎和可视化报表设计在内的多项核心技术均为自主研发，摆脱了对国外BI 应用工具的依赖。

身处朝阳产业，大行业成就“小公司”。Gartner 预测2012年全球BI 市场规模将达到108亿美元。相比之下国内商业智能则刚处于起步阶段，公司2011年销售收入还不到2亿元，我们认为又一个“大行业、小公司”的故事即将上演。

专注商业智能领域，独立第三方BI 软件供应商更受欢迎。公司全部主营收入来自商业智能业务，和其他竞争对手相比更加专注于商业智能技术研发。公司募集资金主要投向可视化和免编程的工具软件，可以降低对编程人员的技术要求，提高BI 应用软件开发速度，从而进一步降低成本，提高综合毛利率。公司并不提供BOSS 等产生数据源的软件，可保证数据分析客观性和正确性。

高增长来源于电信业务的新客户新订单和非电信领域的突破。联通和电信的新业务将帮助公司获得更多现有客户新订单，有望新增多个中国移动省级客户，金融能源等非电信行业今年有望获突破，市场容量约为电信两倍。

操作策略：作为A股今年第一个提出利润分配预案的东方国信，披露方案后走势先抑后扬，创出历史新高后目前处于回落整理过程中，可等调整结束买入。

潞安环能：资产注入预期强烈

业绩略超预期。公司2011 年收入和净利润分别为214 亿元和34.3 亿元，同比分别增长17.7%和11.6%，EPS 为1.67 元。业绩与预计的1.68 元完全吻合。2011 年净利润仅增长11.6%，而2010 年则高达53.3%。弹性下降的主要原因在于现有矿井均达到核定产能，且煤价涨幅趋缓。相反，包括人工和原材料在内的吨煤开采成本却呈上升趋势，吨煤净利难以继续扩大。

内生增长看整合，整合矿井新增权益产能900-1050 万吨。目前，潞安环能整合矿井合计产能约1500 万吨，权益60-70%，预计将于2012 年底投产，完全达产可新增权益产能约900-1050 万吨，按吨原煤净利120 元测算可增厚EPS 约0.45-0.52 元，增厚幅度约30%。根据进度，预计2013 年和2014 年产能分别释放60%和100%，届时分别增厚EPS 约0.30 元和0.52 元。

外延扩张看注入，集团旗下矿井注入可新增产能480 万吨。2006 年IPO 时，潞安集团承诺5-10 年内注入旗下煤炭资产，目前司马矿和郭庄矿已经具备注入条件。其中，司马矿（300 万吨，气肥煤）净利润约12-13 亿元，郭庄矿（180 万吨）净利润约3 亿元，合计净利润约15 亿元，在目前帐面现金充沛的条件下完全现金收购可增厚EPS 约0.65 元，增厚幅度约40%。

投资建议：基于潞安环能现有矿井资源禀赋优异，整合矿井产能释放在即、集团司马矿和郭庄矿注入预期强烈，维持“强烈推荐”评级！

唐人神：破发次新股 补涨潜力大

2011年收入增长30%，净利润增长46%，每股收益 0.88元，基本符合我们预期。

饲料营销力度进一步加强，产业链拉动初见成效。公司上市后明显加强了营销力度，2011年底的月度销量相比年初已翻番，2012年预计销量约170万吨。尤其是在省内，种猪、饲料、屠宰加工、担保等业务与合作养殖同步发展，全产业链的价值拉动作用已逐渐体现出来。

种猪场建设进程加快，成为第二个业绩增长点。公司祖代种猪等同于从美国引进，销售情况良好。今年要新建2个原种场，5个扩繁场，种猪产能翻番，预计2011-14年种猪销量分别为0.85、2、4、6万头，原种猪价格在5000-6000元，毛利率超过50%，分别贡献毛利0.2、0.5、1亿元。

肉制品去年受困于猪源紧张且价格上涨，今年有望开始盈利。公司优势在于中式肉品的独特风味，湖南市场第一，盈利较好，但西式肉品和冷鲜肉目前还处于投入期，且去年猪价过高导致公司生产规模缩小，抵消了中式肉的利润。今年猪价下滑公司成本压力缓解，市场推广逐渐加强，有望开始盈利。

第8篇：电商公司股权激励方案范文

截至2006年9月，在世界品牌500强中，我国只有6个品牌入围。有专家对此现象提出了严厉批评，入世5年，中国正在更全面更深入地参与国际分工与合作，经济开放水平和外贸依存度进一步提高。但不可否认的是，中国还是一个品牌小国，许多企业都曾经或正在经历品牌之痛。

2006年11月10日上午，北京新闻大厦，北京北雄科技实业有限公司总经理戴鸿向记者介绍了一些该公司品牌原因而遇到的发展困难。“一次，我们想和美国驻香港的一个负责亚洲地区采购的总部合作，几次提供一些样品，结果都石沉大海。后来我们就亲自去拜访，想知道为什么我们的样品比东欧和罗马尼亚的价格公道，质量又能够与之相媲美，他们却不买。他们的负责人回答：‘非常抱歉，你们的东西确实好，但是我不能买。’他说：‘如果我的客人矢口道我从中国买东西，就不会再买我们的产品，他们认为中国产品就是垃圾，要从中国买货，公司的形象一下子就跌下来了。’另外一次，我们到德国一家公司拜访，一个德国老板走出来非常不客气地说： ‘你们走吧，我不想见你们。你们总是拷贝，总是偷我们的东西。’”戴鸿说起这两次遭遇很激动，“企业和人一样也有尊严，我们下定决心要打造出自己的国际品牌。”

戴鸿说：“为了企业的品牌问题我们请来了香港的设计公司为企业做整体包装，在企业的整体发展上开拓了思路。我们的企业要走向国际市场，企业产品设计和展位的风格、企业的形象包装都要符合西方人的审美和口味，而香港的设计公司做国际化包装比较有经验。公司当时参加广州交易会很难，因为企业规模小，广交会的门槛又比较高，我们进不了广交会，于是就在国外展览会上想办法。后来，我们有机会参加了这个行业里最有影响的法兰克福家用品博览会、美国芝加哥的展览会和香港家居展，也参加了周边一些展会。参展的时候，我们直接要求大会提供国际馆。当时我们用中国企业的身份去申请比较难，就请了德国公司跟我们合作，利用德国公司申请到的摊位，我们用来打自己的牌子，就这样走进了国外展览会。到2001年秋天第90届广交会，我们终于打出了中国第一个玻璃器皿自主品牌BX GLASS，从此一发不可收拾，我们的出口额从当年的500万美元增长到今天的2000万美元，展位从最初的半个摊位，增加到现在的8个。”北雄科技的发展历程引人深思。中国制造业的规模名列全球第四，仅次于美国、日本、德国。世界各地越来越多的产品带上了中国制造的标签。中国正在成为“全球制造中心”已是不争的事实。可有一个问题我们必须警惕，中国有近200种产品的产量位居世界第一，但具有国际竞争力的品牌却很少，出口产品中拥有自主知识产权的品牌不到10％。

国家检疫检验总局副局长蒲长城说，名牌发展滞后对我国经济产生了极大的消极影响。一是消耗了大量资源。根据2004年的统计，中国单位资源的产出水平相当于美国1／10、日本的1／20，而我国人均煤炭、石油、天然气资源量仅为世界平均水平的60％、10％、5％，不可调和的矛盾成了经济发展的瓶颈。二是利润大量流失。我国大量的出口产品是加工和贴牌产品，其实质是用较多的资源和劳动换取较少的利润和外汇。三是技术进步缓慢。由于产品的附加值低，企业只能赚资源和劳动力的钱，这种恶性循环妨碍了技术投入和技术创新。

由此可见，我国品牌产品还有很大的发展潜力，而一个成熟而有影响的品牌，很可能就会成为企业在国际市场上的核心竞争力。

科研之策

作为中国内地唯一进入全球IT百强的通信制造企业，中国通讯业的巨头中兴深刻感受到创立自主品牌的重要性，而品牌的创立离不开科技创新能力的培养和提高。

“目前，我们在行业内还是跟随者，同步和领先是我们努力的方向。”中兴的高层对未来充满信心， “我们就是要做世界一流的供应商。2008年进入通讯行业世界前列，成为世界级企业；2015年成为世界级卓越企业。”作为中国重点高新技术企业，中兴通讯每年投入的科研经费占销售收入的10％左右。

尽管同国内企业相比，这已是一个不小的比例，但若与国际大公司相比，则显得微不足道了。科研投入的不足导致科技创新的滞后，而这种滞后必然影响到我国企业参与国际竞争的能力。这里还有两个例子可供分析。

作为首位当选中国世界名牌产品的高科技企业，华为的研发经费额度应该是中国最高的企业之一，其研发经费约占公司产品成本的ll％，而销售支出则约占产品成本的40％。比较而言，其研发和销售成本分别占美国企业巨人思科公司同类产品的16％和35％左右，从表面上来看，总成本之和没有多大差别。华为技术研发上的投入则稍逊前者。这种情况下，一旦华为的本地化优势(低廉的劳动力成本)失去，竞争形势显然会生变数。

去年5月，联想完成收购IBM个人PC业务后，总资产突破千亿大关，逐渐向世界500强看齐，此举被誉为蛇吞象的经典并购案例。然而现实却不容乐观。“蓝色巨人”(IBM)虽然退出了PC笔记本市场，但他依然占有世界最好的服务器应用技术，仍然拥有无可比拟的客户价值。而联想目前还是没有令其赖以生存的核心技术，始终没有脱离渠道加服务的贸易模式。中国较低的劳动力成本和优质的服务是联想发展的重要优势，然而要成为该行业的巨头，科技创新显然才是最为关键的因素之一。

有数据统计，中国2005年的科研投入只占GDP总量的1．34％，而美国、日本、欧盟分别为28％、30％、19％。而根据美国兰德公司发表的题为《2020年的全球技术革命》研究报告，2005年获专利最多的国家是日本，为30．06万件；美国的专利数为15万件；中国是4．08万件；韩国、俄罗斯的专利数量分别为3．25万件和1．74万件。

在科技部的《国家“十一五”科学技术发展规划》中提出， “十一五”期间，中国形成合理的科学技术发展布局，力争在若干重点领域取得重大突破和跨越发展，科技研发投入占GDP的比例要达到2％。

人才之策

“中兴通讯3000员工一夜成百万富翁，中兴成了百万富翁的生产线。”这也许是从业者最近最津津乐道的一条新闻了。虽然中兴的激励政策还没有得到证监会以及股东大会的批准，是否能够成行还存在变数，但是在业界已掀起轩然大波。

2006年10月26日，中兴通讯股权激励方案出台。其首期股权激励计划以授予新股的方式分配给21名董事和高级管理人员206万股中兴通讯A股股票，分配给3414名关键岗位员工A股股票4592万股。这些股票约占总股本的5％。这也是证监会《国有控股上市公司股权激励管理办法》以来，第一家提出股权激励计划的A+H公司(国内优质大型企业在内地和香港同时上市，由H股帮助

A股回归正常股价的一种新型的上市模式)。

中兴通讯董事长侯为贵先生表示，随着全球通信行业竞争日趋激烈以及产业链的不断整合，人力资源的竞争在全球展开，如何有效激励和保留骨干员工成为决定成败的关键因素。制定本次股权激励计划的主要目的就在于建立与公司业绩和长期战略紧密挂钩的长期激励机制，为中兴通讯长期持续发展奠定人力资源优势，实现公司未来的长远良性发展。

中兴通讯给这3000多名员工的定义是：具备影响全局的能力，掌握核心技术，从事核心业务，或者处于关键岗位，对企业发展能够带来特殊贡献的人。其中研发人员占60％，市场与管理人员约占40％。

股权激励是留住人才的国际企业巨头常见，的激励机制。国际高科技公司普遍用员工持股的方式来达到“内部激活”的目标，爱立信、思科等中兴的同行普遍认可的员工持股比例为30％左右。另外，国际化公司也通过对员工进行立体化培训的方式直接提高员工素质。

“我们永葆青春的秘诀在于拥有一支高效而稳定的团队。”IBM高层在总结他们的经验时说。IBM培训费用占该公司每年全球营业额的1％至2％，每名员工每年至少有15至20天的培训时间。IBM正是通过不断培训员工使得公司的薪火得以代代相传。

众多案例表明，入世后，人才流动更加国际化，没有良好的用人机制，在人才的竞争中必败无疑。而多次被评为大学生最佳雇主的中兴正在走着和IBM相同的道路来积聚人气。这种积极的人才战略已经收到良好的效果。2006年2月，世界知识产权组织WIPO公布的2005年全球专利调查资料显示，中兴通讯公司科研水平成功跻身发展中国家企业全球前10强。 20年间完成了从一个小型电子厂到世界知名通信制造企业的蜕变，并取得了一系列自主创新成果，中兴的成就很大程度上归功于一直坚持的人才战略。“全球成就源自本地智慧”是中兴始终如一的经营理念，坚持海外人才的本地化战略，广泛招募全球精英，在海外机构，员工本地化率达到60％。这样的战略在整合全球人才的同时，也了中兴与当地政府的关系。

必需的培训是中兴提高整体人才素质的重要手段之一。在中兴，一个基本的人才培训标准就是，50％的外籍新员工必须保证头一年到公司培训，20％的优秀外籍员工必须保证每年都来公司培训。

第9篇：电商公司股权激励方案范文

马云坐拥全球最大的电子商务市场，个人资产达34亿美元，却在年仅49岁、事业发展如日中天之时高调宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官的职务，仅保留董事局主席的头衔，转而投身到支持电子商务发展的物流行业。2013年5月10日，他的一封辞职信将他领导下的阿里巴巴推上了舆论的风口浪尖。

如今马云的角色转变似乎已成定局，而他的新作“菜鸟网络科技有限公司”也靠着这股喧嚣赚足了大众眼球。只是相比于“菜鸟”，人们还是会习惯性地将他与阿里巴巴捆绑起来，对他的意外淡出总有几分百思不得其解之味。当我们仔细琢磨2010年那充满“硝烟味”的控股权争夺战和这之后阿里巴巴集团的发展模式，就会发现此番放权并不是这位IT大佬的一时之念。乔布斯离开苹果或许有一丝无可奈何与迫不得已，而马云的“激流勇退”则更像一盘精心布置的棋局。

布局职业化管理

如果说乔布斯是技术的弄潮儿，代表着精英、专业和新锐，那马云就像是赤脚行走的老江湖，玩的是冒险精神、摸爬滚打和心跳加速。毕业于杭州师范外语系的他从来都是个乐于“折腾”的人。从海博翻译社、“中国黄页”网站、国富通到今时今日的阿里巴巴，马云身上散发着一股敢打敢闯的气息。在他眼里，“失败是一种经历，我愿意去尝试”；无论这种冒险精神是与生俱来还是后天习得，不可否认的是，阿里帝国的建立、壮大及传承一定是建立在马云个人对事业发展的远见上的。而这些，都与他早期失败或成功的经历息息相关，这些经历更赋予了他果断务实的尝试精神和敢于承担失败代价的勇气。这种气质让B2B、支付宝、阿里云等新名词迅速蹿红中国互联网，也成就出当下三业合一的阿里巴巴帝国版图。

马云身上强烈的人格魅力，影响了他身边的共同创业者。这位常作公开演讲的创业家在大众眼前的形象是具有缜密精细的智慧，胸怀天下的情怀，以及国际视野。从1999年借用阿拉伯民间故事中“芝麻开门”的咒语开始，他一路引领着阿里巴巴朝着扩张、释放股权、职业化的模式发展。他曾多次强调，阿里巴巴的定位并不是家族企业，由此看来此番管理权易手不是马云的突发奇想，而将是一条用职业化管理来延续集团发展的漫漫长路。

按照马云的思路，阿里巴巴是一个电子商务“生态系统”而非“商业帝国”。而生态系统最大的特点就是不断根据外界环境的变化而“趋利性”地发展与变化；但即便如此，从创办阿里开始，大到新业务的起名，小到部门机构的设置，马云的个人印记被深深烙在了集团所有主要的品牌上（图1）。

但马云清楚，阿里巴巴就算到了行业顶峰，也会面临企业转型和平稳过渡这一险局：他必须着眼未来，开始设计眼下的棋局，将西方企业管理之术和东方知人善用之道双管齐下，为自己的“退隐”和阿里的起承转合做好“解局”准备。

管理之术

高管团队控股化

为了让阿里巴巴集团拥有一个“长期、稳定和健康的股权结构”，马云采用了混合所有制的股权模式。截至2011年，其个人持股都只占整个集团的7%左右，作为企业开创者，其持股比例之低在整个商界都十分罕见。不过，个人股权的稀释并没有影响到以他为核心的管理团队对企业的掌控力—通过管理团队第一股东的身份及巧妙的董事局设计，马云始终牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，实现了管理团队对企业决策的绝对控制权（图2）。

理论告诉我们，管理层一定程度上的持股能减少成本，实现职业经理人与股东利益的趋同，提升企业价值。而阿里巴巴的高管控股化倾向一方面正是基于此，而另一方面则来自马云一个挥之不去的“心结”。2005年，阿里巴巴与雅虎联姻，获得了近10亿美元的注资。这对当时正处于成长期的阿里集团来说，无异于嫁入一个世界级的豪门。然而正如所有灰姑娘的“婚前协议”一样，阿里集团也签订了一份有关5年后股权变动的“卖身契”：首先，雅虎投票权将增至39%，成为阿里巴巴的第一大股东；其次，雅虎在董事会的席位将增至两位，即形成董事会2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占两席，软银持一席；最后，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款则会到期。

上述条款虽为当时的阿里巴巴带来了“如虎添翼”的外部力量，但也一度让马云及其团队面临着控制权丧失的风险。随后3年的飞速发展，让阿里巴巴实力渐长：数据表明，2011年阿里巴巴集团的营业收入为23.44亿美元，净利润达3.39亿美元；同时负债总额16.97亿美元，资产负债率仅为26.16%（图3）。在此利好形势下，马云联合多家投资机构以63亿美元现金及价值8亿美元的阿里巴巴集团优先股等共计70多亿美元的代价，回购了雅虎手中持有的阿里巴巴集团股份中的50%并对其部分进行了注销，同时获得了未来阿里巴巴上市时雅虎所持剩余50%股份的优先购买权，当然前提是阿里巴巴集团IPO时满足特定的融资规模、发行价格等条件。但无论如何，这一协议使其管理团队重新成为了集团最高决策层的第一股东，同时也设法取消了雅虎增加一名董事的协议，保持着2-2的格局，即雅虎、软银各占一席，马云及集团CFO蔡素信（马云的亲信）占据剩余两席。这样，马云和他的团队便牢牢控制了50%的决策投票权。

组织扁平化

2013年1月10日，在公众对5天后他即将隐退这一消息一无所知的情况下，马云宣布对集团结构进行调整，将原有的7个事业群分散成25个以项目导向为主的事业部，希望实现由传统金字塔层级的管理模式到扁平化组织架构的过渡。

阿里帝国的版图扩张至今，业务早已不再局限于电子商务领域，其触角已经进入物流、数据、金融等多个领域，业务日趋多元化；而日益复杂的业务单元也使得自上而下的集权式管理已经无法有效应付市场竞争态势和业务形态的千变万化。较之以往层级较多的设置，新的扁平化组织结构有利于管理权的分拆与下放，让对一线业务情况最了解的事业部经理人能迅速作决策，而且缩减中间管理层可降低总部与业务单元之间的信息传递成本，最终提高管理效率（图4）。但扁平化组织加重了各事业部门间的沟通与协作要求。马云解决这一问题的方法是将新成立的25个事业部根据事业共性进行宏观组合，再交给集团负责具体经营的“管理执行委员会”九位成员分别负责。这一设计的原因在于，一方面，这些新的业务单元可以随时应对新的业务形态创新；另一方面由管理层专人监督与协调，在更高层面保证了其为集团公司战略服务的需要。这种组织结构还将与下文提到的内部创新制度相结合，打破原有部门界限明晰的管理模式，实现员工与企业的双赢局面。

决策集体梯队化

为了更好规避转型过程中“青黄不接”的脱节风险，马云在集团层面进行了重大决策权与日常经营权的割离，由新设置的两个机构分别承担：由董事局负责的“战略决策委员会”和以CEO领衔的“管理执行委员会”。前者主要由创业元老构成，不再负责管理具体业务，只参与重大决策；与此同时，他们还必须将自己多年的管理心得、思路和对未来的探索分享给年轻的管理者，肩负起培养他们成为下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成员则为管理层的新晋者，直接负责集团旗下事业部的日常运作和资源分配，扮演着“执行者”角色。某种意义上来说，战略决策委员会对管理执行委员会具有“授人以渔”的责任，也较易形成一种集体决策中教学相长、相得益彰的管理氛围。

此外，马云还根据内部业务功能的不同，将集团整体划分成了阿里巴巴集团与筹建中的阿里小微金融服务集团两个部分，并分别任命了自己的两名“左膀右臂”—陆兆禧和彭蕾出任CEO。这两人都是当年打下江山的创业队成员，其中现任CEO陆兆禧更深受马云赏识，马云称他“对新事务的欣赏和学习能力，对关键问题的判断和决断力，以及强大的执行力令人印象深刻”；而彭蕾则主导了公司对雅虎76亿美元的股权回购以及香港上市公司私有化的进程，投融资经验丰富，是“领衔”金融业务的不二人选。这种“人尽其才”的分配方式形成了现今集团中“一家公司，两个掌门人”的格局，凸显出“共治”的管理权交接特色。

用人之道

财散人聚得民心

在一个以互联网为主导的行业里，马云深知新鲜血液对阿里发展的重要革新作用。在这个理念的指导下，通过与海外基金合作的四轮融资，马云的个人持股比例不断下降，而员工持股比例则不断上升，合计超过了40%；而这正是通过购股权奖励以及员工持股计划等激励机制实现的。阿里巴巴自成立以来，分别于1999年、2004年、2005年和2007年四次通过股权奖励计划向员工给付股权报酬。而2007年阿里巴巴B2B板块在香港上市时，马云个人直接或间接持股比例也仅为约6.9842%，而与之相对应的是，阿里巴巴共有约4900名员工持有总计4.435亿股上市公司股份，平均每名员工持股9.5万股，近千名员工借上市“东风”华丽转身，成为新晋的百万富翁。在此之后，马云独家“秘制”的股权激励工具浮出水面—“受限制股份单位”（简称RSU）。员工获得RSU之后，入职满一年方可行权；而每一份RSU的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都会伴随奖金发放新的RSU奖励，员工手中所持的RSU的数量会“滚动”增加。正是这种“滚动式”激励模式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住了员工。这一股权激励工具也在公司内部被戏称为“金手铐”。阿里巴巴（01688.HK）2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的“受限制股份单位”数量总计已达约5264万份，全部为雇员持有。不难想象，一旦阿里巴巴集团整体上市，又有不知多少员工成就“百万富翁”、“千万富翁”的财富梦想。

以公司购股权奖励、“受限制股份单位计划”等作为激励条件来招贤纳士的做法是马云武功秘籍中的“撒手锏”，通过极富吸引力的股权激励机制，内化员工的集体归属感和主人翁精神，为阿里巴巴的扩张发展注入催化剂。

知人善任，人尽所长

《资治通鉴》有云：“君子用人如器，各取所长。”在外界看来，马云的高层管理团队一直都给人以“传承、共治、高效”的风格表现，这与他用人所长的独具慧眼是分不开的。总体来说，这体现在对上和对下两个方面。

针对集团近120名高级总监以上的干部团体，马云提出了建立集团组织部，培养及储备人才梯队的必要性。每半个月，专门负责培训的湖畔学院就会邀请公司最高层的管理者为他们举办一次包括财务、企业文化、公司战略等方向的授课指导。同时，组织部还负责为公司发掘和长期培养人才，建立人才数据库，定期梳理和更新相关资料。这种系统化的数据统计和分析，有利于一目了然地观察员工的职场发展和潜在能力，为公司的人力需要进行定位匹配，从而促进从事业部基层自下而上的人才流动，做到对干部培养的“有备无患”和有序拔擢。

对内部员工来说，马云通过构建“内部创业”的模式，为那些有创意、有想法的年轻人建立了一套员工和企业双赢的激励方式。所谓“内部创业”，是指由有创业意向的企业员工发起，在公司支持下将这些意向与工作项目结合并付诸实践的过程。在实现他们创业意愿的同时也能激发企业内部活力，完成个人与公司共同分享成果的“皆大欢喜”模式。在扁平化组织结构的帮助下，有创意的员工可将自己的想法直接汇报给事业主管；主管根据合理分析，决定是否将他们安排到合适的工作项目中，以最少的时间代价和最小的管理成本来实现那些可行的创意。这种内部机构的设置，有利于高层人员发掘和储备真正在行业中有所建树的人才，也与阿里巴巴提倡的“让天下没有难做的生意”理念一脉相承。长远来看，马云希望透过对人力资源的有效管理，让这种精神资产得以延续发展。

从马云这一系列承上启下、环环相扣的管理制度设计中，不难看出他对交接指挥棒后企业发展方向的布局（图5），而“集体决策，以老带新，内部创业”将会是这个体系最显著的特点。他首先运用新的管理之术将集团的决策权牢牢控制在公司管理层内部，再通过组织结构扁平化，凸显“决策-执行”架构的“传承-共治”色彩，帮助高层管理者实现集思广益的决策功能；而在整个系统的末端，擅长用人之道的马云又通过员工持股计划、股票期权等激励措施将内部创业员工与集团的利益进行捆绑，既满足了员工“当老板”的成就感，也保证了创业成果为集团战略与利益服务，大大带动了企业内部的人才流动和更替；“物质+精神”的全方位激励，使得员工在这个新体系里“如鱼得水”。

马云能真正退居二线吗？

“临渊羡鱼，不如退而结网”，这句取自《汉书·董仲舒传》的古话一直悬挂在马云那间名为“光明顶”的办公室里。也许是参透了其中深意，也许还有点别的野心，年富力强的马云就这样主动“放手”了对阿里的直接管理权。他“挂冠归隐”，可能言之尚早，可以确定的是，他一直都在为这种“退而不休”的状态精心部署着。但无论如何安排，都不可能完全规避阿里巴巴今后将面临的内忧外患。

首当其冲的便是阿里巴巴集团上市后马云所面临的控制权丧失风险。控制权牵动着马云的每一根神经；对于上市地点，由于港交所相关法规要求上市公司“同股同权”，这可能让马云图谋通过“双重股权结构”等复杂的股权设计保证控制权的想法化为泡影，除非转而到容许同股不同权的海外资本市场上市，如纽约证券交易所，一直对香港青睐有加的马云，这次似乎可能因为这个敏感问题而考虑放弃赴港上市。另外，马云维系控制权长期依赖的董事局“2-2格局”在上市后势必会被打破，这也让董事局中持股比例远低于雅虎和软银的他“雪上加霜”，而能否达到回购雅虎所持剩余股份的上市条件也绝非马云所能掌控。

另外，马云对阿里巴巴一系列制度体系的精心设计能否顺利得到实施也是一个问题。扁平化体制牵涉人面广，涉及部门多，并不是一个朝令夕改的战术决定，必须要有计划、有层次、有步骤地推行方可成效。而马云的脱手之快，让人不禁忧虑如此频繁且大动作的“手术”实际上形成了二十五路“诸侯”，是否会将组织集团推向一个失控且无法驾驭的分裂局面？阿里上市后会不会有大量员工将持股套现而丧失了积极性甚或离职？上市后董事会的人员扩张与结构变化会不会影响其对企业的控制力？阿里巴巴的股权激励方案能发挥联系经理人员工与企业所有者的效果吗？大量的国际学术研究都不能够确认股票期权方案能有效激励员工；相反有许多研究发现股票期权激励方案过犹不及，反而会让经理人过度激进，损害股东权益（详见本栏2010年7月号文章《民营企业如何激励经理人？》）。另外马云真的能下放管理权力吗？马云在位之时，凭借创始人的光环与个人魅力笼络人心，有凝聚企业文化之功效。而离职后，新上任的陆兆禧虽以稳健著称，却终究抵不过马云这个开山鼻祖多年积累的号召力和影响力，更别提那些早已耳熟能详的马氏江湖经了。在这样的前提下，新的管理团队能否如过往般有效决策，特别是在面临重大事项时能否迅速有效决策执行是重要的问题。在缺乏马云振臂一呼的个性魅力下，阿里巴巴能否彻底贯彻他精心布置的过渡计划也还有待观察。

长远来说，马云的“退居二线”是为了将这把芝麻开门的钥匙交予职业经理人，为这个互联网的龙头老大注入新鲜血液和寻找出路。但对阿里巴巴而言，似乎很难在短期内彻底摆脱创业者的光环笼罩。在所有关于马云的报道中，几乎找不到任何一个将他与阿里巴巴分离的新闻事件。而从个人角度说，一方面，他竭力通过公司制度化和治理模式的转型，试图朝着专业化的路线发展；而另一方面，仍手握董事局大权的他又并未完全放手，整个集团的重要发展方向还不能脱离马云的控制。因而，阿里巴巴是走上一条截然相反的专业管理之路还是继续延续马氏江湖，仍是个未知数。可以确定的是，已达到行业顶峰的中国最大电子商务运营商能否找到新的突破口，既需要好的机遇也需要管理者深谋远虑的运筹帷幄，这让马云不能真正退居二线。

中国企业的启示：从魅力管理到制度管理

“日中则昃，月满则亏”，互联网行业日新月异，阿里巴巴的行业前辈、曾经的天之骄子—雅虎的没落就是最好的教训。走出创始人马云的光环，是阿里巴巴基业长青的必经之路；个人的超凡能力终究不能取代企业的制度化建设对于基业长青的决定性作用。在日益复杂多变的商业环境下，如何因势利导，摆脱创始人魅力的“绑架”，完成企业的平稳过渡与转型，从而保证持续的竞争力，是每一个中国企业面临和应该思考的问题。

在涉及企业传承与交接棒的时候，人们将多数焦点都放在了接班人的能力如何、接班人选择是否合理上，而忽视了传承者在交接班时一系列的制度建设与架构安排上的良苦用心。而高屋建瓴的马云不再留恋在前线“冲锋陷阵”，而是退居幕后“运筹帷幄”，利用自己熟稔的“管理之术”与“用人之道”，实践了阿里巴巴从魅力管理到制度管理的转型。如何有的放矢地为企业转型“解局”，或许每个企业家都有自己的想法，但不可否认的是，马云的“武功秘籍”带给了我们更多的思考与启示。