后勤奖金分配方案精选(九篇)

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第1篇：后勤奖金分配方案范文

关键词：奖金分配；绩效考评

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

一、医院奖金分配与绩效考评的概念

1.所谓医院奖金分配，就是以医院各临床、医技科室的工作数量和质量为科室分配的基本依据。向临床第一线和有突出贡献的科室和人员倾斜，适当提高工作效率、工作质量双高的医技科室分配水平，以公平原则兼顾行政管理和后勤人员分配。逐步拉大临床、医技、后勤三系统的分配差距。

2.所谓绩效考评，在医院科室综合目标考核方法的基础上，结合医院实际情况。以医疗、护理、效益、质量、管理等目标内容，分别制定不同专业的临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等的科室绩效指标考核体系。

二、医院奖金分配与绩效考评的内容及关系

1.医院奖金分配方案

按临床有病房科室、临床门诊科室、医技科室等来进行分类：

临床有病房手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次、手术台次为核算奖金基础；

临床有病房非手术科室，是以门急诊人次，住院床日，出院人次为核算奖金基础；

临床门诊科室，是以门急诊人次为核算奖金基础；

医技科室：指检验科、B超室、放射科、心电图室、内镜室等科室，以检查工作量人次核算奖金，以支出占收入比例为调节线。支出占收入比例每增加5%扣除奖金总额的1%；支出占收入比例每降低5%奖励奖金总额的1%，以此类推。

无收入科室（医疗奖金平均数为基数加科室工作量奖）

（1）药剂科：80%

（2）营养室：80%

院部、行政、后勤

（1）部：医务人员平均奖80%，以职级系数递增

（2）财务、信息： 医务人员平均奖80%（系数按院部职级系数递增）

（3）总务、设备：医务人员平均奖60%

2.绩效考评内容

绩效考评从效益、质量、工作量、工作效率、医疗质量、护理质量、精神文明、防保、药占比、综合治理、院办等方面进行综合考核。

细化以医疗质量为主体的精神文明建设考核标准。强化考核和奖惩度，促使医院医疗质量、服务质量和管理水平稳步提高。

（1）业绩贡献考核

将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩。

①临床有病房手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日、手术率考核

临床门急诊人次考核由门办等考核，临床出院病人、住院床日考核由医务科考核，出院病人考核分按终末病历和住院医保考核；住院床日按运行病历考核，手术率按实际手术台次考核。

②临床有病房非手术科室按临床门急诊人次、临床出院病人、住院床日考核

③临床门诊科室按临床门、急诊人次考核

临床门急诊人次考核由门办，药剂科考核。

④医技科室工作量单项考核

医技科室将单项工作量奖励与各单项工作量考核分挂钩

工作量考核分由党办、门办、医务科、设备科进行考核。

（2）职能部门考核

由各职能部门进行考核，各职能部门包括院办、党办、门办、医务科、护理部、人事科、药剂科、院感科、保卫科。

3.医院奖金分配与绩效考评的关系

将收集的各类考核分归类，考核分与各科单项工作量奖相乘得出各科实际发放额。二者互为作用不可偏废，前者是基础，后者是保障。

三、现有医院奖金分配的缺陷

1.因我国医疗服务定价的现状导致大多医技科室的收入高于临床服务类收入，进而产生医技科室人员奖金容易高于临床科室人员奖金，不利于医院长期发展。

2.目前的价格体系无法全面反映医疗服务高技术、高风险的价值含量。尤其是新技术的推行，新技术应用初期，工作量低，其收益也通常低于科室的平均收益，若不给予相应的政策支持，将不利于推行开展新技术、新疗法的积极性。

3.医院一般执行院科二级分配方案，由科室完成二次分配，科室拥有较大自，很难做到在科室内部按劳分配，科室内部奖金分配不尽合理，长此以往，可能导致业务发展不均衡，高称与低职称人员分配不均，人员无工作积极性，使奖金能起到的激励作用越来越小。

4.医院奖金分配方法与工作量挂钩是导致“ 看病贵” 的一个因素：在医疗服务市场中由于供需双方信息不对称，患者往往被动地接受医生为他们所选择和提供的服务。奖金分配方法与工作量挂钩，加之社会不良风气对医务人员的侵蚀，为了提高奖金水平，在逐利意识的驱动下，往往为患者提供“ 大处方” 、 “ 大检查” 等过度医疗， 甚至巧立名目， 向患者多收费、 乱收费， 严重损害了患者利益， 也严重损害了医院的声誉。医院以创收逐利为经营目标，通过“ 过度服务”来提高收益、不必要的检查和治疗，最终导致医疗费用不合理上涨。

四、绩效考核周期和办法

1.考核周期考核分为月度考核、半年度考核和年度考核，月度考核与月度奖金和科主任津贴挂钩。

2.考核办法考核评价办法为定量评价和定性评价相结合，客观评价与主观评价相结合。

3.定量考核指标框架

五、完善奖金分配的举措

1.按劳分配，效率优化，兼顾公平，强化院科二级管理和科学的综合考核制度。

2.按岗定酬，与业绩挂钩。设立临床科室工作数量奖及工作效率系数，要适当拉开科室之间奖金分配档次，调动职工工作积极性。

3. 职能部门设立考核小组，根据各自的职责分别对科室进行考核，从医院基本指标、医德医风、医疗质量、护理质量等方面进行每月一次的质量检查考核，对考核结果实行百分制，直接与科室效益挂钩。

4.分配可以实行院科两级分配模式。立足“调结构、转方式、转机制”，以科室核心业务工作量为主要目标考核分配，结合绩效考核和成本控制，提高工作效率，注重内涵质量和疑难病种，对门诊、住院、手术、操作和治疗等临床劳务工作量根据工作质量、难易度和技术含量等量化成工作点数，根据各临床业务科室不同的业务工作特性，将临床业务科室进行分层分类，划分成非手术科室、手术科室和医技科室等进行分配。

总的来说，医院可以根据各科室以往的经营状况和绩效来预计影响实际工作的各种因素，制定一个标准绩效，通过实际绩效与标准绩效的差异分析，客观反映科室和内部人员实际绩效，有效地提高工作效率，有利于奖金与工作量挂钩，与收入分离，可以更充分地体现多劳多得的分配原则。我国医院应积极尝试这一先进的绩效管理方法，开展标化工作量测算工作，逐步建立起适合我国医院特点的单位工作量测算和绩效评价体系，实现规范的医疗服务量的标准化管理。

六、对于绩效考评的作用

合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院。应宜采用的科室核算与绩效考核相结合的奖金分配核算办法，有利于提高医疗服务质量；能正确反映科室的管理水平；有利于调动职工工作积极性；有利于医院加强经济管理。它采用多项复合性元素参与奖金核算，符合当前医疗机构财务管理的要求，值得医院之间相互借鉴和实际应用。同时，在当前网络经济时代，在医院网络信息平台上建立绩效考核系统，以绩效评价为核心的科学管理长效C制，以满足医院管理者的信息需要，也能早日实现综合绩效网络化，自动化、智能化管理，提升医疗机构的工作效率与服务水平，充分调动医务人员的工作积极性，为我国的医疗改革事业与机构管理升级发挥应有的作用。

参考文献：

第2篇：后勤奖金分配方案范文

[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

[1] 庄霞，尹爱田，任绪功，等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在宝，苗志敏，田立启，等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：591-592.

第3篇：后勤奖金分配方案范文

【关键词】勘察设计人力资本薪酬

二十世纪六十年代,美国经济学家舒尔茨提出人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。二十一世纪,人力资本已成为企业成功的主要竞争武器之一。勘察设计企业作为智力服务型企业,所拥有的人力资本是其最大财富和最重要的资产。留住人才是勘察设计企业人力资本管理的核心内容,也是企业可持续发展的重要条件。

一、勘察设计企业的人力资本及行业现状

勘察设计单位是一个知识密集,科技型的企业,其核心竞争优势是由设计师的创造力和工作热情决定的。随着我国经济的持续快速发展,带动了勘察设计行业的发展,建筑设计市场的竞争也日趋激烈。近两年,由于房地产市场的趋冷,勘察设计企业也面临严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中占有一席之地,人才是决定性的因素。由于大型工程项目都要通过投标来选择设计单位,能否中标取得项目就完全取决于设计方案的优劣。而设计方案的优劣衡量了一个设计单位的实力。设计任务由原来的靠水平、靠服务、靠口碑等转变为由方案设计投标来决定。投标标底费的苛刻使投标没有第二名生存的空间,现状是只有第一名获得设计任务,而第二名只能获得数量微薄的补偿金。假设,10家设计单位投标一项建筑面积8万平方,投资总额1个亿的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500个工作小时,人工成本和各种费用至少要4-5万元。但是只有一家中标获得设计权,二、三名一般只有10000元-3000元的补偿,而一般工程设计费总额不过100万-150万左右。

从设计单位经营来说,选定项目,提高中标率就成了极其重要的工作,而这关键就是主持投标工作的核心建筑师。以前,衡量某个设计单位的标准是拥有多少高级中级人才、有什么资质、有多少资金能力,获得过什么奖项等。现在已变成以争取项目设计的能力为衡量标准了。提升投标中标能力,取决于主持建筑师的技能和公关能力。客观上,投标主持建筑师的培养不容易,须有多年的工作经营、敏锐把握设计发展趋势的资源人才才能担当。留住主持建筑师,发挥自身最大能力为企业争取尽量多的设计任务是设计单位人力资本投资需要考虑的核心问题。但往往项目投标主持建筑师人数有限,精力也有限。一个设计单位方案能力的强与弱,是由建筑设计师的创作水平决定的。当前,设计单位的优秀人才在各专业中占的比重较低,特别是建筑专业中有较高方案设计水平的人才缺乏,这样会很容易造成一个关键人才的流失,给企业带来严重危机。

二、加大勘察设计企业人力资本投资

认为,人是生产力中最活跃的因素;人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量,科学发展观的核心是以人为本。加大人力资本的投资,企业领导层的重视程度起着重要的作用。企业领导应坚持以人为本,可持续的发展观,创造条件激发和调动员工的积极性、主动性、创造性。加强人力资本投资主要包括以下几个方面:(1)学历教育。(2)继续教育。(3)健康投资。(4)人才迁移投资。

首先,在勘察设计企业中,教育投资是人力资本投资的最主要的部分,通过教育投资来提高员工的素质。(1)学历进修。通过学习,取得高一级的学历,提高设计师的专业理论水平。(2)鼓励设计师参加全国建筑师(主要是一级注册师)执业资格考试。一级注册师的多少,直接反映出一个勘察设计企业的实力,也是企业取得资质的重要条件,一级注册师达到规定的人数是勘察设计企业取得甲级资质的条件。只有取得甲级设计的资质,才有资格承接各种规模的勘察设计项目,才能在市场中更具有竞争力。(3)组织设计人员参加学术研讨。通过不定期的组织专业讲座,学术研讨,给设计师充电,了解市场行情,学习国内外先进的技术,不断提高设计师的专业理论水平与解决问题的能力。(4)组织参观考察活动。让设计师走出家门,走出国门,开拓设计师的视野,丰富设计师的创作理念,激发创作灵感。

其次,健康投资。健康投资就是指为获得医疗保健知识、预防疾病、保持健康体魄而付出的金钱和时间上的投资。建筑设计是一项脑力劳动的职业,设计师为了出方案,赶进度,经常连续工作好几个小时,甚至是连续几个月加班工作。这样势必对设计师的身体健康造成一定的影响。为了员工的健康,为了保护人才,企业应该加强健康投资,主要包括:参加医疗保险;定期进行健康体检;组织各种文体活动;购置健身设备等。

再次,迁移投资。勘察设计企业的迁移投资,是指企业为了引进优秀的专业人才而投入的成本,包括交通费,住房补贴,信息费等。

三、薪酬管理是勘察设计企业人力资本管理的重要手段

随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理手段,如何发挥它对人力资本的有效激励意义深远。

勘察设计单位作为企业化管理的事业单位,在计划经济时代市场竞争不激烈,人才流动性不强,薪酬管理也就比较简单。员工的工资收入是固定的,薪酬分配主要是对奖金进行分配。奖金分配的对象分为两大部分:生产一线的设计人员和后勤管理人员。对于设计人员,是根据项目的总产值提取一定的比例(20%-30%)作为项目奖金总额,再依据个人的出图量,设计工时以及后续服务工作量等进行分配。后勤管理人员的奖金总额根据生产人员的奖金数的一定比例确定。这种分配方式必然导致设计人员只关心产值,大家都只愿意做与产值挂钩的工作,不关心产品质量、服务、技术提升、品牌建设、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至对与产值无关的工作不愿承担。而这些方面恰恰是企业未来发展,在市场中能否取得核心竞争力的关键因素。

在国有体制改革的大背景下,为了适应企业发展的需要,勘察设计企业的薪酬改革也在如火如荼的进行中。市场竞争的日趋激烈使得勘察设计企业生存环境的风险性大大增加。新形势下,勘察设计企业需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的,以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。薪酬分配十分复杂,没有一个所谓的完美固定模式。判断薪酬分配方案是否合理,要看这一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于留住人才,同时还应看该方案是否有利于企业的生存和发展。企业的薪酬分配不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大,在分配的过程中要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人薪酬与团队绩效联系起来,但同时也不能忽视了员工的个体发展。

勘察设计企业要做大做强,人才的重要性是不言而喻的。建立激励机制,培养新的项目主持建筑师和核心助手,以提高中标率,增加企业整体的任务量,进而提高企业整体的经济效益,这是企业人才资本投资的目的,也是薪酬分配制度的核心目标。许多设计单位在项目主持建筑师职业发展环境塑造、薪酬分配模式、个人品牌塑造上出现了问题,留不住人,或者无法让有水平的建筑师发挥出最大的能力,这很值得我们思索。

建筑专业工作的特点决定了其工作量及分配模式的特殊性,表现在建筑专业的工作量有其很大的不确定性,如方案投标,中标后院里可获得较大的经济效益,但这只是“预期效益”。不中标,有时连补偿都没有。这时,巨大的投标消耗如何计算?预期效益如何落实?有时,一张总图修改一次即可通过,但有时,一张总图要历经三、五年之久,几十次的修改最后落空的现象也时有发生。这时,对于主持建筑师及具体负责人,单纯的产值就无法准确地表达其工作量和付出了!

考察各建筑设计部门,笔者认为,现阶段最突出矛盾还是招投标问题。如在中标率10%的情况下,按每个方案投入成本5万元计,则需50万元的成本才能获得一项工程的设计权。而这50万元成本如何在“预期效益”中表达,如此巨大的工作量如何计算?在专业设计所模式下,如果没有较好的设计费分配方式、薪酬分配模式,则不仅打击了方案投标的积极性。而且,最终对企业获得工程设计项目的能力、对建筑师队伍的稳定,都会带来影响。

笔者认为,建筑专业合理的薪酬分配方式宜粗不宜细,宜松不宜紧。当前,最能调动设计人员工作积极性的分配方式是实行由技术骨干牵头部门承包,收入分成的分配方式。这种分配方式改变了过去只是按产值提取小部分作为奖金,而是产值的大头作为承包部门的收入,20%-30%上缴企业。为了鼓励设计人员参加方案投标,减少未中标造成的损失,对没有中标项目的补偿金收入,全额划归承包部门,企业不参与分配。实行收入分成的分配方式,能够大大调动广大设计人员的工作热情,人人都参与到激烈的市场竞争中去,由过去管理部门找项目为主改变为由承包部门或者是个人找项目为主。这样不但提高了企业的总产值,增加企业的效益,承包者个人和其团队的成员收入都能大幅提高。

薪酬分配制度不是一成不变的,它应随着市场的变化而不断更新,任何一个时期,合理的薪酬制度都是留住人才的关键,也是促进企业的可持续发展的重要条件。

总之,人力资本是勘察设计企业最宝贵的资产。只有通过优秀人才的不懈努力,才能为企业多出精品,树立品牌;才能不断进行人脉的积累,建立起忠诚的客户群;才能提升企业的美誉度。这样企业才能更好地适应市场竞争。

参考文献:

第4篇：后勤奖金分配方案范文

但是这150万元到底归谁，双方陷入一场拉锯战。在这150万元事件这块跷跷板上，汪成荣坐一头，青海省体工大队坐另一头，双方都在较劲，跷跷板一直停不下来。

如今，已经撕破脸面的双方，不管最后谁胜谁负，从双方的争论一开始，就注定这是一场没有赢家的奖金争夺战。

“杀敌一千，自损八百。”这样的局面原因何在？

事件回放

事情要从2005年开始说起。

那一年，中国女子长跑名将孙英杰向教练王德显讨要奖金一事，在体坛轰动一时。

还是那一年，孙英杰的丈夫汪成荣，这个对大多数人来说很陌生的人，被中国残奥管理中心聘为教练。他所带的两名运动员一名来自辽宁，一名来自江苏，在2008年北京残奥会上大放异彩，获得了3金1银的成绩。那时候的他，恐怕怎么也不会想到，自己日后会陷入一场关于奖金的争夺漩涡中。

2011年10月，为了表彰汪成荣，中残联奖励汪成荣149.91万元，并且打入其个人账户。拿到奖金不久，汪成荣夫妇便在西宁市中心买了一套总价67万元的新房，手续费1万元，装修、买家电花了20万元左右。不过，喜悦并没有持续多久，汪成荣的麻烦便开始了。

汪成荣所在单位、青海省体育工作一大队，得知他受到奖励的消息后，要求汪成荣上交全部奖金由组织重新分配，汪成荣不同意。

2011年12月28日，青海体工一大队给予汪成荣停职处理，大队长杨海宁称，“他不肯交钱的话，我们还有其他手段”。

如果说，孙英杰当年向教练王德显讨要奖金更多的是无奈，那现在她的丈夫汪成荣被青海体工一大队讨要奖金，更多的是委屈和不解。如今，他已经被停职两个月之久。

矛盾所在：奖金是否该上缴

对于奖金归谁一事，双方各执一词。

汪成荣认为，这笔奖金是中残联打到自己卡上的，当然是分给自己的：“中残联有文件，国家拨给他们奖金，用于奖励残奥会获得冠军的运动员和教练，他们根据规定再给个人钱。这钱注明了‘给教练员汪成荣’，也进了我的银行卡，并不是打给体工大队的，所以是属于我个人的奖金。”汪成荣表示，其他省市的教练和运动员也分到了钱，“而且他们还拿到了地方的奖励，比如拿到男子5000米金牌的辽宁选手张振，残联给了他奖励，省里也给了他100万。我别说没奖金，他们连一句表扬的话都没对我说过。”

据在北京残奥会上担任中国田径队跑跳组领队的杨祥运透露，中残联事实上已经给了青海体工队一笔高达300万元的“建设费”，这已经是作为“报答”或是“表彰”青海体工大队为北京残奥会中国队赛出佳绩、所作贡献的奖金了。

而青海体工大大队认为，汪成荣是由他们外派到残联工作的，回归之后有义务如实汇报自己的工作表现和奖金收入，并理应把所得奖金上缴，由队里分配。青海体工大队更是在青海省体育局官方网站发表声明称：“汪成荣收到中残联的奖金后，大队多次找其谈话，要求汇报真实情况，汪一直含糊推诿，不如实汇报奖金数额。在大队掌握了实际奖金为149.91万元的情况下，汪仍不如实说明情况。队里在1月已经有了分配奖金的意向方案，但由于汪成荣拒绝上缴奖金，所以这个方案也迟迟没能实行。”

对于运动员在获奖之后获得物质奖励的分配方式，1996年国家体委曾出台了《社会捐赠（赞助）运动员、教练员奖金、奖品管理暂行办法》，其中第三条第一款规定如下：“捐赠（赞助）者以亚洲及亚洲以上单项比赛或其他名义捐赠（赞助）给运动员、教练员及有功人员的奖金、奖品，由全国性单项体育协会接收并按下列原则分配：捐赠（赞助）的奖金按不低于70%奖励运动员、教练员及其他有功人员，其余部分留作单项体育协会发展基金……”

但如果要在汪成荣身上适用上述规定，存在着很多争议的地方。首先，这次发放的奖金是否能够被认定为是“捐赠（赞助）”？其次，即便按照以上条款来执行，那么其中也有至少70%需要奖励给“运动员、教练员及其他有功人员”。而且在这部分之外的金额，是留给“单项体育协会发展基金”而非青海省体工大队。

也就是说，即使勉强把《暂行办法》套用在汪成荣身上，青海省体工大队也无权在收取奖金之后重新进行分配。更何况，汪成荣当时由于是被借调到中残联进行执教工作，所以这笔钱都未必适用针对“捐赠（赞助）”的《暂行办法》。那么，对于汪成荣在被借调期间所获得奖金收入的归属权，就要看中残联、青海省体工大队以及他本人之间是否存在着双边或者多边的约定。

汪成荣分50%还是20%

青海体工大队认为，汪成荣拿到的荣誉不是他一个人的功劳，是各省市和运动员共同努力的结果，体工大队还提供了训练基地，基地后勤人员都做了保障工作，所以他不应该独占这笔奖金，而应由大家共享。

汪成荣对此表示：“如果说要分我的钱，应该有文件规定，或者我之前和他们签过协议，里面明确说明我该上缴奖金，那样的话我没有任何意见。”

此前，青海体工大队曾公开奖金分配方案，除了外省市夺金运动员的启蒙教练，以及相关科研单位，后勤保障人员分得一部分奖金外，汪成荣自己将获得总奖金的5成左右。即汪成荣得50%，另外30%给辽宁、江苏、云南的教练和相关参与人员，10%给青海省残联相关人员，10%给大队后勤。

对此，汪成荣在接受媒体采访时明确给出回应：“以前他们跟我谈话四次，从来没跟我说过50%这个比例，他们每次跟我说的都是让我拿20%的奖金。直接分走80%的做法太夸张，所以几次谈话都是不欢而散。”

对于奖金数额，青海体工大队则认为汪成荣并不诚实：“他一直说自己只拿了90万，而不是149万。如实汇报奖金数额，是国家工作人员应具备的基本品质，不应该像汪成荣说的那样，当做自己的隐私。”事件被曝光后，青海体工大队曾找到汪成荣，让他去多巴基地谈话。由于当时有事在身，汪成荣并没有成行。不过双方都表示，并不希望无休止地交战，希望有机会坐下来谈一谈，沟通出一个大家都能接受的解决办法。

汪成荣则强调，中残联已经给出明确表态，“这笔奖金是个人奖励，中残联的文件表明：教练员汪成荣的奖金已打入个人账号。而且以往类似这样奖金分配的事儿没出现过，此前并没有上交个人奖金的先例。”

迟迟争不出结果，青海省体育局目前准备法院，与汪成荣打一场民事官司。青海省体育局局长冯建平表示，汪成荣属于青海体育局正式职工，到残联工作是属于借调，不能等同于受聘，而且汪成荣借调期间原单位工资奖金从未停发。“汪成荣坚决不交奖金，而且还骗我们。他刚开始对我们说奖金是50万、70万，说已经买了房子了，交不出来了。”

一场没有赢家的争夺战

因为这巨额奖金引发的争执，汪成荣备受煎熬。青海体工一大队和青海体育局被指责为“敲诈勒索”。谁是谁非或许很难说清楚，就像这些年来，马家军兵变、艾冬梅和孙英杰等讨要奖金以及于芬与周继红的奖金争执都说明，在体制的弊端中，没有谁会是奖金争夺战的真正赢家。

奖金是奖给教练员，还是奖给体工大队，权属问题到底怎么界定？多年来，教练与运动员之间、运动队与运动员之间的奖金纠纷屡见不鲜，内部缺少清晰的利益分配制度和监管机制，是造成利益关系难调节的重要原因。

在汪成荣与青海体工队的这次纠纷中，中国残联的说法尤为关键，如果残联明确说明这笔近150万元的奖金是给汪成荣个人的，那么青海体工大队就无话可说了，然而，发放这笔百万奖金的中残联除了向青海省体育局发函证实奖金金额外，尚未对纠纷作出公开回应。

田径队向来是奖金分配纠纷的“灾区”，众所周知，国内专业田径队绝大多数均属体工队编制，甚少有产业化、商业化的元素，因此运动员在大赛中获奖所得，多数要由队内统一分配奖金，教练员亦然，由于缺少赞助商，田径队甚少有额外收入，除了国家的财政支持，改善队内工作人员的收入，惟有靠比赛奖金，而教练员不易得到与运动员同等的资源，所以运动员所得的商业或奖金收入，其教练员也要“分一杯羹”。比如刘翔所得的商业代言收入就不是由他一人独享，而是要分出部分给国家队、上海队和教练组。

残疾人运动队的收入分配比健全人运动队更复杂，因为残疾人运动员可获取奖金收入的途径比健全运动员少得多，运动队整体亦然。不难理解，汪成荣这笔巨额奖金会引起资金短缺的青海体工大队如此大的反应。

第5篇：后勤奖金分配方案范文

关键词：医院经济管理控制成本提高效益

前言

为加强医院管理，最大限度调动职工增收节支的积极性，每个医院的决策层，在年初都必须要制订医院经济管理方案(简称“经管方案”)。在新的形势下，尽管各大医院都取得了长足的发展，但往往也让医院管理层，感到经管方案越来越难以确定。现就医院经济管理方案的有关问题谈谈笔者的一点初浅体会。

一、制订医院经济管理方案的必要性

1．1国家对医疗体制的改革

随着医疗体制改革的不断深入，国家对医院的投入越来越少，而且对各类医疗服务采取低廉的收费价格，加上在现行医保政策下，超标准费用又得不到补偿，因此，医院入不敷出的现象严重，采取增收节支的措施势在必行。当前医疗行业竞争激烈。每个医院不得不运用激励机制来调动员工的积极性，以获得较好的社会效益与经济效益，相对合理的经管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加强对医院成本核算的重要性

在医院现有的医疗设备中，近6o％为国家无偿投入，不计成本，不计效益。医院“等、靠、要”的思想，尚未从根本上扭转。医院管理者和职工的市场经营意识不强，对医院成本核算的重大意义认识不足。在成本管理中，经常遇到不理解、不支持、不配合，有抵触情绪，甚至持反对意见的现象。有人还片面地认为，医院成本核算仅仅是一种会计方法，是财务部门的事情，是管理决策层的事情，与职能部门、临床科室没有关系。由于存在这种思想，各科室就向医院伸手要设备、要房子。认为设备房屋越新越多就越好。没有爱护、保养资产的意识，完全不考虑投入与产出、成本与效益。面对员工成本意识淡薄的现状，各家医院不能不制订相对合理的经济管理方案，用以加强员工的成本意识。

二、医院经管方案的制订

2．1指导思想和原则坚持社会主义办院方向，严格执行国家物价政策和医保规定，正确处理国家、医院和个人之间的分配关系。根据“多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则．对创收部门实行成本核算；对行政、后勤部门采取目标管理，以“职务+职称”确定奖金系数，每月民主测评得分付酬的管理办法。

2．2成本核算的考核办法

2．2．1核定科室收入医院严格界定各科室收入．涉及到两个或两个以上科室来完成的收入，采取双方接受的比例核定，做到各科室收入汇总等于医院财务报表收入。确保医院收入既不重计，也不漏计。

2．2．2明确科室支出科室支出由三部分组成；(1)人员支出：含工资、福利、社保等个人所得。(2)公务费支出：含科室材料消耗费、维修费、办公费、电话费、水电费、管理费、公共费用(按科室收入占医院收入比例摊销)等组成。(3)各项折旧：医疗设备、房屋按国家规定的折旧标准，核定各科室每月的折旧额，计入使用科室的成本。

2．2．3科室结余=科室收入一科室支出各科室以结余为基数，按医院核定的提成比，提取科室奖金。科室奖金的计算公式为：科室奖金=科室结余×提成比×质控得分比。

2．2．4临床科室人员奖金的第二次分配医院制订按系数、按任务完成指标分配到人的指导性方案，供科室参考。即护理人员的奖金接系数发放，临床、医技人员的奖金按工作任务的完成情况发放。同样核定系数，此系数根据完成的劳动量计算出来。每个医生当月完成的出院病人数和收入数各占奖金的50％。计算方法：每个医生当月完成的出院病人数除以本科当月的出院病人总数得一个系数，将此系数乘以50％的科室平均奖，等于其医生50％的奖金。用同样的方法再计算医生个人完成收入的奖金系数。得出医生个人另外50％的奖金。用以上方法算出的医生个人奖金，能较客观地反映“多劳多得、绩效优先”的奖金分配原则。

三、讨论

3．1科室之间奖金差距难以协调因为科室业务发展不平衡，必定会出现有的科室奖金较少或没有，有的科室奖金相对较高。面对这种结果，奖金少或无的科室，往往不是找本科室创收不到位的原因，而是说经管方案制订不合理。一是管理费不能提成或比例不能一个样；二是结余提成比例太低或者没有倾向临床不可缺、而又不可能有结余的科室。:

3．2病人欠费得不到有效的控制尽管医院制定了一系列控制病人欠费的措施，如：住院结帐处及时下发催款通知单；对预交款余额较少的患者，采取停帐、停药等措施；但仍会有少数病人欠费。在计算科室奖金时，对于病人欠费，是直接核减科室收入?还是进入成本支出呢?欠费扣到科室后，是只扣责任医生的奖金?还是相关医、护人员都要扣奖金呢?怎样才能有效的加强欠费管理，是我们在实际工作中遇到的一个较为突出的问题，值得同行们展开讨论。对于家庭困难、病情严重的患者，如果停止治疗，势必会导致病人的病情恶化，甚至于死亡。这即违背了医生的职业道德，也违背了医院的办院宗旨，更会带来不必要的医患纠纷。但坚持治疗，又会导致更多的欠费。这种情况下形成的欠费，追究医疗科室和医生的责任，显然不合情理。因此，病人欠费很难得到有效控制。因为有这些主客观因素的制约，使得医院经管方案很难做到客观合理。

第6篇：后勤奖金分配方案范文

一、“绩效管理”体系产生的前景

在所有人力资源管理工具中，薪酬激励往往是所用激励中最直接、起效最快的激励方式。某发电厂始建于上世纪八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世纪末的分配传统，即基本上以固定工资、薪点工资（岗位工资）加奖金的模式。随着国有企业改革的不断深入，旧的分配模式存在的弊端日益凸显，主要体现在：

1.专项奖比例太重，而且奖励范围非常有限。造成收入分配的严重不平衡。

2.用于考核的工资太少，干多干少、干好干坏差距不大，发挥不了奖罚的作用。

3.生产前后方收入差别不大，一线员工薪酬缺乏激励，生产前方人员总想到后方“享安逸”，造成生产队伍人心不稳。

4.分配不透明，审批不规范，造成部分管理岗位收入偏高。

5.薪酬分配未考虑职工的技术性要素、管理性要素以及劳动性要素的问题，职工业务学习动力普遍不强，得过且过的情形不少，技能危机日益增大。

二、“绩效管理”体系的创建与实施

由于旧薪金分配存在的诸多弊端，从某种程度上来说，已经制约了企业的良性发展，企业力求寻找一种更加适合企业现阶段发展的分配模式，在上级公司“调薪酬、增活力”的号召下，某发电厂经反复调研以及周密的规划，制定了一套全新的薪金分配体系，即“绩效管理”体系。

1.确定薪酬分配总原则

薪酬分配的总原则是“三个倾斜”：即向生产员工倾斜，向一线员工倾斜，向骨干员工倾斜。

2.优化薪酬分配结构

2.1大动作调整工资结构。

针对薪酬分配中存在的专项奖比例过重，纳入月度考核的工资数太少、前后方收入差距不明显等问题，某发电厂遵循“向生产一线倾斜”的原则，大幅调整了薪酬结构。将沿用已久的基础工资+薪点工资+奖金这种工资结构改变为固定工资+绩效工资。

根据工作性质对各部门的年度收入实行分块、分层级限高，规定经营管理部门、多经公司职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的80%，后勤部门职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的75%（即生产一线职工与管理科室、多经后勤职工年均工资比例为：1：0.80：0.75）。

对检修人员按检修工作年限发放检修工龄津贴，并且执行运行工龄津贴20年不封顶，以稳定一线员工队伍。

2.2大幅降低专项奖比重。

某发电厂取消了绝大多数专项奖，并大幅降低了公司允许的专项奖的奖励额度，将这些截留的专项奖全部纳入月度绩效考核当中。将原先少数人受益的专项奖用于惠及大众的绩效工资，这相当于在工资总额不变的情况下，一般职工的收入增加了。

2.3大幅提高考核工资金额。

之前，某发电厂每月用于考核的仅仅是月度考核奖，大约300―600元/人，激励作用甚微。实行绩效工资后，除基础工资、工龄工资和一些津贴等作为固定工资发放外，其余的薪点工资、综合效益工资、月度考核奖和专项奖调减的奖额全部纳入绩效考核当中，现绩效工资占到工资总额的65%，考核力度之大前所未有。

2.4限高中层管理人员的收入。

对中层管理人员的薪酬收入实行限高，将中层管理人员和一线职工的收入比例控制在相对合理的区间内。规定生产部门中层正职的年度收入不得高于本部门职工年平均收入的2.5倍;管理部门、后勤服务部门中层正职的年度收入分别不得高于生产部门职工年平均收入的2倍和1.8倍（副职为本部门正职的0.8倍）。多经公司参照管理部门的标准执行，根据各公司的市场创收情况适当拉开差距。

2.5规范领导班子成员薪酬。

严格执行公司关于基层企业负责人薪酬管理有关规定，不发放任何额外薪酬。

3.科学构建全覆盖的考核体系

3.1搭建绩效考核框架。

采取绩效系数区分部门之间、班组之间、职工之间的绩效权重，通过绩效评分来评价工作绩效，以绩效权重与绩效分的乘积来确定绩效工资数。

某发电厂将生产、经营管理、后勤多经三块之间的总绩效系数分别确定为1.00、0.80和0.75。在确定同块的各部门（班组）绩效系数时，以该部门（班组）薪点数总额为依据，适当调整，兼顾平衡;确定个人绩效系数时，将其70%与薪点挂钩，其余30%由该部门（班组）绩效考核小组综合平衡。绩效考核周期分为月度和年度，均制订了相应的指标体系和考核细则。

3.2建立绩效指标体系。

建立健全了覆盖全厂的三级（全厂对部门、部门对班组、班组对个人）指标体系，每一级指标体系都包括责任指标、任务指标和限制指标三类。指标权重各有侧重，检修岗位以工时为核心，运行岗位以关键指标为核心，管理、后勤多经岗位兼顾履职与任务考核指标。

3.3规范绩效考核流程。

厂部、部门、班组均成立相应的绩效考核小组（须有职工代表参加）。要求绩效考核办法和指标体系必须通过本级的职工代表会或职工大会表决通过，每月的绩效考核结果在本部门或班组范围内公开。绩效工资最终由厂财务部直接发放至个人账户，且要求职工签字确认。绩效考核和工资发放过程中充分尊重了职工民意，实现了公开透明，减少了误解矛盾。

4.加强宣传，营造改革氛围

改革最重要的是统一思想，宣传是重要手段。为保证全厂上下思想统一，某发电厂利用各种会议反复宣讲当时薪酬分配之弊端、工资结构调整之必须、绩效工资实行之紧迫，同时在内部信息港上专题报道，营造了浓厚的改革氛围。在起草工资调整方案和绩效考核办法后，广泛征求各层级意见和建议，并作为当年的职代会的主要议题，通过职工代表们的表决。

5.巩固提质，保证改革成果

在实施薪酬改革的过程中，某发电厂为确保工作顺利进展采取以下措施：

5.1执行制度不打折扣。针对个别职工出勤不出工，出工不出力的情况，某发电厂坚决执行“旷工扣除所有工资，出勤只发固定工资”的标准，绩效工资严格按照考核指标得分来发放，强化了绩效考核的严肃性，树立了公平公正的企业形象。

5.2检查考核不留空白。在试行过程中，多次组织部门主任和班组长进行绩效考核操作培训;厂绩效考核小组每月开展一次全厂性的绩效考核执行情况大检查，对执行有偏差、考核不到位的部门（班组）负责人实行严厉的经济处罚。同时，厂绩效考核小组还分片到各部门、班组现场指导，搜集改进意见，为实现全厂绩效考核模式统一、步调一致起到了决定性作用。目前，全厂执行绩效考核区域上无死角、标准上无偏差、进度上无延迟。

三、“绩效”管理实施后的变化

自实施“绩效”管理后，某发电厂在许多方面发生了很大的改变。

工资分配公平合理，中层干部收入较以往有所降低，职工收入有所提升，玩忽职守的收入降了，爱岗敬业的收入提升了。

基础管理体制不断完善，员工大多遵章守纪，企业掀起争先创优的优良风气，劳资矛盾随之减少。

第7篇：后勤奖金分配方案范文

关键词：绩效管理 流程再造

在全国医疗卫生服务体系规划的政策指引下，各地医疗机构不断深化收入分配制度改革，以服务质量、服务数量和服务对象满意度为核心，坚持多劳多得、优绩优酬，人员收入分配重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的临床人员倾斜，提高服务质量和效率，并调动医务工作者的积极主动性。

一、现状分析

随着国外平衡计分卡、RBRVS等管理模式的引进，提高了我国卫生系统绩效管理的先进性和合理性。但是还有大量的医院采用传统的“收减支”的全成本核算模式，这种模式存在的主要问题如下述。

（一）绩效奖金难以区分医、护、技不同岗位的劳动投入价值

奖金分配以科室为单位，包括该科室所有人员含医师、护士、技术员等，由于专业工作性质不同，不同职务人员的工作内容未考虑到某些医疗专科的实际执业成本及风险系数，科室奖金无法直接和其职务生产力产生关联性。

（二）部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强

目前的奖金是采取“收减支”方式，各科室按照医院核算比率负担成本，缺乏积极管理的责任或是只能被动接受每月成本的分摊，却无法有效规划运用管理科室成本。

（三）多数科室二级分配方案流于形式，无法有效落实考核及分配到个人

如：医师开单者可能不是执行者，无法区分开单与执行的不同价值。

（四）未能有效反映部门人力过剩或不足的问题

事业单位用人的管理机制无法和实际的劳动投入和产出效益直接关联，人员考勤管理不严谨，科室间人力的调度运用缺乏规范。

二、绩效改革目标

鉴于现行绩效考核中存在的问题，医院将绩效管理的主要目标，确定为对医疗团队成员的良好行为给予奖励，提高工作意愿与绩效，确保医院的竞争力，创造医院良好运营的动力来源。

（1）优化医院目前资源的配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。

（2）以工作量为计算基础，调整奖金结构向临床倾斜，体现多劳多得，提高人员劳动的激励效果。

（3）建立按岗位核算制度，细化工作内容技术、风险不同项目等，结合信息标准化建设，实际反映各岗位人员工作贡献。

（4）设计合理有效的成本分摊手段，增强与落实人员的成本管控的意识与成效。

（5）导入综合目标发展，设计科室与个人工作量并行的分配模式，鼓励医疗团队成员共同创造效益。

（6）依据人员属性设计不同类别的人事成本分摊，并督促科室落实人员考勤管理。

三、绩效方案设计

绩效管理项目的改变是医院的重大变革，变革将影响到整个医院的不同层面，在个人与团队之间都必须重新塑造，因此从点到线到面的思想要统一，初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，都需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放逐步执行，这样，变革才能自上而下地顺利展开。

（一）技术调研和数据分析阶段

（1）对医院的绩效管理制度、信息化设备等方面进行了解，评估成本绩效数据、所提供数据资料、工作流程进行分析及诊断。

（2）建立工作量评估标准。

（二）绩效方案确认与平行测算期

具体包括：系统环境架构确认；医院领导焦点访谈；职能科室访谈；问题收集与方向确认；医院各部门工作量与成本资料调研、数据录入；信息系统试运行；新旧方案平行测试测算，进行奖金数据对比分析；院长办公会进行汇报；科室访谈明细确认；明细反馈问题收集、分析、改善；绩效方案报告确定提交；中层人员绩效培训。

（三）实施并逐步完善A段

（1）依据系统需求与功能逐项设计：提供各科收入、支出明细，与科室确认测算数据来源无误，跟各科室说明并收集意见进行沟通协调，不断调整和完善。

（2）根据系统设计规格，医院政策目标，进行程序调整定案及医院人员的系统操作培训。

四、对策与执行

实行以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室和个人。

（一）确认核算单元

将全院部门按职务类别分医师、护理、医技、行政核算、行政后勤等类别，区分66个核算单元，将每个科室的执行收入与成本重新设计奖金公式。

（二）收支核算原则

（1）本方案的收入、支出、结余执行采用当月发生制。科室发生病人欠费、逃费情况，所产生的金额列入科室的可控成本支出，特殊情况如科室提出救治扶持名单（弃婴）等，经医院审核通过者，欠费金额由医院承担。

（2）绩效工作量核算项目：挂号费、化验费、检查费、治疗费、麻醉费、手术费、护理费、床位费、膳食费、杂费。

（3）绩效工作量不核算项目：西药费、中药费、材料费、血费，鼓励开展医疗服务技术强度项目，控制药占比。

（4）材料管理：全院所有材料区分为“可收费”和“不可收费”，避免材料漏收和浪费，严格管控不可收费材料的支出，并对医院可收费材料收益进行监督管控。

（三）各岗位工作量绩效的核算方式

1.医师工作量绩效计算

门诊医师判读费+门诊医师执行费+住院医师判读费+住院医师执行费+医师挂号费+（科室入院人数+科室出院人数）×20-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室医师基本工资。

（1）科室可控成本：每月房屋折旧、设备折旧、维修费、水电费、洗涤费、消毒费等。

（2）科室基本工资：工资项目中的岗位工Y和薪级工资。

2.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+（总床日数+入院人数×3+出院人数×3）×护理时数+（科室材料收入-科室材料支出）×5%-（科室不计价耗材+科室可控成本）×0.5-科室护理基本工资。

3.医技科室工作量绩效计算

（科室总收入-科室总成本）×科室绩效提比%+工作指标（KPI）×件数单价-科室基本工资。

五、方案运行成效分析

（一）收费项目新增及异动

新绩效方案鼓励科室开展新医疗项目并进行创新，因为新方案是依据临床工作岗位区分医生、护士、技师执行项目，分别依劳动贡献度给予提成。自医院运行新方案以来，一年中陆续新增及修订的收费项目总共有143项，科室提出预计开展的新项目有52项，其中有17项已有实际执行件数及收入的体现。区分细项主要是区分科内执行或是医、护执行项目。

（二）收费项目类别及属性的调整更正

因为新方案的运行需要相关部门对各医疗项目重新疏理及确认，将原来收费项目类别及属性中不规范的内容进行更正，保证了收费项目类别及属性的准确。例如：收费与不收费项目的更正、收费类别的更正、收费执行科室的更正。

（三）对收入结构的影响

在新方案运行半年后，对新老方案运行同期的医院各项收入进行评比，总体收入增加3620223元，增幅为9.92%。收入增加最多的医疗项目（排除材料费）前三项分别是化验费1539472元，增幅11.99%，手术费208950元，增幅12.28%，诊查费125079元，增幅20.10%。很明显，新方案可以极大地提高医院员工的工作积极性，更加愿意开展技术难度大、风险高的医疗项目。

（四）对耗材支出的影响

医院的耗材区分可收费材料及不可收费材料，其中不可收费材料由科室来承担相应成本，员工提高了成本意识观念。例如在文具办公用品项目的领用同比共节省15339元，信息化低值易耗品同比节省13810元、被服装具同比节省224543元，设备维修耗材领用同比节省272519元。在收入增幅接近10%的情况下，材料支出节约超过25%，成本支出得到了有效的控制。

（五）医疗各项服务指标的对比

对比新老方案运行前后各项服务指标，可以看到门诊人次每月平均增长4238人，平均住院日下降0.4天，床位周转率提升0.8。（详见表1）

六、结论

医疗服务是医师、护理、技师等不同临床岗位人员集体劳动的成果，而奖金核算制度的设计是一个复杂的系统工程，在导入新绩效方案的过程中，实现激励科室关注“绩效收入”，鼓励利用现有仪器设备开展劳务技术性强、高新技术等项目，同时培养科室可控成本意识，包括科室领用耗材、仪器设备和人事成本等，因为这些都直接影响医院的整体营运发展及人力资源管理，此医疗模式的改革也符合目前世界医疗行业转变的总体趋势。

参考文献：

[1]叶金松，吴剑，高峰.公立医院绩效改革的实践与思考[J].现代医院管理，2014（14）.

[2]张宇震.浅谈公立医院成本核算下的绩效管理评估体系[J].现代经济信息，2015（12）.

第8篇：后勤奖金分配方案范文

关键词：医院成本核算 实践 问题 效果

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—243—02

近年来，有人认为医院全成本核算过时了，都去关注单病种成本核算和临床路径，很少研究完善医院全成本核算，殊不知这样做是本末倒置，无论单病种成本核算还是临床路径的规范都应建立在全成本核算的基础上。笔者认为，医院全成本核算是一个长效机制，是适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。

山西省眼科医院自2006年开展成本核算工作以来，对于最大限度地调动职工工作积极性、主动性和热情，有效地开源节流、增收节支，持续改进、提高医疗质量和医院信誉，不断加强和提高医院管理水平，获得较好的社会效益和经济效益，保证医院能够持续、稳定、健康地发展具有极其重要的意义。但是，在成本核算实践工作中不断积累经验的同时也暴露出了一些问题，如何认识和处理好这些问题，直接关系到医院成本核算能否顺利运行并取得预期的效果。本文结合眼科医院开展成本核算的实际，拟就有关问题做一探讨。

一、成本核算工作中取得的一些实践经验

1.先行调研，广泛宣传，提高职工对成本核算工作的认识。成本核算是一项涉及全院职工切身利益，政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行，必须进行大量的前期调研工作，包括定期组织相关人员学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上，医院成立了由院长亲自挂帅的成本核算领导小组，由财务科牵头着手进行操作，设立专职核算人员。通过召开多次中层领导会、成本核算专题会等形式，向职工宣传实行成本核算的目的及其重要意义，让广大职工认识到实行成本核算的目的是有效地利用现有的人力、物力、财力等资源，提高效益、降低成本。不能把成本核算简单地理解为医院进行奖金分配的一种手段。通过成本核算，合理调整奖金分配，对调动职工的积极性起着重要的作用。医院实行成本核算的最终目的是将有限的卫生资源进行合理配置，充分发挥其效益，减轻患者及国家的负担，同时也使医院的管理提升到更高的档次。

2.做好基础工作，确保成本核算工作顺利开展。

（1）升级相关软件，进行相关人员培训。在提高职工认识的基础上，为保证业务收入与成本核算数据配比的合理性，成本核算数据及操作流程标准化、规范化，在相关部门的大力支持下，将医院设备科、后勤服务中心的“固定资产核算软件”和“材料成本核算软件”先后进行升级，使升级后的软件数据库数据能够自动归集，并对软件操作人员进行了全面培训，使其对相关软件的操作、制度及核算都熟练掌握。

（2）适时进行清产核资。对各核算单位的固定资产进行全面清查。包括资产清查、产权登记、价值确认和资产核实等4个方面，并制做标签进行登记管理，摸清了医院的家底。

（3）进行基础数据核对登记。对各核算单位占用的房屋面积重新测量统计、登记。根据日常工作情况合理设置用水、用电大用户。做好水、电及各工作量基础数据的采集、记录。

（4）合理分配采集数据包括消毒、洗涤、维修、加工等内部服务项目的数据。

（5）建立并健全相关制度，建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度，固定资产管理制度，科室成本核算制度等一系列相关制度。

3.核算工作。

（1）确定科室成本核算对象。根据实际情况确定公用成本科室、管理科室、医辅科室、医技科室和直接医疗科室为科室成本核算对象，统一全院各部门的统计口径。

（2）科室收入。将科室收入分为直接收入和间接收入两大类，总的归属原则如下：①直接收入：是指由一个直接医疗科室自行完成的收入。这部分收入100%计入各直接医疗科室。包括：床位费、材料费、护理费、诊查费、特护费、输氧费、处置费等收入。②间接收入：是指由直接医疗科室开单，由医技科室接单共同完成的收入。这部分收入遵循不重不漏的原则，按一定原则分别计入各直接医疗科室。包括：检查收入、手术收入、麻醉收入、药品收入等项目。③病人欠费。按相应的欠费项目，不作为临床和医技科室的收入；欠费收回后，作为相应科室收入。

（3）科室成本。将科室成本分为可控成本和不可控成本两大类，总的归属原则如下：①科室可控成本：是指各核算科室可直接控制的支出。其计算方法是根据采集的数据信息按科室核算对象直接归集到科室的费用（包括：工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费、医疗保险费、临时工工资等费用）、材料消耗（包括：卫生材料费、其他材料、低值易耗品等费用）、科室公务费（包括：差旅费、培训费、业务招待费、宣传广告费、电讯费、电话费、邮资费、医疗事故鉴定及赔偿费等费用）、计量维修费、洗涤费、其他费用等项目中，构成科室可控成本。一些无法确定消耗数量的成本按一定比例分摊。②科室不可控成本：是指各核算科室不能直接控制的支出，主要是指行政管理费用（包括：管理费、图书费、医疗垃圾费、管理部门的水电费等项目），一般根据各科室人数或面积进行分配。

（4）针对问题，不断改进。医院实行成本核算尚无统一的标准和方法，各家医院一般都是根据自己医院的实际情况，按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此，在实施的过程中出现一些问题在所难免，关键是要及时发现和解决这些问题，使成本核算不断完善和合理。眼科医院在成本核算前期运作过程中，由于在科室对应、管理费用及零余额的分摊上考虑不全面，影响了数据的客观性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整，使全部数据能准确的分摊到各核算科室，获得了较好的效果。

二、成本核算在实践中暴露的问题及解决思路

1.职能管理部门和后勤服务部门是医院的费用部门，控制好这些部门的费用支出，对医院的效益有着直接的影响。目前的做法是对后勤服务部门实行费用包干制度，虽然在一定程度上起到了降低成本的作用，但是，从实际效果看，没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性，对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。

对后勤服务部门实行内部转移价格，明确成本费用归集，是一种值得借鉴的方法。大力推行后勤服务社会化，减轻医院负担。医院后勤开支是医院成本费用的一个重要组成部分，涉及水、电、气等诸多方面，降低消耗大有潜力可挖。凡社会能有效提供的后勤保障，都应逐步交社会去办，利用社会资源为医院服务，减轻医院负担。社会一时不能办的后勤服务要引入市场机制，制订合理的消耗（开支）定额，减少“跑、冒、滴、漏”，杜绝浪费，降低消耗。

2.成本核算虽然增强了职工的成本意识，利用激励机制的经济管理手段将成本与绩效挂钩，也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行利益分配，但是，如果在实施过程中单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据，将会造成科室重收入、轻质量，不合理检查和用药、不规范的收费等现象。同时，会导致某些科室为减少或降低成本，不敢引进先进设备或新技术，影响其正常业务的开展和技术进步；还会导致某些科室偷工减料，最终还是损害了患者的利益。所以如何将成本核算与医疗服务质量挂钩，是现阶段面临的亟待解决问题。笔者认为，要解决上述问题，切实发挥成本核算在奖金分配中的作用，建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案，就必须结合医院的实际和各科室的特点，在统一的成本核算实施办法的基础上，针对不同科室的特殊情况作局部的调整，某些核算因素应做到因科而异。

3.医院固定资产折旧、无形资产分摊是难题。由于医院属事业单位，在2010年前《医院财务制度》出台前，医院对医技科室大型设备和房屋建筑的折旧费不计提和分摊，仅提取简单的修购基金，对于无形资产就更无从反映了。对医院来说，每一设备、房屋建筑的价值均不同，其分摊方法也应不同，但目前仅用同一标准简单衡量，使采集的数据既不准确又不具可操作性；且有些固定资产数额极大，残值较高，不考虑残值，直接导致的结果也是数据不准确。

山西眼科医院在全国专科医院排名前十，这就是一笔可观的财富，一项无形资产，有许多患者都是慕名而来的。但在实践中医院却不能将此无形资产单独列式并核算。其实医院的品牌就是一项无形资产，医院内部各个科室名称不同，无形资产的含量也不同，它会给医疗科室带来实实在在的社会效益和经济效益。在成本核算中忽视对无形资产的核算，是医院成本核算的一大缺陷。

笔者认为，医院毕竟不同于企业，有些管理成本是无法精确分摊的，因此，在遵循因果、效益、目的原则的基础上，精确测算出总的管理成本，然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好，才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。

4.医技科室和门诊科室核算尚欠合理。医技科室和门诊科室因工作性质不同，很难用统一的核算办法对其进行核算。眼科医院采用的办法是将医技科室收入按一定原则分配到直接医疗科室，将门诊科室收入统一归入门诊部，再将门诊部设为直接医疗科室的方法。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点，虽做到了收入统一核算，但却包含了一定的主观因素，致使核算结果不够科学合理，也制约了医院各科室之间的协调发展。

医院如果将临床和医技科室按照风险利益共担原则，进行捆绑式核算，比如将临床开单科室的收入同医技收入挂钩，按比例将医技科室的收入分摊到临床和医技科室中，这样有利于调动各科室的积极性，防止科室片面追求短期效益，促使各科室主动参与成本控制，树立大局意识。

5.成本核算计算机软件尚待完善。目前开发医院成本核算系统的IT企业各自为政，还没有基于一个行业标准的平台来进行，医院对于这类商品的甄选也往往缺少准确的判断，从而失去医院成本核算的专业依据。笔者认为，国家卫生部应当与财政部联合研究制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准，由各家医院在这个标准基础上结合自己的实际情况进行调整、修改和完善，使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件，真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。

三、医疗成本核算的效果

1.眼科医院自开展医疗成本核算以来，广大职工从思想上已经认识到：成本核算不仅仅是医院财务会计核算的一种方法，而是结合医院自身特点及需要必须的现代管理方法；它不仅仅是财务人员个人的事情，更是需要医院领导者、广大职工全力配合的，关系医院职工切身利益和医院健康发展的大事，是医院每一名职工的直接参与人人有责的工作。为此，眼科医院专门成立以院长为首、财务科人员为辅，结合医院各相关科室成立成本核算小组。使强化成本核算、成本控制观念成为医院每一位职_T都迫切要求的自觉行动。

2.开展医疗成本核算以来，树立了新型的成本管理理念和新型的管理手段，不但关系到医院的收入、支出核算，也关系到医院效益的核算。目前，医院成本核算最显著的作用就是临床路径，只有精确的数据，完善的操作流程，有力的监督，优良的医疗技术，才能将临床路径执行好，才能做到“三好一满意”，缓解医患关系。眼科医院自2010年部分病种施行临床路径以来，严格执行临床路径，规范医疗行为，在降低患者医疗费用的同时，也降低了科室的医疗成本。

3.自开展医疗成本核算以来，在医院建立起一整套的横向管理和制约机制，其归结到每一个临床科室的时候，可以利用成本核算实现它的直接成本归集和间接成本的分摊。每一核算科室每月都能结算出它的直接、间接核算成本。例如直接成本是记录洗了几件衣服、领了多少手术耗材、出了多少次差、用了多少水电耗费的成本。过去医院管理比较松散，很多后勤管理无法和发生的单位去对应。而现在引入成本管理以后，流水线过程非常分明，发生数量直接跟个人与科室成本效益挂钩，科室人员自觉地互相监督、提醒，科室成本明显下降，所谓“群众监督机制是最有效的”，基本实现了横向制约的目的。

第9篇：后勤奖金分配方案范文

一个企业应建立什么样的企业文化，如何利用企业文化去引导和激励员工的创造性和积极性？本文从不同角度，比较系统地介绍了本公司企业文化的内容，实施办法和取得的效果。

1.引言：

此文是在**公路建设1年多的时机撰写的，其目的是想结合**监理工作的实际，进一步探讨理解****企业文化的内涵和企业价值观，在其指导下，明确我们的工作方向，进而探讨工作方法以及员工个人的奋斗目标，从而提高我们的思想水平和能力，使**公路监理工作再上新台阶。

****公路工程咨询有限公司前身成立于1993年初，风风雨雨走过了十几个春秋。2004年有幸承担云南**公路、陕西吴子高速公路等大型监理服务项目，使****公司在全国公路监理市场上不仅站稳了脚跟，又向前跨进了一步，****公司集十几年的监理管理经验和现代企业管理理念为一体，始终坚持“敬业、创新、和谐、团队”的企业精神，采取以企业文化为先导，不断加大改革创新的力度，以提高员工整体素质为手段，打造监理行业的生力军——优秀****人团队。

由于社会主义市场经济体制的不断完善、基本建设投资体制改革的不断深入和公路工程建设市场的发展，使公路工程监理市场竞争日益激烈，我们必须认清当前公路监理市场的发展趋势，使全体****人明确前进方向，立足今天，明晰自身，不断完善自我，超越自我，放眼未来，提高市场竞争力，使我们公司在市场竞争的大潮中立于不败之地，这对**监理项目在这场大潮中如何工作、如何发展，也是一个值得思考的问题。

2、发展趋势和方向

70年代末受云南鲁布革水电站建设模式的冲击，带来了基本建设和投资管理体制的重大改革。即一个体系和五个转换，一个体系即全面地从执行行政体系转向适应社会主义市场经济体系。五个转换即

①项目投资主体由行政部门转换为业主负责制；

②项目决策主体由行政主管部门转换为以咨询公司提供决策服务为载体的决策体制；

③项目的监控由自控转换为监理制度；

④项目承建由行政指令转换为招投标制；⑤项目的筹建主体由行政部门转换为社会化、职业化的专业项目管理单位。五个转换的前四个转换，在二十年间迅猛展开，2000年交通部颁布了《公路建设四项制度实施办法》（交通部令第7号），在公路建设项目的管理中全面推行项目法人责任制、招投标制、合同管理制和工程建设监理制。工程监理制已形成了市场化运作，但工程监理发挥的作用与社会期望存在一定的差距，监理制的发展面临着抉择。

2004年7月16日国务院正式颁发了《关于投资体制改革的决定》，明确指出：“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”至此，项目管理终于登上了投资项目建设实施管理的舞台。

项目管理的核心任务是目标控制，它是一套专业的管理知识体系。项目是为实现某一特定目的而做的一次性努力。项目管理是为实现这一目的，从项目范围、质量、进度、投资、供应、各方沟通、风险管理、人力资源管理和集成管理九个方面入手，在项目启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段进行全面管理。项目管理人员要具备六大知识结构：即项目管理知识（五阶段、九知识）、相关专业通用管理知识（财务、法律、营销、人事等）、人际关系能力、环境因素的理解适应能力和举一反三的感知能力。项目管理需要执业资格，现在知道的有建设部的建造师，社会劳动保障部的项目管理师和国际认证项目管理师即PMP.需要参加执业资格考试取得执业资格的还有：交通部统考的有：监理工程师、造价工程师、试验检测师、设计工程师等；建设部统考的有：监理工程师、造价工程师、结构工程师、建筑工程师、建造师等；国家发改委统考的有：咨询工程师。

项目管理改革对我们来讲既是机遇又是挑战，我们要努力去适应、去实现。

3、****文化几年来，公司管理层以及**公路监理体系不断加强学习，吸收、借鉴现代企业管理工作经验，不断改进经营管理形式，初步形成了****企业文化体系，在实践中注重以****文化作先导，强调提高员工整体素质，营造团队精神，意欲打造一支特别能战斗的****人团队。

****公司的企业价值观可归纳为“责任员工、绩效考核、执行制度、超越自我”。企业需要有责任感、责任心、对工作负责的员工，以积极向上的态度，用创新的精神，主动完成本职工作；通过绩效考核证明你的能力、水平和取得的业绩，业绩体现在社会效益、经济效益和企业声誉方面；从管理层、基层即项目部到每位监理人员都能认真执行制度，制度是企业的自治法，要用制度管理企业，而不是靠人治；超越就是不满足现状，不断进取。这就是我们企业十几年来实践的总结，也是我们始终追求的目标。

**项目部在工作中一直坚持：

①我们的服务始终追求最高品质。

②让适合的员工享受应有的待遇，优秀人材有晋升的机会，

③选择大胆管理、敢于负责的人作负责人。负责人必须有才能、有经验、有能力，要有广阔的知识面。

④创造良好的学习、工作环境，创造学习型企业。

⑤加强经营管理，赚取必要的、公平的利润，保持公司生存与良性发展。

企业价值观是企业文化的核心体现，企业文化是一种精神力量，需要全体人员的认同和实践。

4、**公路监理工作设想

**公路是一个特殊的项目，开展了路地共建、第三方责任监理、质量监督等试点工作，经过大家一年多的努力，实现了与业主的良好沟通，工程质量有了一定的提高，在工程监理中取得了可喜的成绩，得到了业主的肯定，这是有目共睹的。但也应清醒地看到部分监理人员对工作不负责任、造成了某些工程质量失控、投资控制不佳、资料管理混乱等现象还时有发生，这与****企业文化的要求、与**项目部高品质的服务目标和项目管理高素质人才要求还有较大差距。因此对今后工作提出如下要求：

4.1、全面落实责任制岗位责任在《监理实施办法》中已明确，关键是落实要恪尽职守，在职责内的事一定要管死管好。现将主要职责再强调如下：监理员要完成：

①加强现场质量控制：包括实体工程质量、标高测量，实体工程按图纸、变更设计施工，完成试验抽样工作；

②完成计量的初审、计算签认工作；

③24小时内完成抽检资料签认，当天完成监理日记并保证真实；

④专监或高监交办的其他事项等。

专业监理工程师要：

①熟知图纸和总监办各种要求，指导监理员工作，协调处理各种矛盾；

②完成投资控制复核、签认工作；

③收集管理各种资料，报高监办存档；

④各种管理工作：包括安全责任事故）、进度、环保（达标环保）、保通、文明施工、变更等内容。

⑤总监办要求呈报的资料准备工作。

⑥高监交办的其他事项等。

高监要对高监办负全责。

工程合同部要完成：

①质量巡查，发出督导通知，落实整改，按期发出统计报告。

②计量、支付工作的审核、签认工作，变更令的签署等工作。

③下达全线各方面的指导、指令性要求。

④总监交办的其他事项等。

中心试验室要完成：

①各种标准试验。

②混凝土、砂浆、钢材等验证试验。

③发出试验不合格整改报告，并督办结果。

④总监交办的其他事项等。

高监办、中心试验室是管理层面，必须采取各种手段和方法把工程做到位；工程合同部是监督层，发出指令要求必须到位。

责任制的目的是明确责任，便于考核，惩处不作为的人，保护、奖励、努力干事、尽责之人，要求每个人按照责任制内容自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，确保整体目标的实现。

4.2、加大考核、奖惩力度监理工作是一个有自由空间，要求充分发挥人的主观能动性的工作。考核、奖惩不是目的，只是通过这种手段激励人们自觉工作。不能或不想尽职责、混日子并给工程造成不良影响的人将是惩处对象，**公路拟采用以下几种方法：

①个人诚信制：第一，执行星级制度，设置三星级，每月一评，逐级上报，与奖金挂钩；第二，执行预警制度，发现不作为，严重失职隐瞒问题者，登录预警名单；第三，执行“黑名单”制度，对工作严重失误，给工程造成严重损失或对企业造成不良影响，列入黑名单，给予辞退或开除。

②建立通报制度：定期通报巡查情况和工作问题，通报星级、预警、黑名单人员名单。

③建立奖惩制度：达到工作考核标准的，每月分配各单位一定数额奖金，80%的奖金由高监办制定分配方案，报总监办批准。总监办有权否决分配方案，但其奖金额不收回，余额计入下月分配额。达不到标准将减少支配比例直至全部免除。免除部分和20%奖金及罚款，由总监办统一考虑分配方案，惩罚包括当面批评、通报、罚款、上黑名单、除名等。

4.3、加强业务培训、考试、定级工作目的是提高个人素质，适应社会发展。采取培训、考试、定级的方法是对个人能力的认证。今后将加大培训工作力度和范围，使每个人定期受训。培训内容包括企业文化、为人品德、项目管理知识、专业知识、FIDIC条款、管理经验等方面内容。

考试由公司组织进行，将包括路基、路面、桥梁、隧道、安全、环保、项目管理、合同、****文化等方面内容，将同时与星级评比挂钩，也与个人工资、职位晋升挂钩，以及与个人的其它待遇挂钩。

4.4、以人为本，真诚以待公司企业文化的本质是公司的价值观，也是大家的价值取向。需要大家的认同和理解，公司坚持以人为本，真诚相待，为进一步完善企业文化的内容，建立一个讨论、上言的渠道，凡对企业文化有新理解、新建议、新说法，每个人均可上书研讨，只要正确将予以采纳。提出合理化建议，对改进工作、对企业发展，对工程管理有利，又收到效果，将受到奖励。

4.5、选拔干部，人人机会均等选拔干部的条件包括：

①具有良好的品德，作风正派；

②敢于负责，大胆管理；

③具有较高专业技术水平和经验；

④具有较强的协调能力；

⑤具有强烈创新能力和欲望；

⑥具有积极向上的心态；

⑦具有企业文化认同度；

⑧较好的演讲能力。

4.6、集中力量抓大事，微小细节不放松工作的重点是目标控制，既定目标设法实现，这是工作的首要任务、工作重点。抓任何一件事时，既然要抓，就要抓住不放，抓而不紧等于没抓，抓主要矛盾的同时不要忽视细节，要防微杜渐，把事情处理彻底。

4.7、强化沟通，打造和谐、有战斗力的团队沟通是解决矛盾和问题的有效方法，没有沟通和交流，各说各的，各自都有理，任何问题无法解决，无法形成和谐局面，无法达到思想的统一，很难完成复杂的工程项目管理工作。

4.8、建立廉洁自律、品德高尚的****人团队**公路是路地共建试点项目，必须抓好廉政建设工作。因为监理企业是高智能知识密集型企业，人员都应该是高素质人才。高素质人才就要有高素质的表现，古语云：“君子爱财，取之有道”。不能通过不正当的渠道和手段取财，要通过自己的努力工作，获得应有之财。

4.9、发挥个人特长，人尽其才，各尽所能****公司为每一个人搭建了一个同样的平台，给每一个人都创造同样的发展机会，希望每个人都能发挥自己的聪明才智，发挥自己的特长。大家可以依据自己的特长爱好，提出工作建议设想，为**监理工作，为****公司的全面发展献计献策。**会做到人尽其才，各尽其能，英雄必有用武之地。

5、对个人的要求和期望

我们相信每位来****工作的人，都是为干好工作而来的，也能溶入****文化之中而来，最终能成为优秀****人团队中的一员，成为****的精英，成为行业、社会的精英。在此向每位员工提出一些要求和企盼。

5.1、希望我们成为各种专家，比如：监理专家、项目管理专家、企业文化宣传专家、工程专家、档案管理专家、计算机专家、后勤管理专家、高级秘书等等。

5.2、希望我们能在**公路工作中感到自豪。

5.3、希望我们能实现自我监督、自我约束、自我调整、自我完善，不断超越自我，不断改造自己，不断向成为一个品德高尚、专业化人才方向迈进。

5.4、希望我们从干好本职工作开始，不要好高骛远，从每件小事做起。

5.5、希望你正视自己的弱点和强项，向强的方向努力，尽力克服和规避弱点。

5.6、希望我们溶入团队中，和谐相处，以团队利益为上，与团队同舟共济。

5.7、希望每个人尽早确立自己的人生目标，不断充实自己，建立辉煌人生之路。

5.8、希望做我们满意的工程，达到最细致的管理，以最强责任心完成之。

总之，希望我们全体员工共同努力，在****企业文化的引导下，真诚以待，相互依存，荣辱与共，同舟共济，个人与企业都得到稳步发展。

我们真诚的企盼着在**公路站起一个专业水平高、特别能战斗的项目管理团队——优秀****人团队。

最后，引用世界管理大师柯林斯的话与大家共勉：在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感，从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做，使你感到充实和满足。