公司股权分红激励方案精选(九篇)

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第1篇：公司股权分红激励方案范文

其实，全员持股计划早在上个世纪初就在美国萌芽，我国前些年国有、集体企业改制过程中，各级政府也曾一度鼓励全员持股，甚至作为保留按劳分配公有制企业性质的一个举措。后因伴随股份分散带来决策不易纷争迭起，故转向鼓励经营层持大股。照此看来，奥金公司的全员持股做法本无太多新意。然而，从该方案的内容和实施办法来看，其股权激励工具虽属于期股性质，但又有别于经典期股的模式。

期股是一种特殊的股份，它通常由公司将一定数量股份预留给受益人（经营者）。期股属于股票期权的一种形式，两者均是发端于美国的员工激励制度创新。但由于期权在锁定期届满并实现预期经营业绩后，才可出售变现，且只有行权时的期权标的市价高于行权价格行权才有意义，故通常适用于股份可自由流通的上市公司，封闭式的有限公司难以实施。因此奥金公司作为完全由自然人持股，董事长丁明权绝对控股的民营企业（前身是港资企业），采用了期股性质的激励措施。但该方案又与经典的期股有所不同。

第一，授受对象不同。经典的期股方案一般仅授受给公司高级管理人员和技术骨干，最多扩及部门经理一级。奥金公司方案惠及全体员工，包括勤杂工，是一种“普惠制”，表明该公司对于企业内部所有员工，不分身份贵贱职务高低的普遍尊重。作为全国首例独具特色的全员持股方案，因社会关注而提升的企业知名度、美誉度的收益，更是巨大。

第二，固定分红比率。与流行的期股方案在锁定期内按照企业业绩尤其是利润水平挂钩分红不同，奥金的激励方案比照优先股股息的确定办法事先规定分红比率。从表面上看，似乎激励的成分、功效不大，其实不然。原因在于分红的基数是以各个岗位不同员工年度工资总额的一定比例确定的，已经大体反映了各人在企业中的相对位置、重要程度、贡献大小。在企业效益增长有所保证的前提下，该方案充分体现了企业的诚意，更能赢得人心。加上简单明了，操作方便，不生枝节，能够节省实施成本。当然，对于未来预期不确定性大的企业，似应另行考虑。

第三，提前确认股权。经了解，奥金公司兑现了第一期红利（优先股股息），而且一反经典期股方案的通行做法，很快向每个员工发放了股权证书，编制了公司股东名册。但是，公司章程未作修改，没有办理工商变更登记，实际上也没有立即修改章程和办理股权变更工商登记手续的合法依据及现实可能。因为自期股授受至锁定期届满期间，公司和期股授受对象之间只能形成契约关系，公司根据期股方案向特定对象授受期股后，仅有依约支付红利或者股息的义务，无需确认其股东身份。这样的后果是期股授受对象仅受合同法保护，不享有公司法上的权利。而公司发放股权证、制作股东名册后，期股授受对象就拥有依据公司法第33条所规定的对抗公司的权利。这有利于增强全体员工对于公司的认同感。

第2篇：公司股权分红激励方案范文

令众人追捧的股权激励，到底有哪些魔力呢？

员工成为经营者

1952年，美国菲泽尔公司为避免公司高管的薪酬被高额所得税率征收，设计并推出了世界上第一个股票期权计划，从而拉开了推行股权激励的序幕。1956年，美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划。至此，股权激励成形。作为一种使企业员工获得企业产权的经济权利，股权激励能够使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展提供服务。

“法律上并没有对股权激励的成文注解，仅在《上市公司股权激励管理办法（试行）》（简称‘试行《办法》’）提到了这个概念”，盈科律师事务所合伙人胡浩律师在接受《经济》记者采访时这样说。

上述试行《办法》于2006年1月1日颁布，其中第二条规定，“本办法所称股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。

其实从法律规范的出台上也可以看出，国内最先接触股权激励的是上市公司。胡浩指出，这一制度因为能对公司管理产生多重积极影响而备受国内上市公司青睐。“它不仅有利于企业稳定优秀的管理人才和技术人才，还能增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性，同时还是企业吸引优秀人才的有力手段。”这一观点有现实数据支撑。华远地产股份有限公司在实施股权激励前后，员工平均流失率由15.7%降至10%左右，股权激励在一定程度上为公司挽留了更多人才。

此外，股权激励还能使员工与老板形成利益共同体。胡浩告诉《经济》记者，万科公司是该效果的受益者。数据显示，万科公司于2011年实施股权激励计划，当年销售收入增长41.54%，净利润增长率超过32.1%，而年净资产收益率更是达到了创纪录的18.17%。“当年即为股东创造了96.25亿元的净利润，达到了股东利益最大化的目标。”

当然，作为一种长期激励机制，股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当奖励，还有部分奖励是在卸任后延期实现的。这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩，还必须关注企业的长远发展，以保证获得自己的延期收入，进而弱化身为经营者的短期行为，更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争力。“而此处的经营者，包括企业内部各层级的管理人员甚至普通员工，也就是说这种作用对全部任职者都是有效的”，胡浩这样说。

转向非上市公司

尽管成功案例多来自上市公司，但是股权激励也并非其专利。随着股权激励制度在上市公司中的盛行，非上市公司也开始转向这一制度。胡浩告诉记者，联想在上市前就非常重视股权激励制度。该公司于1993年第一次实施股权激励方案，当时采取分红权模式，将方案股权中的35%分配给创业元老和骨干核心，20%提供给创业期的180个员工，45%预留给后来加入的成员。

“分红权也称虚拟股权，是以公司的增量，比如年收入或者利润为标的进行的，因为非上市公司不存在公开市场股价的问题，所以称为虚拟”，北京嘉和知远咨询有限公司合伙人李生在接受《经济》记者采访时这样解释。

根据多年从业经验，李生告诉《经济》记者，非上市公司因为少了条条框框的约束，在实施股权激励的时候手段更灵活、方式更多样。他说：“上市公司实施股权激励还有试行《办法》的约束，但是非上市公司不存在任何专门的法律规范，不多的规范散见于税法、公司法的规定中，为实践操作预留了更多自由空间。”

即便如此，鉴于非上市公司与上市公司的不同，李生告诉记者，非上市公司还需要注意以下问题：因为无法通过资本市场分摊股权激励所需的成本，企业多数时候需要独自承担，而分红来源也往往受限于企业收入；资本市场不能为企业股份定价，经营者手中的股权也无法通过公开市场衡量，因此需要制定一套综合指标体系去衡量经营者的业绩。

“非上市公司确定股权激励的价格往往是按照净资产计算的，而私营企业和国有企业又会因为涉及国有资产流失的问题有所不同。”按照他的分析，私营企业在制定股权激励方案的时候，往往是老板带着创业级元老员工共同约定实现，“基于彼此的信赖和依靠达成协议”。而国有企业在实施该计划时，为避免国有资产流失，不会以股权的实际交割为主，“除非是上市之后才会这样做”。

李生指出，自去年以来，非上市公司实施股权激励制度的案例就很多了，其中这部分公司主要分为两类，一类是传统企业，另一类是为上市做准备或者在新三板挂牌的企业。而今年以来新三板的火爆也让该市场挂牌企业成为股权激励的火爆点。

对中小企业最有含金量

“股权激励制度这些年一直活跃在市场，但通常情况下，没有任何挂牌或上市预期的企业实施这一制度，的确没有拟挂牌或者拟上市企业做起来更有吸引力”，李生这样说。

他强调，股权激励重在激励，不管非上市公司在实施股权激励的时候多么灵活，如果没有走向资本市场的预期，那么员工手中的股份变现就比较困难，或者只能依靠分红实现。与之相比，员工更希望所在公司能够上市或挂牌，因为资本市场能够让他手中的股份瞬间升值。“尤其是高科技企业，从国内资本市场看，公司一旦上市或挂牌，市值翻几倍甚至十几倍都是正常的”。显然，这样的股份握在手中才更有含金量，才更能达到股权激励的目标。

这一观点能够从刚刚享受到股权激励的乐视员工那里得到证实。在该公司首批股权激励授予仪式上，一位接受股权的员工表示，来乐视短短两年，亲眼见证了乐视的发展，能够成为首批被授予股权激励的员工，感到非常荣幸，“以乐视的发展速度，我很难想像等乐视控股整体上市后，我手中股票的价值会达到多高。”

然而，这似乎又有些矛盾，毕竟众所周知的华为技术有限公司（简称“华为”）是业内实施股权激励制度的典范，而华为不仅至今未上市，也一直公开对外表示“不会上市”。

第3篇：公司股权分红激励方案范文

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

第4篇：公司股权分红激励方案范文

自然人持股

自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。

期股

期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。

期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。

企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。

期权（认股权）

股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。

股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：

方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。

这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。

第5篇：公司股权分红激励方案范文

关键词：晋商身股制；问题；股权激励

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

经理人和股东在这个委托的关系中，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

一直以来，产生于20世纪50年代的股权激励制度，被认为扩大了资本所有权的思想，强调了人力资本价值，而且股权激励可以使企业的经营者尤其是治理层成为企业的股东，赋予其剩余索取权，较好地解决了现代公司制度中管理层与所有者之间的矛盾，然而，早在19世纪20年代的中国，当时中国最大的商帮一晋商，晋商的票号经营中就创造出了不逊于现代股权激励制度的“东方股权激励制度”——身股制。这一制度对我们现在公司的激励制度也有很大的启发作用。

晋商的身股，又称“顶身股”，俗称“顶生意”。与银股相对。员工即掌柜和伙友不出分文，以人身顶股，却享有和东家银股同样的分红权利。身股并不是普通意义上的股份，仅仅是一种分红权。换言之，身股与银股都参与分红，但人在身股在，人离开票号，身股自动取消。各个票号身股参与分红方式不同。有的票号是一股银股与一股身股同权参与分红，有的票号是首先按比例分开银股与身股，然后再分红。票号通常一个账期分一次红，并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。工作较好的酌加顶身股，日常表现较差者，不但不增加身股，还要降职处分。正常情况下，多数人身股增加，个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。倘若商号亏损，顶身股者不负亏损的责任。显然，身股是一种有权利分红而不承担风险的股份，即只有权利，没有风险，属于一种利润分成的激励机制。山西票号根据经营者能力和经营业绩形成了层次分明、体系完整的等级身股制度。大掌柜的身股一般可顶一股（约十厘），二掌柜、三掌柜，可顶七八厘不等，一般伙计也可顶一二厘或三四厘，且每逢账期（一般三四年为一个账期）可增加一二厘。从一厘至十厘是十个等级，从一厘半至九厘半是九个等级，两者合计共十九个等级。在山西票号中，对于无论是否顶上身股的伙计，这种等级分明的激励机制都极具诱惑力，以至于在各票号中都流行着这样的一句话：“薪金百两是外人，身股一厘自己人”。同时，为防止大掌柜的短期行为，山西票号还规定大掌柜退休后仍可享受若干年的红利，但如果大掌柜举荐的接班人不称职，则大掌柜的身股红利要相应减少。此外，总号在每年决算后，依据纯利润的多少分给各分号掌柜一定金额的损失赔偿准备基金，称为“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号掌柜出号时才给付，这样不仅可增强其风险意识，而且一旦出现事故，分号掌柜也有一定的资金可用以填补损失赔偿之需。在身股激励机制下，山西票号自大掌柜至伙计莫不殚精竭力，视票号兴衰为己任。

所以说身股的股权激励作用也是相当明显和有效的，它作为一种非实际的股份也就是说是一种虚拟股份，掌柜和伙友只管经营，赔了算东家的，赚了却同等分红，因而它的激励作用不逊于现代的股权激励制度。主要表现在以下几个方面：

首先，重视人力资本的存在及作用，晋商身股制中的“以人身顶股”，足以说明，晋商已经把人力资源视为企业资本的一部分，它是一种可以增值的资本，身股持有者的知识、技能和经验已经成为与银股一样具有增值能力的资本，并在经济活动中起着重要作用。身股和东家的银股同样参与分红，说明在晋商的经营过程中承认人力资本可以分享企业的剩余索取权。

其次，在充分激励的同时也降低了成本，掌柜和伙友不出分文就可以以自己的人身顶股，只要努力使得企业的利润增加，自己的收入就会增加，这一制度明显具有极大的激励作用和诱惑力，足以激发身股持有者积极工作，他们会将为自己干和为企业干融为一体，极大的释放了自己的能量，也调动了他们的主动性和创造性，并最终形成了东家，掌柜和伙计共赢的理想局面。另一方面，在激励经营者冒险经营以获取更多企业利润的同时，实际上也约束着经营者的过度冒险行为，因为一旦冒险经营失败，虽然身股持有者并没有有直接的损失，但却损失了自己长时间奋斗才获得的身股权利以及今后通过身股长期获得收益的机会，并且身股没有分红本身就是一种损失，相当于是一个隐形成本，同时经营者还会面临降低身股厘数的风险。

第三，身股制在事前会严格考察受股人选，避免了逆向选择的风险，在晋商的票号中，身股不是用钱换来的，但是它的获得也很不容易。一个人从进入票号到最后获得身股要经历一个相当长的考察期，在此期间，不得违反号规，否则就没有资格获得身股。经过严格的考察，表现良好的伙友才能得到身股，掌柜的身股厘数是东家根据其能力和业绩而定，而普通伙友的身股则是掌柜视其个人能力大小而确定，长期的考察无疑使得晋商的票号的逆向选择发生的几率变低，而且也没必要建立独立的监理机构来监督经营者的行为，降低了监督成本。

身股制自身的作用给了我们现代企业激励制度很多的启示，有必要根据身股制的原理，对我们企业现行的股权激励制度作进一步的完善。因为虽然我国公司已经引入股权激励有一段时间，但在实施过程中却出现了一些问题，尤其是最近几年，一些上市公司由于股权激励方面的问题导致公司经营出现问题的案例频频出现：2008年1月31日，作为中国乳制品龙头的伊利股份公司了其上市以来第一份预亏公告，确是因为实施股权激励计划而招致企业亏损，由此引发了人们对股权激励的反思和思考。最终，发现我国现行的股权激励制度确实存在着一些不足的地方，主要表现在以下几个方面：

（一）上市公司对股权激励认识不足

股东和经营者对股权激励认识不足主要表现在两个方面：一是把股权激励当做是对高管人员的变相奖励，没有正确认识股权激励与员工福利的本质区别，这种观念使得公司在设定高管绩效目标时过于随意，容易忽视行权环境的重要性，并且缺失严格的考核体系；二是股权激励有效期较短，仅局限与近几年的发展，这就导致了管理层更关注眼前股价的变动，容易产生短期行为，从而不利于为公司长期的发展。

（二）股东大会职能弱化，内部监督机制不健全

我国特殊的政治经济环境，导致了我国上市公司普遍呈现股东大会职能弱化的局面。上市公司决策权集中在董事会或者经营管理者手中，内部监督机制不健全，实施股权激励变成了“自己激励自己”。实施股权激励计划会引发管理层在实施激励计划前刻意降低公司的收益率、压低股价，而在实施股权激励后，释放隐性收益、驱使股价回升，认为加大股价波动，以获取超额收益。

（三）资本市场不健全

股权激励的激励过程可以概括为：努力程度决定业绩，业绩决定股价，股价决定管理层报酬。然而，我国目前不完善的资本市场运作机制使得“业绩决定股价”这一环节的实现有些困难，在当前我国这个特殊的政治经济背景下，资本市场上股票价格的涨跌会受到国家政策，经济周期，市场投机，公众信息等因素的影响，而上市公司管理层人员经过努力使公司业绩产生变化，只是导致股票价格变动的原因之一。我国在进一步完善资本市场的有效性上面还有很长的路要走。

（四）公司业绩考核指标相对过于单调

我国上市公司多采用会计指标来考核公司的经营业绩。比如净利润，净资产收益率，每股收益等静态指标。但是如果仅仅以会计指标作为标准，会容易使管理层产生盈余管理行为，而股价等市场指标的运用又受到市场完善程度的制约，同时也容易导致专注于市场价值管理而忽视公司真正的价值。这也就导致了，我国上市公司在采用股权激励的过程中，在评价管理层的行为时可能会出现由于判断的偏差而出现管理层的业绩得不到肯定。

这些不足之处决定了我国公司股权激励制度还需要进一步的完善，在借鉴西方国家在股权激励方面好的经验的同时，有必要把我们中国传统的激励方式，比如晋商的身股制，也引入现在公司激励机制方面。因为身股制中很多的原理可以弥补现代企业股权激励中的不足，身股制在以下几个方面的优点可能会给我们企业在制定股权激励的过程中带来一些启发：

首先，身股其独特的无期限持有制，使得东家对员工的激励达到了最大程度

由于晋商的身股制度中，对持股期限没有任何限制，只要人在票号当中，身股就在，甚至亡故后仍然可领应支红利数年或数个账期，这样会对身股持有者的激励效果达到最大，完全可以把身股持有者的利益同企业所有者财东的利益结合的天衣无缝，极大地避免了短期行为的发生。人在股在，人在钱在。估计大家都不会背离票号，而在现代的股权激励制度中，经理人的行权期是很短的，一旦超过了这个期限，所有的股权都将会作废，如果不通过短期的投机行为将为企业的股价在行权之前太高，就不能保证个人收益的最大化，这样就有可能出现新的道德风险。所以企业的所有者可以考虑在给管理层的激励制度中加入一些期限更长久的激励制度。

其次，身股的持有人很广泛，降低了监督成本

身股制的持股范围可以上至大掌柜，下至普通的伙友，可以说比较广泛，大致可以覆盖30%员工。实际上，身股制下有了更多的人，有更多人的利益和企业的利益是一致的，掌柜和伙友会有更大的积极性去监督其他人的行为，因为其他人的不轨行为会直接影响自己每个账期的分红情况。这样一来，通过人对人的监督，来达到约束作用，极大的降低了财东的监督成本。而在现代的股权激励制度中，股权的持有者往往仅是企业的高层管理人员，而且是一个人或者是为数不多的几个人，这样一来，个人的投机行为就很难被发现，企业所有者对人的监督很难做到，或者说监督的成本会很高。有必要扩大企业股权持有人的范围，可以考虑把企业基层的管理人员也纳入到股权激励的范围内。

最后，身股的运作条件比较简单，使用范围广

第6篇：公司股权分红激励方案范文

【关键词】股权激励，现状，发展前景

一、股权激励制度概述

（一）股权激励制度的基本概念。股权激励制度是一种股东事先设定行权日期与行权条件，通过管理者或企业员工能否在既定日期达到行权条件作为衡量是否授予权益工具或给付既定利益的一种长期激励制度。其实质是公司所有者与经营者达成的一种合约，目的是使未来一段时间内所有者与管理者之间的利益趋于一致。相对于短期内津贴、奖金等福利政策，股权激励持续时间较长且更能约束与激励管理者得行为。

（二）股权激励制度的主要方式

1、股票期权。股票期权主要是指被授予者享有在规定若干年内按授予时规定的价格和数量自由购买或放弃公司股票。根据我国相关规定，股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。

2、虚拟股票。虚拟股票是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，持有该虚拟股票的管理层既没有所有权和表决权，也不能转让或出售所持有的股票。通常持有虚拟股票的管理层人员与普通股股东一样享有股票价格升值带来的收益，以及享有分红的权利，但是该股票的有效期只是该管理人员在公司的在职期间，一旦该人员离开企业则该股票自动失效。

3、股票增值权。股票增值权是指公司授予激励对象与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利，即经营者可以在规定的时间内获得规定数量的股票价格上升所带来的收益，但不拥有股票的所有权，自然也不拥有与股票所有权相联系的表决权和配股权。股票增值权的实施可以使用现金，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。

与虚拟股票不同的是，股票增值权授予者不参与公司收益的分配，这一点与股票期权更接近一些。与股票期权不同的是股票期权利益来源是证券市场上公司股票价格的变动，而股票增值权的来源则是公司本身。同样，股票增值权会加剧企业现金支付压力，故而实施股票增值权的企业需为股票增值权计划设立专门基金。

4、管理层收购。管理层收购是指公司管理层利用杠杆融资购买本公司股份成为本公司股东，从而与其他股东风险共担、利益共享。相较于虚拟股票，管理层收购改变了公司的股权结构、控制权结构和资产结构。除了上述几种方式外，还有延期支付、期股、限制性股票等股权激励方式。这些方式也在实务中不同程度的加以应用，丰富了股权激励内容。

二、股权激励制度在我国的应用情况及特点

（一）我国企业股权激励制度应用的总体情况。总体来说，我国的股权激励制度虽然发展十分迅速，但仍处于探索时期。伴随着资本市场的不断完善与相关制度的健全，我们可以看到股权激励制度对我国企业的激励效果日益浮现。

我国2009年仅有18家企业首次公布企业股权激励方案，是近4年来的第二低值，仅次于07年的15家。但方案的质量明显提高，合规性显著增加，由此可见我国股权激励制度正在逐步向着合理、合规方向转换。公司不再盲目实行股权激励制度，而是更多的考虑该制度与企业的贴合程度。这也是我国股权激励制度不断走向理性化与成熟化的标志。

通过股权激励制度，我国上市公司的估值水平得到了有效提升。根据年报提供的数据，公布股权激励方案的上市公司其市盈率明显高于市场平均水平，亦高于行业水平。可以表明股权激励在提升我国上市公司估值水平方面起到了积极作用。

（二）我国企业应用股权激励制度的特点

1、行业集征明显。纵观2009年我国股权激励制度年报我们不难发现，首次公布的18例股权激励方案大多集中于医药，信息技术，电子等行业，三者之和占所有比重的71%。而根据和君咨询股权激励研究中心的权威统计，在146家已公布股权激励方案的上市公司中，医药、信息技术、电子三个行业的企业有55家，接近总企业数量的四成。结合之前分析的股权激励制度实施特点不难看出，其在发展前景广阔，未来机会较多的企业实施效果往往更加突出。上述几个行业无不映证此类行为。此外，股权激励制度对高科技企业在吸引高端人才方面的作用也是上述几个行业高股权激励水平的重要原因，而且诸如信息技术、电子等新兴产业在发展初期应用股权激励制度节省薪酬直接现金支出的功能，也成为该行业股权激励水平高的一个重要因素。

2、“国退民进”浪潮日益高涨。对比08年股权激励年报，09年国有控股上市公司实施股权激励的数量有所减少。在18家首次公布股权激励方案的上市公司中，只有江中药业一家国有控股上市公司，当然这也从一个侧面反映出国有控股上市公司在股权激励问题上的尴尬支出。

3、限制性股票模式所占比例日益提高。09年我国股权激励模式仅限于股票期权和限制性股票两种，往年的股票增值权、业绩股票等模式没有出现。限制性股票方面从08年占公布方案总数的20%上升到09年的37%，可见限制性股票的市场热度日益增加。分析其原因，年报指出：上市公司股价的理性回归成为限制性股票渐受欢迎的首要原因。

股权激励作为现代企业管理制度的一项重大突破，其在企业绩效管理方面的作用是有目共睹的。中国现阶段股权激励发展水平仍旧比较低，这是客观事实。毋庸置疑，股权激励制度的不断完善，少不了公司最高管理当局的支持，以及社会环境的不断改善，但更多的是在思想上彻底走出传薪酬激励的思维模式，在观念上做到突破创新。将股权激励制度真正做成一种激励制度，而非福利制度。股权激励在我国，有着广阔的发展前景，相信通过不断的改善及努力，其在我国发展的未来必然是光明的。

参考文献

第7篇：公司股权分红激励方案范文

随着近年来国家和社会固定资产投资快速增长，建筑施工企业规模急速扩张，但企业的项目管理水平却没有得到相应的提升。部分建筑施工企业现有的项目责任制、项目承包制逐渐开始制约企业的发展，企业在发展过程中出现一些项目部员工工作积极性不高，工作效率低，项目部员工岗位权责不清晰，项目成本控制效果不理想等问题，导致项目部员工的收入增加不明显，企业的项目管理水平提升缓慢，企业和项目部都没有实现经济效益最大化，这种粗放型的项目管理模式影响了建筑施工企业的经营规模和效益水平，同时制约了企业和员工的共同发展。项目模拟股份制的提出对于建筑施工企业在激发员工工作积极主动性，提高项目的利润率，促进企业和项目部的经济效益共同增长起到了较大的推动作用。

二、项目模拟股份制的应用做法

（一）实施经济责任制

考核公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%），由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股协议，获得项目股东资格。项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分50%的分红，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限；项目完不成利润指标的，项目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；项目刚刚达到利润指标的，项目股东不赔款，不分红。公司对项目部实施利润指标考核的同时，还对项目部的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面设定具体的项目管理考核指标，项目部把这些项目管理考核指标分解给每个项目股东，并且另行规定相应的奖罚标准。整体上，项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核。

（二）确定股权配置

遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目部所有管理人员都可以成为项目股东，原则上规定入职未满一年的管理人员不参股。项目模拟股份制开始试点时，项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，项目经理占20股左右，技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右，其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右。项目模拟股份制的股权配置中，每个管理人员拥有的20股、8股是股数，不是股权。因为在项目施工过程中，可能还会有新的管理人员加入到项目部，项目部要考虑到留给新加入项目部管理人员团队的其他员工相应股数，否则其他员工就不能分享项目分红。每次新的项目部组建时，项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、能力、工龄进行相应的调整。项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股数，随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案，届时由公司监督兑现分红的落实。

（三）强化股权管理

在项目模拟股份制实施过程中，项目部管理人员只要签订参股协议，认定相应的股权，就可以获得项目股东的资格，而不需要现金出资去购买股权。但是目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时，为了规避经营风险，会要求项目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金。项目部管理人员在拥有模拟股权后，遵循人在股在、人走股消，岗变股变的原则，只能参加股权分红，不能退股和转让；人员离职的，股权退出；人员岗位调整的，按新岗位增减股数；人员在公司内部工作调动的，参与项目阶段性分配，最终收益在项目竣工结算分配时进行兑现。

同时，为了体现对项目股东的约束，项目模拟股份制要求项目股东根据持有股数的不同，以现金的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般为基础利润指标总额的5%），不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股东资格，不再享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；人员岗位调整的，按新的岗位补退风险抵押金；人员在公司内部工作调动的，退还其不在岗期间的风险抵押金。其他项目部管理人员的风险抵押金，工程竣工结算时如盈利，风险抵押金退还；如亏损，风险抵押金用于赔偿。

（四）实施全员绩效考核

项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务，将项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员，同时对项目部管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价。实施全员绩效考核，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化管理人员自我激励，促进优秀管理人员脱颖而出。同时，实施全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力，避免项目部出现大锅饭的现象，从而影响项目模拟股权制的实施效果。从项目部组建进场到工程竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，考核结果与管理人员年度绩效工资、岗位调整、晋升评优挂钩，对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退，优胜劣汰，保持项目部管理团队的整体活力。

（五）兑现考核和股权分红

项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部按规定提出分红方案，根据实际情况考核结果，进行阶段性分配或竣工结算分配。项目部每年按形成的可供分红资金的60-70%的进行分配，另外30-40%的可供分红资金部分留存，待项目竣工结算后一并分配。在阶段性分配和项目竣工结算分配时，项目股东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。目前部分建筑施工企业在项目结算后一次性分配，激励作用非常弱。在项目模拟股份制实施中，每年进行阶段性分配，员工获得回报的时间大大的缩短了，强有力的激励了员工的工作积极性。项目模拟股份制的分配收益来源，还可以包括项目部在一定时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给予的奖励等其他集体奖励。

（六）推行项目公司化管理

为了保证项目模拟股份制的良好实施，公司还应推行项目公司化管理，公司对项目部充分授权，使项目部具有经营功能，成为真正的项目运作主体，而公司重点转为项目提供优质服务，这是构建项目模拟股份制的前置条件。在项目公司化管理模式下，项目经理是项目第一责任人；公司设立内部银行，项目所需资金可向公司申请贷款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏；实行周转材料市场化运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作；项目具有独立对外协调的权利；采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料；项目具有独立用人权、劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部，这些管理体系的建立均为构建项目模拟股份制提供不可或缺的支撑。

三、项目模拟股份制的应用效果

（一）提升项目部的凝聚力

项目模拟股份制给予项目部管理人员项目股东的身份，充分调动了项目部管理人员的内在动力、积极性、责任心、执行力，团队合作能力也都得到有效提高。项目模拟股份制给予每个项目部管理人员一个发展的平台，挖掘了个人的管理和技术潜力。项目管理从过去的要，转变为现在的我要干；过去是火车跑的快，全靠项目经理车头带，现在是项目动车组，人人都是动力源。项目部形成全员参与项目管理，献计献策保质量、重安全、抓成本的新局面，调动了员工的积极性，提升了员工的归属感，培养了员工的主人翁意识，增强了项目部和企业的凝聚力，塑造了积极向上的企业文化。

（二）实现岗位权责利的统一

项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核，同时安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等项目管理考核指标分解给每个项目部管理人员，项目部全员参与，风险公担，利益共享。在项目模拟股份制实施过程中，管理人员责任越大、能力越强、绩效越好，收入越多；项目团队各项指标完成的越好，项目超额盈利越多，个人收入也随之越多。项目部管理人员自发的以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，各负其责，各尽其职，相互协作共同实现项目部团队目标，从根本上解决了责任无法落实、过程难以控制、工作质量不达标等岗位权责利不统一的难题。

（三）推动技术改进和管理创新

项目模拟股份制通过对项目部经济指标和项目管理指标的考核，促使项目部管理人员进一步去思考如何高效完成指标任务，由此促使项目部管理人员为了提高经济效益而去改进施工工艺，采用新技术、新设备、新材料，降低施工成本；为了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，创新变更索赔工作思路，制定最优施工方案，改善现有不理想的工作流程。项目模拟股份制的实施有效的激发了项目部管理人员为了提升项目利益而进行的技术改进和管理创新的工作热情，更重要是对公司的市场竞争力提供了有力的支撑，进一步推动建筑施工企业全方位的改革。

（四）实现个人收益和项目效益的增长

项目模拟股份制实施前，项目部管理人员的个人工资是固定工资，工资结构单一，增长缓慢。通过项目模拟股份制的实施，项目部管理人员的个人工资不仅增加了考核工资、股权分红等收入渠道，总收入水平还得到了大幅度的提高；更重要的是员工的潜能得到充分发挥，人生价值得到了充分体现。项目部全体管理人员紧紧围绕利润和管理指标，千方百计降成本，精打细算创效益，努力实现项目经济效益最大化。同时，项目部将实施层级目标管理，完成既定的质量、安全、进度等履约目标，为客户和社会交付合格的满意产品，履行了企业的责任，建立了良好的企业形象，并且项目的员工队伍相对稳定，能吸引一大批高素质的专业技术人才加盟，也带动项目的社会效益。

四、结语

第8篇：公司股权分红激励方案范文

2015年3月11日，国务院办公厅印发《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》（以下简称《意见》），部署了推进大众创业、万众创新的工作，该意见的实施对于营造良好的创新创业环境，加快实施创新驱动发展战略，适应经济发展新常态将具有重要意义。

关键词:

事业单位；科技人员；激励计划

《意见》指出，为推进众创需重点抓住方面，其中第三点就是“鼓励科技人员和大学生创业。加快推进中央级事业单位科技成果使用、处置和收益管理改革试点，完善科技人员创业股权激励机制。”这其实是在响应财教[2014]233号——《关于开展深化中央级事业单位科技成果使用、处置和收益管理改革试点的通知》，该通知就曾指出要落实创新驱动发展战略，充分调动科技人员积极性，制定科技成果转移转化收入分配和股权激励方案。可以看出，面对经济新常态及种种下行压力，国家目前十分重视科研和创新，也十分重视通过股权激励调动科研人员的积极性。

一、我国科技人员股权激励现状

股权激励制度起源于19世纪50年代的美国，现今已经发展得很完善，对科技人员实施股权激励机制，西方国家也早已有之。而我国对于科技人员的股权激励机制，虽然发展较晚，但在2010年，国务院已开始在中关村的国家自主创新示范区内开展了企业股权和分红激励的试点工作，在此以后，该试点政策又陆续推广到了武汉东湖、上海张江等国家自主创新示范区以及安徽合芜蚌等自主创新综合试验区。这一政策的实施贯彻了国家的创新趋动发展战略，发挥了技术、管理等生产要素的作用，激发了科技人员的创新积极性，有利于促进高新技术产业化。而且近日，财政部、科技部、国资委联合印发的财资〔2016〕4号：《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法（以下简称《暂行办法》），决定从2016年3月1日起，将试点政策推向全国。《暂行办法》提出，符合条件的国有科技型企业可以采用股权出售、股权奖励、股权期权等股权激励方式来对企业技术骨干及经营管理人员实施激励。可见，我国在科技人员股权激励方面，首先是从国有科技型企业开始的，并通过试点的办法逐步将其推至全国。那么对于事业单位特别是中央级事业单位，其科技人员的股权激励机制应如何建立？我国目前还未有相关试点或相关经验，而中央级事业单位作为国家科技人员较为集中的地方，很有必要调动其研发积极性，以加快科技成果转化为生产力的速度。为此，研究事业单位科技人员股权激励计划显得十分迫切。

二、南京试点的经验借鉴

由于目前我国还没有专门针对事业单位的科技人员进行股权激励的试点和经验，仅在2012南京市政府的《深化南京国家科技体制综合改革试点城市建设，打造中国人才与创业创新名城的若干政策措施》（简称“南京九条”），中曾提到要“在高校、科研院所以科技成果作价入股的企业、国有控股的院所转制企业、高新技术企业实施企业股权激励以及分红激励试点”。故可将其作为参考，对其存在的经验教训加以吸收借鉴。该条例虽然提到了高校、科研院所以科技成果入股的企业需要实施股权激励或分激励，但其实施效果并不理想，相关调研发现存在以下几个方面的问题：首先，试点企业中真正落实该政策，对科技人员做出股权激励的企业少之又少；其次，即使采取了股权激励的企业，其奖励额度也非常小，符合条件的科技人员持股比例多在5%以下；第三，由于国家还没有专门制定相关方面的法律法规，企业大多是根据自身情况来制定激励政策，激励内容较难确定；第四，法律监督约束机制缺乏，这会带来一定的风险。由于股权激励机制在我国运用较晚，还属于新兴事物，相关法律法规还较为缺乏，这与发达国家还有较大差距。加之我国企业的内部治理问题一直广受诟病，因此股权激励政策的制定、实施以及监督方面难免问题重重，表现出不规范、无监督和有风险等特征；第五，政府科技政策较难落实，主要是因为科技人员对政府出台的相关政策不了解。这一方面可能与科技人员潜心钻研，无心世事有关，另一方面也反映出政府相关政策的宣传不到位。

三、相关建议

基于上文对南京市试点问题的分析，针对事业单位科技人员股权激励，本文提出如下几点建议：一是股权只能存在于股份制企业之中，事业单位因其特殊性质是不可能有股权存在的。要实现对科技人员的股权激励，股份公司这样一个平台就是必不可少的。因此，国资、科技等相关政府部门应牵头成立并鼓励高等院校、研究院所成立相应的科技公司，为科技成果转化和对科技人员的股权激励提供必要的前提；二是上述科技公司在成立时的企业愿景、股权结构及公司治理结构顶层设计时应充分考虑到科技人员股权激励的需要。同时，公司在制定股权激励政策时，应明确股权激励的内容，如指标设计、价格设定、行权时间限制等，并要结合自身不同情况和科技人员特点制定出区别于管理人员股权激励的政策；三是政府应完善相关方面的法律法规及应用指南等，以消除有关企业的顾虑，并能够使其在实施激励时有据可循，此外公司也应不断完善自身的治理机制和内部控制建设，为股权激励计划营造良好内外部环境；同时，政府对于相关文件的出台，应做好充分的宣传工作，确保相关人员都能够了解，并应简化申请、审批流程，使政策真正落到实处，而不仅仅是一纸空文。四是政府相关部门、企事业单位乃至科技人员本身都应全面深入地学习和借鉴西方发达国家在科技人员股权激励方面的经验和模式，共同推动企业运用多种激励手段和途径去充分调动科技人员的研发积极性。

参考文献:

[1]陈艳艳.股权激励的研究评述与未来展望[N].首都经济贸易大学学报，2012（03）

[2]贺海峰.中关村股权激励观察[J].决策，2012（08）

[3]刘华、郑军.股权激励实施的效果、问题及对策研究[J].科技进步与对策，2012(29)

第9篇：公司股权分红激励方案范文

关键词：薪酬激励制度

一、刺激性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬作为一种保障因素，对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此，我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革，使其能达到激励员工的作用。

在保证公平的前提下，提高员工的工资水平。从公司内部来讲，工作人员关注工资的差距比自身工资水平还要多。因此薪酬制度要想达到激励作用，必须保证制度的公平性。公平性有内部和外部之分。对外公平是指所在公司的工资水平要与本行业其他公司的工资水平相当。对内公平就是公司内部的按劳分配工资。如果有员工对待遇感觉不满意，会影响他们的积极性，所以只有保证工资分配的公平，员工们才能尽自己的努力为公司效力。当然仅依靠公平的工资分配是不够的。想让员工发挥出自身的全部能力去服务公司，就必须提高员工的工资水平，这样会让员工认识到自身的重要性，增加工作积极性。

重视工资和小组的合作关系，以小组为单位，小组协作的工作方式越来越流行，对不同的小组设计不同的薪酬计划和方案，这样能起到很好的激励作用。这种计划比较适合人数少强调协作的公司。再设计薪酬方案时，必须重视固定薪酬的制定。合理的制定固定工资，让工作人员心里有安全感，才能达到激励员工的目的。对员工进行薪酬激励是目前最主要的激励手段，这种手段是由单位控制，自行制定适合的薪酬激励制度，达到公司整体工作质量和效益的提升。

在激烈的竞争环境下、人才竞争已一发不可收拾。为了保证公司人员的稳定和减少人员流失，各公司都在制定适合自己的薪酬激励制度。所谓长期激励，是指奖励支付在一年以上的薪酬。这其实是强调了薪酬的延期性。就是公司和工作人员签订协议可以推迟薪酬的发放时间。一般来说长期激励包括：与股票(股权)tB关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划，以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

二、基于“虚拟股权”实现价值增值

没有上市的公司不具有股权的外流资格，也不能再资本市场上发行股票：同时国有资产(股权)的处置也不可单纯从组织内部角度按经营意图随意进行，从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励计划的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间，实际上一些特殊的激励模式为其提供了丰富的选择余地“，虚拟股权计划”便是在实践中比较适用的一种方式。

所谓“虚拟股权”，即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象，以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份所有权以及与此相关联的治理决策权，也不允许对虚拟股权进行全额(抛售)兑现，通常只被授予增值分红权，即在一定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以约定的某个初始价格进行购入，将虚拟股、权转化为实际股权，由于虚拟股权方案具备以上的灵活性和延展性特征，这种方案被我国很多的没有上市的国有公司所采用。

三、向核心集中合理评估对象的激励价值

我国国有工作单位在改革中才采取运作实际股权去提升工作人员积极性的实践，例如成立员工持股大会的方式去实现全员持股。但随着社会的发展我国颁布了一系列的法律规定，禁止这种方案的实行。且国际上的实践也逐渐证明，这种长期的激励方案的对象要对准单位的核心人员，主要是为单位做出重要贡献的专家等，但是目前已经有很多的非上市国有公司让职工持有股份，我们必须适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会，也可以由董事会决定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题，职位评估和能力评估是两个最基本的方面，前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值，后者基于能力认证序列关注对象本身的能力认证等级。对于国有单位来说，还必须考虑到激励对象的历史贡献。在单位理由很多人员在岗位上长期工作做出重要贡献，但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨，因此对于这种长期的历史贡献的人员也要适当的予以薪酬激励。

四、以绩效为根本条件

激励对象实际完成的绩效，便是权益授予的一项根本条件。通过约定绩效条件来调整和控制虚拟股权等权益的实际授予量，是一种十分必要的平衡激励与约束的做法。相对于完全无条件的赠予而言，这也被称之为“受限制”的权益授予方式。绩效标准是最常用的限制条件，可通过与激励对象订立绩效合同等方式，来约定对象在相应时间段里应实现的绩效目标，及达到目标后可获得或兑现的虚拟股权或其他权益的授予量。有些绩效合同中也可约定激励对象在某些特殊情况下的服务期，作为授予或兑现其增值权的条件。

在安排绩效条件时，通常采取的方式是将权益的授予量与对象的绩效实现状况挂钩。在设定基准授予量之后，安排与对象实际绩效不同水平相对应的授予系数。这样，激励对象获得权益的实际授予量即为基；隹授予量与授予系数的乘积。这实质上实现了当期绩效和长期绩效的统一。前者与虚拟股权或其他类型权益的授予量挂钩，后者则体现为公司单位价值的整体增值。激励对象只有在当期绩效和长期业绩上都做出好的成绩，才能够获得更充分的权益实际授予量和更高的增值回报。应建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于工作人员的发展，需要充分考虑工作人员工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。

五、人员新老更迭时的“降落伞”