科室绩效考核细则精选(九篇)

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第1篇：科室绩效考核细则范文

（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。

绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。

效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。

院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。

职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。

负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。

护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。

后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。

（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。

《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。

医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。

护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。

文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。

劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。

机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。

（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。

（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。

绩效考核的难点及对策

绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们

在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。

第2篇：科室绩效考核细则范文

关键词：医院 绩效考核体系 绩效管理

随着我国医疗体制的改革与发展逐步进入深水区，医院的传统管理模式也已经发生了质的变化，不少医院开始认识到绩效考核工作的重要性。一套科学合理的绩效考核体系能够优化医院员工的激励模式，为医院的可持续发展奠定良好的基础。值得注意的是，目前仍有一些医院在绩效考核方面存在一些亟待改进的问题，本文对部分医院绩效考核的现状进行了分析，并给出了进一步完善绩效考核机制的策略，具有比较好的理论价值与实践意义。

一、当前医院绩效考核的不足之处

笔者结合自身的工作实践，对当前医院绩效考核的不足之处总结如下：

（一）缺乏精准的岗位职责分析

对医院员工进行绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的医护人员与管理者在其工作岗位上应该完成的工作内容、工作量以及完成质量等等，均需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。在量化了各个指标的基础上，制定具有针对性的标准，使医院员工明确自身岗位所承担的职责。而现实情况中，一些医院并未在对每一个岗位进行精准职责分析的基础上构建自身的绩效指标体系，还有一些医院虽然意识到了岗位分析的重要性，但是分析的方法与分析的精准程度不足。以上这些因素使得医院所构建的员工绩效考核指标难以客观地反应员工工作实际，失去了绩效考核的科学性与客观性。

（二）缺乏严密的绩效考核政策

不少医院在制定具体的绩效考核实施方法的时候，绩效管理体系的制定者主要来自医院的内部管理人员，并未将绩效管理专家的意见与观点考虑进去，这就导致所制定的绩效考核体系在科学性上不足。一旦在绩效考核的实践中遇到问题，再对考核机制进行人为的改动，绩效管理的严谨性得不到保证，违背了考核的初衷。在制定具体的考核细则时，一些制定者往往会处于自身部门的利益，向一些科室和专业进行倾斜，加之绩效细则制定者往往来自医院的行政管理人员，容易使一线医护人员产生抵触心理。

（三）缺乏完善的绩效考核体系

首先是在医院绩效考核指标的选取和考核方法的确定上不尽合理。有不少医院往往将自身的收入作为考核的主要标准，轻视社会效益，注重财务收支。没有相应的收入与成本核算监督体系，将经济效益放在了超越社会效益的位置。其次是目前的绩效考核标准难以充分激发医护人员的工作积极性。不少医院的员工效益收入是结合了每一个科室的收入与成本之后核定的，由于难以对每一名员工的具体绩效进行量化，导致医院科室之间由于利益分配而发生矛盾，影响力医护人员的工作积极性。

（四）缺乏及时的绩效沟通机制

在不少医院，绩效考核机制沿袭了两级考核的方法，及医院一级的绩效考核与科室一级的绩效考核，在一个具体的科室里，常常并不具备一个具体的考核的指标，导致不少医护人员并不能明确自身被考核的指标范围，那一确定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往业务繁忙，科室一级的绩效考核仅仅在形式上存在，并未能实现医院二级绩效考核的初衷。另外，由于科室绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程也常常被忽略，不少职工只有在奖金发放时才获知自身的考核结果，容易引发员工间的矛盾，影响工作积极性。

二、优化医院绩效考核的策略

（一）更新医院绩效考核的观念

医院在当前医疗体制改革的大背景之下，应充分认识到员工绩效考核的目标和意义。在此基础上通过系统的考核方法来评估每一位员工岗位的工作业绩，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。应使员工认识到，绩效考核不是简单的奖励与惩罚，而是借助科学客观的考核结论，为员工上一阶段的工作进行合理化总结和评价，最终实现医院的整体目标。

（二）建立科学的医院绩效考核体系

只有建立科学、客观且合理的绩效考核体系，才能使医院工作目层层分解至每一个人，使医护人员能够明确自身的工作目标，以量化的工作标准严格要求自身。在指标体系的设立上，笔者结合自身的实践推荐以下3个主要维度。首先是财务指标，从医院利润的维度，对资产运营、利润增长、员工工资等方面进行考核；其次是患者指标，从患者满意度、社会信誉度等方面进行考核，第三是学习与发展指标，主要针对员工的学习培训情况进行考核。

（三）确保医院绩效考核的沟通反馈

在医院绩效考核中，不能缺少管理者与医护人员间的有效常态沟通。首先，医院所有绩效考核指标的设定，均需要管理者与员工进行共同决策；其次，通过及时、充分的沟通反馈机制，使被考核的医护人员明确绩效考核的目标、内容等；此外，在管理者与医护人员的沟通中，激发出被考核者的工作积极性，提升医院的管理水平。

（四）充分运用医院绩效考核结果

医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果。首先，科学的考核结果能够为管理者在进行人力资源决策时提供有效的佐证；其次，绩效考核的结论可以为每一名员工在进行自我学习与进步时提供客观的借鉴。此外还可以将绩效考核结果用于职工的晋升、薪酬等方面，使之明确自己的优势与劣势，有目的的进行职业能力与职业道德的提升。

三、结束语

随着医疗体制改革的实施，医院应将自身发展的战略目标与绩效考核管理紧密结合起来，通过科学合理的绩效管理实现医院资源的合理配置，为医院科学发展打下良好的基础。

参考文献：

[1]郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策[J].中国社会医学杂志，2011，28（2）：91-96

第3篇：科室绩效考核细则范文

当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。没有系统化的管理体系绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。缺乏绩效管理操作技能的培训加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。培养正确的文化和价值观医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。加强绩效管理操作技能的培训当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。

在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。坚持效益第一的观念医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。在医院和科室双方面完善管理医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部

第4篇：科室绩效考核细则范文

关键词：绩效 模式 医院管理

中图分类号：F243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-179-01

近年来，随着西方的先进管理模式和经验不断涌入。绩效管理渐渐进入公立医院的管理系统，结合公立医院自身发展需求，构建合理的医院绩效管理模式，可以极大地激励公立医院员工的积极性，规范医院管理体系，提升医院管理水平。

一、公立医院绩效管理模式的内涵

公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系，主要由五大模块构成：绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。

1.制定全面绩效管理计划。在年初制定绩效考核计划时，必须通盘考虑管理目标，设置合理的考核指标，对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益，有助于绩效计划的执行和实施。

2.指标信息收集。按照既定的绩效管理计划，进行年终考核的时候，各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理，并且必须经过员工签字确认，促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式，确保指标信息的全面性、真实性。

3.业务绩效评估。对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础，同时对比以前的考核结果，必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务，评估分门别类，制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据，是财务和人事部门绩效管理重要支撑。

4.考核结果诊断与改进。公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上，结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节，诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。

二、公立医院绩效管理模式的构建

医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理，针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑，有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建，实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。

1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。

2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。

3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。

4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位，通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。

参考文献：

1.沈远平，陈玉兵.现代医院人力资源管理[M].北京：社会科学文献出版社，2006

2.郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005（2）.

第5篇：科室绩效考核细则范文

【关键词】护理绩效考核；护理管理；应用效果

【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】1004―7484（2013）10―0846―02

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取某市一家综合性三级医院，开放病床1700余张，年住院量5万余人次，收集所有需要护士付出劳动的护理工作项目120项作为护理工作量统计初筛内容。

1.2 专家咨询

本次研究咨询专家系某市三级医院的护理专家18名，纳入标准为：从事临床护理工作10年以上，并且从事护理管理工作8年以上，专业知识丰富，具备整体大局意识，评判性思维能力强，副主任护师以上的护理管理者；其中17名为女性，1名为男性，年龄35-50岁；学历均为本科学历；职务：护理副院长1名，护理部主任1人，副主任1人，护士长15人；工作年限为15-30年。

1.3 方法

1.3.1 绩效考核体系建立的基本原则 根据护理工作效率、工作量、技术难度、风险、人力配置等因素，构建科学的护理单元绩效考核体系，客观公平地实施护士绩效分配，最大程度上调动护士的工作积极性，以稳定护理队伍、提升专业内涵。

1.3.2 绩效考核体系建立的基本方法 ①护理人员再分配奖金：医院将全院护理人员奖金总量的50%由财务科直接发放到各护理单元，另外护理人员奖金总量的50%由护理部进行再分配，其中工作量奖金占60%，工作质量奖金占40%。②优质护理示范病房绩效考核：各护理单元当月护理费与注射费之和的5%作为优质护理示范病房的绩效来源。并制定了优质护理示范病房绩效管理办法及优质护理服务评价标准，每月由护理部对全院优质护理服务病房进行一次质量检查及评分，并作为绩效考核的依据；同时建立优质病房管理基金，主要用于优质护理服务病房评先评优。③建立了客观、公正的护理工作评价体系：制定了护理工作评先评优考评细则，同时按照细则多层面评选优秀集体及个人，所有的评先评优均采用客观、公正的评价指标，由医院对护理进行单独表彰。

1.3.3 绩效考核指标的确定及考核方法

1.3.3.1 护理质量 ①一般考核项目涵盖科室管理 、院感控制、护理安全、护理文书、病人满意度等，合格分均须≥95分，低于1分减绩效的1%；护理部组织了各质量委员会成员每月对全院护士的护理质量进行检查、评分，取各项质量评分的均值与绩效挂钩。②优质护理服务质量考评方案：每月优质护理服务病房质量检查及评分必须≥95分；评分在≥90和

1.3.3.2 护理工作量

首先护理部根据护理工作项目的技术难度、风险系数等因素初步确定其权重系数，拟定护理工作项目量表。各科室护士长采用问卷调查法及头脑风暴法初步组织科内护士讨论。按Likert 5分法分为“完全符合”、“符合”、“比较符合”、“不符合”、“非常不符合”5级进行评分。统计结果由专家组应用德菲尔法对各项目内容进行筛选，筛选标准为护理项目符合程度>4.5、变异系数

1.3.4 每月护理单元绩效核算办法：分三项核算，具体如下：

①奖金=当月护理单元护理工作项目总系数×（当月护理人员奖金总量的50%*60%/全院当月护理工作项目系数和）+当月护理人员护理人员奖金总量的50%*40%*〔当月护理质量均值*实际护理人数/（当月护理质量均值*实际护理人数之和）〕+当月护理人员护理人员奖金总量的50%。

②优质护理绩效=根据当月护理质量检查评分，按优质护理质量考评方案核算。

③优质护理服务病房评优评先的绩效每季度发放一次。

当月护理单元绩效=①+② ③每季度末发放。

1.3.5 观察指标

观察实施绩效考核体系后各项护理质量评分、各项满意度等指标的变化情况。

2 统计学分析

采用SPSS17.0软件进行描述性统计与t检验，p〈0.05具有统计学意义。

3 结果

3.1 实施绩效考核体系前后护理质量评分的比较

实施绩效考核体系后护理质量较前有显著提高，见表1。

3.2 实施绩效考核体系前后各项满意度的比较

实施绩效考核体系后各项满意度显著提高。在采用绩效考核前后分别对患者、护士、医生进行护理工作满意度调查。①对350名住院患者和300名出院患者进行满意度调查。内容主要涵盖服务态度、技术操作、基础护理等方面。②分别对100名护士进行满意度调查，内容主要有工作环境、排班模式、绩效分配、价值体现等方面。③分别对80名医生进行护理工作的满意度调查，内容是专业水平、抢救能力、医护配合等方面。实施绩效考核后，这三种满意度均有显著的提高。见表2

4 讨论

4.1 实施绩效考核体系后护理质量显著提高

为了能公平、公正、方便实施绩效考核体系，护理部根据医院发展的总体目标，细化了各项护理质量评价标准，要求各科室护士长组织全体护士学习，认真领会绩效考核的内涵所在，明确了各项护理发展的方向，让全体护士都能有拧成一股绳的团队精神，以利于增强护士的绩效意识，同时也利于其个人工作潜能的发挥。对照标准，每位护士都会从多角度、多层次审视工作中存在的问题，再加上护理部及护士长经常进行检查指导、跟踪督促，以培养护士一切按标准行事，尽可能做好，做到位的良好习惯，从而促使护士不断改进工作。

4.2 实施绩效考核体系调动了护士工作的积极性

实施的绩效考核体系能够客观、公平的反映各个科室的质量与工作量等业绩，能够真正体现多劳多得、优劳优酬的分配原则，从而使得护士愿意留在临床一线工作，况且这些考核指标与护士晋升晋级、评先评优直接挂钩，有效地激发了护士的专业成就感与责任感，让护士对自己所学的护理专业有了更深的认识，自觉形成一种自我约束机制。由于护士的工作积极性不断提高，增强了护士的凝聚力，稳定了护士队伍，同时也提高了护士的整体素质。

4.3 实施绩效考核体系后促进了专科护理的发展。

为了进一步深化优质护理服务，落实优质护理的精髓，即做实基础护理，做精专科护理。那么只有通过绩效考核体系客观的评价专科护理质量，在反馈激励机制的作用下，促使了专科护理人员不断钻研业务，将成功的经验进行总结归纳，对不足之处加以反思、改进，不断提升专业素养和专科护理水平，促进专科护理向纵深发展[3]。

4.4 实施绩效考核体系后显著提高了患者的满意度

开展“优质护理服务示范工程”活动是优化医院服务、提高医院临床护理质量、促进医患和谐的切入点。实施绩效考核后护士的工作积极性提高，努力提高护理水平，增强爱岗敬业的理念，得到了患者的信赖及满意，服务态度明显改善，“以患者满意为中心”的宗旨得到具体化。通过对患者满意度的调查，可以得到不同病人从不同角度的反馈意见，从而能及时地发现工作中存在的问题，为构建科学、实用的绩效考核指标体系提供依据，并进行针对性的调整及完善，使护理改革取得更大的成果，真正实现患者满意。

4.5 实施绩效考核体系后有利于合理调配人力资源。

自开展优质护理服务活动以来，护理部就可以通过实施绩效考核体系正确评估各个护理单元的护理工作量及人力资源情况，以正确引导护士正常、合理的流动，为护理人力资源成本核算及管理奠定了基础，同时也会促使科室护士长关注人力成本及工作效率[4]。这样一来，科室护士长在工作量下降，病床使用率低的时候也会主动让出一部分人力去支援工作量较大的科室，以求人力成本最大化利用，最终达到人力资源良性循环的目的。

小结

通过实施绩效考核体系确实能显著提高护理质量及患者、护士、医生对护理工作的满意度，充分调动护士了的积极性，为合理利用护理人力资源创造了良好的条件。但在落实过程中如何适时地纠正偏差，及时调整考核指标，还有待于进一步研究。

参考文献：

[1] 周红慧.量化管理在护理绩效考核中的探索[J].中国医药指南.20011.9（10）：161-162

[2] 黄荔红，宋斌.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志.2012.12（2）：150-151

[3] 孟静，郭熙，张彦妹.绩效考核在无陪护病房管理中的应用[J].护理管理杂志.2011.11（4）：267-268

[4] 吕菲.护理绩效管理的探索与实践[J].护理杂志.2011.28（5）：63-64

第6篇：科室绩效考核细则范文

关键词：血站 绩效工资 改革 问题 策略

中图分类号：R 197.322 文献标识码：A

实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是深化医药卫生体制改革的主要措施。血站作为公益性机构，实施绩效工资改革对促进采供血各项事业的稳步发展具有重要意义。但其作为一个系统工程，必须经历长期的实践与改进，才能更好地调动员工积极性，促进采供血业务开展，推进无偿献血事业健康快速发展，实现血站的战略目标。

一、血站实施绩效工资改革的必要性及成效

传统工资制主要与学历、工龄、职称、职务、岗位有关，反映不出工作量、实际业绩和贡献大小[1]，工资的激励作用难以发挥，已不适应现代血站的发展要求。而绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，具有较强的激励导向作用和内部公平性，是实现收入分配科学化和规范化的必然要求。因此，在采供血形势日益严峻的情况下，血站实行绩效工资改革可谓是正当其时。

血站实施绩效工资改革以来已取得一定成效。如某血站通过修订绩效考核方案，调整内部分配机制，根据工作量和绩效指标完成情况按月足额兑现奖励性绩效工资，利用绩效工资的激励作用，调动了员工工作积极性，稳定了人才队伍，实现了互助献血负增长，采血量逐年递增，现已超47吨，居全国前10位，服务质量不断提升，献血满意度保持在98%以上，多渠道拓宽了血液“源头”，创新了血液成分制备技术，提高了新浆制备率，保障了血液安全，采供血工作得到稳步推进。

二、血站实施绩效工资改革后存在的问题

（一）对绩效管理缺乏认识

绩效管理是绩效工资改革的基础，但受传统管理思维模式的影响，血站部分员工不了解绩效管理的实质和目的，认为实施绩效管理就是通过绩效考核变相地扣罚工资，其负激励让员工很少且不愿去关注绩效管理。正因如此，当绩效工资改革触及到某些人的利益时，利益趋向差异致使这部分人排斥改革，从而对绩效管理产生抵触情绪。这种情绪会直接影响绩效管理的落实及其体系的建立，影响战略性绩效管理的实施，最终必定阻碍绩效工资改革步伐和组织整体战略管理。

（二）成本控制管理不规范

实施绩效工资改革后，血站为实现组织战略目标，越来越重视成本领先战略。但由于血站绩效工资总量核定后，总额是受控制的，进行成本控制形成的结余资金不与单位绩效挂钩，对绩效工资没有任何激励作用。因此，血站内部存在成本控制意识淡薄，成本管理不规范，人力、物力、财力成本过度使用和严重浪费等现象，成本管理目标难以实现。

（三）绩效考核体系尚未建立健全

目前，血站绩效考核体系尚处于探索阶段，存在考核前准备工作未做好，考核指标不够全面、明确、量化，特别是行政职能科室的考核指标不够量化，新拓展业务的考核标准未明确；考核结果的运用不够多元化；考核者存在趋中或过宽倾向等现象，致使绩效考核工作流于形式，失去考核意义，未能真正引导和规范员工行为，难以使其朝有利于组织目标实现的方向发展，最终无法实现个人绩效和组织绩效的共同提升。

（四）绩效分配缺乏科学性和合理性

目前，血站绩效工资总量是按照人头数予以核定的，其忽视了工作业绩、成本开支情况及增收节支成绩等因素，且具有滞后性。而血站为实现战略目标，在绩效工资分配过程中，又往往会过多考虑一线的采血目标绩效，行政职能科室人员的业绩易被忽视，某些分配要素会被放大或缩小。且在科室二次分配中，存在“平均主义”或“分配不活”等现象，未能真正体现绩效工资的激励作用。缺乏科学、合理的绩效分配，易激发组织内部矛盾，影响组织战略目标的实现。

三、完善血站绩效工资改革的有效策略

（一）树立战略性绩效管理理念，推动绩效管理有效实施

血站绩效管理的有效实施，需要内部自上而下一致的认可。可通过培训、辅导等途径加强政策解释和思想宣贯工作，积极宣传绩效工资的实质，让全员意识到绩效管理是实施绩效工资的基础。既要加强管理者对绩效管理的重视，有效运用战略性绩效管理理念推动动态绩效管理的有效实施及其体系的建立；又要引导员工转变传统思维观念，改变员工对绩效管理的态度，消除对绩效工资改革的担心和抵触情绪，调动其工作积极性。

（二）规范成本控制，提高成本管理意识

各科室根据本科室参与采供血业务的责任范围和实际工作量，与单位签订成本管理责任书，并将以此核定的科室综合成本消耗定额纳入绩效考核和绩效分配进行管理，实行包干使用――节约按比例奖励，超支从科室绩效工资中扣除。通过利用绩效考核和绩效分配的“经济杠杆”作用，督促科室节约工作中的消耗，降低物化劳动和活劳动的消耗，有效利用人力、物力、财力等资源，达到规范成本开支、避免成本过度和浪费的目的。同时促使全员建立成本领先理念，树立节约意识，提高服务质量，使血站步入优质、高效、低耗、可持续发展的良性轨道[3]。

（三）建立系统、公平、科学的绩效考核体系

系统、公平、科学的绩效考核体系是落实和推进绩效工资改革的重要工具，也是考核员工业绩贡献大小的杆秤。为深化绩效工资改革，血站必须实现以服务质量、效率优先和岗位工作量为主的综合绩效考核制，建立“目标管理、绩效挂钩”的绩效考核机制和监管体系。有条件的血站还可依托有资质的专业机构为其“量身”定制一套符合自身发展的绩效考核系统，以提高考核工作的效率和准确性，提高员工积极性和组织目标制定的可行性和合理性。为确保绩效考核的顺利开展，必须抓好考核实施前、中、后三个阶段的重点工作，具体如表1所示。

考核前，重点做好科学配置人力资源和精细化管理工作。针对血站的战略目标和各科室的工作量做好人力资源分析，特别是科学的工作分析，细化岗位职责，明确岗位任务，让员工明白在自己的工作岗位上应该做什么、怎么做、做到何种程度，避免人浮于事。同时对“核岗定员”信息进行数据量化，并确保数据精确和便于查询，以实现人力资源配置制度化、标准化、流程化和数据化。同时实行精细化管理，明确各个岗位的工作标准，规范和优化管理流程。此阶段既是做好绩效考核及分配的准备阶段，也是设计考核指标的事实根据。

考核中，重点做好量化考核标准的制定和分类考核专业指标工作。血站在制定考核方案时必须结合质量体系的各项工作和绩效计划目标，运用平衡计分卡法和KPI法等系统的考核方法开展分类考核。科室考核以当月的血液供应计划、工作任务完成情况和质量目标数据报表为依据，针对内部管理、工作数量、服务质量、业务重点、中心工作等指标量化考核，其中着重考核科室的业务重点和中心工作等专业指标。如采血科应着重考核月采集量完成情况、财务预算执行情况、团体和街头献血率、质量差错事故，考核全年献血者满意度≥95%、年不足量血液报废率≤0.65%，每月ALT漏检率≤1.5%、血液标本标识正确率≥100%、献血登记表正确率≥98%，培训率达100%等专业指标。员工考核分中层以上干部和一般员工考核，中层以上干部考核主要从工作作风、工作能力及工作任务等方面开展，着重考核业绩和管理、执行能力；员工考核根据各科室的工作性质由科室内部制定相关考核评分细则，主要从职业道德、工作纪律、工作数量、服务质量、业绩和贡献等方面进行考核，着重考核业绩和行为表现。为确保考核的公平、公正，还须加强考核者的意识和培训，为绩效分配提供有说服力的依据。

考核后，重点做好考核结果的改进和应用工作。绩效考核不仅仅是对结果的考核，更是一种提高员工绩效水平的过程管理。它既可让组织了解员工的工作态度和能力，也可让员工认识到自己的优势与不足。因此绩效考核结束后应及时将结果进行反馈，加强沟通，并运用ISO质量管理体系等有效的绩效改进方法帮助员工有针对性地改进和提高。同r，将绩效考核结果应用于人员招聘、合同签订、岗位设置、职务晋升、培养培训、绩效工资分配、年度评优评先、表彰奖励等方面，以达到鼓励先进、鞭策后进，提升个人和组织绩效的目的，实现绩效考核价值最大化。

（四）制定科学、合理的绩效分配办法

首先，血站绩效工资总量核定的方式和多寡是制定分配办法的前提，因此在总量核定时应结合工作业绩、成本开支及增收节支情况等因素，实行动态调整及管理，建立与工作成效相符的动态绩效工资增长机制。其次，绩效工资总量确定后，血站应以战略目标为导向，结合各类岗位、不同层级间的不同特点，充分考虑技术含量、风险性和工作量等要素，围绕“岗位价值+业绩贡献”分配模式，搞活内部自主分配机制，制定出适合血站自身发展的科学、合理的分配办法。分配思路为既要向采血一线倾斜，又要重视行政职能科室价值，还应对各岗位设计权重。如可将“岗位价值”与“业绩贡献”的权重设为2：8或3：7，“业绩贡献”方面可将采血科、其他业务科室及行政职能科室的权重设为1：0.8：0.7。既体现成本开支情况和增收节支成绩，又体现超目标激励和突出贡献激励。既设集体奖励，又设单项奖励。既实行单位层面分配，又要推行科室二次分配，将主动权下放到科室，使科室能充分利用绩效奖励奖勤罚懒。通过制定科学、合理的绩效工资分配办法，打破平均分配、按系数分配、大锅饭等“共享主义”局面，确保各层级、各岗位之间差距合理，以促进采供血业务又好又快发展，真正实现绩效工资改革的初衷。

四、结束语

实践表明，绩效管理和绩效分配是血站实施绩效工资改革的两个核心问题，我们必须不断提升绩效管理认识和水平，规范成本控制，完善绩效考核制度，及时修订绩效分配办法，搞活内部分配机制，最大限度发挥绩效工资的激励导向作用，才能更好地激发个人和组织干事创业的热情，推进血站个人和组织绩效的全面提升，最终实现血站战略目标。

参考文献：

[1] 李焱.浅谈血站实行绩效工资管理的必要性[J].现代经济信息，2015（1）.

第7篇：科室绩效考核细则范文

关键词:医院；绩效；管理

医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，它是基于医院战略基础之上、在医院绩效实施过程中对各要素进行的一种有效的管理活动。医院在绩效管理中，通过对职工或部门的绩效目标进行计划、推行沟通、评价反馈及改进优化等管理，充分发掘职工的潜能，调动职工的能力，提高职工的素质，与职工一起共同实现医院的绩效目标、远景规划和战略目标，从而实现医院的可持续发展。

一、医院绩效管理的作用

1.对职工的激励作用。医院绩效管理是一种提高医院内职工绩效并开发医院整体及各部门的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。医院各部门职工在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者,也是进行绩效考核的实践者。医院通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向,感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。

2.对医院建设的推动作用。通过有效的绩效管理,可以使医院管理者更加了解医院内各科室的运行情况、人员结构以及资源使用率,为医院管理者进行决策提供了合理的依据。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制,来吸引高素质的技术人才，选拔医学院校的优秀学生，特别是硕士、博士类人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。同时，根据科室的运行情况和资源使用率,医院可以明确对各科室的资源投入和薪酬分配方式，从而促进了科室的良性循环，建立了科室的合理竞争，保证了科室的特色发展，提高了科室的综合实力。

二、医院实施绩效管理中存在的一些问题

1.绩效目标难以体现职工的想法。医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的，是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中，医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门，然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工，这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中，多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流,一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标，然后以院内文件的形式下发科室。这样，就忽视了员工的意识想法，容易造成员工认同度不高，因而目标很难得以有效实现。

2.误解“绩效管理”与“绩效考核”的关系。在医院实行绩效管理的过程中，一些员工通常将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为有了绩效考核就是进行了绩效管理，其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理是组织层面的一个完整的过程管理,侧重于信息的沟通和绩效的提高，侧重于事先的沟通和承诺；而绩效考核则是技术层面的一个局部的过程管理，只出现在特定的时间，侧重于事后的评估。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系，部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区，认为实施了绩效考核，就等于实现了绩效管理。其实，这种误区使得许多医院在进行绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平处于低层次徘徊。

3.管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通。在绩效管理中，医院管理者经常忽视与职工的沟通交流，特别是在绩效考核结束后，考核结果往往不能及时反馈给职工，使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉，这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通，只有加强了沟通，职工才能知道自己平时表现如何，领导、同事对自己的期望和要求，从而根据要求不断提高自身的素质。

4.绩效考核实际应用仍需加强。绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中，有的医院在制定考核方案时不注意与这些措施有机结合起来，往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈，但在考核结束后却“安然无恙”，不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样，一方面打击了职工对于绩效考核的积极性，另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效。

三、加强医院绩效管理的一些措施

1.完善管理流程。绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程，有助于医院更有效地发挥管理作用，提升管理能力。在绩效计划阶段，医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段，管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察，以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段，主要是针对科室及职工进行相关指标的考核，并及时对职工进行绩效反馈和辅导，使职工清楚地了解自己的考核结果，并不断提高改善自身素质，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标,明确改进方向，进一步完善绩效管理。

2.实现分层管理。实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理，制定绩效总目标，根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效，在收入分配时，作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则，对部门内所有岗位绩效进行考评，结果作为部门内绩效工资二次分配的依据。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求，不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况，还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。

3.加强沟通交流。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通，包括医院领导与科主任的沟通，科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通，有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结，有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通，可以提高职工的知识与技能，促进职工的成功与进步，从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的，因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段，对于吸引和留住人才，提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用，是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高，保护和激励职工的工作积极性，也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用，使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来，形成利益共同体，真正达到医院与员工的“双赢”，并确保医院总体目标的实现。

总之，实施医院绩效管理是一项新工作，面对医疗改革的不断深化，公立医院应及时调整管理模式，适应时代需求，引入现代医院绩效管理机制，提高医院职工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，并针对医院绩效管理实施中的一些问题，采取针对性措施，将有利于发挥医院绩效管理作用，保证医院的可持续发展。

参考文献:

[1]邓红艳 贾天贵:绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008,6.

[2]赵丽霞:关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18.

第8篇：科室绩效考核细则范文

20xx机关单位绩效考核方案范文1为规范白云区档案局事业单位工作人员绩效工资考核分配工作，建立健全科学的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，根据绩效工资有关规定，结合我局实际，特制定本方案。

一、考核原则

以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20xx年1月起执行。

十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。

20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则

第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

第二章 组织管理

第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。

第六条 市事业单位考核委员会职责：

(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;

(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

(三)审定被考核事业单位的考核结果。

第七条 市事考办职责：

(一)拟定年度考核工作计划;

(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

(四)审定事业单位的年度目标任务;

(五)审核被考核单位的考核等次;

(六)负责考核结果的公示、及备案;

(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

(八)负责绩效档案的建立、管理工作;

(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。

专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。

评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：

(一)与被考核单位有直接利害关系的;

(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;

(三)其他可能影响考核结果公正的。

第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。

第三章 考核内容及程序

第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。

(一)共性指标(40分)

1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。

2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

(二)个性指标(60分)

1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。

2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：

(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。

(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。

(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。

2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。

综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。

(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。

参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。

(六)确定等次。市事考办根据被考核单位综合得分情况提出考核等次建议，报市事业单位考核委员会审定。

第9篇：科室绩效考核细则范文

关键词：公益性；绩效管理；成本管理；关键绩效指标

句容市人民医院于2014年12月启动绩效管理和全成本管理项目，探索一种以“公益性为导向的提升整体效益与员工利益同步成长”的方式调整分配制度，刺激临床科室工作积极性，加强医院管理，进行稳中求变的绩效管理变革。此项变革2015年6月1日执行后，在员工中反响较好，取得初步成效。

1背景

1．1绩效考核的导向性不清晰

取消药品加成后，在政府财政补助不到位的情况下，要维持医院正常运营，对业务科室绩效考核分配时仍然重视经济运行状态的考核，未能真正体现公立医院的使命和社会责任。

1．2岗位系数设定粗糙缺乏科学性

我院绩效考核制度2010年开始执行，业务部门绩效系数参考于当时的周边医院，行政后勤科室参照业务部门绩效工资平均水平，按一定比例下调，未能与工龄、学历、职称、岗位难度等挂钩，中高层岗位系数存在随意性和人为因素。

1．3二次分配存在“大锅饭”现象

科室二次分配过程中缺乏针对员工工作绩效考核的科学依据，科室内部平均化分配突出，导致能力强的员工不满，能力差的员工感觉很好，各级各类人员的工作积极性得不到有效调动。

1．4考核止步于科室

对全员日常行为缺乏有效管理，未能与医院文化相协调，医院目标与个人行为脱离，部分职工完全不知道或不关心医院发展目标。

1．5绩效工资核算未将成本控制纳入考核范畴

考核指标中缺乏关于成本控制的经济指标，不能通过医疗效率考核达到提高医疗服务质量和服务水平，乃至提高医院整体服务能力和内涵建设的目的。

1．6绩效考核由财务科统一核算

未设绩效管理部门对考核分配进行监督、指导，运行后出现问题未能及时进行动态调整及配套完善。综上所述，建立以公益性为导向的、以病人为中心的符合行业特点的薪酬制度，提高医务人员合理收入，已经刻不容缓。

2做法

我院此次绩效管理体系变革从调研出发，强调以公益性为导向，以建立本地患者最满意的医院为愿景，通过绩效管理有效分解并执行战略目标和计划体系，解决战略实施中面临的关键障碍因素，保障战略目标实现。

2．1建立《IOE关键绩效管理体系》实现三级指标全过程管理

人人参与人人被考核IOE(整合、优化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)绩效管理是将个人目标与医院整体目标及科室目标紧密联系在一起的工具。通过制定一定的考核标准，定期考核，使各级管理者及时了解下级员工的工作状态及工作绩效，提高员工的工作积极性，形成一种积极向上的、具有凝聚力的医院文化，为员工的晋升、降职、外出进修等提供依据。

2．1．1绩效指标设计体系:从规范医疗流程、提高服务质量、开展科研创新、提升服务效率等方面进行综合考核，建立按岗取酬、按工作量、工作质量、服务效率取酬的分配机制。加大对医疗安全、医疗质量、药品占比、医疗收费、医保违规、环境卫生等监测指标的设定，全方位促进医院各项工作。对中层以上人员实施月度关键考核+年度关键考核，实施年度末位淘汰制，增进团队活力;员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。

2．1．2在针对每个岗位设置的关键绩效指标考核标准中，体现出个人(工作数量、服务效果、经营收入、质量安全)、团队(科室)(患者满意度、业务收入、科室经营、安全服务、工作数量)、全院(收入、成本、安全、服务、技术)的绩效考核标准。以上一年为基数，通过各岗位的关键绩效指标(KPI指标)的完成情况来衡量每个岗位工作的完成情况。对院长实行年度考核;对临床科室主任的指标设定涉及到科室经营、效率、质量、安全、服务;对职能科室的中层领导的指标设置涉及到对主管工作的管理职能。针对医院的短板也就是亟待解决的问题，不同岗位也进行了指标设定。比如:对手术等级不同问题明确比例系数给予科室参考执行，依据技术难度、复杂性和风险度，将手术等级分为四级，以一级手术为标准值作为换算标准，二级手术换算一级手术为1∶1．5，三级手术换算一级手术1∶5，四级手术换算一级手术1∶8，个人参与手术台次按主刀1、一助0．6、二助0．4计算。对特殊科室如急诊、ICU等科室设置危重病人工作量奖，对一级护理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人数护理每人增加80元、医生每人50元，按月度计算，所得奖励金额纳入本科室医生、护士绩效工资总额中，实施二次分配。对西药占比问题，各科在2014年基础上全部下降2个百分点，规定药品收入不纳入科室总收入，鼓励科室开展非药物治疗，如针灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一项重要指标。制订了采用平均住院日和病床使用率相结合的指标考核方式。根据科室收治患者的病种特点、常用治疗手段等因素，结合医院上年的统计数据，制定工作目标，加大对超出考核标准科室的考核力度，保障医疗质量，实现对住院工作量的有效管理。为了保证科室全面发展，避免重医疗轻科研、重经济轻公益、重效率轻质量、重发展轻医德等不良倾向的发生［1］，设定将院内外对科室服务的满意度、医疗纠纷责任、投诉发生率、科室安全等指标纳入考核，不以提高经济效益为唯一考核指标。

2．2建立《员工奖惩细则》《员工参与管理奖励规定》作为《IOE关键绩效管理体系》的补充主要针对员工行为进行管理，对积极的行为给予奖励、错误的行为给予惩罚。

2．3建立全院各级人员岗位说明书通过岗位说明书，明确各个岗位的职责，明确各自的定位，理顺各层级之间的管理关系。

2．4实施各级岗位价值评价得出岗位系数选取各类岗位代表参与对医院的各类岗位进行评价，在知识、经验、学历、职称、岗位风险、资格准入、沟通、决策、监督等多要素进行量化打分得出结果，参与奖励性绩效工资发放。

2．5对行政职能科室的员工及行政后勤部门的员工设置量化考核标准

2．6成立绩效考核办公室每月召开一次绩效工作会议，对制定的绩效目标实行动态的管理。对考核中发现的问题进行诊断和辅导，形成持续动态的绩效管理过程。

2．7建立指令性指标考核对工作计划调整及上级安排的临时性工作纳入考核。

2．8考核的方式月度考核由上级对下级考核，被考核人员包括全院所有员工。职能科室主任对各自分管的工作及自己的下级进行考核。各科主任、护士长负责对本科室医师、护士的考核。各负责考核的人员每月将考核结果汇总到绩效办进行审核。

2．9考核结果的运用月度考核结果作为绩效分配系数直接参加月度奖金核算，即月度奖金=岗位系数×月度KPI得分。年度考核结果设置一定的绩优比例，对年度考核绩优人员给予晋升、奖金、进修学习及参加学习等奖励，对年度考核绩差人员进行惩罚。

2．10全成本管理建立《全成本管理操作方案》，按照谁受益谁承担费用的原则，对成本费用进行合理的归集与分配。根据医院现状，全成本管理变革在原有工资架构的基础上平稳过渡，通过医院加强核算、节约运行成本等承担一部分由药品加成减少的收入。

2．10．1划小核算单位、合理拉开科室差距。主要将医院科室划分为直接服务病人的收入性科室和服务全院的非收入性科室。对收入性科室划小核算单位、明确各科室收入项目、合理归类，合理划分科室支出性内容，对其成本核算，核算结果依据人均贡献值，决定科室总奖励性绩效工资。科室成本控制的好坏与护士长KPI考核关联。对非收入性科室的成本控制，结合岗位性质，制定控制指标，融入岗位考核内容中，实施监控。

2．10．2在成本的控制方面:按照目标成本对有收入的临床、医技、门诊等科室实行成本总体控制;对行政后勤部门按照分管的职能实行责任分解控制;对行政部门的办公费用及其它支出费用控制实行定额控制。2．10．3提取一定比例的安全风险基金，用于医疗赔偿及医疗保险费用的支出。

3效果与思考

3．1效果

在运行磨合期(3个月内)，我们主要针对临床医技等设计不合理的KPI指标进行反复沟通与调整，使之更加符合实际，具有可操作性。新的绩效管理实行后，在医院操作、执行层面，诸如安全隐患、服务不尽人意、浪费严重、效率低下、病案归档等问题，得到明显改善，员工的积极性、主动性和创造性得到提高，中层管理水平和执行力得到提升，工作量明显增加，考核结果在员工中反响较好，初步取得了降低运行成本、提高工作效率、规范诊疗行为、促进员工成长等实绩。

3．2思考

绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤［2］。制定一套切合实际的、满足自身发展需要的绩效考核方案，持续地对医院绩效考核进行创新和研究，同时根据实际情况选择合适的考核办法，并不断修正和细化，最终将有效提升医疗质量和患者满意度，实现县级公立医院的公益性质。

3．2．1绩效管理是提高绩效的有效途径。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。我们的目标就是通过绩效管理将个人发展同科室进步相结合，通过个人能力挖掘带动科室的整体发展，从而促进医院的共同发展［3］，形成一个以绩效为导向的医院文化，激励员工更加投入工作，促使员工开发自身的潜能，提高工作满意度;增强团队凝聚力，改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

3．2．2绩效管理可以促进全面质量管理。我院原先缺乏有效的绩效管理与全成本管理体系，致使现有的制度不能落实，执行力弱。通过此次绩效变革，实现医院目标与科室目标相结合，将科室的行为取向引导到绩效管理中来，充分挖掘医院的内部潜力［4］。如给中高层人员签订《年度绩效合同》，将科室人事权、奖惩权、处罚权、质量管理权、科室管理权全部下放，充分发挥中层人员管理职能;给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高工作满意度。

3．2．3以提升医院整体效益与同步回报员工为一致性目标。任何一次变革之前，都必须充分预估到可能存在的激烈冲突和阻力。同样绩效管理作为激励的有效工具，也是通过公平的利益的再分配，合理拉开分配差距，这样必然会触及那些能力偏低、缺乏自信、观念陈旧、心态欠佳的员工利益，所以再次深度转变观念意义重大。此次我院进行绩效管理变革的本质目的在于通过优化绩效管理体系，激励跑得快的员工得到高回报，提升医院管理效率，而并非激化矛盾，造成内部不稳定，冲击正常工作的开展。

3．2．4绩效管理策略要与医院文化相协调。只有与医院文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行，如果强制推行与医院文化不相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使医院多年积淀的医院文化受到严重损害。在新的绩效管理策略正式实施前，首先要与自身文化相比较，若是二者难以相匹配，就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。当改革需要有一个整体性、全局性规范的时候，只有顶层设计能够承担这样的使命，因此医院管理者要建设一种与医院的绩效管理相生相成的医院文化系统，正确引导员工价值观，使员工行为结果管理与劳动绩效管理相匹配，进而促进医院快速发展，员工健康成长，更好地实现为人民群众提供质优、价廉、方便、安全的医疗服务的县级公立医院综合改革的最终目标。

参考文献

1邓新征，杨细妹，张丽兴．运用“PDCA”循环法进行护理绩效管理的体会［J］．现代医院，2012，12(12):84－85．

2薛小萍，尚武．医院绩效管理中的问题及对策［J］．医学信息，(上旬刊)，2012，(12):4477－4478．

3郑舒文，王艾，马建辉．肿瘤专科医院绩效考核制度实施效果分析［J］．中国医院管理，2015，35(5):53－54．