合理的奖金分配办法精选(九篇)

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第1篇：合理的奖金分配办法范文

关键词：医院；绩效工资；分配；原则；方法

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-0-01

在公益性与社会效益并重的基础上，发挥绩效考核、岗位绩效工资制度等积极作用，在提升服务水平、优化医疗质量方面作出努力，已成为当前妇产儿专科医院发展面临的必然趋势。那么，如何构建全新绩效工资考核分配体系，强化绩效管理作用，以下将做具体分析：

一、医院绩效工资核算分配的基本原则

1.公平性原则

对于医院绩效工资分配制度来说，一般以月度、年度作为单位，对职工实行“工薪与风险收入”相结合的分配制度；应该意识到，医院绩效工资的核算分配并不采取“高薪制”，而是客观体现利益与效率的公平性回报，因此医院职工的压力与动力并存、风险与收益并存，只要付出即可获得相应合理的回报。

2.效益性原则

在市场经济发展中，强调“按劳分配、效率优先”原则，对于医院绩效工资考核工作也是如此。根据工作强度的不同、医疗技术含量的不同、面临风险的不同等，客观分析医院绩效工资的构成，充分体现科学化的效率分配，也是知识经济时代重视人才素质的重要体现。

3.“二次分配”原则

以医院的科室作为一个核算单元，二次分配就是在科室内部根据职工所处岗位的不同，采取量化指标的模式，对职工效益实行再次分配。

二、医院绩效工资核算分配的具体方法

在妇产儿专科医院中，应综合考虑经济效益与社会效益，在绩效预算基础上，发挥效益奖、效率奖等积极作用，对于不同科室、不同岗位采取不同的奖金计算方法，体现分配体系的科学性、合理性、可操作性。

1.制定明确的预算管理目标

医院实行绩效预算管理工作，应该将预算考核的任务进行细化分解，将绩效考核、预算指标、部门收入及薪酬分配相结合，将部门预算落到实处。结合绩效预算的具体指标，制定量化标准，根据完成预算指标的实际情况采取考核手段，客观反映预算执行的效果。结合医院前三年运行的实际情况，对未来发展潜力进行客观分析，有针对性地制定年度目标，逐月、逐季度对预算完成状况实行考核，年终实行总考核，对完成预算目标的情况进行适当奖励。

2.构建完善的绩效考核体系

开展医院绩效工资考核与分配，必须发挥体系的规范与制约作用。奠定在预算管理的基础上，确保各项考核结果与医院发展的经营目标、战略目标相一致。将医院全面预算管理工作与绩效考核结合起来，以此规定考核的具体指标、评价方法，制定严格的奖惩措施等，调动全体职工的主动性与积极性，确保预算目标顺利落实。

3.实行“增收节支”奖励

为了鼓励医院科室合理控制开支，提高利润水平，除了奖励超额完成预算的部门以外，还应该设置“增收节支”奖金项目；以上一年度的核算收入与支出平均值为基础，根据增收、节支两大项，分别计算奖金。该基准值采取“移动平均”方法，每年根据实际情况进行修订或调整。有关增收节支奖金的计算公式为：（增收+节支）=提成比例。

通过设置增收节支奖，客观反映科室、医院整体的开源节流水平与效果，引导各个科室加强重视程度，挖掘各自的节约潜力和效益增长点。如果考核阶段没有实现增收、节支目标，则没有任何奖金；如果实现增收目标，以基准值作为基准，增收的部分作为计提奖金的依据；如果实现节支目标，以基准值作为基准，低于基数的部分作为计提奖金的依据。

4.绩效工资考核办法

对于专科医院来说，在定岗、定员等基础上，结合临床医技科室的平均奖状况，以比例乘以岗位系数，获得不同管理职能部门的人员奖金。

（1）临床医技。采取岗位聘用制，其奖金奠定在临床科室主任平均奖的基础上，结合科室功能不同，承担相应的责任与义务，客观反映管理水平、服务质量等；通过设置合理的绩效分配系数，实行定期综合目标考核，将考核结果与奖金分配挂钩。

（2）临床医辅人员。在普通岗位采取绩效工资制度，遵循“定岗定编”原则，制定不同岗位的任务、功能及岗位绩效系数等；对于全院所有的行政岗位，采取公开竞聘方法，改变以往由职称、工龄决定绩效工资的方法，充分调动各岗位职工的参与积极性。

（3）行政后勤人员。考核的内容主要分为任务完成情况与满意度两部分。一方面，由院办牵头组织行政后勤部门，将年度工作总目标划分为若干个分目标，结合不同岗位的职能、任务等，将责任落实到具体的个人；另一方面，满意度采取360度考核方法，其中院领导评价占40%，临床测评占30%，同级职能科室测评占30%，结合综合得分，分别评出一、二、三等奖。

由上可见，在妇产儿专科医院运用绩效工资制度，与医院职工的切身利益息息相关，具有一定重要性和必要性，在提升职工工作效率、工作水平方面发挥积极作用。因此，医院领导应重视绩效工资核算分配制度的落实，通过统筹规划与安排，妥善处理各种关系、矛盾，提出切实可行的核算分配办法，将绩效工资分配制度落实到各岗位的日常工作中。

参考文献：

[1]杨杰，杨炜，施晓军，等.医院绩效薪酬分配的实践和思考[J].中国卫生质量管理，2008（4）.

[2]田素贞.加强成本核算，实施绩效工资，建立合理的分配制度[J].现代保健·医学创新研究，2006（2）.

[3]高飞.医院绩效工资分配中的问题及对策分析[J].财经界，2012（6）.

[4]于文艺，张铁辉，李国栋.关于医院分配制度改革的实践与思考[J].中国医药管理，2005（8）.

第2篇：合理的奖金分配办法范文

[关键词]国企改革；基层员工；激励

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一个基层单位概况

激励的本质是通过满足职工的需求然后激发职工的工作积极性，使得人力资源能得到充分利用。公司人力资源管理像其他国有企业一样尚未形成合理有效的激励机制。在薪酬管理和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。我在公司的基层单位工作多年，在实际工作中遇到了很多问题，相应采取了很多方法，对员工激励有很深的体会。对于基层管理者而言，如何提高员工工作效率和提高其工作积极性是必须要面对的问题。现以某大型石油公司的一个基层单位作为研究对象，以现代管理理论为指导，制订实施了一些适用于基层员工的激励方案，并在生产经营中不断地完善各种方案，努力实现把员工变成企业最好资源的愿景。

某油库现有员工118人，担负着进口原油的接卸、储存和外输等重要任务，为炼厂提供炼油的基本原料。在油库并行“质量管理、设备管理、安全管理、绩效管理和文明管理”五大管理体系。在油库逐渐形成了“管理按制度，工作按流程，操作按规范，评价看效果”、“时时讲安全、事事看安全”的工作氛围。油库先后荣获公司“标杆站队”、“安全生产先进单位”等荣誉称号。

2 以目标分解为基础，建立科学、合理的考核体系

每年度基层单位都有经济指标、安全指标等一系列生产经营指标，为了如期完成年度目标，把油库的总体责任目标分解到员工个人。生产经营指标分解后，运用公平考核制度进行季度考核，考核结果直接与个人的奖金分配系数挂钩，使绩效考试与奖励正比相关。在对目标进行分解时，运用科学方法做到合理分配。对按时完成目标的员工按照系数进行奖励，对完不成目标的员工根据原因适当进行处罚，同时对在工作上有所创新和成果的员工另外进行额外奖励。这样有效激励员工完成既定的工作目标，督促员工给自己制定个人目标充分发挥人力资源管理“吸引人、激励人、留住人、发展人”的核心功能。经过几年工作经验积累，油库的责任目标管理工作已形成标准化管理体系，从管理职能上分为：生产质量管理、设备仪表管理、安全环保管理、基础工作管理、文明生产管理。同时设立五个考核组承担责任目标绩效管理的考核工作：生产质量管理考核组、设备仪表管理考核组、安全环保管理考核组、基础工作管理考核组、文明生产管理考核组。各组就各自管理的范围根据公司所下达的基层单位总体工作目标进行分解，根据前一年各项指标的完成情况，制订当年各岗位人员的目标绩效责任书，责任书条款内容包括生产管理、设备管理、成本管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、能耗指标、安全指标等量化考核指标，然后制定员工的个人目标。经过几年实践，油库的责任目标管理工作已形成了标准化管理体系，除了有人员对责任目标进行考核外，还要有一套责任目标绩效考核方案保证考核的公平性。绩效考核方案指的是考核细则和奖惩细则，考核细则和奖惩细则一方面把整体工作分解成一道道工序，把工作分解到每个班组，明晰个人的责、权、利；另一方面奖惩细则确定了完成任务的考核与奖励办法以及未完成任务的处罚办法。我们每年都会对责任目标绩效考核方案进行修改、补充和完善，使其能够随着公司的发展以及政策目标的变化而变化，形成切合实际、公正、公平的方案。油库的五个专业管理组每年修订完善本专业的考核细则，使责任目标绩效考核管理工作走向标准化管理。在责任目标分解之后，由油库责任目标绩效考核领导委员会负责目标的考核工作。考核领导委员会设立五个专业管理考评小组，各组考核人员根据相应职责，每周对岗位人员检查一次。每月对上个月的周检结果进行统计和汇总，对照责任书目标进行考核，将考核结果形成月报，由考核领导委员会审核通过并存档。在每月的经济活动分析会上，考核领导小组对考核结果予以通报。考核结果将作为奖金分配依据，在宣传栏予以公布，一是做到考核过程透明化，二是激励员工完成目标的动力。做到管理制度标准化、工作程序标准化。通过不断完善责任目标考核体系，使制度更有针对性，使目标设置对基层员工更有激励作用。这种根据目标设置理论建立的责任目标管理体系，在油库的实际应用中发挥了良好的作用。根据企业的任务目标设置员工的个人目标，给员工指出了明确的工作方向。建立起科学、合理的考核体系充分激发了员工完成目标的主观能动性。

3 以公平公正的监督、竞赛机制为手段，完善绩效管理方法

前几年，有员工经常反映，“我身体状况不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，为什么奖金都一样？”“大家在这个问题上都有责任为什么我被扣的奖金多？”“某某的工作轻松但他到手奖金高！”等。这些都说明在国企中由于人力资源管理方式较为呆板，现行制度中不健全、不透明、管理标准不统一等的缺陷造成了奖金分配不公的现象。为了最大限度地解决这种现象在我们油库的出现，我们依据公平、公正、公开、合理，多劳多得的分配原则对奖金的分配进行考核和监督。油库的专业管理考评小组分别制定生产质量管理考核细则、设备仪表管理考核细则、安全环保管理考核细则、基础工作管理考核细则、文明生产管理考核细则。对于技术含量高、工作量饱满的岗位人员适当调高奖金系数，体现奖金分配与贡献、责任及技能挂钩。油库管理岗位人员由其主管领导负责考核；根据每月打分情况分配奖金。班组长的绩效由管理岗位人员进行考核。岗位人员由班组长进行考核。考核的开展依据油库绩效管理办法，分阶段进行月度、季度、年度考核。根据考核所检查出来的问题，及时下发整改通知单并规定整改期限，由整改个人完成后填写反馈单并提交，形成闭环管理，对于发现的问题全部及时完成整改。

在基层员工的管理中，通过建立和完善公平的绩效制度，达到了稳定员工思想，规范员工行为的效果。基层管理者应充分认识到国企员工在公平制度管理下的工作热情。岗位员工的怨言减少了，工作积极性不断增长：为了多得奖金和荣誉，员工主动寻找技术含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。较为公平的分配办法使员工感到劳有所得，多劳多得，工作起来心情愉悦，没有负担。在公平制度的激励下，员工的工作行为发生了积极的变化，也给企业带来了更好的效益，生产技术经济指标更加优化，能耗不断降低。

油库员工一般与公司签订的都是长期劳动合同，工作岗位相对比较稳定，几乎没有危机意识，不同工种之间工资差距不大，由此带来的结果就是员工工作的主动性各有不同。但如果采取竞争机制对工作业绩突出的个人进行奖励，则会大大改善这一现状。大多数员工期望通过自己的努力提高自己的收入，因此开展奖励性的劳动竞赛，不仅能提高工作绩效，还能满足员工期望，是一种有效的激励方法。如我单位开展的“设备达标升级”活动，轮班综合评比竞赛活动，证明了这种激励的有效性。

“设备达标升级”活动的规则简要如下：油库对每月评比出的星级设备进行奖励每台150元，按星级标准保持一个季度的设备升级为二星级设备，增加奖励150元，再保持一个季度的升为三星级设备，并奖励200元，以后保持着星级标准的每个月奖励50元。一星级设备考核得分>90分，二星级设备考核得分>95分，三星级设备考核得分>98分的，其设备负责人将成为季度设备维护能手并具备年底评选先进的资格。在设备检查过程中存在问题或有遗留的未整改的设备失去评选星级设备的资格。

开展劳动竞赛就是让员工预期自己的积极行为能带给自己某种特定的结果，从而通过这种结果对员工产生吸引力。劳动竞赛的开展以及合理的奖励有效地提高了员工工作绩效，“星级设备”的评比使设备的故障率大大降低，运行成本大大降低。综合评比和指标竞赛进一步优化了技术经济指标，有效控制了生产成本。员工在劳动竞赛中所获得的奖励和肯定带给他们精神和物质上的满足。在员工中形成了主动寻找解决问题、争抢解决问题的氛围。在劳动过程中，员工之间互相交流，提高了团队凝聚力。这正是运用期望理论的结果。但运用期望理论开展劳动竞赛要注意一些问题比如：竞赛活动要有针对性才能达到管理目标；竞赛方式要让员工易于接受，并且通过努力可以实现；奖励的发放要及时。

在国企改革的历史过程中曾经遇到过很多问题，如前些年出现的下岗分流、末位淘汰等现象，不合理的分流和淘汰给员工甚至家庭带来很大伤害，也给社会带来不稳定的影响，这样就有人大谈竞争和淘汰机制的弊端。但在国企目前的用工制度下进行创新才能进一步激发员工的动力，我认为营造局部的良性竞争环境，建立竞争激励机制，满足员工的需要，仍然是一种有效的方法。

参考文献：

第3篇：合理的奖金分配办法范文

Abstract: Performance management and daily assessment of the employees have vital role on inspiring staff to work with enthusiasm, thus ensuring the safe and reliable operation of the equipment. This paper discusses how to design and build the "Points System" performance management of the power maintenance staff.

关键词： 运行检修；绩效管理；积分制

Key words: operation maintenance；performance management；the points system

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4311（2014）23-0180-02

0引言

2014年，某风电公司由原各地分公司“运检合一”的运维管理体系调整为“运检分离”的运维管理体系，即各地区风电场运行管理工作仍由各所在地分公司负责管理，总部成立运维事业部，负责监督指导各风电场的运行管理工作，并在各地建立能够辐射多个风电场的区域检修中心，以人、财、物集约化管理的方式直接负责所在区域内风电场的检修维护工作。新运维体系下，针对如何将公司与事业部的重点考核指标层层落实到位，如何最大程度调动检修人员工作积极主动性，如何实现检修人员与运行人员密切配合形成合力等问题，研究制定了一套检修员工“积分制”绩效考核管理思路和具体实施规划。

1检修员工“积分制”考核整体思路

检修员工的“积分制”考核整体思路是：建立检修人员（分为质保期内、质保期外）各类标准化工作规范和劳动定额，理清工作界面和工作职责，明确各项工作内容的完成标准和工作量，在此基础上建立并规范基于工作效果和工作量的“积分制”日常绩效考核办法，即：以达到工作标准要求或工作效果的工作计算实际工作量，按工作量积分计算考核结果，最终实现由“积分制”工作量考核确定日常绩效工资兑现，按能定岗、按岗定薪、按绩取酬，真正实现“多劳多得”、“技能水平高多得”的激励导向。

2“积分制”绩效考核管理体系实施规划

2.1 理清工作职责和工作界面在运检分离的新运维体系下，对于检修人员的考核，理清工作界面和工作职责是完善考核的管理基础。只有明确哪些工作由运行人员承担、哪些工作由检修人员承担、哪些工作共同承担，共同承担的工作由谁牵头来做，并规范各项工作流程，才能明确考核主体与考核范围，做到各项工作都有考核承接与覆盖。

2.2 对不同类型工作内容实行适合的考核检修人员的工作内容，主要包括“故障检测与排除”和“风机及线路的巡检定检”两大块业务。

对于“故障检测与排除”工作，应做好故障的分类，针对不同类型的故障，明确哪些故障由运行人员处理、哪些故障由检修人员处理、哪些故障需要厂家或外部机构支持，对于应由检修人员处理的故障，逐步设置故障响应速度、故障检测准确度、故障处理效果、故障处理时间、故障处理成本等考核点，确定不同技能等级检修人员可以处理的故障类型范围，对于准确定位故障类型、并按规定时间和成本范围内完成故障处理的事件进行积分制考核。

对于“风机及线路的巡检定检”工作，可实行风机、线路包干到人，按工作计划和巡检定检后所负责风机、线路故障率和维护成本进行考核。

2.3 制定科学合理的考核标准明确工作界面与职责、明确考核方式后，决定考核是否科学、准确、有效的关键，取决于考核标准制定的合理性与有效性。

对于故障响应速度、故障检测准确度、故障处理效果、故障处理时间、故障处理成本等考核点的考核标准，应在充分研究历史数据、同行业或同类机型其他单位相关数据、厂商提供的数据的基础上，考虑现场作业人员技能水平、风机实际状况等现实因素，逐步建立、完善并细化各项工作定额标准，并与公司下发事业部的考核指标形成联动的动态调整机制，促进故障检修工作不断向标准化、规范化、精细化的方向进步。

对于巡检、定检包干业务的考核标准，应在考虑风机质量和状况、线路长度、地形地貌等现实情况的前提下，研究最佳巡视路径和最优化工作效率的工作量分配方式，制定科学合理的工作计划节点，明确包干风机及巡视定检要求及定检完成质量和成本要求，并以此为标准进行考核。

2.4 建立“积分制”考核分配细则故障检修及各类定检工作劳动定额标准化工作完成后，对检修人员实行“积分制”考核分配办法，即每月按区域整体绩效指标及电量完成情况确定区域整体奖金总额，整体奖金总额拿出一部分作为固定奖金部分，固定奖金比例=固定奖金部分/整体奖金总额，员工固定奖金=员工个人绩效奖金系数×固定奖金比例，其余部分作为积分制奖金部分=当月整体奖金总额-固定奖金部分，当月积分价格=积分制奖金部分/当月区域所有员工总积分，员工积分奖金=员工个人积分×当月积分价格，员工每月绩效工资=固定奖金+积分制奖金。

通过积分制考核办法，既将区域整体绩效完成情况与员工月度奖金挂钩，又将个人职责范围内应完成的工作质量、数量通过积分制奖金分配与奖金挂钩，树立起清晰明确的压力传导机制和“按绩取酬、多劳多得”的价值取向，真正将公司整体目标层层落实到每一个基层员工。

3“积分制”考核管理体系规范化推进步骤

为规范员工层面考核，有序推进考核规范化工作的进展，建议按近期、中期、远期步骤开展“积分制”考核的规范化推进工作。

3.1 近期工作步骤（1-3个月内）①组织各区域检修中心梳理检修人员岗位职责，进一步明确和规范检修人员与运行人员、外委厂家的工作职责界面和工作流程，在现有故障分类的基础上，明确故障处理的权责划分：对职责范围内可以处理的故障类型，根据历史经验数据初步形成考核定额标准，以此为依据对故障检修工作开展考核；对处理不了的故障类型，明确责任界面划分和标准处置流程，对标准处置流程执行情况进行考核；②规范定检、巡检计划考核办法，明确考核节点及相应考核标准，规范考核计划的形式和数据报送方式，每月按考核节点完成情况进行考核。

3.2 中期工作步骤（一年内）①组织专家团队，选取员工考核做的较好的区域进行试点，在充分研究历史数据、同行业或同类机型其他单位相关数据、厂商提供的数据的基础上，考虑现场作业人员技能水平、风机实际状况等现实因素，对于各类型故障的响应速度、检测准确度、处理效果、处理时间、处理成本等方面梳理工作定额，在实际考核中对不同技能等级员工和不同品牌机型分别细化考核标准，逐步形成故障检修“积分制”考核办法，对按工作标准完成的故障检修工作赋予相应的积分，每月以积分总额作为奖金分配的重要依据之一；②规范定检、巡检计划考核办法，明确考核节点及相应考核标准，规范考核计划的形式和数据报送方式，将其纳入“积分制”考核办法，每月按考核节点完成情况进行积分；③对故障检修和定检巡检计划积分制考核办法试运行过程中出现的问题进行研究，调整各项积分标准赋值合理性，调整各类积分权重，直至实现每月总积分结果能够客观有效的反映实际工作完成效果和实际工作量完成情况。

3.3 远期工作步骤（一年以上）总结、归纳试点区域积分制考核办法经验，提炼出其中的实施原则、方法、步骤和实例，形成标准化规范文件，逐步推广到其他区域检修人员，由各区域在公司和运维事业部指导下，建立、规范、完善各自区域内检修人员的积分制考核办法。同时配合事业部生产信息化建设，探索将积分制考核与生产信息化相结合的方式，将工作流程、工作定额与考核相关统计数据及考核结果计算方式固化到信息系统中，最终实现考核与信息化紧密结合、将公司各项考核指标真正精确落实到每一个员工的目标。

参考文献：

[1]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代,2006(07).

第4篇：合理的奖金分配办法范文

关键词:医院;奖金;分配

中图分类号:F404.2文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01004801

1 原推行的几种医院奖金分配体制的主要弊端

1.1 将奖金分配和医务人员的总收入分割开来

国家工资制度改革之后,医院薪金支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度,奖金作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的奖金和工资一起统筹分配,才符合市场经济规律。

1.2 按收支结余计提奖金

按收支结余计提奖金,可以从一定程度上达到控制成本、增加效益的目的,但这一奖金分配办法最大的缺陷是导致片面追求经济效益。奖金发放以经济指标为唯一参考因素,存在严重的片面性。医院的各项工作是围绕以病人为中心这一宗旨的,《决定》将我国公立卫生机构定性为非营利性公益性质,如果在奖金的分配问题上单独以经济指标来核算,就变相促使医务人员用给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人的奖金量,易导致医院内部管理出现新问题。经济效益好的科室工作积极性高,效益不好的科室积极性低,奖金高的岗位许多人争着去,奖金低的岗位无人愿去,医院的整体发展失去平衡,不利于医院的长期发展,特别是加重了病人经济负担,影响和谐医患关系的建立。

1.3 奖金的激励效用被过分地强调

奖金的激励效用被过分地强调已造成许多负面影响。奖金是个“双刃剑”,作为一种重要的激励因素曾经起到过重要作用,在职工收入(特别是工资)较低时,奖金占个人总收入的比例高,很少的奖金或奖金的增长将产生明显的激励作用;在职工收入(特别是工资)较高时,奖金占个人总收入的比例低,奖金或奖金的增长将不一定产生明显的激励作用。另外,在医院效益快速增长时奖金的提取和发放余地大,将不断地改变职工的期望值,产生明显的激励作用;在医院发展到一定层次时,经济增长不明显,奖金的增长将停止或减少,而职工对于收入或奖金的期望值并没有减少,相反会认为医院管理层分配不公,产生怠工情绪,激励因素变成了消极因素。

1.4 按收入计提奖金

按收入计提奖金,是最简单的计算方法之一,即“医院(科室)奖金发放额=医院(科室)收入×计提比例”。但该方法最大的缺陷是无法计划和控制医院奖金发放额,无法控制和降低成本。由于各科室服务项目、人员构成、收入等均不同,易造成主观分配的现象,失去客观公正性和科学性。

1.5 “大锅饭”现象仍普遍存在

在一些医院,特别是未开展科室成本核算的单位和基层医院,仍旧按职工人头平均分配奖金。这种方式背离了医务人员技术价值和超额劳动是发放奖金唯一尺度的原则。在奖金分配中未定基本工作任务,只要上班的人或多或少都有奖金,淡化了超额劳动的概念,背离了“超额劳动是奖金的源泉”这一劳动价值论,从而造成分配过程中的不公正,导致了有些职工上班无事做却有奖金,超额劳动的工作人员奖金未必多的怪现象,严重地挫伤了职工的积极性,阻碍了医院的发展。

2 奖金分配原则

2.1 宏观控制与微观放开原则

所谓宏观控制,即在确定医院奖金的提成比例时,必须根据年度经费预算的安排和各项经费占总经费的投入比例,原则上应不超过医疗毛收入的5%。微观放开,是指在总的原则指导下,对奖金发放中某一个指标或某一个项目的计奖方法上,不能统得太死。对一些较好的经济效益和社会效益的指标或项目要大胆放开,允许他们超额,并兑现奖金。在实践中,要两者有机地结合起来,既不能一统就死,也不能一放就乱。

2.2 体现“多劳多得,按劳分配”的原则

奖金是对超额劳动的报酬,给完成超额劳动的职工发放工资以外的报酬,正是体现了多劳多得原则,即只有多劳才能多得。同时还要根据超额劳动的多少、贡献的大小,区别发放,即“按劳分配”。

2.3 体现质量、效率、效益优先,兼顾公平的原则是奖金分配中必须遵守的原则

2.3.1 体现质量效率优先原则

医院的特殊性决定了医院一切工作,以质量效率为中心。因此,在奖金分配过程中也应体现质量效率优先原则。将医院质量效率标准进行量化贯穿到日常工作中去,通过每月一次的综合考评,实行一票否决制。例如出现重大医疗、行政事故,则取消全科人员的奖金等,以增强全院人员对质量效率的重视。

2.3.2 体现效益优先的原则

从某种意义上说,奖金是对经济效益进行分配的一部分。因此,奖金的发放必须建立在产生效益的基础上,坚持效益优先原则。通过对科室收入、支出的核算,考核科室效益原则,根据事先确定的效益提成比例,计算奖金的发放数量。

2.3.3 兼顾公平原则

医院的神圣使命是治病救人,为患者解除病痛。因此,它必须把社会效益放在第一位。在奖金分配中,必须兼顾公平,对经济效益不好,而广大人民群众又需要的医疗服务项目,给予一定的政策倾斜,使医院得到全面发展。

2.4 兼顾国家、集体、个人三者利益的原则

兼顾三者利益是奖金分配的一条重要原则。医院在制定奖金分配方案的过程中,要正确处理好积累与消费的关系。在不违背国家的路线、方针、政策和上级有关文件规定的前提下,既要能够调动群众的积极性,使之劳有所得,又要使医院有适当的积累,不能“分光吃净”。

3 奖金分配中应处理好的问题

3.1 处理好临床科室内部的关系

一个综合性医院的学科发展应该是全方位的。在众多的学科里,有的科室效益好,有的效益不好,比如说胸外科的效益与小儿科的效益对比,前者是后者的几倍,因此,制定奖金分配方案时,要充分考虑到各自的情况,制定合理的指标。

3.2 处理好超劳奖与平均奖的关系

拿平均奖的单位都是没有收益,无法进行成本核算的单位,对发放的范围要严格控制,首先要控制平均人数,其次是平均奖金额。一般大部分医院控制在理论计算平均奖的80%,拿超劳奖的科室低于平均奖的不宜太多,最好控制在20%以下。只有建立合理的医院奖金分配机制,才能调动医院全体人员的积极性,使其达到最佳状态,充分发挥工作潜能,让生产力获得最大程度的解放。使医院实现其最优的经济和社会效益,进而不断增强医院的核心竞争力,促进医院的建设和发展。

3.3 处理好临床科室和医技科室的关系

医技科室作为辅助科室,主要是凭借先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据。但是病人的疾苦得以缓解或根除最终靠临床医生的医术。因此在奖金分配中一定要处理好两者的关系,既要照顾到临床科室经济利益,又要便于调动医技科室的积极性。

3.4 建立完善的行政、医护质量考评机制

对医疗、护理、教学、科研、政治思想、医德医风、行政管理及业务管理等项目进行考评,使经济指标和质量效率指标有机结合起来,对加强医院全面建设,提高医院竞争力有重要意义。

3.5 建立审计约束机制

奖金与收入挂钩,实行经济成本核算,一方面容易造成多收和重复收费的现象,不按规定执行收费标准;另一方面也不排除少收漏收现象,因此需要建立审计约束机制。有审计部门随机抽查各科室的收费情况,违反规定者,无论收多收少都应给予适当的经济处罚,以严肃物价纪律和收费标准,逐步培养法规意识,杜绝科室滥收费现象。

3.6 处理好医疗质量和经济效益的关系

以社会效益为根本准则是医院经营的指导思想,也是经济核算和奖金分配的出发点。因此医院在对科室下达经济指标的同时,应注重医护质量的提高,医德医风的建设。只注重医疗质量,不注重经济效益,医院便不能发展;而只注重经济效益,不注重医疗质量,医院便无法生存。

参考文献

[1] 彭宇竹,石海朋.引进知识管理优化人力资源[J].中国医院管理,2004,(11).

[2] 郑西川,厉永灏.医院奖金分配方案及其相关影响因素分析[J].中国医院管理,2004,(11).

第5篇：合理的奖金分配办法范文

“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。

与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。

在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。

概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。

在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义

在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。

2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。

虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。

医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。

因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。

如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。

事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。

“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。

“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。

在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。

改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。

对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。

“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。

新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。

为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。

在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。

比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。

控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。

针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。

值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向

如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。

这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。

该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。

“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”

而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。

其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。

在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。

近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式

在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。

引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。

在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。

在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。

按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。

改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。

导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。

在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。

具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。

在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。

在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。

“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。

“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。

所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。

与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。

其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。

护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。

“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。

第6篇：合理的奖金分配办法范文

公开哄抢

学妹是一位让人敬佩却又学不来的女老总。人家恨不得对全中国菜蓝子负责的拼劲，不仅体现在没日没夜出新招抓落实上，还体现在招贤纳士亲自上阵、骨干交流亲自建群上，讲真，没个壮身体、高情商还真是跟不上她的节奏。当她把国企那些职工福利、外企那些新招神器都拿来深究时，让人不由得发出这个民企了不得的感叹。但就是这样一个才情兼备，武装到牙齿的老总居然也会为发奖金苦恼。

以她的个性，公司年会上那些颇有些土豪味儿的奖品，足以让所有员工刷爆朋友圈，但在年终奖的发放上，她一定是论功行赏，绝不肯阳光普照的。于是，员工个人申报、述职演讲、多方代表评分，这一系列的程序公平、公开地走下来后，大奖花落谁家一定很公正了吧，但她s遇到了十佳员工大红包无人问津的窘境。说好的“重赏之下必有勇夫”呢？

身为老板，她在包这十个大红包时大方得有些不计成本，只为这一奖能奖出骨干精英们的积极性，奖出一石激起千层浪的轰动效应，奖出一呼百应的工作热情……但她忽略的是，其实员工收红包也是有成本的。她遇到的这个问题是典型的领奖成本过高的问题。员工想拿这个红包要顶着全公司的飞短流长，去血拼一场真正意义上的“抢红包”，围绕这个人够不够进前十、进前十该不该得这么多，想必是她的公司年终最大的话题，谁拿了红包谁就要成为话题人物。接下来的日子必定会产生“你能干”的孤立感。

年终奖的玩法有很多种，她的这种玩法虽然带着满满的正能量，但争的、抢的味道难免太冲了些。难怪这两年下来，这个奖的申报人数越来越少，直至到了无人问津的境况她才若有所思起来。还清楚地记得去年此时，她得意地介绍她的十佳员工时说，十佳虽然只是号称十位，每年真正敢报名一试的不过七八位，但有空缺才说明奖项含金量高，奥斯卡、格莱美都不是足量发放的。

心气平和地坐下来，再问学妹前两年有没有业绩突出的员工放弃申报这个奖项的，她才感叹道，以前以为那只是个别员工性情内敛的缘故……看来奖金发得好不好效果比过程更重要。在她问计之时，只想告诉她，把领红包的成本降下来，比如采取管理层推荐的方式选出预备人选，把述职演讲变成公司另一种形式的工作经验交流会也是不错的设计。

私人定制

既然全过程公开竞争式的奖金发放方式不足取，那么，完全不公开的私人订制式的发放方式就没问题了吗？这种方式在民营企业里并不罕见，除正常的薪酬外，老板会以红包的形式论功行赏，至于功至哪级、红包大小并不公开。这种方式颇有些封建帝王论功行赏的味道，当然不适合大企业。而且这样发出去的红包分明是带着瑕疵的，拿到大红包的人很可能怀疑老板私下对每个人都会说这是公司今年最大的红包，每个拿到红包的人都在想是不是别人比我的更多，在这种混沌中，红包的激励作用虽在，但导向作用却被削减了。一个公司奖励什么就会得到什么，这种奖励最直接的体现就是升职或加薪，如果员工看不到红包都去哪了，又怎么知道公司最需要什么样的人呢？

有位广东的老板一直以来就喜欢用包红包的方式鼓励下属，他说没有比较就没有伤害，与同行业相比，大家知道我没亏待过谁就够了，没必要让大家知道每个人都拿了多少。可随着他公司业务的扩展，越来越多的新员工让他陌生时，他自己也对这种发红包的方式的合理性置疑起来。于是，他想出了个改良的方子，他本人为管理层包红包，管理层在规定的额度内为部门经理包红包，部门经理继续在限额内为员工包红包，反正千头万绪他只抓业绩这条线，通过对红包的总量控制来体现他的价值导向。

只要能出活儿，似乎发红包的过程并不需要他的监管。可不久问题又来了，他一直强调的包红包的人不领红包的做法似乎失灵了，那些包红包的人真的把他拨下去的真金白银发下去了吗？他要求每人一张签收单，理论上讲既保密又能监督发放情况，但他越看签收单越不放心，在小官巨贪不断刷新人们想象力的时候，他的不安几乎就直接写在脸上了。加上如今的经济形势依旧是春寒料峭，他不知道公司业务的萎缩、员工离职率的高企，是不是与他雾里看花般的奖金发放方式脱不了干系呢。于是，他也在想着改变，这让人不禁想起《红楼梦》中凤姐那个著名论断――大有大的难处。

企业和家族一样，不同时期、不同境况下亦有不同的玩法，这奖金如何才能发好，还真要量体裁衣才是。如果现实会惩罚那些只用一种方式发奖金的HR，这也并非耸人听闻，这位广东籍的老总是做安防系统起家的，他对他的HR在发奖金方面是否比他更有办法已颇有微词了。每位老板在发红包这事上都会有自己的偏好，对HR而言，无论是哪种方式，都可以有更合理的实现形式。让老板掏钱时放心，让员工收钱时舒心，发完奖金的HR们才可以安心。

按劳分配

说完了民企说国企，“岗位靠竞争，收入凭贡献”是这几年来国企一直在追逐的一个目标。然而这句话真的能做到吗？那还得从国企发奖金的方式说起。据HR同行们的交流，目前，国企的奖金发放方式，在尽可能多地量化，尽可能地缩小高管与基层员工收入差距，尽可能地拉大中层、基层同层级间的收入差距这个圈子里盘旋。其基本方法的实质还是在官本位的框架下，调和收入分配与利益驱动的平衡点。难度系数的调整、投资回报率的考问、成本利润完成情况的评价，这些看上去很科学的奖金发放原则，其实是在艰难的落地实施中日渐老化，却始终难以达到“岗位靠竞争，收入凭贡献”的境界。

从实践中看，不少国企奖金发放情况的公开一般都是在特定圈子内的公开，也就是说高层知道下面的，下面的却不知道高层的，而这种不知道又不是完全的不知道，伴随着收入差距的争议似乎还有愈演愈烈之势。在这种情形下，每一次奖金分配的调整都可能牵一发动全身，实质上的大锅饭就这样在人们的喊打声中顽强地存在着。

说起这些，国企老总们也并不轻松，稳定队伍的压力、承担社会责任的压力等等，哪一个也不比发展创效的压力轻。对于自有限的国企来说，要发好奖金更是难上加难。反观民企的奖金发放方式，国企也未必都是学不来的，相信未来国企薪酬改革中少不了对外企、民企的参照与学习，毕竟市场是一个市场，人才是共同的人才，共和国长子恐怕意味着更大的责任和更多的挑战。

价值评估

和许多国企老总一样，一心想把有企业的规范与民营企业的灵活结合起来的一位70后的国企少帅，在奖金分配上的尝试可圈可点。参照某知名外企学来的奖金十八层分级，与任职时间、工作绩效、任职资格多重绑定，把传统的工时制与机关管理人员工作写实考核办法融会贯通，按不同工作性质区分不同的奖金发放考核办法，不得不说，他的做法离“岗位靠竞争，收入凭贡献”越来越近了。但他的委屈在于这些合理的考核发放模式耗时较多，人力资源部叫苦喊累不说，员工对奖金不能及时发放也颇有微词。他千头万绪都厘得清，却犯了奖励具有及时性的大忌。虽然迟发的奖金也是奖金，但拖欠却让它的激励效果大打折扣。

试想每年春节本可以回家晒晒年终奖与父母同乐时，你的员工却只能说去年发了多少，今年也不会差，分明是英雄气短的模样。做好人要趁早，奖金和工资一样拖欠不得。别把奖励员工的变成拖欠员工的，奖金这东西放久了也会变味儿。至于如何及时发放，管理软件的开发、评估环节的优化都有助于解决这些问题。

当下用对部门工作价值的评估代替对部门每个人工作价值的评估的办法已被HR们广泛采纳，解决的就是HR手中评估工作过重的问题。每个部门的奖励方案由人力资源部门评估后给出，每个部门的工作定员也是统一标定好的，HR们只负责奖金“砍块”和监管，至于细分到人，权至部门经理，让有事权的人也有奖金裁量权，只不过这个权力要透明行使而已。这样做的副产品居然还有部门经理们不再争着吵着要增加人了，大家都明白，加再多的人也未必就能做出超级大的蛋糕来，反过来好不容易做好的蛋糕，让太多的人去分就得不偿失了。于是，各负其责、让现有人员最大限度地发挥作用成了他们更好的选择。

第7篇：合理的奖金分配办法范文

一、标题

一般由咨询的对象、内容和文种名称组成。如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

二、正文

l.现状

咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。

2.存在问题及其产生的原因

一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。

3.改善方案、即"改善措施"或"改善办法

它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案；二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

4.方案实施效果

这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙。

三、日期和具名

日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

四、企业管理咨询报告的写作要求

1.要调查研究确定目标

查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确定步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡；法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

2.要分析研究寻找原因

问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，

要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

3.要提出方案撰写成稿

提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

4.要总结实施说明效果

改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。

例文

关于XX厂推行经济责任制的咨询

一、现状

从 1983年开始，上级公司对上海某厂实行了以税代利的分配办法，并以 1982年的利润为基数。分配比例是，利润在基数以内，上交所得税55%，调节税42.36%，企业留成2.61%，超过基数的增长利润，除交纳所得税外，企业再留调节税度42.36%的60%(其中3O%上交公司)企业留成部分的分配比例规定为，生产发展基金38.07%，后备基金5%，职工福利基金33.53/，职工奖金基金23.4%。 该厂按照经济责任制原则在企业内部实行了指标分解、计分计将的办法，对每个职工都根据所负责任的大小和劳动强度等因素确定了岗位系数，初步改变了平均主义的作法，实行这种奖励办法之后，对提高职工的劳动生产积极性，提高企业的经济效益起了一定的促进作用，使企业的各项技术经济指标有了明显的提高。

二、存在问题

该厂虽经企业整顿验收合格，但是与经济体制改革的要求和推行现代化管理的需要相比，在经济责任制方面还存在着较大的差距。具体表现为，大多数职工对正在推行的体现经济责任制原则的奖励办法有意见，认为现行的经济责任制存在责任与利益不能紧密结合的问题。该厂目前的经济责任制对部门、个人的考核指标比较明确。但在计算奖金上则显得不够明确。一是在不同时间里同一部门或同一职工承担了同样的责任，但因万同时间的分值不工同，所得到的奖金却不同，甚至出现了多劳少得、少老多得的不正常现象。二是不同部门之间的分值不同·班组或个人由于所属厂的部门不同，所以虽得同样的分数·而得到的奖金却不同，甚至出现了得分少的奖金多、得分多的奖金少的现象。这种局部合理而整体不合理的情况，在一定程度上影响了职工积极性的发挥。三是现在考核指标不分主次，

重点不突出。首先表现在对生产车间的考核中，四大类指标各为lO0分，在结算时采取四类指标得分相乘·再开以次方。此种计算方法，显然没有突出重点。其次表现在一些辅助指标扣分的幅度大大超过主要考核指标的扣分幅度上。如超产一吨产量只加0.3分，而门窗不清洁则要扣1分，因此工人们说，"一块玻璃窗等于心不3.3吨产量，而要超产3.3吨是相当困难的。

产生上述问题的根本原因，首先是企业领导及有关人员对现实经济贡任制的责、权、利应当结合认识不足;其次是干部素质比较差，缺乏对经济货任制的学习和研究;再次是企业还缺乏应有的自主权。

三、改善方案

为了使该企业的内部经济责任制得以推行并进一步完善和得到正确的贯彻落实，咨询组首先建议该企业的主管部门(局和公司)给企业以下权限：生产经营计划权，产品销售权，产品价格权，物资选购权，资金使用权(财权)，资产处理权，组织机构设置权，人事劳动管理权，工资奖金分配权，联合经营权。

以上十个权限的范围、还应以利改税的第二步改革为依据，由局、公司并征求工厂意见后，拟定具体方案下达工厂执行。

其次，咨询人员从经济体制改革的要求出发，认为要使该企业的内部经济责任制得到完善和加强，就应该推行企业内部经济承包制。经济承包制具有灵活性、严肃性、制约性，多样性和适用性等特点。是贯彻按劳分配原则、克服平均主义的一种行之有效的好形式，是企班改革的"突破口"，有利干进一步调动企业广大职工的社会主义积极性。为此，建议该厂从自已的生产特点出发，按照分权管理的原则，在企业内部采用签订经济合同的承包形式。正确确定车间的承包指标，是厂部与车间签订经济承包合同的基础，厂部职能科室应该以1983年车间实际完成的各项技术经济指标为主要依据，并考虑到车间的实际生产能力和可能增长的幅度，各自提出定量的分管指标，并由厂经营计划科汇总平衡，拟定合同草稿交厂长审核，然后与生产车间签薯生效。

例如，该厂原料车间经过反复酝酿，按厂的扩权改革方案，根据奖金上不封顶、下不保底的原则，拟定了车间向厂部提出承包和保证完成的各项技术经济指标如下：

(一)包干指标

l.利润：20万元

2.产值：200万无

3.质量:一级品率6O%

4.节约(车间经费)：2万

5.人数：192人

(二)确保指标

l.安全:l00%

2.设备完好率:l00%

3.文明生产，不脏、不乱、不差、遵守操作规程l生产秩序有条不紊，如能按上述包、保指标完成任务，车间每人每月可分得奖金 18元。利润、产量、产值、节约等主要经济技术指标超过5%，每人每月增加奖金1～l5元。

如完不成包、保指标，或发生重大的人身事故、损机事故和重大的火警事故等，不得奖金或扣基本工资的 l～l5M(奖金的分配方案，由车间自行拟定，报厂部备查)。

在厂部与车间签订承包经济合同的同时、厂部下放给车间一部分管理权限，以便车间具备完成包、保指标的必要条件。咨询组建议厂部对本包车间下放管理权限的内容如下：

l.车间生产计划调度权。在厂部计划的指导下，车间主任有权绵制本车间的生产计划和进行调度，保证完成厂部计划。

2.车间劳动人事管理权，车间主任有权根据生产需要调动车间的所有人员，包括车间管理人员的配备和生产组织的调整。

3.车间奖金分配权。车间主任有权对车间奖金总超部分进行分配，可根据本车间的生产特点，制定相应的分配办法。

由于承包经济责任制在工业企业还处于探索阶段，且涉及面比较广，为了使这一经济责任制的新形式能得到有效的推行，咨询人员建议在总结原料车间试点经验的基础上，逐步在全厂各部门推广应用。

企业管理咨询报告的结构和写法

一、标题

一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。

二、正文

l·现状

咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。 2·存在问题及其产生的原因

一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。 3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法

它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。

4·方案实施效果

这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·

三、日期和具名

日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

第四节 企业管理咨询报告的写作要求

一、要调查研究确定目标

查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。

二、要分析研究寻找原因

问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。

三、要提出方案撰写成稿

提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。

第8篇：合理的奖金分配办法范文

【摘要】在事业单位实施绩效工资，将事业单位员工的劳动报酬和岗位职责、工作业绩相挂钩，一方面能够有效刺激员工的工作积极性，对于更好的体现事业单位的公共服务职能起到了推动作用；另一方面也实现了事业单位收入分配制度的科学化、法制化发展。对于已经达到缴纳个人所得税标准的事业单位人员来说，如何实现依法纳税和合理节税协调统一，既关系着个人利益又影响到国家利益。税收筹划则为这一问题提供了解决办法。

【关键词】事业单位 绩效工资 税收筹划 技术分析

引言：税收筹划，又称合理避税，是指在法律允许范围内，通过一系列的筹划和安排手段，帮助纳税人尽可能节省税负支出，从而到达维护纳税人经济利益的一种行为。文章首先事业单位绩效工资的组成及税收规定进行了简单说明，随后就事业单位绩效工资的税收筹划技术及其应用展开了分析。

一、事业单位绩效工资的概述

根据十六大关于“推进事业单位收入分配制度改革”的建议，我国自2009年1月份开始进行事业单位收入分配制度试点改革，并首先在义务教育学校实施绩效工资，随后逐渐推向公共卫生机构以及其他事业单位。

1、事业单位绩效工资税收的组成

总体来说，事业单位绩效工资税收分为两种类型：第一种是个人工资、薪金的税金，另一种是个人一次性发放的全年奖金的所得税。绩效工资中之所以会包含两种税收类型，其主要原因是考虑到不同岗位的事业单位人员，所面临的工作状况、工作环境等存在一定差异。以年终奖金为例，对于那些平常工作中表现积极、认真履行岗位职责的员工，通过发放一定数量的奖金，一方面是对工作人员认真工作的肯定，为他们下一步更好的完成岗位职责起到了激励作用；另一方面也能够发挥榜样示范效果，引导其他事业单位人员以此为榜样，从而实现事业单位整体服务水平的提升。对于这部分奖金，根据《税法》中相关内容的规定，需要依法缴纳税款。

2、事业单位绩效工资税收的规定

（1）对于事业单位人员的工资或薪金征收所得税。事业单位人员个人月收入的主要组成有：基本工资、薪金、奖金、劳动分红、津贴、补贴等。在计算应缴纳税款时，应当扣除个人工资中包含的医疗保险金、事业保障金、基本养老金和住房公积金，再减去3500元，剩余的部分即个人应当纳税的部分。对于部分基层事业单位人员来说，如果个人工资扣除上述金额后没有剩余，则不需要缴纳个人所得税，这也在一定程度上保障了低收入人员的权益。

（2）对事业单位人员个人所得全年一次性奖金征税。在年末，根据事业单位工作人员全年的考核结果，以及给本单位带来的综合效益，向事业单位人员发放一次性奖金。在对这部分年终奖金进行征税时，有两种方式：第一种是将某个月确⒎诺氖粲谀甓刃悦目的不同奖金，作为一次性奖金收入，并且取本年度12个月平均税率进行计算，求出纳税额；第二种是由纳税人自主选择一个月，将该月份内发放的年度奖金作为计算对象，计算应缴纳税额。

二、事业单位绩效工资的税收筹划措施

1、免税技术

免税技术是指在合法和合理的情况下，使纳税人成为免税人，或使纳税人从事免税活动，或使征税对象成为免税对象而免纳税收的节税技术。（1）单位和个人按照国家规定，缴付的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费和住房公积金免税。住房公积金单位和个人分别在不超过职工本人上年度月平均工资12%的幅度内，其实际缴存的住房公积金，允许在个人应纳税所得额中扣除，单位和职工个人缴存住房公积金的月平均工资不得超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资的3倍。（2）政府特殊津贴、院士津贴、资深院士津贴免税。（3）国家税务总局规定，不属于纳税人本人工资、薪金所得项目的收入不征税，包括：独生子女补贴、托儿补助费、差旅费津贴、误餐补助。

2、扣除技术

在法律允许范围内，通过增加扣除额的形式，也可以实现合理节税的效果。对于事业单位绩效工资来说，扣除技术主要表现为以下几种形式：

（1）提供周转住房。无论是在经济活动还是服务活动中，人始终是其中最具活跃性的因素。对于大多数人来说，在跨地区工作后，首先需要解决的就是住房问题。对于事业单位人员来说，可以由单位提供给职工货币性住房补贴，职工自己承担剩余部分的房屋租赁费用。根据相关规定，事业单位职工个人住房所支付的资金不能在税前扣除，而由单位提供的货币性住房补贴则需要计入工资总额，这样一来，职工的个人收入就会变相减少。如果由事业单位统一购买或提供租赁住房，然后给这部分职工周转居住，则职工无需缴纳个人所得税，从而达到了合理节水的目的。

（2）提供培训机会。在知识经济时代，要想更好的发挥事业单位的公共服务属性，为人们提供更加完善的服务，就必须要求事业单位人员不断提高个人专业技能和工作水平，而参加单位提供的培训和教育机会，则成为个人成长的一种重要渠道。从事业单位角度来说，可以定期为本单位员工提供培训机会，并在不超出本单位经费预算的基础上，确保员工培训能够取得良好效果。由于这些培训经费不会计入事业单位职工的个人实际收入中，因此也就不需要缴纳相应的个人所得税，从而调动了职工参与培训的热情，这对于提高事业单位的服务水平也起到了积极促进作用。

3、税率差异技术

税率差异技术，是指在合法和合理的情况下，利用税率的差异而直接节减税收的税收筹划技术。事业单位对职工工资的发放方式进行筹划，有选择性的将职工全面的大部分收入集中到相对较低的税率档次中，这样一来，员工应缴纳的税额就会降低。需要注意的是，在实施税率差异技术时，应当遵循“收入平均”的基本原则，从而达到规避高税率的目的。但如果月收入适用税率本身已低于年终绩效工资适用税率，那么又可以将绩效工资按月发放。事业单位应当综合多种税收筹划方式，在发放职工的绩效工资之前，合理选择发放方式，并且对不同发放模式下对职工承担税负的影响有一个全面的了解，进而在此基础上选择最优方案，实现本单位职工合理节税的目的。

参考文献：

第9篇：合理的奖金分配办法范文

关键词：中小企业；薪酬管理；薪酬激励

0引言

薪酬管理是人力资源管理中最敏感和最重要的部分，因为它包含了公司所有员工的基本利益。特别是如果人们的生活质量不是很高，工资就会直接影响到人们的生活水平。员工是否能够对公司忠诚，完全取决于支付给他们的薪酬，即工资。此外，员工工资直接反映在工作能力和水平上，员工通常根据工资来衡量他们在公司中的职位。但是，大部分企业都在人力资源管理方面，特别是在员工薪酬管理方面存在一系列问题，严重影响了员工的积极性和对企业的忠诚度，妨碍了中小企业的进一步发展。因此，企业需要提高薪酬管理，加强对薪酬标准、分配水平和企业要素结构的研究，提高薪酬管理的有效性，并将薪酬管理作为提高企业竞争力，更好地提高管理效益。

1薪酬激励相关概念与理论基础

1.1概念界定

1.1.1薪酬

薪酬是企业按照劳动合同上面的规定，基于员工完成的任务进度而支付给员工的相应回报。薪酬可以分为两类，即一般薪酬和低薪酬，而一般薪酬主要包括经济薪酬和非经济薪酬，狭义薪酬则主要是讲经济性薪酬。薪酬管理主要是讲企业按照每一位员工为企业贡献的劳动力来决定他们的最终所得报酬、报酬结构与结算工资的过程，而在这一过程中企业一定要以薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以及薪酬政策为基础做出相关决策。

1.1.2薪酬激励

薪酬激励主要讲的是充分利用合理的薪酬福利体系，以彻底激发全体员工的工作热情。具体而言，企业内部所有员工的薪酬结构都可以说是由基本底薪、绩效奖金以及福利三部分组成。并且按照具体的调查结果来看，已经有超过百分之八十的企业经营者以及员工觉得所有的物质性激励更能够调动员工的工作积极性，因此，建立有效的薪酬体系必须引起大部分公司的高度重视。

1.2理论基础

1.2.1马斯洛的需求层次理论

从基本的低级基本生理需求到高水平的自我满足需求，马斯洛将人们的需求分为五个层次：生理，主要包括食物、水、空气、住所和睡眠等生理需求；安全，主要是指避免身体和心理受到伤害，以防止在精神、逃避危险和寻求安全的需要等方面；社交，主要指寻求友谊、追求情感、被他人接纳和归属感的满足；尊重，这包括那些希望获得内在尊重的人，如自尊、自主和成就感以及对自身价值观和社会地位的认识；关注和自我实现，主要指个人希望充分发挥自己实现个人理想的潜力。这五个层次像阶梯一样，从低向高逐级增强，当一个层次需求满足了，就会切换到下一个高层次的需求。马斯洛的需求层次理论表明，针对人的需求实施相应激励是可能的。然而，人们工作的动机不应该是独一无二的，如果激励效应因物质激励而减弱，那么精神刺激的内容应该增加内容，因为人们的需求是不同的，适当的激励计划是根据人们和不同社会环境的不同需求而设计的激励方案。

1.2.2成就需要理论

基于马斯洛等级激励理论的批评和干预，麦克莱兰提出了自己的绩效要求理论。该理论认为，鉴于人们的生存需求普遍得到满足，绩效需求、权利需求和社会需求是人类最重要的三个需求。成就需要的高低对一个人或一个企业发展起着很重要的作用。他们可以帮助组织完成艰巨任务、克服困难、获得成功。一个组织拥有高成就需要的人越多，它的发展也就越快。该理论认为，公司需要强烈的责任感，愿意接受他们所需的竞争，并能够获得其他人想要追求和影响的更高的社会地位。共融的需要是人们追求他人接受和友谊的愿望。群体需要有强烈欲望的人，他们渴望得到他人的认可，从属于群体规范，忠诚可靠。

2中小企业员工薪酬激励存在的问题

通过对中小企业和中小企业满意度调查的实地调研，结合经典的薪酬激励管理理论，研究表明，目前中小企业实施的薪酬激励制度存在以下严重问题。

2.1缺失薪酬战略理念

目前，在战略理念的层次上，薪酬体系的设计被中小企业所忽略。公司不了解薪水支付薪酬制度的意图，薪酬激励制度的结构尚不完全清楚，缺乏这种薪酬策略导致公司整体薪酬设计出现许多矛盾。

2.2薪酬激励机制执行不公正

在薪酬设计中，公平原则是基本原则，薪酬公平与平均主义原则不同，它坚持公平原则。要实现员工工作与相应报酬之间的绝对公平。比较员工之间的薪酬是相对公平的。如果我们能够在赔偿程序的设计上实现公平，那么补偿内容将是公平的，有利于提高公司业绩，形成一个积极的循环。薪酬分配的公平性包括相对公平的机会分配、条件相对公平和分配规则的相对公平。只有薪酬计划公平，薪酬分配公平，才能吸引优秀人才，留住优秀人才。目前，近50％的中小企业对激励方面的公平性和公正性不满意。这是因为员工职位的工资处于平等主义阶段和两阶段分化阶段，员工的工资与工作之间没有直接的对应关系，根据公平理论，员工的动机受薪酬的绝对值和相对值的影响。中小企业薪酬管理问题更为明确，同样的绩效具有相同的地位，员工显然会有不公平的感受。问题是薪酬差异如何成为激励因素，而不是员工认可的负面因素。这预示着补偿将基于“公开、公平和公正”的原则。员工之间的薪酬差异应与其职责规模、员工的工作能力和员工的技能水平直接相关，员工薪酬差别要合情合理。

2.3缺乏健全的薪酬结构

薪资的构成包括两部分：内部薪酬和外部薪酬。内部工资主要是员工心中的主观感受，由于内部工资没有变化，外部工资成为整体工资的一个组成部分。外部薪酬是指从静态角度，从可变薪酬部分的动态角度到福利部分的基本工资部分，与工作的责任和绩效无关，但在薪酬结构中必不可少的是福利薪酬部分。中小企业在薪酬结构方面的缺陷有：不健全的薪酬结构导致公司在运行过程中薪酬缺乏灵活的变通性，在员工的组成结构中存在多元化结构，而没有与之相匹配的多元化薪酬结构；在现有的薪酬结构模块中，员工更加关注的社会福利部分是非常不完整的，社会救助与完成的工作无关，但它具有很高的保证价值，可以为员工提供安全感；中小企业提供的社会工作者满意度不高，例如不健康、不合理的社会福利，但不是预期的效果降低了薪酬的灵活性。中小企业的一些员工使用固定工资作为收入来源，而这一部分使得薪水过于僵化。工资构成具有月薪和年终奖金，如果月薪过高而年末奖金较低，则表示年末奖金对员工的吸引力不足，激励效果未得到充分发挥；如果给出月薪太低而年底的奖金很高，这使得公司难以招聘和留住员工，因为员工更关心他们目前的月薪。因此，中小企业工资构成的内容是不科学的，其结果降低了激励效果。

3中小企业员工薪酬激励机制的完善对策

3.1提高薪酬竞争力

金钱是员工赖以生存的一个基本条件，也是他们努力工作的最大动力。对于绝大部分员工而言，高工资无疑是一种最有效的激励措施。每个岗位的基本工资都不一样。只要企业提供的工资没有办法满足员工，或者说不能充分展示他们的个人价值，那么他们肯定就会选择离职。总的来看，中小企业要想通过建立一项全新的薪酬福利制度来充分调动全体员工的工作热情，并为自身招揽以及挽留更多的优秀人才，那么就一定要根据员工自身的个性化需求为他们提供相应福利。首先，围绕公司现任管理层，引入薪酬计划，将“工作绩效作为基本方向”。完善适当的薪酬制度必须在市场上具有一定的竞争力。通过这种方式，管理者的基本生活和安全需求得到满足，工资的波动抵消了贡献、利益和风险，以吸引、激励和留住管理者，以便为公司目的进行改进。其次，将为公司所有现任经理实施利润分享计划。利润分享是人力资本参与分配公司附加值的重要途径，足以反映人力资本的基本特征。从激励的角度分析，公司的物质资本和人力资本应该分享利润，足以反映人力资本的价值，充分利用利益分享，使人力资本和物质资本成为利益共同体。制定并因此有效鼓励人力资本，不断提高高层管理团队成员对公司的忠诚度，吸引人才加入公司，为公司的发展做出贡献。

3.2完善团队绩效激励

第一步要做的就是为企业内部的所有员工提供相应的物质奖励，实际上也就是提供团队奖金。之前那种较为传统的基本工资加上绩效奖金的工资发放方式已经没有办法满足对团队绩效的考察了，并且它只注重企业对员工自身绩效的考核。这种做法将会损害到团队的凝聚力以及纪律性等，导致团队没有办法发挥自身本就具备的优势。所以，中小企业一定要想尽一切办法来不断完善绩效考评方式，并建立一套更加合理的考核制度，这样一来，不单单可以帮助企业加强团队建设，而且还可以大力促进组织的绩效考评方式。而面对这种情况，提供团队奖金可以说是最有效的一种手段。第二步要做的就是实施工作会议激励政策。因为对于所有的销售人员来说，在各项有关销售活动的工作会议中，这种激励政策可以发挥非常重要的作用：（1）充分利用工作会议这种方式，不单单能够更好的促进所有销售人员之间的信息沟通，并促使他们善于发现别人的闪光点，取长补短，改正在自己工作过程中存在的各种不足之处，还能够让所有员工体验到一种归属感，从而大幅度提高所有员工对企业的认同感，可以更好地帮助企业培养更多忠诚的员工。（2）中小企业的经营者以及各位高层管理人员也能够充分利用这种会议方式，深入研究企业自身的战略发展目标，加深内部所有员工对企业战略目标的认识，让团队目标以及员工自身的目标完全符合企业既定的战略发展目标。企业甚至可以充分利用这种会议方式，针对全体员工实施奖励制度，比方说要是有哪位员工为企业立下了非常大的功劳，那么就必须提供相应的奖励，从而充分调动所有员工的工作热情。

3.3调整福利制度设计

首先，企业一定要重新建立一套完善的福利制度，并尽量偏向重点岗位以及优秀人才，从而充分展示出人才的真正价值，并确保所有人才都可以获取到和他们的付出成正比的劳动报酬。其次，发挥物质激励的作用。物质激励因素其实还可以细分为两类，也就是激励性因素以及保健因素，前者包括奖金以及股份等，而后者则包括补助津贴以及一些额外福利等。不过，后者本来就是人才应该具备的待遇，没有办法发挥激励作用。所以，在制定工资标准的时候有必要强调激励性因素，从而有利于充分发挥物质激励的作用。福利对于全体员工来说实际上就是在原有工资的基础上再增加一点钱。不过，企业在提供福利这方面有必要按照不同员工的需求进行，比方说采取“自助餐”手段，这样就能够方便员工在企业制定的福利清单中根据自身意愿来选择感兴趣的活动，有利于打造一套极具特色的福利方案。