考核制度的实施细则精选(九篇)

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第1篇：考核制度的实施细则范文

刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。

人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。

企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？

这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。

总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。

第一步：制度规划

制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。

以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。

以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。

综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。

第二步 制度分层设计

管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。

业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。

基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。

三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。

第三步 制度配套设计

区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。

制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。

制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。

在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。

将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。

人力资源管理制度体系设计案例

某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：

制度规划：

集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。

集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资

源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。

制度分层设计：

董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。

第2篇：考核制度的实施细则范文

工程经济管理人员应本着从制度建设入手，贯彻队伍建设、体系建设、现场管理的宗旨，强化工程造价的管控、加大承办商合同的监督机制。全面推进工程经济建设的管控和保证各项工作的有序顺利展开。

1、加强制度建设进一步完善和加强造价管理工作使其更加合理和规范。制度建设是工程建设顺利完成的前提，正所谓没有规矩不成方圆，因此要把制度建设必须重视起来。这项工作的完成必须要综合国家，工程建设部门，企业，以及个人的力量来合力完成。

（1）完善造价管理制度现有的一部关于造价的法律是《竣工结算管理办法》，随着经济的飞速发展已不再完善合理，需要立法部门进一步完善和修改。以便工程经济管理造价的更加有效和合理的进行。

（2）完善内部绩效管理考核制度工程造价管理工作是一项原则性和责任心非常强的工作，尤其是在施工阶段的造价中投入最高，同时影响造价的因素很多，比如所需材料的价格、天气的变化、工程计划的更改。前两者是自然现象，我们是无法改变的，而唯有工程计划的变更按原计划的进行才能达到有效控制施工的目的。

2、进一步加强队伍业务素质建设，对造价管理人员及其他从业人员进行有计划有目的培训和指导针对公司造价管理现状在公司范围内组织专业造价管理人员和项目管理人员进行业务培训，加强员工的学习热情，营造学习业务知识的热情和积极性。

3、加强日常管理及养护工作严格考核制度，结合工程经济管理部具体职责，完善考核实施细则。认真及时完成各类拟建竣工项目以及预算决算结算的审核工作。必须时刻把工程造价和审核的理念融入施工建设的各个环节，包括参与工程变更方案和施工现场勘查、工程材料的询价、招标、工程验收等工作细则。在工程经济管理工作的优化性进程中，养护工作也变的尤为重要，工程经济管理人员要时时总结工作经验，推广和提高养护工作质量和效率。建立完善的工程技术档案、数据库管理系统，按时填报养护工作的各种管理表格和施工数据，施工和管理过程要有完整的现场记录和图像资料。

4、工程造价的经济管理与控制一般从项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段进行实施的

（1）项目决策是整个工程经济建设管理的前提，对造价起着非常重要的影响。该项目的建设规模地点等选择的经济管理、项目建设的经济管理起着重要的作用。

（2）设计阶段的造价管理与控制在整个工程造价起着关键的作用。他关系着科学是否能转化为实际生产力，关系着整个工程的有序进行，关系着工程质量及效益的提升。设计阶段的价值关系为v=f/c(v是价值系数，f是功能系数，c是成本系数)根据此公式，设计人员可以有效的控制造价的进程及发展。

二、总结

第3篇：考核制度的实施细则范文

1、加强组织领导，坚持人、财、物保障到位。及时调整创建领导小组组成人员，确保创建工作有组织、有机构、有条件、有能力开展工作。

2、深化领导干部社会主义法治理论教育。认真落实党委（党组）中心组和领导干部学法制度，建立和完善集中培训、宣讲报告、领导干部法律知识任职资格考试等长效工作机制。

3、切实把法治建设纳入科技局综合目标考核的重要内容，扎实推进法治建设。

4、局党组坚持科学决策、依法决策。建立和完善重大决策合法性审查、社会稳定风险评估等依法决策制度。

二、深入推进法治科技建设，不断提高依法行政水平

1、认真贯彻《国务院关于加强法治政府建设的意见》，全面落实创建考核内容。建立健全科学民主决策制度，规范重大决策程序。

2、建立健全规范性文件监督管理制度，严格制定权限、程序和备案审查、定期清理等制度。

3、加强行政复议和行政负责人出庭应诉工作，积极推进行政问责制度。

4、进一步规范行政执法自由裁量权，严格执行罚缴分离制度。

5、加强对全局执法人员上岗前的审查、考核、发证工作，建立执法人员集中培训和考核制度，保证执法人员集中培训和考核制度，保证执法人员每年法律知识更新不低于15天。

6、进一步加强政务公开工作。

7、贯彻落实《省依法行政考核办法》，按照“严格要求，突出重点、简便灵活、重在实效”的原则，制定年度依法行政实施细则，扎实推进依法行政考核工作。

8、继续深入开展“开放型依法行政示范点”创建活动，把示范点创建与依法行政考核评价工作有机结合起来。

9、定期向群众公布执法评议结果，对执法工作存在的突出问题和薄弱环节，要剖析原因、建章立制、查漏补缺、公告结果。

三、广泛开展法制宣传教育，全面推进法治文化阵地建设

1、制定实施“六五”普法规划，进一步提高普法宣传的针对性、实用性和互动性。

2、建立健全党政领导干部学法制度，党政领导班子中心组专题学习法律知识每年不少于两次。

3、进一步落实“法律六进”活动，依托多种宣传平台，把宣传教育的着力点放在培养公民自觉守法、依法办事的习惯养成上，努力用群众喜闻乐见的形式，达到丰富的成效。

四、深入开展“三级联创”活动。将其与机关作风、行风建设、以及文明城市创建活动相结合，作为加强基层党的组织建设的一项经常性工作抓紧抓好。

五、具体要求

1、统一思想、提高认识。充分认识做好法治、法治科技建设工作的重要性，进一步增强责任感和紧迫感，切实做好法治建设各项工作。

第4篇：考核制度的实施细则范文

关健词：高速公路；建设项目；精细化管理

中图分类号：U412.36+6文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-000-01

高速公路的建设管理是一项非常重要且十分繁重的工作，对高速公路的建设项目进行科学管理，不但是高速公路工程本身的需要，也是建设企业实现自我发展与提升的需要。在高速公路建设过程中实施精细化管理，是提高工程质量、保证工程进度、扩大工程效益的最有效途径。高速公路建设的精细化管理，应该贯穿于公路的组织、计划、质量控制、安全管理等各个环节。精细化管理这种现代化的管理模式，对实现公路建设企业的效率目标有着重要的促进作用。本文将结合精细化管理的特点，对精细化管理在公路建设中的应用进行分析和研究。

一、精细化管理概念及特点

1.精细化管理的概念

精细化管理的内容主要包括精确的定位、合理的分工、责任的细化以及考核的量化等。精确的定位就是指在管理过程中，对每个部门或者岗位都要进行相关的职权定位，且这种定位应该非常精准，并保证每道工序和环节都能够清晰的规范和良好的衔接；合理的分工主要是指对工作职责和业务程式进行精细化分，以保证管理系统的高效和有序；对责任进行细化就是对各个业务部门或者项目小组的责任进行细化，以便使内部管理机制更加完善；考核的量化就是将各部门的管理目标进行量化、对各顶经济责任进行具体化，进而对管理过程进行科学的控制，并在考核时实现定量准确、奖惩严明。

2.精细化管理的特点

基本上精细化管理可以用归纳出四个特点，即精、准、细、严。精就是指管理上精益求精，追求最佳的管理效果；准就是指准确的进行管理决策和信息处理，准确的对各项管理数据进行计算和分析，力求在时间衔接与工作方法选择上做到准确无误；细就是指对管理工作进行细化，尤其注重在执行方面的细化；严就是指对管理和工作偏差进行严格控制，并严格执行各项标准和规定。

由此可见，精细化管理的关键在于其执行能力。在高速公路建设项目中，项目的执行能力是高速公路工程建设质量和效率得到保障的基础，也是公路建设企业生命力和竞争力得到保证的重要因素。精细化管理的全面落实能够有效保证项目的执行能力得到发挥，使公路建设项目顺利进行。

二、精细化管理在高速公路建设中的应用

1.高速公路工程管理制度的精细化

1.1制度落实过程中的精细化。关于高速公路建设项目的标准和细则较多，每一项标准和细则对于公路建设来说，都是一种建设依据和质量保障。高速公路建设的每项任务，都离不开管理制度的掌控，而对管理制度进行细化和分解，能够更加深入细致地将各项标准和细则进行落实。在公路建设中，对项目进行单位工程、分部工程以及分项工程的细化和分解，比如对具体的路基、桥涵、路面等工程进行细化分解，是精细化管理的具体实施内容。从公路建设的第一道工序开始，就严格的实行精细化管理，是工程管理制度能够落实的重要保障。

1.2质量管理制度的精细化。在高速公路建设中，应该严格执行各项质量管理制度。对质量管理制度进行细化的具体做法是，实行质量责任备查制度。也就是将各参建单位的责任人、质量责任人和工程师等相关人员进行在册登记管理，以保证出现质量问题能够追朔到质量责任人，进而提高相关责任人的质量认识。

1.3考核制度的精细化。在高速公路管理过程中涉及到的管理内容较多，其中较为重要的便是对各种考核制度的管理。在考核管理过程中实现精细化管理，需要对人员的履约、工程的质量、内业资料以及现场人员等等进行综合的考核管理。考核管理应该制订出具体的检查实施细则，以及相应的考核评分标准，以便按期对全线监理、施工单位以及其它相关人员进行考核和综合评定，然后进行量化评分和全线排名。

2.公路建设过程中的精细化管理

2.1工程质量的精细化管理。工程质量的精细化管理应该包括施工工艺的质量管理、关键环节的质量管理、隐蔽工程的质量控制以及检测技术的质量管理等。公路项目在开工之前首先要做到的是技术交底，对这一过程进行精细管理，应该重点注意对施工作业指导书的编制控制，对关键工序和施工控制要点进行详细说明，并下发到个人；对于关键环节和隐蔽工程的质量进行精细化管理，并由专业人员进行现场管理，及时做好每个环节的检查和验收工作；对试验检测进行精细化管理的关键在于建立科学的试验检测档案，对试验检测工作进行统一规划和管理，并建立试验数据保障体系和数据处理系统，严把数据的质量关。

2.2公路施工现场的精细化管理。高速公路建设的精细化管理应该重点放在对施工现场的管理。首先应该对驻地建设进行标准化管理，各项目的施工单位，应该成立和完善相关的职能部门，并实现办公管理的精细化和生产管理的精细化；其次要对场地进行规范化管理，按要求设置拌和站、预制场和原材料堆放场，以实现施工现场的标准化，施工现场应该有序、规范，对现场内的废弃物，进行统一处理，各种材料进行分类存放。

2.3施工安全的精细化管理。施工安全是公路工程所要保证的重要内容。公路工程建设过程中应该建立完善的安全管理制度。将安全管理的责任进行细化，对安全管理的规章进行细化，建立有效的安全管理精细化体系。同时，还要建立安全事故的处罚机制，使安全管理形成一道屏障，保证公路工程顺利完成。

三、结论

高速公路建设项目的精细化管理，需要贯穿于工程的全过程、全方位。在工程建设项目的实施过程中，应该以工程的质量保证为基础，以实现工程效益为目标，对管理制度进行细化。在不断提升建设水平的同时，抓紧关键环节、优化施工方式、保障工程安全，将全过程管理列入到精细化管理当中。

参考文献：

[1]吴世杰.公路工程施工项目的精细化管理控析[J].黑龙江交通科技,2011(9):316-317.

第5篇：考核制度的实施细则范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，客观、真实、准确地评价机关干部的“德、能、勤、绩、廉”，提升服务水平，提高工作绩效。

二、考核原则

1、动态考核的原则；

2、公平公正的原则；

3、注重实效的原则。

三、考核领导小组

成立局机关绩效考核领导小组

组：

副组：

成员：局班子、各科室

领导小组下设办公室，担任办公室主任。

四、考核范围

全局在职干部职工。因岗位变动的，考核目标由续任者承担。

五、考核办法

1、考核采取平时动态考核和定期综合考核相结合的方式进行。

2、定期综合考核时间为年中和年末。

3、考核实行百分制计分方式，其中：工作目标80分（共性目标60分、个性目标20分）、民主测评20分。对工作业绩突出的，实行加分奖励办法，各项奖励加分，半年度累计不能超过20分。

4、考核程序分为个人总结自评、民主测评、考核领导小组检查评分、考核情况反馈和公示四个步骤。

⑴个人总结自评。对照标准，定期进行个人总结自评，自评情况报领导小组办公室。

⑵民主测评。组织全局干部职工进行民主测评；定期组织开展公认评估工作，评分计入民主测评得分。

⑶考核领导小组检查。考核领导小组成员对干部职工的工作实绩进行检查、评估计分，扣分情况要详细说明。

⑷综合考核情况经局领导班子合议同意后，将考核情况反馈到个人，并在全局予以公示。

5、考核计分

个人半年度绩效考核得分=考核领导小组检查评分+民主测评评分+加分项目得分。

个人年度绩效考核得分=考核得分总和/2

六、考核结果的运用

1、年度考核为优秀的得分须在95分以上；80～94分为合格；60～79分为基本称职（基本合格）；60分以下为不称职（不合格）。

2、考核得分情况将作为年度绩效奖金分配的重要依据之一。

3、实行劝诫制。对考核得分在80分以下的人员，对其进行劝诫谈话，责令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，要详细记录情况，完善签名手续并存档备查。

第6篇：考核制度的实施细则范文

州“三制办”：

按照你办《关于认真做好责任政府四项制度2009年工作总结》的通知要求，现将我室2009年度责任政府四项制度执行情况总结如下：

一、实施责任政府四项的基本情况及成效

（一）基本情况

实施行政机关行政问责办法、服务承诺制、首问责任制、限时办结制等四项制度（以下简称责任政府四项制度），是贯彻落实党的十七大精神要求，加强政府自身建设，转变机关工作作风，提高执行力和公信力的需要。自责任政府四项制度启动以来，我室严格按照省、州的相关要求，贯彻落实好责任政府四项制度。

一是加强领导，成立工作机构。州政府研究室及时成立了责任政府四项制度领导小组及其办公室，由黄正山主任担任组长，李如宗副主任担任副组长，各科室负责人为组成员成，抽调罗陈武、李玲两名同志担任联络员并负责办公室日常工作，制定了《××州政府研究室实施责任政府四项制度工作方案》，明确了工作的目标要求和保障措施。

二是加大学习宣传力度。积极开展学习动员，及时传达了《××州政府部门及县市行政负责人问责办法》、《××州人民政府关于××州行政机关服务承诺制、首问责任制、限时办结制实施意见》等文件精神，传达了全省深入推进四项制度工作电视电话会、××州实施四项制度大要现场推进会等会议精神。为干部职工购买了《云南省问责工作汇编》和《云南省行政问责办法等四项制度工作手册》。积极参加云南省行政机关公务员四项制度基本知识和服务承诺制内容统一考试，通过文件、会议精神的学习和考试，我室职工对责任政府四项制度的主要内容有了进一步了解，职工知晓度达到100%。

三是制定了州政府研究室落实责任政府四项制度相关办法。结合实际，制定了《××州政府研究室行政问责办法》、《××州政府研究室推行服务承诺制首问责任制限时办结制实施细则》强化了实施办法和细则的针对性和可操作性，切实做到有法可依、有章可循；制定了《××州政府研究室服务承诺书》，接受社会公众监督。

四是在工作中不折不扣落实责任政府四项制度。一是认真执行《××州政府研究室行政问责办法》、《××州政府研究室推行服务承诺制首问责任制限时办结制实施细则》，一年来，在州政府研究室内部没有被问责的事项，没有被投诉的事。二是按照《××州政府研究室服务承诺书》的要求，在工作中切实做到了依法行政、认真履职、热情服务、廉洁自律、勤奋创新、团结和谐的公开承诺。一年来，暂时没有受理涉及服务承诺的具体事项。三是按照要求按时上报各类报表资料。

（二）主要成效

自实施责任政府四项制度以来，在规范行政行为，转变机关工作作风、提高工作效率和服务质量，增强政府行政行为的透明度，扩大公众知情权方面发挥了重要作用。特别是2007年我室已率先在州政府办归口管理单位中实施以进一步增强责任感和服务意识，提高办事效率和工作质量，进一步加强机关作风建设和效能建设为目标的岗位绩效考核制度，与责任政府四项制度在内容和实施要求上基本一致，相互促进。通过实施责任政府四项制度，本室干部职工队伍工作作风明显改进，服务能力明显改善，办事效率明显提高，依法行政意识明显增强。

二、存在问题及下一年工作安排

第7篇：考核制度的实施细则范文

11月22日董事会上，董事长要求公司管理者每月拿出一定的时间，选择不同类型的员工，用讲课的形式，就公司文化建设、内部管理等内容给大家讲课，旨在搞好企业文化建设，提高管理者的管理水平。根据这个要求，今天组织财务部全体人员召开这次财务工作会议，会议主要有两个内容，一是和大家一起回顾一下2004年的工作，二是讲一下目前公司方针目标及董事长的经营理念，和明年在财务工作方面的思路和一些工作要求。

首先，回顾一下2004年的工作

刚刚过去的2004年，是极不平凡的一年，是我们公司加快发展壮大的一年，也是我们财务工作取得良好业绩的一年。一年来，在公司董事会的正确指导下，我们围绕公司的生产经营方针和工作目标，以完善、创新、高效的工作态度，积极进取，努力工作，圆满地完成了各项工作任务，为公司争得了荣誉。2004年公司获得了潍坊市“银行信誉最佳企业”、“aaa级信誉企业”等称号。回顾一年来的工作我认为有以下三个特点：

一是财务管理制度得到进一步完善，财务管理职能得到进一步落实。

2004年冲压中心的正式投入运行，使公司的管理体系发生了较大的变化，为了适应公司发展的需求，针对公司的发展环境的变化，我们对《财务管理考核实施细则》、《发货台帐的管理规定》、《财务人员岗位职责及考核办法》、《成本考核办法》、《清理应收、预付款发出商品的规定》，《废旧物资的管理办法》，《发货退回件的管理规定》等管理制度进行了修订完善，制定了分公司财务管理考核实施细则。同时，我们根据《财务管理考核实施细则》坚持定期不定期的对各部门、分公司的财务工作进行检查考核，增强了各部门、分公司执行公司制度的力度，使财务管理职能得到进一步落实。

二是资金管理得到进一步加强，资金效能得到进一步发挥。

2004年原材料价格持续上升、新增产品种类较多、冲压中心项目的投入、汽车部件制造分公司搬迁等因素，都增加了公司资金运作的难度，在这种状况下，我们把资金管理作为财务管理的一条主线来抓，一方面通过合理调配自有资金，使有限的资金用在了刀刃上。另一方面积极多方筹措资金，全年共融资1752万元，不仅保证了生产经营资金的需要，也确保了全年大规模的技改投入。同时，我们制定了货款回收率指标考核制度，加强了货款回收力度，全年共计回收货款19858.4万元，占销售收入的102%，其中预收款同比增加1145万元。我们通过加大对欠款的清理力度，全年共收回陈欠货款145.2万元，其中个人陈欠15万元。我们通过有效地解决顶账物资积压，全年盘活资金近15万元。

三是成本管理得到进一步加强，经济效益得到进一步提高。

成本管理历来是公司工作的重点，2004年我们从抓好目标成本管理，理顺比价工作开始，用制度、办法来约束每一环节，用指标考核各成本单位，进一步提高了全体员工的成本意识，使全体员工人人心装成的管理，在分析去年各项数据的基础上，我们制订了成本、费用降低指标，对今年的工作进行了量化，坚持用指标考核各成本单位，增强了各分公司、各车间和全体员工的成本意识，各分公司、车间从采购、工艺设计、下料等环节入手，对那些费用高、浪费大的项目确立课题，组织攻关，大胆革新，从节约一度电、一滴油抓起，最大限度挖掘潜力，降低成本。由于原材料价格持续上涨，原目标成本已不能更好地指导生产，根据新的原材料价格和工时，我们对原目标成本进行了修订，使之便利于成本核算与分析。（口述一些工作实例）二是我们强化了比价管理工作，在这项工作中，我们首先深入市场调查，了解市场发展信息，掌握市场动态，督促采购部门及时与商家签定供货合同，锁定市场价格上调因素。（口述一些工作实例）其次，我们寻找最佳商家，多渠道定购期货。如日照、青岛、宝井、上海、宝钢、易畅、鞍钢等。再次，我们坚持“货比三家”的原则，积极开展市场查询，准确了解市场价格信息，及时与商家协商调整采购物资价格，降低采购成本。（口述一些工作实例）三是做好了产品提价工作，今年以来新增外协件较多，市场材料价格涨幅较大，造成成本增支因素增加，为确保各种产品的盈利水平，我们先后多次对新增三轮车、新平台及其它大部分外协件等有关产品部件结算价格进行核算提报，使产品结算的价格基本合理，提价工作收到了较为满意的效果。工作中，我们财务人员经常深入车间仓库核实数据，三番五次核算价格，写提价报告，基本做到了每季一次核价提报，为领导进行价格谈判提供了准确的数据，保证产品价格稳中有升，为企业争得了效益。

回顾一年的工作，尽管我们取得了一定的成绩，但我们也应该清醒地认识到在财务管理方面还存在着诸多的不足，如:成本核算和管理需再度完善，特殊订货产品的成本核算存在滞后性，核算工作还不能更好、更细地为管理服务，辅料定额的完善和辅料考核有放松的现象、部分财会人员对生产实际还了解不够等问题，这些问题的存在在一定程度上制约了我们工作水平的提高。2005年公司确定了“以常规产品求生存，以高新产品求效益，以管理创新求发展”的工作方针，确定了全年实现销售收入3.18亿元，利税4800万元的生产经营目标，要求我们财务工作从抓好成本管理工作入手，开源节流，实现增收增效。要根据财务工作统一管理、分级核算的要求，进一步理顺、完善、规范分公司的财务管理体系；完善落实各项监督制度、考核制度。要进一步强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，确保生产、技改的资金投入。要加强物资采购计划管理，完善采购比价管理、询价制度等，从源头上降低成本。要进一步修订完善产品计划目标成本，落实考核措施，确保机械制造分公司可比产品成本降低2％，利润率25％；汽车部件制造分公司可比产品成本降低1％，利润率7.5％。那么，如何实现公司提出的奋斗目标，完成公司安排的各项工作任务，下面根据公司的总体工作安排，我讲一下2005年我们财务工作的思路和要求：

2005年公司及财务工作思路和要求

（先讲一下公司2005年方针目标中的第四项成本管理、第七项企业文化、董事长的经营理念“用生命经营高锻，以热血蕴育员工，让高锻回报社会”，并将这个理念融入每位员工的思想和行为之中。）

2005年我们财务工作要以财务管理为中心，以成本管理为重点，开源节流，实现增收增效。确保实现以下目标：总公司实现利润3000万元、机械制造分公司实现利润2000万元、汽车部件制造分公司实现利润1785万元。货款回收率l00％。销售费用率总公司2.4％、机械制造分公司4.5％、汽车部件制造分公司1.3％。可比产品成本降低率机械制造分公司确保降低2％；汽车部件制造分公司确保降低1％。因此，我们全体财务工作人员要围绕这个奋斗目标展开，团结一致，开拓进取，打好主动仗，通过强化财务经营成果考核，进一步提升财务管理水平，促进公司经济效益的提高。主要做好一下四个方面的工作：

一、完善财务制度，落实管理职能。

要根据公司新的管理框架，进一步理顺、完善、规范公司和分公司的财务管理体系，建立一套新的财务管理制度，适应公司发展的需要。同时，完善对分公司的考核办法。主要从利润率、资金占用、货款回收率、铸件成品合格率和材料利用率五个主要指标对分公司和生产车间进行考核。督促各分公司、车间从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低成本；广泛利用新技术、新材料及新工艺，对那些费用高、浪费大的项目确立课题，组织攻关，大胆革新；从节约一度电、一滴油抓起，最大限度挖掘潜力，确保利润和可比产品成本降低率目标的实现。

二、完善核算体系，调整计划成本。

由于冲压中心的建立，受厂房、设备、人员等变动的影响，费用的归属也有了新的变化，要相应的调整核算体系，对各项费用的分摊进行测算调整，重新修订完善产品的计划成本。

三、完善财务预算，强化资金管理。

要根据采购部门的采购计划和销售部门的货款回收计划，对各分公司的用款比例进行测算，调整分公司的资金使用比例，并继续实行基数以上付款制度，在确保生产、技改投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支。

四、完善比价管理，降低采购成本。

要进一步加强外购、外协件的价格台账管理，坚持相同质量比价格，相同价格比信誉，先国内再进口，先名牌再一般，先国企后集体，先近后远的原则，，杜绝出现淡薄货比三家原则，一口价现象。同时，要制定采购质量到人制度，谁采购的产品，谁负责到底，加强对业务员考核。

最后，我给大家提几点要求，希望大家在今后的工作中认真做到：

1、自觉学习业务技能，新制度，新规定等，做到熟练掌握专业知识，熟悉与本职工作有关的政策、规章制度等。

2、诚实可靠、保守机密、严守纪律、坚持原则。财会工作是一项"处理机密"、纪律性很强的工作，严守财经纪律，保守财经机密，是财会人员应具备的素质。

3、工作效率高，按规定处理各种业务，无推诿、扯皮、拖沓、应付形象，能和其它各部门做好相互协调配合。

4、坚持实事求是，注重工作质量，不弄虚作假，不搞形式主义。

5、待人礼貌、热情，要保持饱满的精神状态和较好的仪表修饰。

6、保护好环境卫生，办公室地面、墙壁、门窗无积尘，办公用品放置有序，遵守规章制度和劳动纪律按时上、下班，不在上班时间闲谈，请吃，不做与工作无关的私事。

7、部长、科长要以身作则，率先垂范，工作创新，作风民主。（附带讲部长的职责及权威）

第8篇：考核制度的实施细则范文

关键词：企业；薪酬管理；问题；对策

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系者企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。因此，企业十分重视薪酬管理工作。但是，现阶段，由于受传统管理理念的影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题需要企业加快解决。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。

1.企业薪酬管理中存在的问题

1.1管理制度存在缺陷

随着市场经济的发展，企业十分重视薪酬制度的调整和完善，以提高员工的工作水平。但是，在市场化程度不断提高的背景下，企业员工的收入差距越来越大，而在物质水平不断提高的情况下，员工不再满足于工资水平的提高，对薪酬有着更加丰富的精神需求和学习需求。在这种情况下，企业原有的薪酬管理制度已经无法满足员工的需求。具体来说，当前企业基本的薪酬制定标准不够合理，缺乏对员工技能特点的考虑，市场状况对员工薪酬的影响较大，员工的薪酬不够稳定。

1.2薪酬差距大

大多数企业的薪酬管理都按照产业的特征进行设置，员工的薪酬差距较大。例如，矿业开发企业和地质勘察企业的员工由于产业特征和工作条件不同，工作所需的技术水平也不相同，员工的工作待遇水平差距较大，矿山开发企业的利润较大，员工的工资水平较高，石油钻探企业的利润较小，员工的工资水平较低。

1.3岗位设置不合理

首先，机关岗位设置不足。大多数企业在管理的过程中实施扁平化的管理模式，强调机关服务，人力资源岗位人员设置不足，无法全面开展人事、纪检、薪酬管理等各项工作。并且，机关岗位人员不足导致企业薪酬管理工作落后，跟不上企业的发展步伐；其次，经营岗位人员设置不合理，岗位人员流动性较大，严重影响企业的稳定发展。

1.4薪酬分配与绩效考核不相符

首先，部分企业还没有建立起完善的考核制度，缺乏对员工业务能力和绩效的考核，导致员工业务能力与工作水平无法融合；其次，部分企业虽然实施了绩效考核制度，但是其奖金分配与效益薪酬没有与员工的绩效挂钩，激励机制不够完善，严重影响员工的工作积极性；最后，部分企业的绩效考核办法不够合理，绩效考核与薪酬分配不相符，员工的付出得不到相应的收获，工作积极性不高。

1.5福利制度缺乏柔性

首先，部分企业的福利制度对员工的专业和工作岗位有着一定的限制，如果不是对口专业，无法享受学费报销制度；其次，企业对技术职称的补助力度较小，无法满足技术人员的薪酬要求；再次，企业的旅游补贴使用缺乏弹性，如果员工不去旅游也不会返还现金，增加了员工的不满情绪；最后，部分企业不能够严格执行公休假制度，员工加班现象十分普遍，严重影响员工的生活和身体健康。

2.企业薪酬管理问题的对策

2.1健全薪酬管理制度

首先，根据企业的运营情况建立基本薪酬制度。企业应根据自身的特点，引入多样化的薪酬管理模式，充分考虑员工的职务等级、技能水平和员工的工作效率，对现有的薪酬制度进行调整，提高员工的基本薪酬水平。另外，企业应加强重视技术人员薪酬水平的提升，加强技术人员的福利待遇；其次，平衡收入搭配。企业应按照产业特征和自身的运营水平调整薪酬结构比例，平衡员工的总收入水平，缩小员工的收入差距，增强员工的稳定性；最后，加强人力资源管理。企业应积极引进专业的薪酬管理人员，不断提高薪酬管理水平，加强企业的人力资源管理。为此，企业应积极招聘人力资源管理人才，对现有的企业管理着进行教育培训，提高管理着的管理水平。

2.2完善岗位设置

岗位人员的学历水平、工作经验、业务能力和身体状况，保证机关岗位工作的顺利开展。另外，企业应加强对机关岗位人员的编制，根据岗位的工作任务和工作量合理配置岗位人员的数量，避免岗位人员过多现象；其次，合理配置经营岗位人员。企业应对经营岗位人员提出明确的身体状况、经营能力、沟通能力等方面的要求，确保企业经营工作的正常开展。另外，企业应合理控制经营岗位人员的数量，按照岗位的工作需求合理配置人数。

2.3建立绩效考核薪酬体系

首先，建立考核决策机制。企业应加强重视决策水平的提高，积极学习相关的决策知识、管理知识，不断提高企业管理人员的管理能力，增强企业决策的科学性；其次，建立考核实施细则。企业应根据各岗位的工作任务和工作情况建立完善的考核细则，对员工工作的各个环节进行全面考核，增强考核的系统性与客观性；最后，建立差异化绩效考核量化指标。企业应根据不同岗位的工作要求和业务难度设置差异化绩效考核量化指标，增强绩效考核的针对性和科学性。

2.4实施弹利制度

首先，企业应积极完善学费报销制度，放宽学费报销的专业范围和学历水平，积极鼓励企业员工接受再教育，不断提高企业员工的文化素质和专业能力；其次，企业应积极扩大员工技术职称的补助范，拉大职称级别的差距，提高技术人员的薪酬待遇；再次，企业应加强旅游补贴的弹性，对于没有旅游的员工实行现金返还，提高员工的满意度；最后，企业应合理安排公休假，积极推行轮岗制度，保证员工的休息时间，促进员工身心健康发展。

参考文献：

[1]汪纯孝，伍晓奕，谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006（04）

[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛，2006（03）

[3]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报（社会科学版），2004（02）

第9篇：考核制度的实施细则范文

“首先触及司机群体的利益，但受冲击最大的是我们。司机只有一辆车，卖掉后损失不大，即使不卖车，也可以留着自己用，就是苦了贷款买车的低收入群体，而能被‘打死’的是我们。”

北京一家汽车租赁公司的老板李易（化名）用四个字描述了北京网约车经营服务的管理实施细则对汽车租赁公司的影响：“灭顶之灾”。李易的公司是在北京与滴滴合作的百余家汽车租赁公司中的一家。

有意思的是，李易口中可能遭遇“灭顶之灾”的汽车租赁公司，管理实施细则中“只字未提”。

其实，与网约车平台合作的汽车租赁公司的身份一直“晦暗不明”，其与网约车平台、劳务公司、司机签订“四方协议”的模式一度被外界认为是规避现行客运管理规则，实现网约车“合法”的关键。

李易则表示，自己的公司一方面在滴滴与政府之间，另一方面又在滴滴与司机之间，“承担着一个费力不讨好的角色。”

那么，这个“费力不讨好”的角色又为何会面临“灭顶之灾”呢？

汽车租赁公司的“尴尬”角色

“（汽车租赁公司与滴滴的关系）说是合作伙伴，我们算供应商，实际上我们就是滴滴的下属。”李易这样形容汽车租赁公司与滴滴的关系。

按照法律，滴滴不能自有车辆与司机，只能提供出行信息，而汽车租赁公司负责招募、管理司机。李易介绍，“汽车租赁公司会定期对司机开展培训，比如一些‘优中选优’的认证司机，要求他们每天穿白衬衫、西裤上岗，每月进行一次培训，而且设有评分考核制度，并且核查过司机的背景资料。”不过他也坦言，“唯一钻的空子是汽车租赁公司和司机没有雇佣关系，不需要给司机缴纳社保。”

滴滴自己也成立了橘子租赁公司，在北京与其合作的百余家汽车租赁公司中，规模最大的是北京君巢汽车租赁有限公司，旗下大约管理着6万名司机。

李易则在2014年“误打误撞”入了这一行，本是做艺术品生意的他一次坐高铁从武汉回到北京，叫了一辆专车奔赴晚上的应酬，没想到路上被运管拦了下来。“我告诉司机，你放心，你就‘铁嘴钢牙’，结果运管因为拿不到证据，就把他放了。”后来，这位司机和李易成了朋友，还帮他注册了网约车。

“滴滴当初的一些政策表述不接地气。”李易回忆，自己为司机群体解读滴滴的各种奖励政策，一来二去就有了一些威望，后来有两位朋友找到李易，开始搭伙干汽车租赁公司，加上近年来书画市场不景气，李易开始将生意的重点放到了汽车租赁公司。

李易的公司在成立之初有270多名司机，目前则管理着近1.2万名司机，“从200多人扩张到1.2万人，都是我自己一家一家去谈，兼并来的，有些靠花钱，有些靠合作。”

而在这1.2万名司机中，快车司机占据三分之二。李易介绍，所有与滴滴合作的汽车租赁公司，都以“加盟车”为主，即司机自己带车“加盟”，此外还有小部分“对公车”，车是租赁公司的，再招聘司机提供网约车服务，公司与司机签订汽车租赁合同，李易的公司就有大约200辆“对公车”。

其实，汽车租赁公司的存在似乎颇为“尴尬”，一些汽车租赁公司则将自身定位为“中介”，但在一些司机眼中，因私家车做专车、快车需要挂靠而催生出的汽车租赁公司“无功受禄”。

李易告诉记者，滴滴对于很多司机来说就是一个平台，“他们能见到汽车租赁公司的人，就觉得你是我的管理者，在他们面前我就代表滴滴。现在市场逐渐成熟，很多司机才转过向来，明白租赁公司跟他们一样，与滴滴之间也是雇佣关系。”

“许多司机觉得钱被你们赚走了，有司机甚至说租赁公司应该给我们配备衬衫和脚垫。”对于这种情况，李易表示，“我可以把分账记录给你看，你这部车我每个月分20块钱，我再负责提供衬衫与脚垫，不得赔死？”

汽车租赁公司“晒”账本

那么，滴滴、司机与汽车租赁公司之间究竟如何分成呢？

据了解，每单生意，司机拿走车费的80%，从里面扣除5毛钱的保险费，再扣除1.77%的劳务公司费用，滴滴拿到20%的信息服务费，再从这20%的费用里返还一部分给汽车租赁公司。

李易向记者表示，“自己公司一个月的总流水最高曾达到700多万元，返利不到5%，拿到了30万元左右。”此外，他向记者透露，汽车租赁公司能够从滴滴拿到多少返利，并不完全取决于流水业绩，而是综合评定的结果，“流水算辅助标准，主要看服务标准，现在难度也挺大的。”

“下一步滴滴要从我的公司调走6000个司机，属于业绩低的，直接调到橘子租赁公司。”李易表示，自己公司这个季度的业绩只有之前的三分之一，以前一个季度的返利可以达到百万元，而这个季度只有30万元左右。

当然，除了司机自己带车“加盟”，汽车租赁公司从每单生意“抽成”外，公司还自有一部分“对公车”用于网约车运营，而前期购置车辆的投入也是李易称汽车租赁公司为“重资产投入”的重要原因。

“像帕萨特级别的车，我们以每月6000元的价格租给司机，这个价格并不高，在社会上，帕萨特每天的租金可以达到400元。”李易表示，自己正在削减“对公车”的数量，而这很大程度上是因为地方网约车细则的不确定性，“车租不出去，在那儿放着就是亏损”。

汽车租赁公司损失几何？

“从这个月看，我的流水业绩明显下跌，不是下滑，而是断层式下跌，好多司机都另谋生路了。”李易表示，按照北京的网约车经营服务管理实施细则，自己捋了捋公司旗下不到1.2万名司机，将只剩下100人左右，“不到百分之一”。

当然，李易自己也承认，1.2万名司机中也有“僵尸司机”，有人是注册后很少接单，有人是看到政策好、补贴高就接单，或者在几个网约车平台上不断变换“东家”。

从实际情况看，北京管理实施细则后的一周，李易公司的1.2万名司机中每天出车的人数在800人左右，而此前这一数字可以达到两三千人，即司机总数的六分之一到五分之一。

李易并不认同管理实施细则中对于司机户籍须为京籍的要求。

此外，对于政策中有关车辆排量的要求，李易也表示难以理解，“现在汽车技术日新月异，1.8T完全抵得上2.4L，帕萨特已经有1.4T车型了，综合工况可以达到1.8L，哪怕政策从综合工况的角度制定，也强于以排量‘一刀切’。而为什么伊兰特可以作为出租车，却不能作为网约车？难道网约车就是给高端乘客预备的？”

限制车型最直接的影响莫过于自己公司买的车“用不上”了，“我们前期购买的雪铁龙C5，轴距达标，却是1.6L排量。购置时我们还在探讨，国家鼓励低碳环保的政策不会变。”

李易表示，自己当初不光购买了一批车，还租了一批车，而这些车的合同基本上是一签一年。此外，由于自己的租赁公司没有那么多的指标，李易还租来了一批指标，而这批租来指标的合同基本“一签签10年”。

“以前根本没有‘闲车’，司机排队等车，现在形势一变就是司机排队退车，在北京管理实施细则出台后一周时间，我就将原来200辆‘对公车’压缩到100多辆。”李易表示，“一部车停一天，以每部车每天平均租金200元计算，100部车得多少钱？”