降本增效奖励制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的降本增效奖励制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：降本增效奖励制度范文

关键词 民用飞机 成本控制 成本管理

民用飞机的安全性一直受到公众的广泛关注，因此在以往的设计中，设计师只是考虑如何提高飞机的安全性能，采用的设备零件都是进口材料，价格也比较高昂，使得飞机的安全性得到了极大的保障。然而，这种设计理念忽视了成本的重要性，导致制造商很难将成本完全收回，严重损害了制造商的利益。为了加快成本回收速率，需要对民用飞机单机成本进行控制，这对于保障制造商的经济利益，促进我国航空业的快速发展具有重要的意义。

一、制定单机目标成本

民机单机成本，是指飞机的整体结构以及内部的精密仪器、设备零件所发生的全部费用。这些花销在飞机设计阶段基本就可以全部确定，所以民机单机成本的控制重点就应放在设计阶段。制造商应在贯彻民机设计理念的基础上，实施成本优化策略，在飞机设计的各个阶段都对成本进行分析和管理，将单机成本降到最低。整个成本控制过程可以分为两个阶段，第一阶段是定价阶段，也就是确定整个飞机的成本并验证其可行性，设计方案要保证飞机造价在该成本范围内。第二阶段是目标成本的细化阶段，将飞机的各个结构分解细化，通过分析各个仪器、零部件、设备的价格和性能，制定最佳搭配策略，从而得到最终的单机目标成本。

二、构建成本控制管理组织体系

为了保证民机单机目标成本的顺利实现，应该建立科学完善的成本管理控制结构体系。一般来说，该体系需要包括成本控制委员会、成本控制办公室、成本工程团队。其中，成本控制委员会是整个成本管理控制结构体系的权力部门，具有决策、统筹规划、审批文件报告、更改设计方案、设置奖惩制度等多种权限。成本控制办公室是执行部门，需贯彻落实成本控制委员会下达的各项指令，跟踪和反馈成本工程团队的实际工作情况，并根据各个团队的计算结果编写成评估报告文件。成本工程团队是研究部门，包括电气系统团队、标准材料团队、动力燃油团队等研究团队，这些团队会根据本专业的相关知识，结合当前的市场环境，设计飞机各个结构的目标成本，并将计算结果反馈给上级部门，最终由成本控制委员会作出决策。

三、建立成本控制相关制度

成本控制制度是确保成本控制方案顺利执行的有效手段，能够为所有工作人员提供科学的理论依据，协调好各个团队的工作，使工作人员明确职责，认真执行岗位工作，避免违规行为的发生。成本控制制度包括经济性评审制度、成本签图制度和成本控制委员会例会制度。下面将对各项制度的内容进行简要的说明：

（一）建立经济性评审制度

经济性评审制度是根据民机单机的成本预算，对飞机的设计成本、建造成本以及运营成本进行评估，检查各个项目的花销是否合理，确保设计方案的经济性符合预算要求。经济性评审还应验证成本工程团队所采用的计算方法是否科学、准确，参数设计是否规范，将评审意见以及改进措施呈交给成本控制委员会再次审批。成本控制委员会将对设计方案进行二次修改和优化，并将审批结果直接转化成具体措施，落实到设计方案中，以提高设计方案的可行性和经济价值。

（二）建立成本签图制度

在详细设计过程中，数模成本数据必须经过成本工程师会签方可发往工厂制造。成本工程师在数模前对数模的成本进行测算，满足目标成本要求后方可允许发放，如超出目标成本，成本工程师必须配合设计分析并进行设计更改，尽量实现成本最优。对于超出成本目标，而确实无法进行成本优化设计的数模，可按级申报给成本控制办公室或成本控制委员会主席批准。

（三）建立成本控制委员会例会制度

成本控制委员会应定期召开会议，成本控制办公室和全体成本工程团队成员都应参与到会议中。首先，由各个团队发言汇报这一阶段的研究成果，成本控制办公室需要对各个小队展示的成果进行记录，并对影响目标成本的设计加以重视，将能够降低成本的设计制定成经济评审报告交由成本控制委员会审批。

四、营造良好的实施机制

在飞机的整个设计过程中，需要不断对设计方案进行调整和优化，在此期间单机成本也始终处于浮动状态，直到设计方案最终确定后，成本控制目的才算真正达成。为了对民机单机成本进行有效的控制，除了建立成本管理控制组织体系与成本控制制度之外，还应创造良好的实施机制，使成本控制委员会随时了解成本工程团队的工作进度。所作出的决策也都能快速的执行，同时还应建立风险管理机制，对可能存在的风险进行预判并制定应急措施，将成本控制落到实处。

五、动态跟踪飞机设计方案

（一）建立成本数据库

及时收集单机成本相关信息，如零件材料、加工工艺路线、加工工时、管理费用等相关成本数据，并建立成本数据库。通过调取成本数据库的信息及时修正成本测算数据，为新型号的成本测算打好基础。

（二）全员参与降本增效活动

飞机成本控制与管理是一个需要全员参与的工作，飞机最终成本都要落实到每一个设计员中，分散到每个图样中。因此，必须充分调动和发挥全体参研人员的成本控制意识和积极性，做到全员参与、群策群力。可以开展全员成本控制和降本增效建议活动，以及制定成本控制及降本增效奖励制度。

六、小结

民机单机成本控制需要建立完善的组织架构和实施制度，对所有工作人员实施严格的监督和管理，才能保证成本控制的各项工作都能够高效地完成。同时，在方案设计的全过程中融入成本控制理念，通过对飞机各个结构的分解和细化计算最低成本，真正实现民机单机的成本控制。我们应不断研究新型的飞机制造技术，并尝试用智能化软件替代硬件设施，从根本上降低飞机成本，从而推动我国民航飞机向着智能化、自动化的方向发展。

（作者单位为沈阳飞机工业有限公司）

参考文献

第2篇：降本增效奖励制度范文

关键词：客运企业人力资源成本控制

道路客运企业是民生企业，承担着运送旅客，满足老百姓出行需求的重要职责，作为劳动密集型产业，对劳动力资源需求大，承担着为社会提供大量就业岗位的社会责任。

随着经济社会的持续发展，国内许多国有的道路客运企业从省内独家经营到“有路大家走”的客运市场化改革，从享有省内中长途路网优势到更加便捷经济的高速铁路网的冲击，从油价的全面市场化到用工成本的高企，国有道路客运企业早已风光不再，激烈的市场竞争给他们带来了前所未有的压力，道路客运企业要保持良性的发展势头，亟需适应经济发展新常态，必须从优化人力资源配置，推进降本增效为突破口，提高人力资源的运作效率，实现人力资本整体素质和服务水平的提升，以人力资源成本管控能力的提升，推进企业的转型和产业结构优化升级。

一、道路客运企业人力资源成本管控的内涵

人力资源成本的外延广阔、内涵丰富，对于道路客运企业而言，客运企业人力资源成本管理主要包括投资于人力资源的每个成本项目，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本。

（一）人力资源取得成本，这是企业在招募和录取职工过程中发生的成本，主要有企业人员的聘用费（招聘工作人工费用、资料费、宣传费等）、选拔费用（考试、面试费用、体检等）、录用及安置费，（分配宿舍、录取手续费等）

（二）人力资源开发成本，要使所招聘人员达到具体工作岗位要求的业务技能水平而支付的培训开发的费用，包括三级教育培训、岗位技能操作培训，（如跟车实习驾驶培训等）

（三）人力资源使用成本，这是客运企业在劳动用工过程中发生的成本，包括职工的薪酬待遇、五险一金企业基金及分摊的管理费用等。

（四人力资源离职成本，由于职工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和离职后的空职成本。

二道路客运企业人力资源成本高企的原因

（一）一线工序流程繁琐，实现用工成本的降低，精髓在于化繁为简，然而，由于道路客运企业承担着消化社会就业人群的社会责任，以及传统的人力资源管理模式的影响，在客运第一线，比如站务、汽车修理、售票等岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，流程的繁琐不仅导致工作效率无法有效提升，而且直接增加了人员的无效投入，致使人力资源浪费。

（二）岗位职能重叠，和工序流程繁琐并存的，还有岗位职能的重叠，由于受到传统管理模式影响，加之道路客运企业自身劳动密集型产业的特点，在进行人力资源管理过程中，企业容易忽视岗位职责同人员的匹配和优化，并没有结合企业发展实际，及时对各个岗位职责和人员设置进行实时调整，加重了人工成本开支。

（三）人员流动性较大。人力资源弹性不足，驾驶员是道路客运企业的核心人才，在企业的用工比例中占据了较大份额一很多驾驶员都是外地外省人员，流动性大，由于驾驶员招聘目前呈现买方市场，驾驶员流失，容易出现有车无人开情况，直接造成客运、公交班次减少，影响企业营收，因此，有的企业为了多招驾驶员，多次上浮薪酬标准，给企业带来了较大的成本压力。

（四）员工法律意识增强。离职经济补偿支出增多，近年来，国家对劳动者权益保护十分重视，根据用工实际，多次对《劳动合同法》进行修订完善，劳动者利用法律保护自身权益的意识增强，近年来，企业在支付劳动者离职经济补偿方面的开支显著增加。

三强化人力资源成本控制的对策

（一）强化人力资源成本管控的思想认识，在激烈的市场竞争中，成本管理为王，作为劳动密集型的道路客运企业要想保持长期稳定的发展，必须破解人力资源成本高企的难题，通过强化管理，优化现有资源运作效率，达到降本增效的目的，而这一切，首先有赖于企业管理层人力资源成本管控意识的提高，企业领导者首先要意识到人力资源成本在企业发展中的重要性，做到科学合理的控制管理，针对企业的实际情况，对企业的相关成本进行有效控制，只有对人力资源成本控制拥有正确的认识观，才能真正实践，企业才能不管是领导还是普通员工都会有意识地去控制人力资源成本，促进企业在市场竞争中的成本地位得到提高，使得企业更好更快的发展。

（二）加强人力资源管理队伍的素质建设，很多客运企业在关注人力资源成本管理的同时，往往忽略了人力资源管理者本身的素质一企业人力资源管理的成败很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质，管理者自身素质的高低，直接影响着企业人力资源成本管理的成效，甚至制约着企业现在与未来的发展，人力资源管理者号称是“管人的人”，只有提高他们的素质，才能真正为企业成本管理奠定人才基础。

1.要对人力资源管理者有一个清晰的认识，战略性人力资源管理的一个重要观点，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任，因此，要提升企业人力资源管理水平，必须将企业管理人员都纳入到人力资源管理的队伍中来，只有这样才能形成工作合力。

2.着眼于人力资源成本管理实务，强化培训，要坚持问题导向，重点关注企业人力资源成本支出的主要项目，缺什么就训什么，哪些业务不熟悉，就进行重点培训，比如针对一些人力资源管理干部不熟悉《劳动合同法》、《工伤保险条例》，导致在工作中既损害了职工的合法权益，又增加了企业成本开支的情况，加大培训力度在聘请专家上门授课派遣人员外出培训的同时，要按照多样性原则，开展多层次培训，改变传统培训说教、照本宣科的形象，增强培训效果。

（三）创新工作思路，实现流程再造，精简高效的业务工作流程是实现成本降低的有效举措，业务流程的精简往往意味着劳动力减少投入，有利于人力资源的高效运作，要实现降本增效，要及时对客运企业的一线人员，比如站务员、售票员、检验员等岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉，作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。同时，要加大人员流转效率，对一些可以实现统一轮班倒班的岗位，进行统一排班，笔者所在的客运企业，通过对售票人员进行精简以及优化站务人员作业流程，全年人工成本支出减少190多万元。

（四）建立科学合理的薪酬绩效评价体系，降低人力资源成本支出和提高人力资源运作效率是一体两翼，要实现降本与增效的“双轮驱动”必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员对经营工作各个流程环节有全面而且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理，比如，在道路客运企业中，修理工是重要的岗位工种，企业每年投入大量资金用于修理人员薪酬开支、在很多道路客运企业，修理人员按照各自入职年限和工人技术等级，领取固定等次的岗位工资，这样的薪酬机制，难以激发员工的积极性，这就需要建立富有市场激励机制的薪酬评价体系，激发员工活力，对岗位工作内容进行细化分解，实行目标考核，按照各个工作项目完成的效率与薪酬挂钩考核，以修理岗位为例，可以按照修理配件的效率，测算出标准工时，按照修理人员工时完成量，计发工资。只有按照效率优先。兼顾公平的原则，实行竞争性的薪酬绩效评价机制，才能在激发员工积极性的同时，实现成本控制的效果。

第3篇：降本增效奖励制度范文

2012年，是全面实现“十二五”既定目标任务承上启下的重要一年。面对建设国内标准化油田这一光荣而艰巨的任务，我们要以科学发展观为统领，立足增产提效，着眼做优做强，正确处理当前与长远、企业与地方、开发与保护、授权与管控的关系，转变发展方式，推进结构调整，理顺体制机制，强化内部管理，切实加强党的建设和企业文化建设，全面加快国内一流标准化油田建设进程，推动企业又好又快发展。

一、稳定产量、提升效益，强力推进科技增油工程

1.突出科技创新应用。一是加强与国内先进同行业和科研院所的合作，积极延揽高端科研人才，破解技术难题，加快成果转化。二是优化专业技术人员结构，加强业务技能培训，提高整体水平。加大资金投入力度，逐步改善和更新科研设备，进一步优化研发手段。三是积极引进国内外前瞻性开发工艺，大力开展表面活性剂、二氧化碳、空气泡沫驱油等新技术的试验和推广。以降本增效为目标，坚持地上服从地下的原则，进一步优化联合站、注水站、增压站、接转站工艺流程，全面加快注采输一体化生产进程。四是完善科技奖励制度，确立更为有效的技术创新和成果转化激励机制，确保立项科学，攻关有力，成果明显。五是进一步修订和完善数字油田建设规划，积极争取投资，扩大试点范围，加快建设进程。同时，要切实加强信息和数据管理，力争年内实现油井历史资料数字化，为全面推进数字化油田建设奠定基础。

2.加大资源勘探力度。积极协调多方关系，妥善解决白河、周长、王洼子等区域剩余资源争议问题，力争新拓展资源面积100平方公里以上，彻底解决与长庆油田的资源矛盾。围绕增储创效，主力勘探延长组下组合油层，兼探延安组油层，并积极开展扩边和查层检漏工作。一是强化勘探过程管理，实行分级分层勘探项目管理责任制，严格部署方案，提高探井质量。二是强化综合地质研究，大胆应用先进工艺技术，不断提升研究水平，力争老区域有新发现，新区域有新突破。三是强化油水分析、岩心分析、原始地层压力测试和分层试油等基础工作，高度重视油藏描述和评价，强化随钻跟踪分析，及时调整部署，降低勘探风险。

3.抓好油田稳产增产。一是按照“稳定老区、突破新区”的开发原则，认真开展油田开发效益评价，进一步优化开发方案，合理分配产能，确保实现科学高效开发。二是强化钻前协调服务工作，全力加快钻井进度，力争6月底前完成全年钻井工作量，8月底前全面完成投产任务，保证全年386口油井和20.27万吨产能建设任务顺利完成。三是加大旧井挖潜力度，特别是要加大对低产低效井、病躺井以及低效区域的综合研究与治理力度，大胆尝试新工艺、新技术、新措施，力争改造一口、见效一口、增产一口。四是做好科研立项工作。抓好新寨油区长8油层和曾岔油区注水开发方案立项工作，扎实搞好铁边城37井区和寨子河23井区延长组下组合油层综合地质研究，优化洛河以南地面工程总体规划设计方案，为精细化开发奠定基础。同时，全面加快吴仓堡示范区建设，主要指标要达到国内低渗透油田开发的领先水平，切实发挥示范引领作用。

4.大力推进油田注水。坚持油田注水由注重规模向注重质量效益转变的工作思路，全力加快油田注水进程。一是强化“三级”动态分析，做好配注方案实施效果的分析与评价工作，优化注采井网，分期分批对注水层位实施补层归位，对舌进、指进或裂缝水驱等现象严重的井组及时采取调剖、堵水治理，跟踪观察，严防暴性水淹。二是加大油水井计量监督力度，严格执行水质标准和取样化验制度，规范药剂添加程序，确保油田注上水、注好水、管好水。三是对所有注水设施设备实行承包责任制管理，定期对设备进行维护保养，全面提高设备利用率，确保安全平稳运行。四是强化成本管理，加大考核力度。将全年注水费用下达到各相关单位，以单井、单站为基本单位，分区域独立核算，严格控制注水成本。进一步修订完善注水专项考核管理办法，严考核、硬兑现，将考核结果直接与职工绩效工资挂钩。五是加快注水项目建设进度。吴仓堡3号注水站10月底前建成投运，新建、迁移的撬装注水站按计划分步实施，确保早动工、早投运、早见效。

5.做好生产运行工作。一是强化综合调度管理；二是强化作业现场管理：三是积极开展对标工作：四是探索推行“扁平化”管理思路。合理设置基层队站、班组和岗位，改进多层管理模式，适当减少中间环节，提高工作效率。

二、创新机制、夯实责任，深入实施科学管控工程

第4篇：降本增效奖励制度范文

【关键词】 烟草公司 定额预算 现状 建议

一、企业预算定额的概述

1、预算定额的定义

预算定额指的是在一定时期内，为了达到方案的预期效果，企业对其生产经营活动中需要消耗的财力物力人力进行合理规划，在实现最优资源配置的前提下，需要严格遵守的资源消耗标准。

2、进行预算定额的意义

（1）有利于提高企业精细化管理水平。有效的预算定额能够对企业的资源进行合理配置，提升原料的利用率，减少资源的浪费，进而提供最大的财力物力来实现企业的战略目标。

（2）有利于提高预算定额编制的科学性和准确性。有效的预算定额可以使企业得出正确的会计信息，在管理者进行决策的过程中，可作为最有说服力的参考文件，从而提高决策的正确性，对企业的成本费用预算提供科学合理的智力支持，使预算更加切合实际。

（3）有利于企业工作的改进。在开展预算定额的过程中，管理部门通过预算定额能够及时发现企业运营过程中存在的问题，企业可以借此查找自身的不足，并针对其中的薄弱环节制定相应的措施，以降低企业的成本费用，实现企业的平稳健康发展。

二、湘西自治州烟草公司预算定额建设现状

湘西自治州烟草公司最早较为成型的预算定额出现在2007年，龙山县分公司制定了《关于加强基层烟站2007年烟叶收购费用管理的通知》文件，文中明确了收购期间季节性用工的费用标准及相关从量计费的定额标准。该文件的制定使得基层烟站烟叶收购费用的分配既公平合理，又在执行控制中有依据可循。陆续地，各县皆在不同领域分别制定了烟用物资调拨费用标准、烟叶收购调拨费用标准等。

为了更有益于企业费用支出在全州系统内公平合理地分配，湘西烟草州公司站在统领全公司的角度上，逐年探索定额预算制度的建立方法并实现动态调整。这些年来，该公司在企业能够自主决策的范围内，制定了“以可控费用为对象，重点控制的费用为核心，固定、弹性相结合”的三级层次的预算定额。在预算编制过程中，将与两烟业务量相关的直接费用采购直接预算两烟的生产规模相互挂钩的模式，在对历史数据剔除特殊情况后进行加权平均得出下一年定额标准值；将部分管理性的费用按两烟经营规模量一部分挂钩、一部分基数的形式确立定额值；在某些需要重点管理的费用方面，建立了基于预算编制总额、编制明细及执行的宏观、微观两套定额。

其中，宏观定额采用线性方程形式，考虑两烟经营规模、各单位岗位数、历史因素等多种因素后，设置不同权重设立来用于各单位预算总额的编制。微观定额基于不同事项划分不同影响因素，就各因素建立定额，比如差旅费定额，依据不同职级的人员、分不同出差地点设置不同的住宿费、生活补贴等标准来用于预算明细的编制和日后的预算执行控制。在公务用车定额方面，一是在预算系统中按照每台车辆建立相关档案信息，然后分车建立百公里燃耗标准，比如奥迪2.0T车每百公里油耗控制定额为13升，该标准用于年度车辆燃油费的预算、执行和控制。二是考虑车辆品牌、使用年限和行驶里程三因素，制定车辆日常保养和小型修理费定额。具体体现为按车辆品牌设定一个品牌基数（比如奥迪车40元，大捷龙商务车20元），再按使用年限进行分段来设置年限系数（比如1―2年的系数为0.8，3―4年的系数为1，5―6年的系数为1.2，6年以上年限系数为1.4），最后按车辆累计行驶里程再设置里程系数（比如1―10万公里里程系数为1，10―20万公里里程系数为1.1，20―25万公里里程系数为1.2，25万公里以上里程系数为1.4）。单台车的年度日常保养和小型维修费预算控制额度为该车对应的品牌基数*年限系数*里程系数*预计年度行驶公里数。三是分类确定单次车杂费定额。车杂费分停车、洗车费、过路过桥费和车内装饰费。在需要重点管理的洗车费方面先分车辆类别设定月洗车次数区间，再按次、单价建立定额，比如每月洗车次数控制在4―5次之间，单次30元。实际管理过程中，鼓励更能为企业节约费用的包年制，比如平均1100元/车/年。

通过一系列预算定额标准的建立，湘西自治州烟草公司做到了预算编制过程中的以线分配，预算执行过程中的定线控制，预算分析评价过程中的按线评价，为推行科学的预算管理打下了坚实的基础。

三、湘西自治州烟草公司预算定额的不足

1、企业预算定额项目不全面

现有定额项目只体现于常规的几项费用方面（烟叶环节、车辆、重点费用），而某些业务环节的成本投入，比如烟叶生产投入中产前投入部分为烟叶生产经营过程中较复杂的成本部分，投入中的物资、育苗成本等各地标准不一，基层在预算编制、执行控制中难以寻找合理的依据，对企业的成本控制不利。随着社会的进步，企业内部的配置越来越多，体现于信息化设备、烟叶生产、收购用设备及日常办公用品等多方需求门类繁多，品种多样。如何在企业内部建立起一套科学的资产配置定额，尚需要一个探索过程。

2、企业预算定额的建立尚不足以形成体系

一个标准化较高的企业的预算定额，是企业精细管理模式的展现，湘西自治州烟草公司目前的预算定额还没有形成一个科学的、按条线、与业务流程相互挂钩的体系。尽管烟草公司属于特殊性质的商品流通企业，其不具备如工业企业般成型的生产线和流水线，但是企业的生产管理过程中，无论是烟叶的生产、收购或是调拨还是日常的专卖管理、财务管理等，都在某些环节存在一些特定的规律，该规律整理起来，可以形成卷烟的采购入库、仓储保管、出库、分拣、配送、烟叶的种植、管理、收购等各条线的业务流程。

3、企业预算定额形式比较单一，标准编制不科学

湘西自治州烟草公司目前的预算定额标准无论从总额定额还是明细定额来看，都只停留在一个具体的量或值上。随着企业不断向前发展，某些量、值的确定实质上已经无法满足企业的需要。一定意义上说，企业发展到另一个新高阶段时，管理需要不断激发基层的活力，给基层自由发挥的空间。因此，需要新的预算定额形式来打破现在的窘境。

4、企业预算定额的执行缺乏足够的监督

在预算定额建设中，湘西自治州烟草公司虽然能够执行制定的预案，但在实际运用中，由于对执行缺乏足够的监督，易导致执行结果和方案出现偏差，使企业预算定额的效果大打折扣。

5、企业预算定额的考核与激励机制不够完美

湘西自治州烟草公司对于预算定额的考核与激励有完善的制度，并且交由相关部门负责。然而，相关归口部门在日常管理过程中，尚不足以达到既归口又主动管理的层次，层级考核的力度不大，定额方面的考核及激发基层积极调配和控制机制缺乏，使得考核与奖励制度苍白无力，导致工作人员积极性不高，妨碍了预算定额建设的深入开展。

四、改善湘西自治州烟草公司预算定额的建议

1、明确各类组织职责，制定一个合理的组织结构

预算定额标准的完善，需要一个合理的组织结构来支撑，因此，湘西自治州烟草公司内部需建立预算定额管理组织机构，明确各类组织职责，落实归口管理部门责任，为定额制定提供机构保障。

2、确立最优化的业务流程

定额的确立需要建立在最优化的业务流程基础上，因此，理顺卷烟、烟叶、物流业务流程，并通过在对各类业务流程进行梳理的基础上，分析不同管理模式的优劣，剔除那些业务流程中的浪费环节，通过分析后确立最优化的业务流程，为预算定额建立打下基础。

3、确立定额标准的口径和影响因素

一个业务事项在实际操作过程中往往会受多种因素影响，因此，在建立预算指标体系后，也需将影响该指标的各类因素进行定期采集和科学分析，并在此基础上，确立定额标准的口径和影响因素。

4、采集历史数据、使用多种方法确立预算定额标准值

通过对同期历史数据的采集和科学分析，针对不同类别的成本费用性质，采用不同的方法建立预算定额标准，如作业分析法、加权平均法、回归分析法等。在前期分析的基础上，建立一些合理的预算定额区间。

5、预算定额标准制定要与成本费用的根源相结合

为实现最优资源配置，采用预算定额可以对企业的资源耗损制定相应标准，这就导致了各项的成本费用也是不同的，为此相关部门要充分考虑到由于资源配置标准的不同所导致的成本费用差异，在制定预算定额标准时，要充分考虑到成本费用产生的根源。

6、加强对预算定额的执行动态管理

加强对预算定额执行的动态管理就是为了提高预算定额建设的适应性。企业进行预算定额建设其实是对企业的生产经营活动进行预测，然而实际操作过程中充满了不确定性，如果始终恪守原定的计划方案，就很难适应环境的变化。因此，湘西自治州烟草公司要建立动态管理机制，加强对预算定额的执行情况分析，及时纠正偏差，不断优化定额标准，完善预算定额建设。

7、加强对预算定额建设的考核力度

目前，预算定额建设中出现的执行与监督脱节的现象使得预算定额的作用大打折扣。为此，湘西自治州烟草公司要将总体目标层层分解、落实到岗、落实到人，加强对岗位的监督和考核力度。另外，在对各个岗位进行考核时，不能只看到结果，还要注重过程，及时反馈出现的问题。

8、积极借鉴同行业进行预算定额建设的有益经验

湘西自治州烟草公司要积极借鉴同行业预算定额建设的有益经验，加强交流，这样不仅能够做到查漏补缺，缩小与同行业竞争者的差距，还能够不断完善自身的预算定额建设。同时，湘西自治州烟草公司还要将预算定额建设与对标工作紧密结合起来。

五、总结

综上所述，企业进行预算定额建设可以大大提高企业的全面预算管理水平，有效增强市场竞争力，获取更多的经济利润。在进行预算定额建设中，要对发现的问题及时纠正，这样才能够建立一套科学合理的定额预算管理体系，促进企业又好又快发展。

第5篇：降本增效奖励制度范文

一、战略管理

战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理

上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。

2.庄信万丰（上海）化工有限公司：运用管理会计方法 ，助飞现场改善运营战略开展

在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰（上海）化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为指导思想，使用财务工具配合精益工具（5S与目视化、标注作业）来夯实基础，以Gemba meeting现场改善信息机制，触发项目实施，以成本―利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。

3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理

为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA循环改善；创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA提升；通过IT系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。

二、预算管理

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，成为本市企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法。部分企业将预算管理与经济增加值结合，加强绩效管理。有企业将全面预算管理广泛应用到经营管理中。

1.紫江企业集团股份有限公司：基于经济增加值的预算管理与绩效优化

紫江企业集团股份有限公司将EVA理念引入预算管理体系中，在预算编制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA为经营目标的预算管理更能体现股东价值最大化。具体做法：一是从理论上构建以EVA为目标、以逆推和目标倒逼为方法、以定额标准为基础的预算编制体系和执行控制体系，以比较分析法、比率分析法、因素分析法为主的预算分析体系及以EVA为指标的考核与激励体系，形成了基于EVA的预算管理体系，实现了从EVA开始最终又回到EVA的PDCA循环。二是将预算和实际执行数据及业绩考核方案嵌套进预算管理体系进行分析。三是将实施基于EVA的预算管理体系前后的经营管理情况进行比较。四是根据比较结论进行绩效优化。

2. 上海申华控股股份有限公司：全面预算管理

上海申华控股股份有限公司通过有效运用全面预算管理工具，提高企业的适应能力和经营效益。公司预算管理具有如下特点：一是从战略角度出发，高度重视预算管理工作，用预算统领企业全过程经营活动，并将预算管理与绩效考核挂钩。二是成立全面预算三级管理机构：预算管理委员会、预算管理委员会办公室和预算管理工作小组。三是始终将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

3.上海交通大学医学院附属仁济医院：建O预算管理信息化平台

上海交通大学医学院附属仁济医院，是一家集医疗、教学、科研为一体的上海市属三级甲等特大型综合性公立医院，共由东西南北四个院区组成。随着该院近年的快速发展，原有的预算管理模式已不能满足现代化医院管理的要求。依照国家及地方出台的财经政策及医疗卫生体制改革中对预算管理提出的要求，该院开始借助信息化手段，建立预算管理信息化平台，全面完善预算管理体系建设。

该平台以整合预算为核心，通过整合医院战略、医疗业务体系、医院运行信息，以成本管控为基础，以绩效管理为手段，采用全面预算、滚动预算、战略管理、价值链管理和内部控制等方法，围绕业务审批、合同管理、费用控制、网银支付、凭证生成等业务流，实现预算与会计核算的闭环管理，使预算支出透明化、业务流程显性化、经费报销电子化，实时掌握预算执行情况，提高预算管理的时效性、准确性，防范财务风险，达到事前、事中、事后的全面预算监管目的，提升了医院经济管理效率和医院核心竞争力。

三、成本管理

随着经济转型升级，竞争压力增加，部分企业深挖潜力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

1. 上海浦东新区公共交通有限公司：计算单位人次成本

上海浦东新区公共交通有限公司，通过建立模型计算平均上客系数、单位人次成本，深入分析公交企业运营成本，区分公益性活动与经营性活动对企业的不同影响，提出经营性部分由顾客买单，公益性部分由政府全额买单，匡算出政策性亏损金额。

2. 杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司：运用目标成本法和作业成本法

杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司，主要为建筑工程提供屋顶绿化防漏专业技术服务，同时也提供装饰性的立体或墙面绿化工程技术服务。为准确核算产品成本和项目成本，花卉公司探索改变企业成本管理模式，引入目标成本法和作业成本法，在市场定价基础上，确定产品或项目目标成本，通过目标成本的分配、产品设计成本控制与会计处理、材料采购成本控制、生产领料成本控制、生产人工成本控制、制造费用耗用控制、项目开发中的非直接费用控制，实现企业成本管理系统化，达到降本增利的目标。

3.上海晨凤实业发展有限公司：标准成本法的运用创新

上海晨凤实业发展有限公司是一家专业生产、销售超声波设备企业，创建于1997年。该公司于2010年投资450万元新建厂房及设备，其生产规模比原来扩大4倍，成本费用更是明显上升，原来家族制的小作坊管理已难以适应现代企业发展，原生产成本的控制与管理靠经验估计，没有相关数据指标，单位产品生产成本难以核算、控制。原采用标准成本核算方法，主要对标准投料与实际投料量差和价差进行分析。但对企业实际考核指标数值的支持无法直接明确量化，公司通过投料率数据指标核算，改变原来盲目靠经验调整生产工艺及员工绩效考核，提供有效的数据，采用ERP系统计算出各设定项目的投料率。该公司从班组长、生产主任到高级管理层，每天查看各生产组产品的投料率，人事部用投料率每月数据考核各班组，数据对企业成本管理、质量管理起到重要作用。成本管理方法创新解决了公司各生产部门的考核指标数值，以及质量控制指标数值。

4.上海物华假日酒店：作业成本法在酒店业的应用

上海物华假日酒店是集餐饮、旅游、商务、娱乐、购物于一体的综合性酒店。由于国内经济减速导致酒店市场整体下滑，酒店业蛋糕正在变小，并且政府遏制会议及宴会公款消费支出，上海物华假日酒店收入近年波动较为明显。分析发现，传统成本计算方法过于简单，产品成本信息严重失真，难以为酒店经营管理提供有效的决策信息。上海物华假日酒店通过确认和计量耗用酒店资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业， 然后选择作业成本动因， 将所有作业成本分配计入成本计算对象（产品或服务），并分析如何利用作业成本法更好地进行酒店的决策。作业成本法的应用对于提高酒店经营管理决策水平和竞争力具有重要的现实意义，促进了酒店业的健康发展。

5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生产方式的运用

上海拜高高分子材料有限公司，主要经营高分子材料科技领域内的技术开发、咨询、服务、转让，有机硅高分子材料制造、加工、批发、零售化工原料及产品。公司为了最大程度地减少库存存货，减少资金积压，从源头抓起，进行精确管理。公司采用JIT生产方式（JIT，Just in time），其基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求无库存，或库存达到最小的生产系统。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，从而达到减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率的目的。企业管理需从小处开始，时刻盯紧管理，向管理要效益。

6.延锋伟世通汽车电子有限公司：挖掘六西格玛工具在财务上的运用

延锋伟世通汽车电子有限公司成立于1994年，主要经营项目包括汽车和摩托车电子、仪表并提供相关技术配套服务等。随着汽车市场的饱和以及国内劳动力成本逐渐提高，为了保持利润不出现较大幅度的下滑，除了业务部门积极寻取新的销售途径外，公司注重开源节流，寻求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效资源的利用率。公司最重要的手段是持续改进活动，通过六西格玛管理法的运用持续增加公司利润和提高竞争力。公司六西格玛管理法主要针对工作流程的改进或再设计，并建立严格的评估制度， 形成循环激励机制， 使管理者和员工在利益驱动下， 持续不断地开展改进工作，包括生产流程和服务流程。公司科学地推进六西格玛管理方法，提高了企业产品质量、降低了成本、增强了客户满意度。

四、营运资金管理

在企业财务管理中， 企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短，形态易变。因此，营运资金管理是企业财务管理的核心，是企业财务管理工作的重要内容。

1.渣打y行（中国）有限公司：本量利分析在金融企业管理中的应用

渣打银行（中国）有限公司是第一批本地法人银行之一，在华发展多年持续履行扎根中国、服务中国的郑重承诺，不断提升产品和服务水准，保持在外资银行业的领先地位。在近年商业银行净息差普遍收窄的形势下，如何依据本量利分析科学合理的衡量产品盈利能力、调整经营方向显得尤为重要。该行在管理会计的众多工具方法中，充分运用本量利分析为单位的目标控制、预算预测和经营决策提供了重要的数据基础。该行本量利分析主要包括两个方面：一是在全行层面控制监测净息差。二是在产品线层面分析业务量和净利率。同时该行还引入管理会计内部资金转移定价的概念，用数学化的会计模型，计算内外息收入等变数之间的内在联系。本量利分析法的运用一方面使银行管理层，在实时了解和评估本行总体和各产品部门盈利能力的同时，累积不同经济周期下的历史数据，还可结合经济形势，有针对性地发展优势产品，提高资金使用效率。

2. 上海市机械施工集团有限公司：运用信息系统进行工程资金结算

上海市机械施工集团有限公司（简称机施集团）是一家大型机械施工的专业单位。机施集团通过以下步骤优化工程结算管理系统，实现对工程资金实时管理和监控：一是开展课题研究，了解现状和问题，提出系统升级改造的目标和内容，初步搭建系统框架。二是开展系统升级改造，优化工程资金结算管理系统，设置申报管理模块、审批管理模块和系统管理模块。三是投入使用，不断完善系统。四是在系统升级改造的基础上，开展工程项目监管和分析，盘活内部资金，提升资金管理效率。

3. 上海新金山投资控股集团有限公司：建立集团资金管理平台

上海新金山投资集团公司制定集团总体战略目标，建立集团资金管理平台，密切关注子公司重大经营决策，实现集团统一财务管理、统一预算管理，统筹规划集团重点项目投资，建立可量化的关键业绩考核指标，有助于公司战略目标的实现，使集团与各个子公司之间形成统一协作的有机整体。

4. 上海浦东路桥建设股份有限公司：加强现金流管理

上海浦东路桥建设股份有限公司在各事I部、子公司建立现金流管理体系。该体系以现金流指标考核、资金平衡计划管理及现金流管理重点等内容为指导，综合运用全面预算管理、滚动预算管理、本量利分析等管理工具，预测经营性现金净流量。通过该体系公司管理层可以了解及时、准确、全面的资金信息，对资金实施有效的管理、控制和监督，有助于从公司战略角度考虑投融资决策。

五、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台等问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

1. 上海南汇发展（集团）有限公司：开发企业资金管理（投融资）信息化系统

上海南汇发展（集团）有限公司，是上海浦东发展（集团）有限公司所属企业，主要承担浦东新区“重大市政基础设施投融资”和“国有资产经营管理”功能。南汇发展在原有财务信息化核算系统以及人力资源信息化管理系统的基础上，开发企业资金管理（投融资）信息化系统。该系统以金蝶EAS为载体，涵盖投资（委托贷款）、融资、或有事项及利息管理四个业务板块。该系统的建立和运用，规范了各项业务的处理，实现了对投融资等具有较高风险业务的全面管控，有效提高了企业资金管理的效率及效益，提升了企业整体管理水平。

2.上汽下属X汽车公司：建立制造资源管理信息系统

X汽车公司是上海汽车集团股份有限公司下属一家集商用车制造与轿车生产的企业。为提高企业管理效率、加强内部控制体系建设，该公司通过四期系统开发，建立制造资源管理信息系统，实现ERP系统与SAP系统的大融合，做到预算管理、会计核算、资金集中支付管理、采购管理、生产管理等活动信息化，实现财务会计集中管控，促进生产活动数据实时传输，有利于降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策能力。

3.上海长远文化（集团）有限公司：财务共享的初步探索―财务信息化管理项目的实践

上海长远文化（集团）有限公司下属有35家经营的企事业单位，属于跨行业、多元化经营的集团公司。经营性文化体育园林产业的改革和发展，对该产业集团的财务管理和控制提出了更高的要求。跨行业、多层级、企事同时管控的企业集团在快速发展和扩张过程中，财务管理弱化的问题不断显现。如何进行财务管理变革，构建新的财务管理模式，以治愈企业集团财务病症，支持企业集团健康发展，是现代企业集团在改革过程中面临的重大问题。为此，集团公司探索财务共享信息化管理项目的建设，其目标是强化企业财务管理部门的管理能力与水平。实施财务共享信息化系统后，一方面规范了会计基础管理，提高了会计信息质量和财务效率；另一方面创新了企业管理模式，也为企业改革发展发挥应有作用。

4.中铁十五局集团有限公司：财务共享模式下大型施工企业内部控制的优化与推进

目前互联网、大数据、云端等概念与技术遍布生活每个角落，施工企业应当顺应潮流，充分利用信息技术，实现业务、财务一体化的管理与控制。中铁十五局集团有限公司通过财务共享服务中心的建立，将集团企业零散的财务业务工作，通过互联网在线集中到新的业务单元，进行标准和流程化处理。集团财务共享中心模式在流程重组的基础上集成了会计基础工作、财务支撑工作和内部控制工作，以会计数据为依托，集资金管理、物资管理、业务管理为一体的纵向跨单位层级，横向跨部门的信息化平台。通过业务单元之间的整合，以及标准化和流程化处理模式，使得集团的管理成本下降，效率提高。实行财务共享后，集团信息资源和办公资源实现共享，财务流程得以优化，业务操作趋于标准化和规范化，财务人员重新分工，工作质量和效率得到大幅提高，运行成本下降。

5.上海市民政局：内部控制信息化平台是管理会计建设的支点

近年来，随着国家民政工作改革不断深化，社会各界越来越关注民政资金的使用，对民政财务管理工作的要求也越来越高。为加强财务内部控制管理，健全财务风险防控体系，上海市民政局于2015年初启动财务内部控制管理信息化平台建设工作。该平台采用“制度+科技”的手段，以“建立全面预算管理与预算执行体系，实现预算与核算精细化管理”为目标，以“规范流程，提高效率，预防风险”为重点，通过试点使用、分步实施的方式，逐步建立了民政内部控制管理统一体系。该平台的建立，使得上海市民政局财务管理工作从传统核算型财务向管理型财务转变，业务管理方式也从以往单纯的事后核算向“事前规划管理、事中监督控制、事后统计分析”逐步过渡，实现民政资金使用的全过程闭环管理。财务人员从繁琐的会计核算工作中得以解放，将职能范围和工作重心转移至数据分析和辅助决策领域，成功向管理会计转型，使得上海民政的管理会计建设更上一个新台阶。

6.上海隧道工程有限公司：施工企业成本管理信息化建设

上海隧道工程有限公司作为国内知名建筑施工企业，通过整合业务和财务核算相关流程，将成本管理系统与会计核算系统连接，工程项目有关的经济数据及成本分配，由相关业务经办人员办理，传输至会计核算系统生成记账凭证。会计系统与成本管理系统分别按照自己的需求，从同一数据源获取相关数据，实现财务业务一体化，既解决了业务和财务核算口径不一致，也使得业务和财务数据的及时性和准确性得到保证。经过多年的应用和不断的完善，公司建立了适合自身需求的施工项目成本管理计系统。目前该系统已对上海隧道在建项目实现了全覆盖，上线项目达130余个，上线项目的累计合同金额超过400亿元，积累的各项成本数据已达数十万条，分析报表的类型达40余个。公司成功探索出业务和财务相结合的工程项目成本管理体系，随着成本管理会计信息化系统的建立，公司对在建工程项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，极大地提高了公司工程项目经济管理水平。

六、管理会计工具综合运用

相比单一的管理会计工具方法，综合管理会计工具方法的管理会计体系，更有助于企业提高效率和效益，为企业创造更大的价值。但多种管理会计工具的运用是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。

1. 上海北特科技股份有限公司：运用全面预算管理和标杆管理

上海北特科技股份有限公司，推行“以风险为导向的财务核算”，采取监控关键业绩指标和关键风险指标的方式，运用全面预算管理和标杆管理两种管理会计工具，分析销售收入、工序成本、事业部利润、超预算的费用、逾期应收账款分析、发出商品库龄分析、资金成本率等波动情况，帮助管理层和业务部门发现问题，从而更好地梳理业务流程、监督业务过程、反馈业务结果，提高管理业绩。