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考评程序
高校处级党政领导干部考核程序主要有个人述职、民主测评和等次评定三个阶段。处级领导干部在一定的范围内，对本人德、能、勤、绩、廉等五个方面的情况进行述职。民主测评一般分为校级测评、同级测评、群众测评三类。校级测评由全体校领导参加，同级测评由全体处级领导干部参加，群众测评由相关部门、单位人员参加。测评以无记名方式进行。笔者建议将三类民主测评的权重系数（按百分比计算）设定为：校级测评占30％、同级测评占30％、群众测评占40％。考核结果分为“优秀”“称职“”基本称职“”不称职”四个等次。量化为分数，可分别计为90-100分、80-90分、70-80分、60-0分四个分数段。“优秀”等次比例一般为处级党政领导干部总数的10%左右，按正副职分别统计。经考核存在下列情况之一者，应评为不称职等次：1.思想政治素质方面存在突出问题；2.组织领导能力差，明显不能胜任现职领导岗位；3.在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结；4.思想作风、工作作风存在严重问题；5.不认真履行党风廉政建设责任制，存在、不廉洁问题，造成不良影响；6.严重失职，给学校利益和声誉造成不良影响或严重损失；7.连续两年未完成年度工作目标，工作实绩差；8.受到党内警告以上处分或行政记大过以上处分的；9.群众测评中不称职票超过三分之一的。
考评结果的运用
目前，我们主要是依据考核等次，对被考评人采用相对应的奖惩举措。（详见表1）针对考核中出现的问题，要在分析研究后及时通过一定的渠道和形式，将结果反馈给考核对象，使其扬长避短，提升能力。“对于考评结果比较差，问题比较大的被考评者，由主要领导与其进行面对面的单独交流。面谈时要特别注意营造轻松、融洽的会谈气氛，减轻被考评干部的压力。”[4]值得注意的是，我们应该进一步加强绩效考评结果与处级党政领导干部的职务调整、岗位变动、奖励惩罚等的关联度。
对现有考评体系的反思
（一）考评目的不明确。当前，绩效考评的目的并不是着眼于发展，评估的目的往往是为了满足评价者对被评者进行鉴定、排序的目的要求而开展评估工作，而不是为了“增值”的目的。[5]因此，高校干部绩效考核的目的应该着眼于发展，不仅仅是为了管理好干部，提升干部水平，更应该把服务广大师生员工作为宗旨。
（二）考评标准缺乏针对性。高校管理干部依据岗位职能和职责不同，可分为党群组织干部、行政部门干部、院系干部、直属单位干部等，不同岗位类别的干部，在考核标准上也应区别对待。如果忽视不同岗位、不同职责的被考核者的差异，采取统一的方法进行考核，就会使得考核结果失去客观性、公平性和准确性。
市绩效管理委员会办公室组织相关考评责任单位研究全市政府部门绩效考评推进工作。市纪委、法制办、财政局、局、行政服务中心、调查队等6家单位负责同志参加会议。
会议认为，市政府绩效管理委员会工作会议后，绩效工作进入实质性推进阶段，各相关部门均做出了积极贡献。网上绩效管理操作平成多轮调试整改，运行趋于稳定。部门年度绩效计划网上报送初审工作基本完成。《市政府绩效管理条例》配套实施细则完成初稿，处在征求意见阶段。政府绩效管理实务培训扎实有效，各单位工作人员绩效管理的能力和水平明显提高。为我市下一步深入推进绩效考评工作奠定了坚实基础。
会议指出，当前我市绩效考核指标体系仍不健全。在行政经费控制、队伍素质提升、廉政建设、规范性文件合法率、登记审批事项提前办结率、公众满意度等方面，欠缺相应概念界定、执行标准、应用范围以及行之有效的操作方法，亟需各相关考评责任单位加以细化完善。
会议对下一步工作提出四点要求。一要尽快完成绩效考核指标体系细化工作。各相关考评责任单位应牢固树立绩效管理工作理念，根据绩效考核指标体系架构、评估考核制度要求，科学制定各类分支考核指标，灵活设置考核分值标准，全面建立数据库应用。务求做到考核基本概念清晰，考核标准、方法符合实际。二要强化责任意识。绩效考评工作必须做到公开、公平、公正、客观。各考核责任单位完成考评后，其结果将按权重纳入整体绩效考核指标体系，直接影响被考核部门全年考核成绩，责任重大、利益攸关。因此，各单位要切实强化责任意识，做到谁主管、谁负责。三要定期通报考评工作情况。今后要打破以往年终考核只重结果的目标考评模式，不仅问结果也问过程、不仅问过程也问效果，更加注重公众和服务对象的意见，突出产生的效果和影响，定期开展考评工作通报工作。四要进一步完善年度绩效计划。全市政府部门要按照年度绩效计划制定要求，切实做好本部门年度绩效计划修改完善工作，应包含指标体系内各专项工作。各专项考评责任单位要抓好相关审核确认工作，尽早向社会公布。
一、考核内容及评分方法（总分100分）
（一）果业开发（20分）
1.规范编制连片基地规划，并按通知及时申报得2分，未按时申报不得分。
2.搞好山地流转和全面落实经营户主得4分，未全面落实按比例扣分。
3.注重生态建园（4分）。①合理开设果园公路得1分，②科学安排山顶戴帽及区域隔离带得3分，否则不得分。
4.高标准建园、高标准开发（2分）。①条带全垦并及时表土还穴得1分，②做好下足定植基肥等各项定植准备工作得1分，否则不得分。
5.全面完成开发任务，特别是连片开发任务得8分，未完成任务按比例得分。
（二）技术培训（10分）
1.技术培训（8分）。按季度全年集中培训四次，实地指导若干。集中培训时间分别为2月下旬、5月上旬、8月上旬、11月上旬。要有培训通知、签到册、培训内容和照片等，并留底待查。培训班结束后10天内将有关材料交一份到果业局作考评依据，每次2分，共8分。
2.技术资料发放（2分）。①县局要求发放资料能及时如数发放得1分，否则不得分；②按生产季节发放四次生产技术指导性资料，并在显明位置以板报形式公布，将有关证明资料交果业局作考评依据，按要求做好得1分，不达要求酌情扣分。
（三）标准柑桔园创建（16分）
标准柑桔园创建规模要求，重点乡（镇）200亩以上，非重点乡（镇）30亩以上。
1.及时将标准柑桔园选定，并将有关基本情况（包含涉及农户情况、面积、主推技术等）成文上报果业局得2分（上报时间截止2012年3月底），未按时上报不得分。
2.标准园主要技术应用（12分）。以标准园主要技术“四大工程”为指导，着重推广以下四项技术：①滴水灌溉普及率达80%；②杀虫灯普及率达100%；③小实蝇防控监测点；④粘虫黄板和捕食螨应用样板。每项做好各得3分，未做好按比例扣分。
3.建立果园生产管理档案（2分）。完善果园管理日志，详细记录果园施肥情况、喷药情况、修剪情况及其它管理措施，记录完整得2分，不完整酌情扣分，不记录不得分。
（四）病虫害综合防控（12分）
1.减少农药残留和杜绝“三高”、“三致”农药使用与销售（1分）。
经检测果实农药残留未超标得分0.5分，未发现使用和销售“三高”、“三致”农药得分0.5分，否则不得分。
2.普查、清除黄龙病和衰退病（8分）。①按要求及时普查两病并将结果上报得4分，未及时上报不得分；②按要求及时将两病病树清除并上报验收得4分，否则不得分。
3.小实蝇防控（3分）。有监测点，有专人监测，有真实完整监测数据并按时上报得3分，否则不得分。
（五）苗木管理（8分）
1.积极配合县局收缴苗木款并及时上交得2分，否则酌情扣分。
2.积极配合县局苗木调运和及时分发苗木得3分，不配合者不得分。
3.清理非法法育苗和私自调苗（3分）。未发现非法育苗和私自调苗的得3分，否则不得分。
（六）果品营销和贮藏（30分）
1.果品营销主题教育（8分）。认真组织开展赣南脐橙主题教育活动，多形式做好宣传工作。组织召开了果农经销商座谈会的得4分；重点乡（镇）悬挂条幅2条以上，书写标语6条以上；非重点乡（镇）悬挂条幅1条以上，书写标语3条以上，按要求做好的得4分，否则不得分。
2.统一品牌(2分)。统一使用“赣南脐橙”品牌对外宣传销售的得2分，出现其它品牌的不得分。
3.规范市场（3分）
统一开摘时间，无早采青果、无染色现象的得3分，出现早采青果、染色现象的不得分。
4.推广使用赣南脐橙身份证明标志（12分）。完成或超额完成任务的得10分，未完成任务的按比例得分；指导企业和经销商使用推广证明商标，使用效果较好的得2分。
5.大力推广简易贮藏技术（4分）。①积极推广简易贮藏技术，引导果农或合作社兴建简易贮藏库，有新建贮藏库（1000平方米以上）得3分；②举办简易贮藏技术培训班，有通知、签到、内容、照片等相关材料得1分，没有不得分。
6.搞好产销服务（1分）。认真负责、态度诚恳为果品经销商服务，积极协助企业开拓主攻城市市场的得1分，出现投诉事件的不得分。
（七）工作配合（4分）
1.认真做好县局布置各项工作，及时上报各项数据资料的得2分，不配合的不给分。
2.积极做好果园权属的办理工作，按程序和要求办理果园林权的得1分。
3.认真协助县局做好基地果技员的管理工作，客观公正评定果技员的工作情况得1分，否则不得分。
二、考核办法
为体现考评考核工作的公正、公平，县局成立果茶站考核工作小组，组长由局领导担任，各股室负责人为成员，考核按“一月一调度、一季一督查”，半年和年终考核相结合的办法。同时结合各乡（镇）各项工作的汇报材料和实地检查结果给予评分，按分数高低进行排名。各乡（镇）果茶站将年终考评依据材料交各相关股（室）保存。
三、考核奖惩
一、考核范围
各乡、镇人民政府，各街道办事处，市政府各部门，驻新有关执法部门。
二、考核办法
年度依法行政考核的重点是国务院《全面推进依法行政实施纲要》、《关于加强市县政府依法行政的决定》以及《行政程序规定》、《规范行政裁量权办法》等的贯彻实施情况，内容包括科学民主决策、转变政府职能、加强制度建设、规范行政执法、化解行政争议、强化行政监督、组织责任落实等方面的情况。
三、考核要求
（一）考核原则和方法
依法行政考核坚持公开、公平、公正，平时动态与年终考核相结合的原则。采取基础考核与动态考核相结合的综合考核方式，现场考核、抽查或审查有关文件资料和行政执法案卷、召开行政相对人和有关人员座谈会或对行政执法人员法律知识现场测评，并结合司法、、监察等部门和新闻媒体的相关信息，对存在行政不作为、缓作为、乱作为等情况进行综合考核。
（二）考核主体
市政府法制办公室对各乡、镇人民政府，各街道办事处，市政府各部门，驻新有关执法部门进行考核。
各行政执法部门负责对所属行政执法机构和行政执法人员的执法工作进行考核。
（三）考核步骤和结果
1、市政府各行政执法部门和驻新有关执法部门，于年11月30日前完成对所属执法机构和行政执法人员的自查工作，并将自查情况形成书面材料报市政府法制办公室。
Abstract: The university administrative personnels are the university realize the strategy development targets safeguard, carries on the achievements examination to the university administrative personnels is strengthens the management the important means that is the university human resources development and the management important link. This article in view of the university administrative personnels achievements inspection's present situation, proposes the establishment effective university administrative personnels achievements inspection system's countermeasure.
关键词:高校管理人员绩效考核
Key word: University administrative personnelsAchievements inspection
作者简介:周少良(1982――),男,陕西宝鸡人,江西外语外贸职业学院教师,研究方向人力资源管理。
随着高校竞争的日趋激烈,构建一支高素质的管理队伍成为每个高校的当务之急。而长期落后的高校管理人员绩效考核机制,制约了管理人才的成长和管理效率的提高。
一、高校管理人员绩效考核的现状
1、对管理人员绩效考核重视不够
目前,我国高校越来越重视教师队伍建设,而在一定程度上忽略了管理队伍的建设。高校管理人员的工作具有简单重复性和突发性,加上年终时各部门的工作较平常更繁杂,不管是领导还是工作人员,往往把绩效考核当作一项需要临时完成的工作来看,有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有得到充分的运用,总体上就是为“考核”而考核,缺乏事后的总结和反馈,没有在思想上引起高度重视,考核起不到应有的作用。
2、考核结果运用存在大锅饭和轮流坐桩现象
在绩效考核中,很多高校没有把考核结果与业绩津贴或绩效津贴挂钩,也没有意见反馈与沟通环节,使考核流于形式。有的高校在人事管理条例中规定年终考核被评为优秀者在职称评定与晋升等方面可优先考虑。这种承诺在一定程度上等于空头支票,因为能被提拔到领导岗位的毕竟是很少数,而且在这种关键环节,几乎不会在意被提拔者是不是常得“优秀”。此外,年终的评优评先上普遍实行轮流坐桩制,这种“大锅饭”现象和工作中的“鞭打快牛”现象形成了很大的反差,很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献人员的积极性。
3、注重年终考核,忽视平时考核
对于高校管理人员的绩效考核,很多高校平时考核的环节很少,对行政人员的绩效考核很大程度上体现在年终时,员工按照“德、能、勤、绩”进行总结的基础上,由本部门领导打分或由本人述职全体员工打分两种方式决定结果。
4、“双肩挑”问题难以妥善处理
“双肩挑”问题是高校管理人员考核的老大难问题,也是中国高校选人用人工作体制中难以解决的矛盾。作为高校管理人员,无疑应该把主要精力放在管理工作上,但现实中,由于待遇和行政管理工作的不确定性等原因,多数管理人员都是两边兼顾,有的甚至把主要精力放在学术上,这就给绩效考核带来了较大的困难。
二、解决高校管理人员绩效考核问题的对策
1、高度重视管理人员的绩效考核
行政管理、教学和科研工作是影响高校发展的主要内容。高校办学质量和工作效率的提高,很大程度上体现在管理人员的工作水平和工作效率上。因此,高校领导和机关各部门要充分认识做好管理队伍建设的重要性,真正做好从管理一线和基层培养高水平管理人才的工作。
2、制定绩效考核体系和指标要求,明确职责,加强过程管理
根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则,对学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系,尽量做到量化、细化和差异化,要贴近工作岗位,有较强的针对性和专用性。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标、业务成果指标和工作创新相关指标三部分。对于行政部门的“双肩挑”人员,还要结合所依托的院系,进行教学、科研指标方面的评价,但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中,要加大平时考核的力度,根据岗位特点,在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。
3、建立健全科学合理绩效考核沟通反馈机制
先由本人做工作总结并自我评价,然后组织本部门内部评分,内部评分可分为部门负责人和同事两类,领导的评分权重适当大一些,最后再给出最后得分。考核结果公示后,部门负责人应找一个合适的机会,与被考核者进行沟通,传递表扬或建设性建议信息,在积极肯定被考核者工作表现的同时,又要与其讨论如何做好绩效改进工作,帮助其制订出切实可行的绩效改进计划。
4、注重绩效考核结果的运用
绩效考核必须与激励挂钩,否则就失去了评价的意义和必要性。高校管理人员日常的工作比较琐碎,一些岗位由于工作需要经常加班加点,这要求相关人员要在日常加大关心和激励力度,采用物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式,按照各层次的不同需要,给予不同权重的激励。在分析绩效结果的成因后,根据实际情况奖励绩效好的人员,对绩效平淡或较差的人员进行谈话和必要的督促训诫。
参考文献:
[1]周学军:浅谈绩效考核失灵的原因及对策[J]. 经济师,2004年10月
关键词：绩效考核；评价；激励；指标
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
普遍观点认为绩效是指组织成员在一段时间内从事某一项工作的成绩和对周围环境的影响（效果），是工作目标和结果相比较后的定性定量反映。绩效考核，也称为绩效评价，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
一、事业单位构建绩效考核评价必要性
1.构建绩效考评是事业单位健康发展的客观要求
事业单位的组织绩效评估无疑会导致其职能权限变更，表现为一方面是垄断地位的弱化，另一方面是服务职能的强化。而随着市场经济的发展和垄断体制的弱化，事业单位会逐步实现市场化和社会化。有利于极大的促进事业单位的公益服务性水平，促进社会的和谐发展，做到人尽其才，给人才一个更大的施展空间和舞台，更好的服务社会。
2.事业单位构建绩效考评可以提高工作绩效
绩效考核是事业单位提高绩效的重要工具，是事业单位人事决策的重要依据，是事业单位选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径。通过绩效考核帮助员工更深刻的意识到自身所处的地位、作用和意义，从而持续提高员工的个人综合素质，全面提升组织绩效。
3.构建绩效考评对员工产生激励作用
通过绩效考核，单位依此付给对组织不同贡献度的员工不同的薪酬水平，使得员工能够劳有所得，极大的促进人员的工作积极性，有效地激发人的竞争意识，产生激励作用。绩效考核还会对单位人员产生信息反馈，单位人员还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导，从而促进其发展。
二、构建科学的事业单位绩效考核体系
1.建立科学系统的绩效考核指标体系
只有设计科学、合理的事业单位绩效考核才可以对单位人员的工作绩效进行公平、公正的鉴定和评价，根据工作职能，分别制定出不同的考核内容和指标体系。设计目标时，应着重以下四个原则：一是突出重点原则。在建立考核指标时，在兼顾全局的同时，应根据职务和岗位的不同，注意点与面的结合，考虑指标的代表性，突出工作中的薄弱环节和重点、难点问题，不能片面求大求全。二是定量与定性相结合的原则。在考核目标体系设置上，采取分级分类细化、量化的方法，按照责任轻重、任务多少，设置考核指标，确定合理分值。除少数不能量化的指标外，尽量把考核内容具体化、数量化，努力减少模糊不清的定性指标。三是执行原则，绩效考核能否成功关键在于执行，所以，单位绩效考核应该形成强有力的执行文化，不断消除绩效考核的各种困难和障碍，使考核成为推动单位管理创新和提升效益的有效手段。四是可测性与可比性原则。评价指标的设计一定要考虑到数据的可获得性和可测性，测定包括定量测定和定性测定，通过实际数据客观的量化和定性的描述分析单位人员工作绩效状况，尽可能选取定量测定，促使评价结果直观化。可比性要求指标体系应符合有效区分、便于鉴别的可比原则，使不同工作情况的员工拉开距离，便于决策者对员工的奖惩、工资福利待遇、晋升等作出客观、公正的评价。
2.进一步创新绩效考核方法
一是扩大范围，强化立体化考核。既要搞好任职前等专项考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起长中短相结合的考察工作机制。二是深入实际，进行动态考核。要通过定期到单位了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察等形式。三是要注意运用现代科学手段，使考核方法日趋多样化。可以引进心理学、社会学、现代管理学、目标管理学的一些原则和思想，运用计算机系统，利用现代数学、统计学等自然科学的一些成果，搞好考核信息的采集、传输和处理，加强统计监测和数据综合评估。四是落实考核责任。由承担提供考核数据、考核认定任务的职能部门，加强对业务范围内相关数据的监控，确保数据准确可靠，对因主观原因造成考核结果失真、失准的，要追究主要领导和相关责任人的责任。
3.合理有效的利用考核结果
一般来说考评结果主要运用于以下几个方面：第一，考评结果可作为薪资调整和效益奖金分配的依据，通过考核结果下达奖励先优名额、确定奖金发放标准，以工作实绩论功行赏，形成了有效的工作激励机制；第二，考评结果常常作为职位晋升和岗位调配的依据；第三，考评结果可以使每个干部对自己的成绩及存在问题有一个正确的认识，明确下一步努力的方向，制定绩效改进计划。
4.通过程序的固化，转变观念
事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面。实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序。
总之，事业单位构建绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩；同时应能起到改进、保持、发展的目的。根据事业单位的现状和特殊性，有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用，并帮助职工更好的开发个人潜能。
参考文献：
第一，科学加压。企业要紧紧抓住加快发展这条主线，构建以员工发展为基础的良性发展模式，以明确的发展方向和奋斗目标激发员工，引导员工树立竞争意识，营造指标大家分、任务大家认，压力大家扛、工作大家千的良好氛围，使之成为科学增压的载体。同时，建立起执行力考评管理系统，按照“既要考虑合乎企业实情的要求，又要让任务承担人看得清，摸得着”的原则，通过对任务指标的科学考核传导压力，将各项任务指标分解、细化到岗，并纳入员工岗位责任书进行二次考核，确保政策的执行力度传导压力，员工收入与本人完成任务相挂钩。
第二，正向减压。近年来随着员工行为和责任约束机制、考核机制力度的不断加大，员工难免会产生压力过大的感觉，企业应注重全面了解、倾听员工的心声，在深入调研的基础上，挖掘减压措施，努力做好减法，促进各项工作顺利完成。在重大决策、重大改革措施出台前让员工参与决策，广泛征求员工的意见和建议，以增强员工的归属感，帮助员工减轻压力。以人性化管理为出发点，引入正向激励机制为员工的工作减压，对在专项技能、优质服务等方面取得成绩的员工，采取精神鼓励和物质奖励相结合的方式，并纳入部门及员工年终考核内容，实现奖罚分明、权责对等，以此调动员工遵章守纪、开拓进取的积极性，促使员工从不愿学习到必须学习再到主动学习，使管理方法更加合情、合理、合规、合法。
第三，无限变压。这里引喻的变压不。是改变压力的大小，而是为了加快压力的传导速度。企业要通过实行自主发挥的传导方式，打破以往的分配机制，依据工作计划制定考核办法，层层自行分解计划指标，区分目标档次并对应相应绩效，建立起全新的绩效考评体系，使员工由被动完成到主动完成。在完善现有考核模式的基础上不断创新新模式，比如通过《年度员工考核办法》等，为全体员工提供参与企业管理的平台，增强员工的归属感，使员工收入与企业发展产生互动，从而以乘法的倍数增长效应为目标，激发全体员工的工作热情。
一、事业单位激励机制存在的问题
目前， 事业单位激励机制问题在于，一是缺乏针对不同层次人员的分类评价体系，实际考核评价效果不佳。这一问题突出表现在，单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性。在薪酬保障机制中现有的工资福利和社会保险制度并没有实现其应有的保障功能。事业单位工作人员是按照国家的工资制度进行工资分配，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决。在这种情况下，工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异，从而不能有效激励每个员工的工作积极性。二是绩效考核体系不健全。绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息，而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。要使每个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
为此，事业单位应该建立起一整套科学、系统、合理的绩效考核成绩制度体系，才能实现更客观公正和准确的绩效评估结果的目的。
二、事业单位实现有效激励的对策
1.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。首先，每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。所以， 事业单位人员激励要发现和体现差别。其次，员工的需求在不断变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中， 事业单位应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。再次，不应把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。物质的刺激虽必不可少，但因人而异，事业单位对高层次的技术人员和管理人员，内在精神方面的激励显得更为重要。除提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（评选优秀等）、工作激励（如晋升、授予更重要的工作）和创造宽松的工作环境，这种激励持续时间长，激发的作用也更大。
关键词：绩效考评；常见问题；分析
绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，那么是哪里出了问题呢？下面提供了绩效考核中常见问题。
一、与考核标准、内容和形式有关的问题
1.考核标准不明确。当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不准确。比如主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释；对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。当然，可以找到一些方法来对上述不足进行修正。其中最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。
2.考核内容不完整。在考核体系中，如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，就不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。
3.不知道为什么要考核。考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
4.考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
5.考核目标不明确带来负面效应。目标不明确主要表现为：一方面，企业不了解绩效考核的真正目的和意义，只是为了考核而考核，或者为了应付上级机构的要求，或者是盲目跟风，而不是出于提高企业绩效、提高员工工作水平的目的。在这种情况下设计出来的绩效考核体系很可能内容空泛、结构不合理、缺乏绩效目标导向，无法充分发挥绩效考核应有的作用。另一方面，绩效考核体系设计过程随意，考核原则混乱、自相矛盾，在考核内容设定上表现为与员工、重要工作内容无相关性，考核内容重复，重要考核指标缺失等现象，在权重设置方面表现为设置不科学、不合理等。再有，在个别情况下，绩效考核体系的设计着重于体现领导意志和个人好恶，考核模式、考核方法、考核指标、考核指标参数、考核程序，甚至考核结果都由领导随时任意更改。这样的考核体系势必难以保证其客观公正性和政策上的连续一致性，极易引起员工的不满情绪。在今后的实践中，在这一方面企业应注意改进。
二、主考人方面的问题
1.晕轮效应 晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常早来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，对他的综合表现、甚至对其工作的主要方面却忽视了（如重视营销人员的服务态度好坏而忽视其销售额）。
2.偏松或偏紧倾向 偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核中所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强、并要求评价者与员工讨论评价结果时，很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意由于给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作；当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。
3.居中趋势 居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都居于平均水平，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向相反，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的极端评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度，很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。
4.近因效应 近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果不能反映整个评估期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。
5.首因效应 首因效应是指考核者首次相遇所获“第一印象”最深，先入为主片面看问题的表现。当被考核者的情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核得分。
参考文献：