年薪制薪酬方案精选(九篇)

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第1篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：国有商业银行；人力资源；薪酬激励；乏力；解决方案

在全球经济一体化、知识经济时代来临的趋势下，人力资源已经成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。薪酬管理在吸引人才、留住人才、激励人才方面占据着核心的地位，建立具备激励性的薪酬管理体系，将核心人员薪酬体系设计提高到战略的高度，具有十分重要的意义。随着人才争夺的日益激烈，仅仅依靠有效的战略性薪酬福利方案，已经不足以应付人才争夺战了，传统的基于财务的报酬组合愈来愈显得力不从心。因此，建立以员工需要为导向将多种激励方式有机地整合在一起的总报酬模型体系，将那些对员工最具价值的要素作为组织的付酬基础，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源最大限度地作用于员工价值，支持企业在人才相对短缺的市场中获得竞争优势，吸引和留住人才是现代薪酬发展的方向。

一、存在问题及原因分析

我们以A分行所辖二级分行管理人员薪酬管理体系为例进行分析和问卷调查，发现目前在薪酬激励方面出现了激励乏力的问题。主要存在以下方面：

第一，薪酬政策宣传不到位。A分行现有的薪酬管理体系未能向二级分行管理人员进行充分宣传，同时在年薪考核时存在反馈不及时、沟通不到位的现象，甚至出现不反馈的状况，造成二级分行管理人员不能很好的理解薪酬激励的导向作用，缺乏对薪酬激励目标的清楚认识。

第二，年薪考核中对KPI考核的依赖性较强。在对年薪人员的效益年薪考核时，仅仅使用了KPI指标的考核，对KPI考核的依赖性较强，不能完全体现对员工能力和潜力的考核，抵减了年薪考核的激励作用。

第三，现有薪酬管理体系的结构缺乏弹性，且激励二级分行管理人员的手段单一。A分行现执行的薪酬管理体系虽然建立了年薪考核体系和企业福利体系，但企业福利的设计缺乏弹性，仍是以普惠为原则确定，使薪酬体系的吸引力和激励性大大折扣。同时目前用于激励和约束二级分行管理人员的也仅限于货币性激励，激励和约束手段单一，当货币性激励和约束效能降低时，没有更好的补充手段。

二、重塑激励性薪酬体系的解决方案

根据上述分析存在的问题，我们提出以下两种解决方案：

（一）建立随市场变动而变动的指标考核体系以及各二级分支行之间两两PK的竞争体系，加大考核的激励性及长效性

1、对业绩指标的考核不再局限于静态指标的考核，而是结合各二级分支行考核期内业绩指标在当地金融系统内排名以及在省分行系统内排名，建立动态的指标评价体系，与静态的KPI指标一并纳入年薪考核体系，提升年薪考核的激励与约束效能。

2、根据所辖各二级行的业绩规模，选择规模相近的两个行进行对手赛，并将竞赛结果每月进行公布，同时与年薪挂钩，既强调考核的物质性，又强调考核的精神激励作用。

（二）建立将有形报酬与无形报酬有机结合的报酬框架

不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬，而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源，并以此为基础来设计付酬计划，建立与其想适应的总报酬体系。在总报酬计划中，使员工不再只是关注现金水平的高低，组织也更能够通过明智地选择，确定对哪些要素进行投资来节约人力成本。

总报酬模型体系一般是通过薪酬、福利、工作体验三个方面的有效组合，实现对员工的最优激励。其中工作体验主要包括赞誉和认可、工作和生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境（见图1）。

1、赞誉和认可。让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感。年度终了，可设置各种奖励奖项，给年度表现突出的二级分行管理人员予以奖励。如突出贡献行长奖、优秀领导干部奖、突出营销奖、比赛优胜行长奖。

2、工作与生活的平衡。充分考虑员工工作和生活的平衡，在可用资源内为员工建立健康咨询计划、医疗和心理咨服务、旅游服务等可提高员工生活质量的各项服务计划。

3、组织文化。倡导多元化和不断创新的企业文化，开展各种包括文艺、体育等集体活动，定期组织一些沙龙、联谊、论坛等高端交流，突出组织文化。

4、职业生涯发展。给二级分行管理人员提供能够个人发展和提升的机会。提供高端的学习和教育的机会、事业提升的机会、提供内部的职位轮换机会、提供海外培训和工作机会等。

5、工作环境。提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸引、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。

三、薪酬管理体系实施运行保障措施

薪酬体系的管理作为一项重要的人力资源管理手段，能否发挥预期的激励和保障作用，不仅依靠制度的合理性和可行性，也要取决于企业各项保障措施是否能够及时跟进。下面给出该体系实施运行的保障措施。

（一）建立有效的绩效考核制度

年薪的考核是否合理，是否能够准确反映战略目标和员工当年的业绩情况，取决于对员工的绩效考核是否合理、公开、公正。建立科学的绩效考核制度，科学动态的指标体系、公开的考核流程、简明的考核程序是保证薪酬管理体系激励有效的基础。有效的绩效考核制度应包括：能够建立纵向和横向相结合的指标挂钩体系；合理确定当年的各项考核指标的目标值；准确提取当年的关键业务指标和动态业务指标完成进度；建立周密的绩效考核流程和信息化考核系统。

（二）建立顺畅的信息反馈机制

及时顺畅地将年薪制人员的年薪考核情况进行反馈是保障薪酬激励的关键环节，通过薪酬信息反馈年薪制人员能够随时清楚本人的年薪收入情况、业务完成进度情况、年薪扣减情况等，才能不断促进其完成各项业务指标，使激励信号贯穿在整个年度，达到激励的效果。

薪酬考核信息反馈应贯穿整个薪酬考核年度，实现“三次”反馈：一是年初将年薪标准和挂钩的业务指标反馈给年薪制人员，使其充分了解当年的年薪目标；二是每个季度末将年薪考核进度反馈给年薪制人员，包括季度年薪税前和税后兑现金额、兑现进度等，使其清楚本人年薪的兑现情况；三是年度终了，将本年的年薪情况进行整体反馈，包括目标年薪的总额、实际考核兑现的总额、扣减年薪的原因、奖励的原因以及指标池中的余量等，应清清楚楚，一目了然。

年薪的反馈可使用电子反馈和书面反馈相结合的形式，年初和年末反馈时应采取书面反馈的形式进行，对当年业务表现突出的应明确予以表扬，对当年业务发展较差的也应给与鼓励；季度反馈时采用电子反馈的形式，以发电子邮件的形式进行反馈，对其年薪兑现的进度进行通告，特别是进度较慢的挂钩项目，提示年薪制人员应予以重视。

（三）建立有效的监督机制

有效的监督机制能够保障薪酬体系的公平、公正性，只有公平、公正的制度才能有效保障整个体系的激励性。有效的监督机制包括组织监督和个人监督两个方面：组织监督则由薪酬管理委员会承担，建立过程监督机制和专项审核机制，既在整个薪酬管理的过程中进行监督和控制，包括对制度设置和实施的监督、对流程合规性的监督、对业务指标的真实性和薪酬计算的准确性进行监督；又需定期对薪酬管理进行合规性审计，确保公平公正性；个人监督则是年薪制人员可利用年薪管理系统的自助查询功能随时查看自己的年薪发放额和福利享受标准，随时核对自身应享受的年薪和福利标准否准确。

（四）建立现代化的信息管理系统

建立现代化的薪酬信息管理系统是提升薪酬管理的准确度和提高效率的重要手段。建立专门的二级分行管理人员薪酬管理信息系统，使其包括年薪的考核与发放、年薪自助查询、年薪考核指标反馈、福利系统管理等模块，既方便薪酬管理人员进行年薪和福利的管理，又方便年薪制人员自助查询，随时能够查询本人的年薪发放情况以及各项福利账户的积累情况。

参考文献：

1、马新建等.人力资源管理与开发[M].石油工业出版社,2005.

2、刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2002.

3、张正堂,刘宁.商业银行人力资源管理[M].清华大学出版社,2008.

4、刘洪.薪酬管理[M].北京师范大学出版社,2007.

5、姚凯.企业薪酬系统设计与制定[M].四川人民出版社,2008.

6、吕波.建立整体薪酬回报激励体系提升商业银行核心竞争力[J].金融博览,2008(5).

7、李心,梁泉生.浅谈国有商业银行薪酬体系的塑造[J].时代经贸,2007(9).

8、冯培炯,王凌.试探国有商业银行高管人员薪酬激励机制的设计与实施[J].当代经理人(下旬刊),2006(8).

9、张正堂,刘宁.薪酬管理[M].北京大学出版社,2007.

10、刘昕.从薪酬福利到工作体验[J].中国人力资源开发,2005(6).

第2篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：神火集团；经营者；年薪制；薪酬激励。

经营者年薪制是一种企业经营者的工资分配制度，一般以年为单位，以企业经营成果好坏来确定经营者的年度薪酬。经营者年薪通常分为基本年薪和效益年薪。基本年薪即岗位工资，以年度职工平均工资为基数，根据企业规模、行业平均薪酬水平及辛苦程度确定[1]。效益年薪则是一种风险年薪，根据企业经济效益等目标完成情况来确定，具有一定的风险，又称“风险收入”。本文所称的经营者年薪，主要指神火集团内部子公司经理层的年度薪酬。

1　神火集团概况。

神火集团是以煤炭、电力、电解铝生产与加工为主产业链的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，属中国企业500强。公司现拥有总资产265亿元，下辖大小子分公司14个，其中子公司河南神火煤电股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集团子公司众多，经营范围涉及煤炭、电力、电解铝、铝材、机械加工、建筑、房地产、贸易、物业等多个产业，充分调动各公司经营层的工作积极性，提高集团公司各项决策的执行力，保证经营任务圆满完成，是神火集团实施经营者年薪制的主要原因……2　经营者范围及年薪分配。

经营者范围包括各单位经理层班子，包括党政正职、副职。根据集团公司经营业绩考核结果，确定正职年薪总额，副职年薪总额按正职的70%标准确定。总经理与党委书记年薪由董事会根据工作性质进行分配，原则上总经理要高于党委书记。具体副职之间薪酬分配额度，由总经理根据分工与责任大小提出分配方案，报董事会审批后执行。经理层均实施年薪制，有助于班子团结协助，经理层之间分配额度根据个人业绩和工作责任大小不同，又体现了责权利的统一，有利于提高经营者的工作积极性。

3　年薪构成。

神火集团经营者年薪由5部分组成：基本年薪、综合效益年薪、安全年薪、节能降耗年薪和特殊贡献。基本年薪按企业规模和行业性质及辛苦程度确定，按月度发放，总体上占薪酬总额的20%。综合效益年薪根据产品产销量、营业收入、利润、项目建设、人员工资、相关单位协调配合等指标完成情况，实行百分制考核。安全年薪根据安全绩效指标、安全机构设置与管理制度、隐患排查等指标完成情况确定，又分为安全竞赛活动薪酬和安全管理考核薪酬，实行百分制考核。节能降耗年薪考核指标涉及实物单耗、人均工效、环境保护等指标，也实行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根据煤、电、铝等产业特点和工作重点，每个公司都赋予不同的比例系数，每月预付50%,年终根据审计结果统算后多退少补。特殊奖励主要是对超额完成生产经营安全任务及企业改革发展稳定等有突出贡献的奖励，由董事会研究确定，一般控制在5万~20万元。

神火集团经营者年薪实行切块管理，即“4+1”管理。各个子公司根据工作性质不同确定每项年薪所占比重，有效解决了不同行业间年薪制度的统一与区别，突出了各公司的工作重点，起到了指导子公司生产经营的目的。同时与年薪挂钩的各项考核指标也随行业不同变化，更切合企业生产经营实际。

如煤业公司侧重安全管理，安全年薪所占比例最大；铝业公司、电力公司侧重经济效益和节能降耗，效益年薪和节能降耗年薪所占比例相对较大；其他公司则侧重经济效益，以综合效益年薪为主。

4　年薪管理。

经营者的年薪指构成工资总额的一切工资收入，包括各类工资、奖金、津贴、补贴等工资性收入，经营者年薪实行严格的审批制度，必须列出发放到人的明细表且经集团人力资源部审核后，由该公司董事长签批后发放，并列入该公司工资总额进行统计。未经集团人力资源部审核，经营者不得在公司领取任何工资性收入，否则加倍扣罚所得收入，并追究公司党政正职责任。发放到人的年薪审批办法，有效杜绝了经营者在年薪之外领取其他工资、奖金、抵押兑现和补贴等工资性收入。

为了使经营者年薪在可控范围内波动，除特殊贡献由董事会年终考核时确定外，其他年薪均由董事会确定标准，实际发放年薪为考核得分乘以年薪标准所得。这种控制办法，既防止了年薪超出可控范围，出现大起大落，又具有有效的激励作用，激励经营者超额完成任务，获取特殊奖励殊荣。

5　年薪制约束条件。

（1）实行安全及经营风险抵押金制度。为了体现责权利相统一、激励与约束相结合的原则，防范企业经营风险，提高经营者责任意识，神火集团对各子公司经营者实行年度安全及经营风险抵押金制度。抵押金额根据行业性质不同和企业规模大小有所区别。扣除重大市场因素和其他不可抗力因素影响，凡年度实现利润目标低于计划的70%或单位产品成本高于目标的120%或出现重大安全事故时，冲销其全部经营风险抵押金。

（2）实行审计制度。目前，神火集团开展的审计有国资委审计、社会设计和内部审计。内部审计又分为季度审计、年度审计、专项审计及经营者离职审计。每季度结束后，审计部都会对各单位进行审计，年终再进行全面审计，有效防范和控制了违反企业制度事件的发生。年度审计结果作为经营者经营业绩考核的最终依据，如发现有单位通过调节产量、潜亏挂账、虚增成本、延迟或提前确认收入、虚报经营成果，一经查实，严肃追究单位主要负责人及经办人员责任。审计制度尤其是内部审计制度的实行，有效防范了弄虚作假、瞒报和虚报经营成果的行为发生。

6　存在的问题。

（1）缺乏有效的长期激励机制。神火集团经营者年薪根据当年经营业绩完成情况进行兑现，且年薪采取现金形式，长期激励作用不明显，导致个别单位为了美化经济数据而人为调整会计数据，对企业长期发展起着重要作用的费用投入不足，如对科技创新、人员培训、市场开发等投入不够，不利于企业长期发展能力的提升。缺乏有效的长期激励机制，可能诱导经理层为了提高短期经济效益而牺牲长期经济效益和集团整体效益。

（2）考核体系不够科学合理。神火集团经营业绩考核指标中大部分为年度指标，对经营者做出的对企业长期发展有利的行为不能及时给予激励，不利于经营者站在更全面更长远的角度思考问题。目前的经营业绩考核体系具有很强的企业个体特征，没有很好地借鉴国内外同行业先进的管理经验，考核内容不够全面，没有涉及经营者的思想、组织、作风、廉政建设等情况，而是把这些作为单独的干部考核指标，没有与经营者薪酬挂钩。另外，各个考核指标所应赋予的权重很难科学核定。

（3）新老经营者存在股权矛盾。神火集团上市子公司上市之前，实行了员工持股计划。十几年过去了，随着人员的流动和调整，很多原有的经营者已退休，新的经营者任职，但原有股权持有人不变。于是每年退休干部拿到的股利分红远远大于现有经营者年薪，现有经营者之间也存在股权多少和有无的差别，如果把年薪加股利作为经营者劳动报酬的话，多少挫伤了一部分经营者的工作积极性。

（4）经营者年薪和职务消费不透明。年薪制的实施对神火集团来说非常必要，也为神火集团带来了很好的经济效益。但在实施的过程中，存在着年薪和职务消费不透明的问题，容易引起职工的误解。

7　建议。

（1）建立具有吸引力的年薪标准。经营者年薪制能否发挥激励作用，很大程度上取决于年薪标准的高低。年薪标准既要参考当地经理人市场平均工资水平，又要参考行业平均水平，要确保高于当地平均水平，处于行业中等偏上水平，与普通员工工资拉开档次，对经营者产生足够的吸引力。较高的福利水平、积极的精神激励也是影响经营者积极性的重要因素，同样不容忽视。

（2）建立长短期相结合的薪酬激励机制。结合目前的年薪现状，建议建立长短期相结合的薪酬激励机制，现金薪酬满足日常消费需要，长期薪酬激励经营者为企业长远发展决策[2]。长期激励可采取延期支付年薪、管理层持股、期权、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是将经营者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付账户，在约定的期限到期后将股票或按市价折算的现金支付给经营者。

管理层持股，是给予高级管理层出资认购额定公司股票的权利，在锁定期限到期后准予兑现或转让，目前神火集团部分领导持有股份，但与实际职务并无太大关联，建议对原有股份制定一定的退出机制，在合法的基础上尽量按当前的职位重新分配，以确保产生足够的激励与约束作用。股票期权，是给予经营者在一定的期限内购买一定股票的权利，到期经营者可以根据差额多少选择执行权利或弃权。股票期股，主要是公司和经营者协商确定股票购买的价格，在未来一定时限内由经营者按照约定购买，付清股票费用后经营者即拥有股票权利。神火集团可以结合目前企业现状，采取延期支付、股票期权与期股的形式实施长期激励，以确保企业长期利益最大化。

（3）建立科学合理的经营者业绩考评体系。经营者业绩考评体系的科学合理与否是决定年薪制激励作用的关键因素。因此，业绩考评体系要参考国内外先进经验，不仅仅局限于利润、资产保值增值率等财务指标[3],不局限于短期行为的考核，更要用来指导经营者长期行为，引导他们从实现战略目标的角度思考和决策，可以借鉴平衡计分卡方法。平衡计分卡是战略与绩效管理的一种工具，核心思想是通过创新与学习、财务、客户、内部流程4个方面的指标之间的相互驱动，提高企业绩效[3],实现企业战略目标。平衡计分卡方法有助于克服经营者短期行为，决策行为服务于企业长期战略，提高企业员工学习成长和核心能力的培养，实现企业长远发展。

（4）加强对经营者职务消费和隐性收入的控制。神火集团经营者年薪水平在行业内属于中等偏上水平，是普通员工薪酬的好几倍甚至更多。在实现年薪激励作用的同时，必须加强对经营者职务消费和隐性收入的控制[4]。神火集团自2002年车改开始，公务用车、住房、通信等均实现了货币化，按照不同的标准落实到具体岗位，招待费等个人消费无法货币化的，均制定控制额度，避免了经营者职务消费超标。同时，严格执行企业经营者廉政建设有关规定，减少经营者隐性收入。为了加强职务消费和隐性收入控制，建议进一步完善厂务公开制度，加大董事会、工会、职代会对经营者的监督与约束。

8　结语。

建立具有吸引力的薪酬标准及长短期相结合的激励机制，能够对经营管理者起到积极的激励作用，然而，标准、激励机制的执行还需要科学的考核体系作为依据。在实践中，怎样更好发挥年薪制这种分配制度的作用，还需进一步总结、探索。

参考文献：

[1]　贾美霞。浅议国有企业经营者年薪制[j].内蒙古科技与经济，2009（2）： 100-103.

[2]　汪睿智。国有企业高层经营管理者激励约束的现状分析及对策思考[j].中国经贸， 2008（18）： 20-23.

第3篇：年薪制薪酬方案范文

摘要：员工薪酬激励计划有多种设计方式，且不同形式的薪酬激励计划涉及的税务处理差异性较大，对净收益的影响不可忽视。薪酬激励要与税务筹划相结合，实现薪酬效能最大化。文章研究表明年薪制、隐形福利、股票回购取代持股分红等都可以有效降低企业和员工的税收负担，更有效地激励员工。

关键词：员工管理；薪酬激励；税务筹划

一、导言

随着市场竞争日趋激烈，企业运营随时面临挑战，增强对企业员工的管理逐渐成为增强企业竞争力的主要方式。企业薪酬是整个公司生存和发展的杠杆，薪酬激励计划也成为企业人力资源管理和人才激励机制的关键部分，成功的薪酬激励计划可以吸引和留住企业优秀人才，激发管理者和员工的积极性和创造性，使企业经济效益和经营管理水平得到提升。然而，企业设计员工薪酬激励计划有时也忽略了纳税的问题，以致员工净收益未达到预期水平，激励效果大打折扣。文章对于员工薪酬激励计划方式的税务筹划进行了初步探讨，使薪酬激励和税务筹划相结合，实现薪酬效能最大化，具有较大的理论价值和较强的现实意义。

二、员工薪酬激励计划方式

（一）奖金。员工超额劳动部分和劳动绩效突出部分可以通过支付相应的货币奖励，使员工的劳动效率和工作质量得到提高，这是薪酬激励主要方式，被称为奖金。计时、计件工资的不足能够被奖金很好的补足，因为员工的实际劳动差别能够被较为灵活地通过奖金来反映。奖金作为补充，对于提高生产质量、节约材料经费等成本和改进革新技术等起着举足轻重的作用。奖金可以根据企业利润、产量、销量以及成本节约量等标准计提，使用计分法或者系数法将奖金分配到个人手中。

（二）股票、期权等员工持股计划。员工持股计划则是一种更为长期的绩效奖励计划，它允许本公司股票或者期权为公司员工持有，从而使员工获得激励。实际操作中，公司的部分股权先由企业员工出资认购，再被委托给员工持股会进行管理和后续运作，进入董事会参与表决和分红。由此，将企业经营与个人获益绑定，实现所有权和经营权的交融。

（三）年薪制。年薪制指的是按照企业年度生产经营的业绩来核算经营者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪与风险年薪构成，它与其他薪酬制的不同之处在于将经营者的获利同经营者的责任与贡献紧密联系，有助于使企业经营者收入市场化。

三、员工薪酬激励计划的税务筹划探索

为了增强理论阐述的明晰性，文章将通过案例的形式进行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激励计划下经营者的税后净收益。

例：Y公司在2013年度支付给经营者的薪酬为500 000元，公司给出了如下四种支付方式，分别是：“工资+奖金”制、绩效工资、年薪制及股权制度。接下来分别对以上四种薪酬激励计划进行纳税分析。

（一）发放季度奖金。若月基本工资10000 元，年工资120000 元，每季度奖金95000 元，共计380000元。根据个人所得税法及其实施条例的规定，公司员工的各项奖金需要依法纳税。

根据税法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）

税后净收益为：500000-102440=397560（元）

（二）持有股票分红。若月基本工资10000元，公司的高层管理者拥有该公司20万股股票，享有股利分配权，参与公司税后利润分配，股息为1.9元/股，该部分激励也需缴纳税负。

基本工资全年应纳个人所得税为：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）

股息应纳个人所得税为：1.9×200000×10%=38000（元）

将以上三种薪酬激励方式的税负情况归纳在一张表中（见表1），可以发现实行股票分红的薪酬激励方式，个人税后净收益最大，远超过其他两种薪酬激励方式。但由于股票分红前还缴纳了企业所得税，其实际税负最重为：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的两种薪酬激励方式中，实行年薪制优于发放季度奖金。

四、薪酬激励计划的纳税筹划启示

（一）将传统的奖金式激励法逐步转化为年薪制激励。传统的奖金式激励虽然比较直接，能在激发员工主动性上有一定的作用，但由于要缴纳税负，以致员工净收益未达到预期水平，从而激励效果大打折扣。若企业实行年薪制的方式来激励员工，员工应交税负比发放奖金要轻。

（二）将员工货币收入式激励转化为公共福利式激励。毫无疑义，在维持实际收入的前提下，将货币性收入转化为公共福利收入是一种减轻员工税负的极佳方案。具体的做法：第一，增加员工的一般福利，比如增加企业员工的差旅费报销额度、提高企业员工的住房补贴、增加企业元的午餐补助等；第二，合理增加法定福利，如使员工的工资薪金转化为住房公积金存款，充分适用法定福利税前扣除的比例标准。

（三）将员工持股分红式激励转化为股票回购式激励。通过Y公司的案例分析我们可以得到：由员工持有股票分红的激励方式是一种税后利润分配方式，该方式的税负比较重。因此，在实际操作中企业管理者可以尝试用股票回购的激励方式代替传统的股利分配激励方式（股利所得要缴纳10%的个人所得税，而股票在二级市场转让所得暂免征税）。（作者单位：福州大学经济与管理研究学院）

参考文献

[1]喻金.浅谈薪酬管理与激励[J].商情，2012.

[2]马斯洛.激励与个人[M].中国社会科学出版社，1998.

[3]黄伟红.“工资薪金所得”的纳税筹划[J].中国农业会计，2006.

第4篇：年薪制薪酬方案范文

[关键词]年终奖 个人所得税 税务筹划

一、从个人所得税税法说起

年终奖2.4万元税后实际收入为21625元,而年终奖2.5万元税后实际收入为21375元,出现这种情况,还得从现行个人所得税税法说起。

现行个人所得税计税采用超额累进税率办法,根据应税所得确定适用税率和速算扣除数,其中,应税所得=薪金收入-免税收入-费用扣除数。对照表如下:

序号 应税所得 适用税率 速算扣除数 节点 年终奖应规避区域 年终奖最佳金额 备注

附表:适用税率、速算扣除数、规避区域对照表 单位:元

年终奖金个人所得税计征方法,自2005年1月1日起,执行国税发〔2005〕9号文件规定,即先将当月内取得的全年一次性奖金除以12个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数。

如果在发放年终奖的当月,雇员工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额的,计算公式为:应纳税额=雇员当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数。为便于分析,本文仅以此类为分析对象。

二、年终一次性奖金的应规避区域

具体的案例:如果年终奖6000元,那么6000÷12=500元,根据税法,此时适用税率为5%,速算扣除数为0,应缴纳个人所得税为6000×5%=300元,实发奖金为6000-300=5700元。

假如年终奖提高到6012元,那么6012÷12=501,根据税法,此时适用税率为10%,速算扣除数为25元,应缴纳个人所得税为6012×10%-25=576.2元,实发奖金为6012-576.2=5435.8元。

年终奖适用工资薪金所得税率时,每个累进点都是一个 “节点”,年终奖在每个“节点”附近都会出现一个多发不如少发的区域,本文称之为应规避区域。应规避区域计算如下:

第一个节点500元,即年终奖为500×12=6000元时,适用税率5%和速算扣除数0,年终奖超过6000元(附近),适用税率10%和速算扣除数25。保证员工税后收入与节点一致,设此时的年终奖为t,因此有:6000-6000×5%=t-(t×10%-25],解得t=6305.56。因此第一个应规避区域为(60006305.56],同理可依次核算其他应规避区域,结果见上表。

三、12万以上年薪的税务筹划

新《条例》第三十六条规定,“年所得12万元以上的纳税义务人,在年度终了后3个月内到主管税务机关办理纳税申报。”在此,对年薪12万以上个税筹划进行分析。

年薪制薪金结构应如何合理分配基本薪酬和绩效薪酬(年终奖)的比例。假设基本薪酬总额为X1+2000×12,绩效薪酬为X2,其中,X1为月度应税所得总额(下同),则年薪为X1+ X2+24000。

方案一:如果月度适用税率和年终奖适用税率均为20%,则意味着X1∈(5000×1220000×12],即X1∈(6万 24万],同理X2∈(6万 24万],此时,年薪总额在6+6+2.4=14.4万以上(扣除社保个人应缴纳部分之后,下同),年度应缴纳个人所得税总额T1,则:T1=( ×20%-375)×12+ X2×20%-375=(X1+X2)×20%-375×13。

此计算公式意味着当员工年薪在14.4万以上,在月度工资薪金和年终奖适用税率一样的前提下,虽然他们之间的比例不同,但并不会影响年度应缴纳个人所得税总额。

方案二:如果减少月度应税总额X1,使月度工资薪金适用税率为15%,增加绩效奖金X2(此时适用税率仍然为20%,否则年薪将超过24万),年度应缴纳个人所得税总额为T2,则:T2=( ×15%-125)×12+ X2×20%-375= X1×15%+ X2×20%-1875,令T236000元,即每月应税所得为3000元以上。

上述分析表明,对年薪在14.4万以上24万以下(收入在此范围的群体较大),每月工资薪金发放5000元(3000+2000,即基本薪酬总额3.6万+2.4万=6万)以上7000元以下,年度缴纳个人所得税更少。方案二比方案一优化。

方案三:如果增加月度应税总额X1,使月度工资薪金适用税率为20%,减少绩效奖金X2,使绩效奖金适用税率为15%,年度应缴纳个人所得税总额为T3,则:T3=(×20%-375)×12+ X2×15%-125= X1×20%+ X2×15%-4625,令T3

上述分析表明,当年终奖在6万以下,基本薪酬在8.4万以上 21.4万(19000+24000元)以下时,方案三比方案二优化。

第5篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：薪酬体系 引汉济渭 创新

一、引汉济渭薪酬管理现状及创新的必要性

1.引汉济渭薪酬管理现状

引汉济渭办人员大多来自陕西省水利系统的各大灌区，薪酬管理主要存在以下问题。

（1）政府主导为主。上级部门直接控制引汉济渭办的工资发放，组织内部没有薪酬管理的自，严重影响其内部分配制度的改革。

（2）较少关注人。现行的薪酬制度对人的因素关注很少，注重职务因素，导致员工工资虽然不低，但对薪酬仍不满意。

（3）缺乏参照标准。管理人员的基本工资没有可参照的标准，缺乏以工作分析为基础的工资等级标准。同类岗位或相似岗位员工的工资水平相差较大，造成员工心理不平衡。

（4）激励效果不明显。由于薪酬与绩效考评未能挂钩，员工的收入差距很大程度上取决于基本工资的高低，与工作绩效的关系不大，对员工的激励不到位。

（5）薪酬按资排辈。员工工资的调整是以其工作年限和资历为依据，并未与员工的工作绩效和贡献结合起来，严重挫伤技能高、绩效好的年轻员工的工作积极性。

（6）缺少竞争力。主要管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺少竞争力，影响他们的工作积极性，不利于引进和留住优秀人才。

（7）倾向平均主义。奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，且发放中平均主义和随意性较大，薪酬未发挥应有的激励作用，还浪费了部分资源。

2.薪酬管理创新的必要性

（1）薪酬管理创新有助于吸引和保留优秀员工。引汉济渭工程建设需要组织具有新型灵活的运行方式，新型灵活的运行方式需要员工的积极性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。有效的薪酬管理体系能够帮助组织吸引和保留优秀的员工，确保引汉济渭工程建设的顺利进行。

（2）薪酬管理创新有助于有效激励员工。引汉济渭工程建设的工程量大、工作条件艰苦，需要一批乐于奉献的员工队伍，他们是引汉济渭工程建设的重要保障。发挥员工工作的最佳状态，科学合理的薪酬体系是关键。

（3）薪酬管理创新有助于增强团队凝聚力。引汉济渭工程建设需要员工具有饱满的工作热情和高涨的激情，需要增强组织的团队凝聚力。通过薪酬管理新的理念和管理方式，将个性不同的各类人才团结起来，形成团队合力，自觉为组织的发展贡献力量。

二、引汉济渭薪酬体系设计目标与策略

1.薪酬体系设计目标

引汉济渭薪酬体系目标设计分两个阶段：

（1）第一阶段目标（适用引汉济渭工程的筹备期和建设期）。首先，随着工程的进展，从筹备期到建设期，清理现有的奖金和补贴项目，尽量将其纳入工资之中，只保留少而精的单项奖，加大力度、提高效率。其次，调整组织结构，建立工作分析和职务评价制度，使薪酬管理摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

（2）第二阶段目标（适用引汉济渭工程的运营期）。首先，深化向市场转轨的改革，减少政府对本组织薪酬管理的干预。第二，深化组织内部分配制度的改革，贯彻以绩效工资为主、职务工资为辅的工资体系，并保持较高的绩效工资比例。第三，薪酬改革和绩效改革同步进行，使员工实际收入体现工作绩效，充分调动员工工作的积极性和责任感，并对绩效突出的员工提供晋升空间。

2.薪酬体系设计策略

（1）依据发展战略，不同阶段实行不同的薪酬管理。在引汉济渭工程的筹备期，员工大都是为了所热爱的事业和目标走到一起。这个阶段要营造一种和谐的薪酬管理氛围，注重建立与组织未来发展相适应的管理结构；在引汉济渭工程的建设期，工程建设规模的扩大需要更多各类专业人才。这个阶段的薪酬管理应具较强的竞争力，从而引进和留住更多的人才为引汉济渭效力；在引汉济渭工程的运营期，资产的保值增值是组织的主要目标，这个阶段资金充足，薪酬体系应更注重多元化。

（2）实现薪酬结构的创新。引汉济渭的薪酬管理注重“以人为本”。薪酬管理结构中，当外在薪酬结构变化时，更应注重内在薪酬，如职工参与决策、成长机会、活动多元化等。从引汉济渭工程的建设期开始，可以实行宽带薪酬制度，就是将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成新的薪酬管理结构。

（3）薪酬制度应透明、可执行、有弹性。薪酬制度的变化与调整，应该让全体员工知道，否则会引起员工之间的相互猜疑，导致员工之间不和谐。公开透明的薪酬制度有利于提升士气。薪酬制度需要制定一些实施细则，提高薪酬管理的可执行性。薪酬制度应随时进行动态调整，富有弹性。

三、引汉济渭薪酬体系的设计

1.薪酬体系构成

结合引汉济渭工程建设管理的实际情况，建议采取结构工资（薪酬）体系。结构工资薪酬体系（组合薪酬体系）是指由几种功能不同的工资结构组成的薪酬体系，其工资一般由固定工资和浮动工资两部分组成。固定工资包括岗位工资、技能工资、津贴和补贴；浮动工资主要是绩效工资。引汉济渭结构工资（薪酬）体系主要由以下几部分构成。

（1）岗位工资/技能工资/基本工资。这一部分工资是固定的收入，是对员工在组织中的基本价值的认可，提供员工生活必需的需求满足。根据员工所在的岗位或评聘的职称等级确定。

（2）绩效工资。绩效工资是浮动的收入部分，与员工的工作业绩有关，根据季度/年度考核成绩核发。绩效工资占员工总的工资收入的60%～80%，其比率随岗位级别、职称级别的增高而增加。

（3）补贴。补贴包括员工上下班交通补助、误餐补助、医疗补助、工伤补助、野外补助和住房补贴等。

（4）福利。一是法定福利：在编人员按照水利系统公务员标准发放；聘用人员与在编人员相当（经费由单位的工程管理经费划拨）。二是统一福利：工装、食宿补贴、婚丧礼金、培训等。三是特别福利（部分员工享有）：通信补贴、补充保险、带薪休假、住房补贴等。

（5）奖金。根据每年年度考核结果的汇总，设置年底奖金。另外还设置一些单项奖金，如：业绩考核奖、安全奖、科技创新奖、优秀干部管理奖和技术创新奖等，作为对员工物质激励的手段。

2.薪酬方案设计

根据陕西省引汉济渭工程建设的战略发展方向和实际情况，为引汉济渭工程三个不同时期设计以下相应的薪酬方案。

（1）基本工资+补贴（引汉济渭工程筹备期适用）。引汉济渭工程筹备期实行基本工资加补贴的薪酬结构，其中基本工资与补贴的比例为3：1（如图1所示）。基本工资取决于员工职务的差别，补贴通过单位工程管理费定期发放。这一薪酬方案的主要特点：基本工资比重大，在整个薪酬中占60%以上；补贴随职务工资浮动而浮动；职务工资浮动不大，薪酬结构比较稳定。

（2）基本工资+绩效工资+补贴（引汉济渭工程建设期适用）。引汉济渭工程建设期实行基本工资+绩效工资+补贴的薪酬结构，其中基本工资与绩效工资及补贴的比例为2：3：1（如图2所示）。该薪酬结构是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系，将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这一结构除了最重要的绩效工资外，还包括基本工资、补贴两项基本内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起。这一薪酬方案的主要特点：一是实行新的工资年薪制，事业编制与企业编制人员实行统一的年薪制，事业编制人员工资在年薪制中减去基本工资；二是员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于组织目标和个人业绩的联系之中；三是薪酬向业绩优秀者倾斜，提高组织的效率和节省薪酬成本；四是绩效工资占总薪酬比例50%以上，薪酬浮动较大。

（3）基本工资+绩效工资（引汉济渭工程运营期适用）。引汉济渭运营阶段实行基本工资+绩效工资的薪酬结构，其中基本工资与绩效工资的比例为1：3（如图3所示）。这一薪酬方案的主要特点：一是实行完全年薪制，所有员工一律按企业编制对待；二是绩效工资在工资中的比例进一步提高；三是对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为一个考核周期（而一些科研人员、项目开发人员的考核周期可能是半年或一年），年薪制更好地体现绩效考评对绩效工资的影响；四是薪酬与员工本人的努力及单位经营状况紧密挂钩，具有较大的风险和不确定性。

薪酬方案确定下来后需要试运行一段时间，这期间需要各部门之间进行有效的沟通与协调，不断修正和完善薪酬方案，并深入细致地做好宣传解释工作，使员工了解并接受试行的薪酬方案，方可正式实施。

综上所述，薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，直接关系到企业员工的切身利益和企业的可持续性发展，对于企业保持人力资本的竞争力起着直接而深刻的作用。因此，提高引汉济渭的薪酬管理水平，构建“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系成为一个具有实践意义的课题。

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2003

[2]李贵强.员工薪酬福利管理[M].北京：电子工业出版社，2006

第6篇：年薪制薪酬方案范文

一、我国人力资本参与企业收益分配的模式及实践中存在的问题

目前我国企业人力资本参与收益分配的模式主要有员工持股计划、团队奖励计划、经营者年薪制和股票期权等等，在不同模式上都有不同程度的发展，但也还存在不足之处，需要进一步探讨和完善。

员工持股计划从1988年的内部职工持股开始，我国对员工持股计划进行了诸多尝试，但目前仍存在一些问题。一是实行的盲目性。许多企业认为员工持股计划是帮助企业摆脱困境的良方，却忽略了对企业状况和实施环境等因素的考虑。二是强制性和平均化。很多企业要求所有员工都要出资入股，甚至有些企业以不购买员工股就下岗的硬性规定来实现筹集资金的目的。三是福利化倾向。目前很多企业将员工持股计划当作公司的福利活动，而将一部分股份无偿地送给员工持有。四是持股比例小。五是没有金融机构的介入且员工持股会作用较弱。让员工以其工资收入来购买公司股票的数量是非常有限的，而《商业银行法》规定商业银行的贷款一般不允许用于股权投资，这不仅限制了员工持股的规模而且使人股的员工承担着很大的风险。而员工持股会的法律地位并没有统一的说法，限制了其作用的发挥。

团队奖励计划

团队奖励计划针对团队设计用来提高团队凝聚力和团队成绩，但它有两个明显的缺陷。首先是潜藏的浑水摸鱼问题。当团队成员对团队成绩的贡献难以界定或是企业对团队的奖励在团队成员间平均分配时，一些团队成员就可能会付出很少的努力甚至不付出努力而分享其它团队成员辛勤创造的成果。其次是可能引起的团队间竞争。各团队为了本团队的利益而相互竞争、排挤甚至是破坏，既不利于整个企业的团结与协作，更不利于企业的业绩和发展。

经营者年薪制在我国的人力资本参与收益分配实践中，经营者年薪制是一种较为常见的高级管理人员薪酬模式，但其实践效果并不如预想的好，还存在很多不完善的地方。一是总体年薪设有限制。二是基薪与职工工资挂钩。《办法》规定基薪为上一年全国国有企业职工平均工资的5倍。将两者捆绑在一起难免会造成经营者为增加个人收入而提高职工工资。三是易使经营者行为短期化。经营者年薪制的风险收入是以企业当年的经营业绩为基础确定的，且可以当期兑现，这就容易产生经营者行为短期化的现象。四是约束机制不完善。我国目前的经营者年薪虽然是由国家考核，但由企业发放，加上监督不力，以及外部审计的弱化不能对经营者的年薪起到很好的审查监督作用。

股票期权股票期权是一种有效的激励方式，其激励作用的有效发挥需要人才竞争市场、资本市场、公司治理结构及法律制度等多方面的配合，而我国在这些方面还存在着不完善之处。一是低效的资本市场。二是没有有效的经理人竞争机制。三是对股票期权的观念仍有盲点。一方面认为实施条件不成熟而抵制股票期权；另一方面又认为股票期权是最佳的人力资本参与企业收益分配的形式而对其推崇之至。这另外，我国的股票期权激励还存在法律制度不配套和公司治理结构不完善的缺陷。

二、对我国人力资本参与企业收益分配实践中的问题的相关建议

(一)针对员工持股计划(ESOP)的建议

第一，克服盲目性。需要加深对员工持股计划的正确认识，克服急于改革的盲目心理，结合企业实际情况和员工的接受程度慎重考虑实施的可行性。

第二，建立员工业绩评价指标体系。建立一个包括工作岗位、工作年限、职务价值、才干贡献的业绩评价指标体系，将股份量化到每个员工，以保证对每个员工都实施有效的激励。

第三，限制内部员工股的流通。要遏制企业赠送员工股的福利倾向和员工抛售员工股的短期行为，必须限制内部员工股的流通，禁止员工持有的股份私下转让和上市流通。对辞职或被开除员工持有的内部员工股可按当时企业的股票市场价或按企业资产增值程度所折算的每股实际价格，依具体情况按不同比例支付现金；对正常退休员工所持有的员工股应予以全额支付。

第四，设计合理的持股比例。员工持股比例过大或过小都不合适，需要设计一个合理的界限。员工持有股份的比例过大，则员工拥有了相对过大的控制权，就可能出现损害原股东利益的状况；比例过小员工就不能充分发挥主人公的作用，起不到很好的激励效果。第五，鼓励金融机构介入，完善职工持股会。在普通员工低收入的现状下应借鉴国外的方法，通过信贷来解决员工股认购资金的问题，完善职工持股会的职权及约束，使员工能够真正发挥主人公的作用。

(二)针对团队奖励计划的建议

要针对所有团队成员设计绝对公平的业绩目标和奖励分配比较困难，要判断不同工作的难易程度也比较困难，只能是在对团队整体成绩的评价基础上，相对合理的针对每个成员设计相应的个人绩效指标以评判其对团队的贡献。固定的团队可能产生团队间竞争，但又不能经常更换团队成员，这不利于团队精神的凝聚，可以尝试在固定的期限内将一个团队中的某个成员或某些成员与其他团队进行交换，即各组之间的成员交换。

(三)针对经营者年薪制的建议

尽管年薪制在我国的实践中存在诸多不足之处，但也不能因此就将其作用全盘否定，需要发挥其优势，完善其不足，以促进其更好的发挥积极作用。

第一，选择合理的界限与比例。基础年薪可以由国家根据企业的规模、成长阶段等确定不同的同定值，但没有必要必须和职工工资联系在一起。

第二，建立合理的业绩评价指标体系和收益兑现期间。应该将经营者过去的经营业绩和企业未来的发展潜力结合起来评价经营者的贡献从而确定经营者的年薪收入。

第三，完善约束机制，规范职位消费。在企业内部建立监督机构，使其独立于经营者且不从企业支薪，对企业的状况、业绩、前景和经营者的行为进行公正的监督。经营者的收益必须先审计后发放，审计工作由国家认可的审训机构完成，且审计人员必须确实承担审计责任。通过内部与外部的双方面约束，让经营者得其应得，不应得的不得，让大家知其所得为多少，真正实现经营者收入的激励性、约束性和公开性的协调统一。

(四)针对股票期权(ESO)的建议

第一，要正确认识股票期权。股票期权是一种高级的人力资本参与收益分配形式，对实施的条件又有比较严苛的要求，但并不是一定要满足所有的条件，只要设计合理，在我国不完善的实施环境中也不乏成功的股票期权案例。

第二，合理设计评价指标。既要有针对企业的绝对指标，又要有针对行业的相对指标，同时不能仅仅根据股

票价格的走势，需要结合企业的净资产收益率、利润等多项指标综合评价。

第三，加快经理人市场和资本市场建设。公司管理人员的公开选拔、竞争上岗是有效实施股票期权的重要条件，公司应根据经理人市场给管理人员的定价，对管理人员的才能折算股份。同时，应加快资本市场的建设，规范交易市场运行机制、打击市场违规行为、健全外部监督和约束、强化对操纵行为和幕后交易的管制以及完善信息披露机制，使资本市场真正成为股票期权激励有效实施的保证。

第四，完善相应的法律法规以及相关部门的监管工作。建议进一步细化对称风险与收益的衡量指标和方法。适当地降低股权激励实施的条件使股权激励可以更顺利地推行。

三、针对不同类型人力资本的分配模式的设想

人力资本的层次不同其参与企业收益分配的方法也应不同，但都应包括薪酬和福利两部分。福利分为法定福利和非法定福利，主要包括：保障计划、带薪非工作时间、服务等；薪酬可分为基本薪酬和激励薪酬，基本薪酬包括基本工资、生活费调整、业绩工资等，激励薪酬即人力资本分享到的企业的剩余价值，是不同层次的人力资本收益的差别体现，需要结合不同企业的实际情况来具体设计。针对一般企业存在的不同类型的人力资本的分配模式提出设想。

(一)针对一般型人力资本

基本薪酬应是一般型人力资本薪酬的主体部分，包括基本工资、生活费调整。一般型人力资本的福利首先必须包括法定福利，即至少包括失业保险、养老保险和医疗保险；其次可以包括一些非法定的福利，如金钱利(住房补贴、公关饮食报销、市内交通工具补贴或报销等)、实物利(免费员工宿舍、免费工作餐、工作间的免费饮料等)、服务利(食品集体折扣代购、免费定期体检、员工心理健康咨询等)等。随着科技应用的广泛和普及，一般型人力资本的人力资本价值逐步提升，也具有参与企业剩余价值分配的可能，可以适当的实行自愿基础上的员工持股计划或利润分享计划。

(二)针对技能型人力资本

技能型人力资本的基本薪酬除包括基本工资和生活费调整外，还应有业绩工资和知识技术工资。激励薪酬可采用短期激励或长期激励，短期的包括奖金制、特殊岗位津贴制等，长期激励主要有业绩股票、技术干股等。在福利方面基本应与一般型人力资本相同，但重要的是对技能型人力资本的继续教育和培训，尽可能的使企业中的技能型人力资本始终保持该专业的技术领先性，从而使企业始终在所在行业中保持技术上的领先，例如进行定期的培训、参加学术交流或学术讨论等。

(三)针对管理型、企业家型人力资本

第7篇：年薪制薪酬方案范文

关键词：事业单位薪酬管理体制改革措施

作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。

一、事业单位薪酬现状及存在的问题

我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。

(一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡

自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。

(二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面

与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。

(三)分配模式单一，缺乏激励性

随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。

(四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”

事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。

(五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面

目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。

二、改革的思路与对策

(一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分

1、薪酬体系设计的原则

在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。

2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

3.做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能

要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。

4.建立合理多元化的薪酬体系及结构

(1)岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

(2)绩效工资制度“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。

(3)“混合工资制”“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。

(4)经营者年薪制年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。

(5)协议工资制通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。

(二)建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制

应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。

(三)量化绩效考核体系

要以工作业绩作为发放薪酬的依据，需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。

(四)注重精神奖励因素

按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

(五)注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现

第8篇：年薪制薪酬方案范文

通过分析我国中国银行(股票代码：601988)、农业银行(股票代码：601288)、工商银行(股票代码：601398)和建设银行(股票代码：601939)2010年的年度报告，我们可以对这四大商业银行高管薪酬状况有一定了解(见表1、表2)。通过上表不难看出，四大商业银行中薪酬最高的高管当属来自中国银行的信贷风险总监詹伟坚，税前合计652．54万元。整体上看，各行高管薪酬较之2009年都出现不同程度的上涨。根据我国国家统计局2011年5月3日的数据，城镇非私营单位在岗职工年平均工资最高的是金融业，为80772元，是全国平均水平的2．2倍。年平均工资最低的是农、林、牧、渔业，为17345元，只有全国平均水平的50％。最高行业与最低行业年平均工资之比为4．7：1。根据北京市统计局2011年5月6日的数据，全市职工年平均工资为50415元。从行业看，年均工资最高的也是金融业，为192139元。最低的为居民服务和其他服务业，为22689元。行业之间收入最高的是最低的8倍多。

以四大商业银行高管为代表的高薪酬对于提升整个金融业年平均工资数额无疑是发挥了作用的，当然对拉大金融业与其他行业平均工资的水平也产生影响。长期以来，对垄断行业高工资进行改革的呼声不绝于耳，根据《工资条例》草案，政府甚至拟定期出台工资指导线，对工资水平进行宏观指导调控。尤其是对垄断行业的工资水平将作特别要求。《关于2010年深化经济体制改革重点工作的意见》指出，改革国有企业特别是垄断行业工资总额管理制度，完善国有企业、金融机构高管人员薪酬分配和监管制度。可见，如何对金融业高管薪酬做出限制是一个有现实意义的问题。国际商业银行高管薪酬激励取得成功的一个重要原因，就是注重长效激励，像英美的股权激励、日德的心理激励等，而我国商业银行却较少地运用长效激励。短期福利性薪酬支付过多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休，这不但严重制约了我国银行业的前进脚步，更难以参与激烈的国际竞争。

同时，这样的组织文化氛围也难以吸引、留住优秀人才，对我国商业银行长远发展来说是极为不利的。但是不可否认，在激烈的金融业竞争中，高薪酬是常用的留住优秀人才的重要激励方式。工银国际6名投资银行及资本市场部高管于今年五月初集体请辞。有媒体分析称，工银国际此次人事震动是源于投行部门员工因为工作分配及薪酬安排不满。宏观上看，呼吁对垄断行业工资进行“限高”的声音日渐高涨；微观上看，高薪酬仍然是留住人才、增强竞争力的传统武器。如何在二者之间权衡?

二、股权激励是一种有效的激励方式

根据委托理论，在以分工为基础的社会中，以股东为代表的所有者与以经理人为代表的管理层通过订立一系列契约，赋予其从事某些经济活动和进行某些决策的权利，因而委托关系表现为一种契约关系。委托理论的基本观点是：在任何使委托人的预期效用最大化的激励机制或契约中，人必须承担部分风险；如果人是一个风险中性者，可通过使之承受完全风险的方法达到最优激励结果。如果银行高管的切身利益与银行经营业绩好坏相分离，无法形成利益共同体，直接后果就是高管进行重大决策时不能完全地从银行角度出发，往往会因为追求个人成功而缺乏必要的风险管理意识。如果行动成功，高管人员往往享受更多的经济利益和社会荣誉，难以保持一贯的理性；如果行动失败，由于薪酬下行的刚性导致风险转移，只能让政府和社会大众为其损失买单。

委托理论为我们提供了一种思路，即在激励中，可以考虑将人的身份演变为委托人，使之承担更大的风险，使其利益与原有委托人相一致。股权激励是一种以股票为载体的激励行为，其目的在于解决公司内部所有者与管理层目标不一致的问题。通过一系列薪酬制度，以公司的经营状况为条件，管理层可以在规定的期限内以预先约定的价格购买一定数量的公司股票或对等权利，并在规定的时间范围内予以出售，从而共享公司成长过程中的风险和收益。在实践中，股权激励通常有股票期权、限制性股票、股票增值权等形式，在我国现阶段的推行过程中，以第一种为主。美国哈佛大学经济学教授奥德雷研究表明，经理人适当的股权持有比例有助于提升企业的业绩和价值。

当经理人员拥有公司的股份比重在5％一20％时，公司的盈利能力最强，过少的持股比例导致激励不足，过多的持股比例会削弱股东的利益和股东对经理人员监督任免的控制权。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。高管人员作为“疯狂地”追求自我实现的实体，对高管人员的激励往往更复杂，所以经济性激励虽然很重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。

这些隐性激励常常需要通过良好的组织人文环境来实现。银行应努力创造一种自我发展、公平竞争的组织环境，提供更多创造性机会，提高高管人员的成就感和满足度，使高管与银行建立荣辱与共的伙伴关系，实现双方共同成长、共同发展。同时，良好的组织文化和人文环境可以帮助高管人员形成强烈的心理暗示并发挥潜在的激励作用，这种内部的自我激励效果往往可以高出外部的经济性激励效果数倍、数十倍、数百倍、甚至更多，从而转化为优秀的激励文化，为实施高管薪酬机制、完善治理结构提供有利的环境基础。

三、我国四大商业银行完善年薪制的设想

第9篇：年薪制薪酬方案范文

[关键词]企业 人力资源 激励机制

随着经济全球一体化的发展以及我国加入WTO,市场竞争的空间更大了,但是市场竞争也更加激烈了,市场竞争说到底就是人才的竞争。事实上,许多企业缺的并不是人才,而是出人才的机制。要充分的实现人才的价值,就必须以人为本,建立一套有效的人力资源激励机制。本文拟从企业文化激励、经济利益激励、精神激励三个方面对企业人力资源激励机制进行论述,供国内企业人力资源管理同行参考。

一、企业文化激励

人力资源积极性的发挥,需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、富有团队精神的企业文化氛围。企业文化是组织成员共有的一整套信仰、价值观和行为准则,它既有由组织的关键人物有意识地创造的规范,也有随时间的推移而自然发展出来的内容。

企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业,在长期的生产经营过程中逐步形成和培育起来的、独特的且为企业家和全体员工共同持有和共同遵守的企业精神,价值标准,基本消息和行为准则。在激励人力资源努力工作等方面,企业文化有巨大的作用。

企业文化的核心是企业价值观,它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化价值观的建立是实现对企业人力资源精神激励的重要内容,它能够在企业形成承认人力资源价值差异的文化氛围,真正实现人力资源的资本收益,达到对人力资源激励的目的。企业文化中的价值观和经营理念是企业家精神的反映,是企业家个人人力资源价值的外在显现,能够满足企业家的成就需要和自我实现需要。企业文化以人为本的管理模式有助于在企业形成尊重人才、尊重创新的氛围,有利于技术人力资源创新精神的发挥,从而使企业拥有强大的创新工作团队,形成企业的核心竞争力。

二、经济利益激励

经济利益激励是最基本、最有效的激励措施,是市场经济规律的本质要求所在,也符合国际惯例。人力资源的经济利益激励主要体现在人力资源的报酬上。亚当斯的激励公平理论认为一个人的工作积极性不仅取决于绝对报酬,还取决于相对报酬。同时佛隆的激励期望理论指出,一个人的行为受到行为预期结果的影响,反过来,预期结果也会约束人的行为。因此,首先人力资源报酬的确定不仅要考虑其当前的投入,还应该考虑其过去的报酬与投入、其他可以比较对象的报酬与投入;其次人力资源报酬的确定需要与企业发展的预期结果挂钩,通过预期报酬激励约束人力资源的行为。而且,在对人力资源进行经济利益激励时,要坚持“利益捆绑”原则和兼顾企业短期与长期发展的原则。

在经济利益激励方面,年薪制仍将是主要的人力资源激励方式。其中,基薪作为保健因素,是发挥年薪制激励作用的基本保证:而风险收入和奖惩作为激励因素,是年薪制的核心,为弥补年薪制的不足,应对该部分进行改进,如支付方式可以采用延期支付方式等。对于改制较为彻底的具有竞争力的企业可以引进股票期权制度,加强试点和经验总结。股票期权作为现代激励机制的一种制度创新,它具有的报酬激励和所有权激励的双重功能,是我国企业改革的重要方向,但目前受内外环境的限制,应持谨慎态度。另外,将年薪制与股票期权制度结合起来,将年薪中的风险收入部分或全部转化为股票期权,这种模式是当前我国多数企业都可采用的报酬激励方案。

三、精神激励

马斯洛认为人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要,尊重需要和自我实现需要这五个等级,其中后三种高级的需要主要是通过精神激励来满足的。麦克利兰则认为象经营者这样的人主要有对成就的需要,合群的需要,权力需要这三类社会性需要,而这三类需要都属于精神激励的范畴。随着社会进步和人类生活水平的不断提高,当人们物质收入达到一定水平后,金钱等物质手段的激励作用的边际效应会越来越小,而精神激励作用的边际效应会越来越大。对于人力资源来说,其追求企业事业的成功、崇尚权力、承担风险等特质和创新精神对促进社会与经济的发展越来越重要。心理学家曾这样描述精神激励的作用:人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%-30%,在物质激励状态下能发挥能力的50%-80%,在得到适当精神激励的状态下,能将能力发挥至80%-100%,甚至超过100%。可见,仅有物质激励是不够的,精神激励也是十分重要的。在我国,许多卓有成效的企业家正当事业顶蜂时期,突然弃商从政,越来越多的企业家热衷于人大代表、政协委员的竞选。可见企业家作为一个情感丰富、地位特殊企业经营者,有着远大事业追求的精神渴望,更需要精神上的激励。形成系统有效的人力资源精神激励制度,是我国现阶段对企业人力资源激励模式的必然选择。企业人力资源精神激励主要表现为对企业人力资源事业激励,权利和地位激励,声誉激励,职业道德激励和晋升激励五个方面的综合激励,关键在于承认企业人力资源的价值,提高人力资源在企业经营活动中的地位。

四、小结

人力资源的激励方式是多样化的,不同的激励方式各有各的优点,且作用也有所不同。经济利益激励是最基本的激励措施;精神激励是在经济利益需要得到满足基础上的更高层次的激励,能够有效地满足经营者的精神需要,发挥隐性激励的作用;企业文化激励对人力资源的激励作用也不亚于经济利益激励和精神激励,它在价值理念上认可人力资源,在思想上对人力资源产生激励。

所以,各种激励方式之间存在着有机的联系,应当充分发挥激励的组合作用。当前我国企业体制改革不健全的情况下,不可能制定出一套统一的激励机制,各个企业要根据具体情况因地制宜地制定自己所需的人力资源激励机制。

参考文献:

[1]陈晓东.年薪制、股票期权的实践及问题.经济与管理研究,2000.5.

[2]邓荣霖.企业经营者薪酬激励.工业企业管理,2003.3.

[3]高闯,刘冰.企业家行为激励及报酬机制的改进.经济管理,2002.12.