业绩奖金分配方案精选(九篇)

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第1篇：业绩奖金分配方案范文

[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

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[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在宝，苗志敏，田立启，等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：591-592.

第2篇：业绩奖金分配方案范文

关键词:医院绩效考核方案

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。

(三)绩效量化考核的实施

绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。

(四)对绩效量化考核结果的应用

(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

二、以绩效量化考核为基础的奖金分配

每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。

(一)绩效分配的原则与目的

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

(二)参与绩效分配的项目

经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。

结束语

真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

参考文献：

[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年

[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年

第3篇：业绩奖金分配方案范文

摘要目的：探讨护理绩效考核改革方案对提高病区护士满意度的效果。方法：护理绩效新方案在科室试行后，连续8个月对全科护理人员发放问卷调查表，比较实施护理绩效考核新方案前后护士对护理管理的满意度。结果：新护理绩效考核方案实施后护士对护理管理总体满意度明显高于改革前，差异有统计学意义(P<0.05)。结论：护理绩效改革激发了护士工作的积极性，增强了主动服务意识，进一步稳定护理队伍，提高护理管理效能。

关键词 改革护理绩效考核方案；外科；护士满意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

为进一步发挥绩效管理的效能，提高病区护理人员工作积极性，以医院“护理绩效分配方案指导意见”为参考，护士长多次组织全科护士讨论，在原先科室护理绩效二次分配方案的基础上，去除主班和治疗班岗位分值，以日班岗位分值代替，缩小不同年资护士值夜班的分值差距，确定护理工作量的考核维度，秉承公平、公正、公开、透明的原则，实行积分考核法，根据不同岗位（层级）、职称及学历确定分值，绩效分配向夜班护士倾斜，实行同工同酬，根据工作质量、患者满意度、工作业绩予以奖惩，体现多劳多得，优劳优得［1］，取得了良好效果，现报道如下。

1资料与方法

1.1临床资料我科定编床位61张，在岗护理人员16名，年龄22~44岁。学历：本科9名(56.25％)，大专6名(37.50％)，中专1名(6.25％)。职称：主管护师4名(25.00％)，护师9名(56.25％)，护士3名(18.75％)。护士分层：N3护士2名（13.33％），N2护士7名（46.67％）,N1护士6名（40.00％）。设总责任护士1名，组长2名。

1.2方法改革前实施常规绩效考核，改革后实施新的绩效方法具体如下：

1.2.1实行积分考核法。病区绩效奖金总额分为基础奖和护理工作量、工作质量奖两大部分。护理绩效基础奖占奖金总额的70%，护理工作量和工作质量奖占奖金总额的30%。

1.2.2护理绩效基础奖金项目包括岗位分值、层级系数、学历系数［2］。岗位分值组成：责任护士11.5分，组长11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年护士8分，4~6年护士8.5分，7~10年护士9分，11~15年护士9.5分，>15年护士10分），夜班11~18分（≤3年护士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年护士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年护士：小夜班15分，大夜班16分；>15年护士：小夜班17分，大夜班18分）。层级系数：N4护士1.1，N3护士1.06，N2护士1.0，N1护士0.96。学历系数：本科1，专科0.95，中专0.9。

1.2.3护理工作量考核维度及分值统计。将护理工作量分为9个考核维度包括新入院病人、全麻手术、局麻手术、危重病人、抢救病人、化疗病人、PICC维护、包病人总数、出院病历质控［3］。每例新入院病人和局麻手术责任护士记1分，其他班次记0.25分；每例全麻手术和危重病人责任护士记2分，其他班次记0.5分；每例抢救病人责任护士记4分，其他班次记1分；每例化疗病人责任护士记0.5分；每例PICC维护责任护士记0.3分；责任护士每护理1个病人记0.2分，其他班次记0.04分；出院病历首次质控每份记0.2分，出院病历二次质控每份记0.05分。各护士下班前认真统计自己的护理工作量，如实记录量化项目的例数，相互监督，护士长核实无误后每月进行统计汇总。

1.2.4护理人员工作质量考核。病区内部建立由护士长、护理骨干、护士组成的护理质量控制路径，严格按照质量考核标准对护理人员从护理服务、技术质量、护理科教研3大方面进行全面考核，包括加分项目和扣分项目。加分项目有科研立项、、优秀带教老师，省市院级表彰、加班等增加分值5~40分；扣分项目有护理差错事故、服务投诉、违反劳动纪律、理论操作考核不达标等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5计算公式。个人总分＝个人每月基础总分×层级系数×学历系数；每分奖金额=奖金总额×70%÷病区总积分；个人绩效基础奖＝个人总分×每分奖金额；个人考核总分=个人每月工作量总分+质量考核分；每分考核奖金额=奖金总额×30%÷病区考核总积分；个人考核奖金数＝个人考核总分×每分考核奖金额；个人总绩效奖=个人绩效基础奖+个人考核奖金数。

1.3评价标准使用2012年自行设计的护理管理问卷调查表，调查表内容包括护理人员对病区绩效考核方案和护理质量考核方法的知晓程度，对现行的考核指标满意程度，是否需要改进，绩效考核方案能否真实反应护理人员的工作量和质量，对护理人员有无起到激励作用，考核结果是否与实际工作有差距，目前的绩效考核制度能否体现公平公正的原则，目前的管理体制能否体现护理人员的价值，护理人员对目前的工作环境和氛围是否满意。填写方法为在每个问题的相应答案选项中打钩，每项最高5分，最低1分。新绩效考核方案在科室试行后，连续在2013年3~10月（改革后）利用召开质量分析会的时机对全科护理人员进行集中发放护理管理问卷调查表共112份，当场收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）护理管理问卷调查表112份进行比较。护士满意度评分标准：总分50分，分值40~50分为满意；分值30~39分为基本满意；分值在10~29分为不满意。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，对改革前后护士对护理管理满意度进行配对资料的符号秩和检验。检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1设定护理工作量奖病区以往的绩效考核方案仅拿出奖金总额的20%与工作质量单项考核挂钩，没有量化工作业绩，不能体现多劳多得、优劳优得的原则，缺乏激励机制［5-6］。新的绩效方法涉及到各班次的工作量考核维度，具有可操作性，直观明了，打破原来干多干少一个样的懒惰状态，改变以往少数护士不愿多护理病人、不愿配置化疗药物、不愿承担PICC维护等情况。通过这种客观真实可考量的数据给予护士公平公正的评价，鼓励护士积极分管病人，承担相关护理工作［7］。

3.2调整各班岗位分值既往绩效方案中低年资与高年资护士值一轮夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保证了高年资护士值夜班的动力，也提高了年轻护士值夜班的积极性。病区形成了夜班护士新老搭配，老护士认真带教，严把护理质量关的良好氛围。既往绩效方案中主班、治疗班的岗位分值为10分，且不需要分管病人，工作相对单纯，导致大家的眼光都瞄向这两个岗。改革后的绩效方案去除了主班、治疗班的岗位分值，以日班岗位分值代替，主班、治疗班由护士轮流上岗，体现了不同层级护士的权益，而避免了利益冲突。

3.3进一步强化管理效能提高了护士满意度护理绩效基础奖金分配方案促进护理人员不断学习，努力提升学历层次，力争护士分层稳步进阶，在全科护理队伍中形成一种比学赶帮的良好局面［8］。工作质量奖考核，实现了护理目标管理，通过正面激励的手段，辅以适当负强化，以规范护士的行为，增强护士的责任心和服务意识。通过全方位考核护士的各项护理工作，及时发现工作中的不足，通过信息反馈，有效地控制护理质量，使质量管理真正进入制度管人，绩效激励人的轨道［9］，从而有效提高护士自身素质，提升护理质量和服务水平。表1显示，护士的满意度明显提高。

3.4借助信息平台持续改进我科运用绩效管理模式取得了满意的效果，但也发现了不足，比如工作量的考核维度不够细化，PDA在医院信息系统中的应用领域不够宽阔，未能将每位护士每天的工作量记录在数据库内［10］。在今后工作中，我们将借助信息平台，根据实际情况进一步完善绩效考核体系，循序渐进、持续改进，实现科学、合理、有效、动态管理，使护理人员的劳动力价值真正有所体现。

参考文献

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第4篇：业绩奖金分配方案范文

近日，xx县出台《xx县“两自一包”学校管理体制改革试点实施方案》，从今年9月起，率先在xx县职业技术学校试点探索“教师自聘，管理自主，经费包干”（两自一包）学校管理模式，破解教育发展中的“人权、事权、财权”难题。

一是实行教师自聘破解“人权”。

县编办会同县教育局按照国家和省规定的职业教育教职工编制核定标准，实行一年一核定的动态管理模式。根据职业技术学校办学规模，科学核定学校教职工岗位数，岗位总数内核定专业课教师自聘数。学校按照核定的教职工需求总数内，在编教师严格实施校长负责制下的全员聘任制，专业课紧缺的教师由学校自主公开招聘优秀专业人才，担任学校的专业课编外兼职教师（简称为自聘教师）。学校依据《劳动合同法》的规定，与自聘教师平等协商签订劳动合同，明确双方的权利与义务。自聘教师享受与县域内公办教师同等的工资和奖金待遇，按月足额缴纳社会保险。学校与自聘教师实行一年一聘，建立以能力和业绩为导向，以社会和业内认可为核心的教师评价机制，严格实行师德一票否决制。

二是实行自主管理破解“事权”。

县教育局根据县编办核定的学校领导职数,选拔配备学校管理团队。管理团队由县教育局党委考核任用,学校中层干部由学校在编教师中民主竞聘产生,县教育局党委对其进行备案管理。改革学校享有教职工薪酬制度改革权,办学自主权、学校发展规划权、教育教学管理权、课程设置开发权、干部选聘自主权、学校经费支配权等权利。全面实施校长负责制，按照现代学校治理原则，构建学校、家长、社会三位一体等共同参与的学校治理体系。建立以业绩考核和能力评估为基础的教师管理机制,评价结果作为教师续聘、职称职务晋升、评优选先和解聘的重要依据。

第5篇：业绩奖金分配方案范文

关键词：医生奖金；分配方式；按贡献分配；动态股权激励模型

中图分类号：F244 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）11－0078-05

医院的奖金分配涉及各岗位和工种人员，分配如何影响着员工工作的积极性，因此，合理进行医院奖金分配对提高其人力资源管理水平具有十分重要的意义。

一、医生激励方法分析

激励不当主要涉及考核与分配两个方面。考核方面主要涉及职称评审指标、聘任管理问题，以及对医生具体的工作业绩评价。对医生的聘任应当讲究人与岗位的匹配性，对业绩优秀的医生应当想方设法更好地保护其积极性，为其努力工作提供各种便利，提高其各种福利和合理的薪酬待遇，免除其后顾之忧。在学科带头人的选拔上，要明白学科带头人是技术领导工作而非行政领导工作，评价行政人员能力的评价指标在此并不适用。同时在某种程度上，高职称并不代表高能力和高绩效，因此，确定遴选指标应当从学科发展实际出发，以具体工作业绩为先，其必须是技术方面的业务骨干，并且能体现出长期持续发展的潜力。在合理安排各类人员在合适的岗位上后，考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美，被聘任人员的能力也处在动态的不断发展变化中，其能力和业绩的相对序位可能每时每刻都在发生着改变，所以，人事安排不可能一劳永逸，也绝不可就此固定化，只有动态化的岗位安排和分配调整，才能使人力资源无时无刻处在积极进取的良好状态上，促进单位绩效以及个人能力的不断提升。这里需要强调3个问题：（1）动态化的岗位安排和分配调整取决于相关人员的业绩和能力，即决定于其能做出贡献的可能性和实际贡献的大小。在这两类评价指标的取舍上，能力指标即能做出贡献的可能性应为参考指标，业绩指标即实际贡献的大小为主要指标，有能力应体现在能多出业绩上，把业绩指标作为识别特殊人才的显性信号，这样才能够激发更多的人去争创业绩，实现组织更快更好发展的目标。（2）医生的业绩指标不应当是医生本人所实现的对医院的创收，这将导致三个可怕后果：劣胜优汰，屈杀人才，扼杀医生的职业道德；患者身体、精神和经济利益的受损；社会风气严重败坏。反之，应当在法律和公平公正的框架下，注重医生职业化和对专业精神的追求，体现出良好的职业道德，通过维护患者利益提升医院的服务水平，做到医患共赢，实现长期发展。在服务质量高、社会效益好的医疗单位出现困难时，政府应当首先考虑支持；对那些管理混乱，欺上瞒下、医管串谋或采取各种手段侵吞医保基金以及医院管理层或明或暗支持收取药品回扣、奖励员工在患者身上不当创收的医院，对不严格按照职业规范要求、吃拿卡要、乱治误诊、借行医牟取私利的医生，必须严格追究所有涉事当事人和领导的责任，或予以降职、就地罢免，或移交司法处理，决不姑息。同时将责任事故记入医生不良信用档案和领导提拔黑名单，实行全国联网管理，在职称评聘、考核选拔诸方面加以限制，直至吊销医生执业资格，终身清除出医疗队伍。（3）按照业绩指标优先同时参考能力指标选择出来的优秀人才，其在聘任岗位上是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发展其业绩能力呢？当然不一定。为促使他们继续发挥其水平多做贡献，我们提出两项措施：第一是上面已提到的，即保持岗位的动态化和可变性，在聘前评估及考察其能力与将应聘岗位的适配性；在聘后则是通过其在该岗位上的业绩来评估其能力与岗位的适配性，对其进行考核，同时对能力已被证明不适合者进行调整或培训。这样的做法其实是聘前考核的一种验证，能将能力确实不适合者“剔除”，但这只是常规考核性手段并非发展性人才管理，对于本应做出高绩效但实际并没有发挥其潜力的人员并无激励。一种激励体制的改善应当是立足于岗位而使每个人多做贡献和努力工作。所以，对决策者而言，在奖金的分配上应实施以岗位分配为基础，同时将业绩因素考虑进来，让员工都能够更好地立足于岗位做贡献，这是在职位资源有限和固定化薪酬存在缺陷的背景下，全方位促进各岗位和各等级人员努力发挥作用做出贡献的理性出路。

二、医生价值评估

1. 价值异质性。由于不同劳动所需要的技术种类、强度和复杂程度不同，使得我们在比较不同部门和岗位人员的工作业绩时存在困难。即使在一个部门内部，虽然普遍从事的是一种同类的技术活动，每个员工价值的异质性也是客观普遍存在的，主要体现在三个方面：第一，各人技术水平的差异。假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件的人技术水平比平常人更高，那么他所付出的相同工作量的劳动应获得比平常更高的单位薪酬。第二，职责的混合性。虽然医生主要是从事单一的技术工作，但是对科主任而言，他还要承担额外附加在职务上的其他业务、行政与科研管理责任。第三，业绩的差异性。技术好的医生创造出高业绩，在诊疗、科研上扮演着不可替代的重要角色。业绩的不同，决定了不同员工个体价值差异性的存在。

2. 价值同一化。即价值标准化，使不同岗位人员的劳动具有可比性。通过将不同岗位人员的实际工作量（工作时数或绩效分数）按岗位重要性、技术职称、工作强度和难度综合加权，得到标准工作量，然后以标准工作量进行比较，排出相对序位（体现在岗位分配比例或价值系数上）并以此为依据关联报酬。对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们分别标准化后再比较。设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间，即1个标准时，则手术科医生的实际工作量1个工作时换算为标准时：标准工作量=实际工作量×（岗位重要性系数×职称系数×强度与难度系数）。对儿科主任，从事诊疗的实际工作量进行标准化转化，得出其标准工作时数，对其承担额外的管理职责所付出的工作量，可以进行如下计算：管理工作量=职务月预定标准工作量+本科室医生总标准工作量×管理者分享系数。在这个管理工作量的构成里，前者体现的是管理者从事管理工作所能得的每月固定不变的份额（固定薪），后者则是利润分享思想的转化，使管理者能通过其卓越的管理才能分享到团队贡献的一部分，真正体现出管理者对组织价值创造的价值。

三、医生价值计酬

医院同为事业单位，医生的薪酬体系与教师类似，主要包括：固定工资、岗位津贴和奖金。奖金有超额工作量计件奖励、按人头发的其他奖金（无差异化的全体平均分配或同一等级层次的无差异化分配）、特殊奖励或津贴（比如某某层次人才特别津贴）等。对医生价值计酬，固定工资、岗位津贴部分可引入宽带薪酬或动态股权激励模型等其他更有利于促进在传统体制中揉合按绩分配因素的薪酬方案，以打破传统的固定化分配模式，建立起收入与业绩更紧密关联的机制，在合理定好级差的前提下，员工薪酬的获得是按考核周期内标准业绩的不同来分绩定档。在奖金设计上，平均奖与特殊津贴有其各自特定的颁布思想与实施条件，在此，只讨论超额工作量计件奖励的设计问题，以计件工资制与动态股权激励模型作比较分析。

以北京某民营医院为例，该院共有职工200人，2008年3月份医院决定从上年度盈利中拿出20%计500万元给全体职工发放效益奖，以鼓励他们努力工作创造更好业绩。但是在分配上犯了难。医院各部门各岗位正式职工众多，他们所从事的多是不同性质的工作，即使在同一部门，分工和专长领域也各不相同。如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来，按照什么样的标准，以什么样的方式支付奖金给员工才是最好的呢？为便于说明，下面假定医院共有A1、A2、A3，B1、B2、B3共6位医生分在A、B两部门（已知条件见表1）。

根据比例计算表1，运用计件工资制与动态股权激励模型两类奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配并比较其结果的不同。

（一）计件工资制（包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制）

1. 甘特计件奖励制，又称为超额计件奖励制。给付工人基本工资，工人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分固定收入，只有对超过定额的部分才给予计件奖励，获得超额工作的奖金。

2. 泰罗差别计件制。这种计件方法所带来的是一种双重的激励与约束效果，对工人超过规定标准即定额（本例设同职级人员的平均业绩占单位或本部门总业绩的比例为定额）的工作量全额按高一级的薪酬计付（本例设超额按原工作量1.2倍，正好达标按1倍计），而对没有达到定额的工作量全额以低薪级支付计件工资（本例按0.8倍）。这样，对于总工作量达到不同考核要求的工人按差别计件制计酬后，在相同工作量的情况下，与以前相比，业绩更优秀的工人更容易获得更好的报酬，而业绩较差的工人的报酬则可能比以前拿的还要少。

（二）动态股权激励模型（用于非股份制企业），又称为模拟股份制分配动态激励理论

1. 理论宗旨。该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者与人力资本所有者之间的双赢，构建产权和分配领域的和谐动态管理激励机制。

2. 适用范围。在适用企业和人员对象上，它完全吸收了模拟股份制的操作思路（比如，可以固定工资比例作为模拟初始股权比例来进行股份化操作），设计上面向大众化企业和各种类型的工作岗位各职等人员的计酬，无论企业类型（经营范围、规模或所有制）与岗位均可适用；既可以自成一体独立使用（独立式），也可以与现行激励体系兼容，与现行体制并行，构成双重激励体系（外挂式），或者是嵌入到现行激励体制的内部，改进其具体分配方式与标准的设计，成为旧制度的功能插件（嵌入式）。另外，它还可以随意选择理论的应用范围和对象，既能统制全局，也适合于在局部范围和少数人中使用，便于管理层掌控。

3. 激励思想。第一，通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配一体化的激励模型，使得组织对员工分配制度的设计更为科学与公平合理，更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能达成他们的共识，凝聚他们的力量，为组织的发展服务。第二，打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化（按股权或按岗位搞等级制）的产权和分配的管理模式，实行产权和分配（产权分配或非产权分配）动态化的更具激励约束双重性的管理机制。

4. 应用性。模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公式外，在公式里还自然存有或另行设计许多可供管理层调控的工具杠杆，方便管理层决策。比如贡献分配率及贡献分配率确定的投票权设计、可分配利润比例、可转增职工股本（实股或虚股）中的已分配利润比例（发生实际利益流的实转或未发生实际利益流的虚转，在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或虚拟岗位分配系数的单位，职工当年所获得的虚拟分红可按实际数额和岗股面值折算成绩股，以绩股的一定比例如50%增加虚拟的岗股，如实行的是岗位分配系数的话，则将所获分配数额折合成个人分配占总分配数额的实际比例，将此分配比例乘以可转化的系数增加岗位分配率），对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限制性股权转让规定，等等。

5. 分配计算公式。动态股权激励模型的基本分配公式为：Rn′=Rn+（Pn/∑PnRn）×r，或者是：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r，其中，Rn′表示某员工动态股权比例（个人分配占单位总分配额的比例），Rn表示某员工静态股权比例（实股或虚股比例即虚拟岗位分配率，或者是由固定工资比例（如表1）、岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例），Pn表示该员工当年业绩，∑Pn表示当年所有员工业绩总和，r为贡献分配率（0≤r≤1）。r可由有投票权股东（或虚拟股东）建议值结合业绩率k（Pn/∑Pn）和静态股权比例Rn进行加权平均计算。若tn为权重系数，则加权计算公式为：r=∑（tn×rn）=∑（α・k+β・Rn）×rn，其中，须满足α+β=1的条件。一般地，可设α=60%，β=40%。本例中设rn为（0.85，0.5，0.5，0.8，1，0.8），结合表1，则r=0.7893。

在按部门分配的流程设计中，部门在分配中应得份额的计算公式为：某部门的分配份额=某部门的分配系数/所有部门的分配系数总和。其中，某部门的分配系数取决于具有重要性的各个指标的相对大小，每个指标值以其占总体的相对比例代表，最后把各指标值相乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数。在本例中，已知A、B两部门学科、技术、服务等系数之积为1.3、1.1，职工编制比例为1∶1，标准工作量比例为40%、60%，则两部门分配系数为0.52、0.66，在单位初次分配中所能获得的份额为44%、56%，之后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配。以上两部门三种奖金计算方法的应用及差异比较见计算表2。

在表2中，以按部门分配时医生A1在差别计件制下的分配占单位总分配的比例计算为例，其分配率=0.44×［（62.5%×1.2）/（62.5%×1.2+25%×0.8+12.5%×1）］=30.7%；在动态股权激励模型下，A1占单位的分配率=0.44×［（0.22/0.57）×0.2107+62.5%×0.7893］=25.28%。

四、不同分配方案下员工分配结果的比较分析

1. 两种计件制的比较。从上例来看，差别计件制对于业绩达到定额以上员工的激励性更加明显，而业绩在定额以下则会出现报酬比以前计件奖励制分配方式更低的局面。若业绩正好等于定额，则如下所证有大于、等于、小于计件奖励所得三种情况。设A部门医生A1、A2、A3在差别计件制中视定额完成不同其级差系数分别为λ1>1、λ2R1，R2′=λ2x2/（λ1x1+λ2x2+λ3x3）（1-λ2）/（λ1-1），R3′

2. 动态股权激励模型与两种计件制比较。根据动态股权激励模型公式：Rn′=Rn×（1r）+（Pn/∑Pn）×r=Rn+（knRn）×r。易证：当kn>Rn时，Rn

亚当斯的公平理论揭示出维护公平的秘密是要使“每个人劳动回报与其付出业绩相当”，实现这一点就要求员工的分配比例要与其业绩比例成一定同比对应关系。考虑到绝对的公平实际并不存在，因为业绩的标准设定和业绩本身的核定都带有主观性，对业绩的设定与考量的背后，呈现的是不同利益主体通过反复性博弈以求达到双方需求均衡的本质。所以，公平往往是相对性的。公平是一种个人基于自身在整体利益分配格局中所处相对地位的理性感受，实际上就是对表2中员工个人的分配率与业绩率两者是否相等进行的一个判断。这个判断的结果将会对员工的后续行为起着十分重要的影响。尽管人的需求在某一时刻可能是多层次的，但不可能因为单一层次的需要而满足，也不可能因为单一层次的需要而压抑，从持续的强度和时间来看，影响行为的激励因素也分为短期的和长期的因素。但是，我们绝不能因此而存侥幸心理而忽视公平。没有一个公平的组织制度建设，也就没有人才存留和发展的相应土壤。在这个意义上，组织公平的建设就尤其必要。公平是相对的，组织目标的多元化以及岗位结构和职责层次的复杂性，也要求有相应有利于促进员工多元化工作业绩的薪酬体系来保障。那么到底是采取分散化的薪酬体系还是集成性的有利于实现多重目标的薪酬体系呢？我们认为，像动态股权激励模型这样的集成性薪酬体系既有利于实现多重目标，减少矛盾，促进各方主体利益博弈均衡，又便于管理层集中掌控，这无疑是有助于提升公平与效率的。

参考文献：

［1］郑玉刚.企业经营者的股权设置与分配策略［J］.中国人力资源开发，2008，（9）.

［2］郑玉刚.动态股权激励静态模型［J］.上海经济研究，2008，（1）.

［3］郑玉刚，王红毅.关于高校社会服务中心管理若干问题的探讨［J］.皖西学院学报，2005，（4）.

第6篇：业绩奖金分配方案范文

人事方面:

1、人力资源战略、体系:根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程；健全公司人力资源管理体系，保证人力资源有效支撑公司各部门业务达成目标；

2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司人力资源存量满足业务发展需要；

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；

4、考核：根据公司业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；根据绩效与工资挂钩的规定，协助老总审核各职能部门奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；

5、薪酬福利：跟踪业绩薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月工资数据，监督员工社会保障福利的发放；确保稳定和激励员工队伍；合理控制人工成本；

6、劳动关系：根据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；确保建立和谐劳动关系，维护公司良好的雇主形象；

部门员工管理：根据部门业务发展计划，制定本部门人员编制计划和人员发展计划，负责选拔及培训新员工，合理分配下属的工作职责、工作任务并督促其执行，组织部门技能培训，定期考核下属的工作业绩并指导其业绩改善，以建立并培养高效能的行政干部梯队，支持部门业务完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作计划制定及执行：负责建立并优化公司内部的管理体系、各项行政管理制度及相关的流程，并督促、检查及评估制度和流程惯例执行；制定行政部工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高公司内部管理的规范性和有效性；

2、行政费用的预算与管理：制定公司办公费用的预算方案和计划，并在实施过程中进行费用控制；制定行政部年度、季度费用预算，分解到各功能区块，监控其实施过程；以合理降低行政费用；

3、固定资产管理：在预算计划的范围内，负责监督、检查公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备、网络设备、运输设备及其他固定资产的采购、使用、维护、保养情况；确保在费用预算内满足公司运营需要；

4、会议及活动管理：根据公司会议制度，负责公司管理层会议、公司庆典等重要会议、重要活动的组织、筹备、联系、协调工作，提供会议记录与整理服务，通报会议决议，并对会议决议的执行情况进行核查；负责定期组织全公司员工大会，开展年度总结评比和表彰工作；确保各项会议、活动的顺利开展及会议决议的有效落实；

5、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的传播：监督公司日常重要政令的传达，落实并规范公司文件的拟、收、发、存等工作流程，确保公司重要信息的有效传递；组织公司内部信息和内部刊物的出版，保证公司各类信息的正确、有效及时传播；

第7篇：业绩奖金分配方案范文

【关键词】高校 绩效工资 管理

绩效工资（performance pay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。 转贴于

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

3.要正确处理收入分配制度改革与配套改革的继起关系。高校体制改革要注意轻重缓急和先后顺序。一般的顺序应该是：机构改革（含机构定编）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含岗位设置与聘任）——分配制度改革——各种配套改革。即，机构和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，应先期进行；而定编定岗，进一步规范管理之后，紧接着要开展收入分配制度改革（特别是绩效工资制度改革），管理才能出效益，二者相辅相成。就拿种萝卜作比喻，坑、萝卜、水和肥料分别代表高校的机构岗位、教职工、校内津贴。不管坑的大小、萝卜与土壤的差异，浇一样多的水，施一样多的肥，这是平均主义的分配办法；先挖好坑，一萝卜一个坑，最后根据需要浇水和施肥，这才是比较科学的分配办法。

总之，绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高管理效益，不用则难以解决管理效益低下这个“老大难”问题，用得不好又会制造新的麻烦与障碍。当前高校新一轮收入分配制度改革只有痛下决心，在绩效工资上做文章，向绩效工资要管理效益。

参考文献：

第8篇：业绩奖金分配方案范文

关键词：薪酬问题分析对策

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。

一、问题分析

一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。

二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。

四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。

五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。

二、对策探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力一，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。

四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期.、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

第9篇：业绩奖金分配方案范文

摘要：在进行医疗卫生改革的工作中，最重要的一项改革工作就是对员工收入实行绩效工资管理制度。自改革开放以来，我国的医院在各方面的发展均取得巨大的进步，但很多医院现在实行着的绩效考核制度依然存在众多的问题。为使得绩效工资分配制度的改革在我国医院中能较为有序地进行着，我们应该对我国的医院绩效工资分配制度中存在的问题和不足进行研究分析，而后针对其症状进行有效的改善。

关键词 ：事业单位 绩效工资分配 医疗卫生改革

一般来讲，医院的绩效工资，是以医院工作人员的工作业绩作为发放依据的一种劳动报酬，绩效工资制度在实践操作中往往不易操作，更多的是依据员工的绩效而增发的奖励性工资。医院绩效工资分配是医院管理的一种重要的手段，若合理操作可很好地调动全院人员的工作积极性，提高人员的工作效率。本文将对现行各医院的绩效工资管理制度中存在的一些问题进行分析和讨论。

一、我国医院岗位绩效工资分配制度现状

在我国大多数的医院在奖金核算过程中，都会把收支结余的比例来为工作人员发放奖金，把这种方式作为科室获取奖金的主要依据；一些医院会采用收入的多数来对员工奖金进行定量，按照平均分配的原则来对奖金进行分配，或者是只要是医院员工多少都会发放奖金的原则。这样的奖金分配方式往往只能在一定的程度上调动员工的工作积极性，而不利于医院长期的稳定发展。比如容易导致员工的价值观取向出现错误、违背以病人为中心的宗旨等。在绩效工作的分配过程中，医院应该充分以员工的能力和绩效为向导，体现员工薪酬的多少，以效率和公平为原则，把能力和贡献作为绩效工资分配的主要因素，从而可达到鼓励和维系人才的目的。同时在绩效工资分配的过程中应该遵循以人为本的原则，全力推进医院管理、专业技术、工勤技能的共同协调发展，让医院所有医护人员，共同享受事业发展的丰硕成功，使广大医护人员各尽其能，共同为医院发展作出应有的贡献。

二、绩效工资分配过程中存在的问题

1.领导对绩效工资的分配工作不够重视。一些医院领导对医院的绩效管理不够重视，没有充分认识到绩效管理对医院发展壮大的重要意义，盲目地认为奖金是以绩效工作的形式表现出来就可以，而没有对绩效管理工作进行周密的部署，在绩效工作的考核中没有没有制定出一套完善的制度。因此绩效工资的发放制度在实际上也就只是流于形式，没有充分发挥激励工作人员积极向上的作用。

2.绩效工资的具体标准难以确定。由于医院性质与企业不同，没有比较容易把握的产品质量，医院中很多岗位的工作质量难以把控，在医疗质量、贡献大小、患者满意度、护理服务质量与部门效益等方面均没有统一的评定标准，很难对相关指标进行量化。医院的指标往往制度比较详细，落实困难度高，在绩效指标分解上存在着量化困难的问题。

3.绩效工资指标不够细化。医院的绩效管理面比较广、岗位构成比较复杂、指标的量化比较困难，而且很多医院在绩效考核方面不能详细规划，因此他们在绩效工资的分配方式上基本上还处于平均分配的层次。虽然很多医院在绩效分配方案上是提倡多劳多得的，但在实际上各科室或同科室各岗位的效益和工作量上肯定是有较大区别的，但很多医院同科室的医护人员，大多数是在平均分配奖金，对于有比较突出成绩或工作在关键性岗位上的工作人员的奖金在分配上才会得到一定照顾。这会造成奖励不到位的现象，不能对工作人员起到充分的激励作用。

三、对改进绩效工资分配制度的建议

1.提高管理人员对绩效工作分配方式的重视程度。绩效工资制度的合理应用不仅能有效提高医院员工的工作积极性，同时对医院的可持续发展也有着十分重要的意义。医院的领导应该充分提高对绩效工资制度的认识，将绩效工资制度切实地落到实处，根据医院的情况研究制定出一套可行合理的绩效工资分配制度，将绩效考核与员工的培训、人力资源配置、晋升等进行密切结合。同时，医院领导还有对绩效工资分配制度的具体落实情况进行长时间的跟进监督。

2.对绩效工资考核的指标进行细化。充分发挥员工的工作潜能可有效保障医院的长远战略目标，绩效工资的合理分配可更加科学合理的提高员工工作的积极性。医院制定详细的员工绩效考核标准可让员工感受到工作的巨大压力和竞争，从而激励员工的工作热情。

3.对绩效工作的考核标准进行量化。在医疗服务过程中，服务的质量没有一个比较统一的标准，难以进行量化处理。当医院可通过对人均工作量来对运行效率进行考核，确定对医院的贡献率的大小，考核指标越细，对绩效考核越全面；考核标准越量化，对绩效工资的评定依据越充分。

四、讨论

按照马克思的劳动论来讲，绩效工资主要根据劳动者的创造成果计算薪酬的工资制度，是典型的以劳动成果论英雄的工资支付方式。绩效工资从本义上来讲是根据工作的成绩和劳动效率来计算劳动报酬的。绩效工资是以员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核相结合的工资结算模式。而一个医院的的绩效工资制度的运用，与医院全体员工的切身利益密切相关，其具有很强的政策性。若医院的绩效工资分配制度使用合理可显著提高员工的工作水平和工作效率。因此医院的主要领导要充分认识到这项工作的重要性，对绩效工资的分配管理工作进行周密的安排部署，对各方面的关系进行妥善处理，将绩效工资分配制度切实落实到实际的医院管理工作中去。

参考文献

[ 1 ] 高飞. 医院绩效工资分配中的问题及对策分析[ J ] . 财经界,2012(6):275-276