绩效考核优化研究精选(九篇)

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第1篇：绩效考核优化研究范文

[关键词]管理 绩效考核 竞争

[中图分类号]F832.31 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0047-02

人力资源管理是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管理的核心。绩效考核尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的干劲，而且，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。

新疆天业（集团）有限公司组建于1996年7月，是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。

董事长要求精细化管理，新疆天业公司下属的十大产业，每个产业都有每个产业的特点，各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法，要求要落实，包括技术管理条例，行政管理条例等等。另外，在奖金分配方面，除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外，要求企业自己还要拿一块奖金，根据绩效考核的情况去发放。

当前，绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节，各级管理者与员工的参与程度不够，缺乏明确的工作绩效评价指标，导致绩效评价不够现实，未形成有效的反馈机制，等等，员工也会产生逆反心理，从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初，注重产品开发和市场开拓，企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标，随着企业的不断壮大，绩效考核被提上议事日程，并不断地完善和提高，在评价和激励企业员工，增强企业的活力与竞争力，提高企业市场竞争力等方面，都发挥了十分重要的作用。

但近几年，随着市场竞争的不断加剧，企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定，考核指标和内容基本没有变化，员工对绩效考核的积极性下降。

随着海螺、中财型材入住新疆，地膜私营企业的增多，产能明显过剩，企业竞争加剧，利润快速下滑，而人员工资不断上涨，企业只有深挖内部潜能才能生存，急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度，激发员工的热情和积极性，促进企业的不断发展。

一、企业人员

塑料总厂是天业股份公司的子公司，截至2012年底，员工总数335人，其中合同制工人251人，临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强，对绩效考核也较支持，但工作绩效能力稍弱。

员工在学历结构上，研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，专业技术人员中，中专生等的比例相对较大，占比33.1%，这是公司刚开始起步阶段，对技术性人才的需求较多决定的；而高学历的本科生和研究生过少，仅不足6.8%。但是，随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高，也为了适应快速发展的需要，塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。

二、塑料总厂绩效考核模式探究

（一）现有目标考核+述职+素质能力模式

从上面的绩效考核内容可知，塑料总厂绩效考核模式是：目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点：（1）形成激励体制，明确任务。为完成任务，拿到每月奖金，每个部门及每个成员都自己制订目标，明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想，劲往一处使，并积极达成目标。（2）提高管理，逐步完善制度。绩效考核每月兑现，避免吃大锅饭现象，奖勤罚懒，鼓励先进，促进企业管理不断进步。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理效率。同时，在考核的过程中会遇到新问题，大家会提出异议，为使得考核得以顺利完成和体现公平性，考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。（3）月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定，便于员工及时改进和提高。而年度考核时，加入月度考核的结果进行综合评价，考核全面，具有说服力和可信度。（4）绩效考核包括两部分，“主要绩效”——显现绩效部分，做得越好，分越高；“基础绩效”——有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡，存在一定的局限性，有改进和完善的空间。

（二）KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的，如公司下达地膜6500吨，型材8200吨，以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标，塑料总厂采用了KPI体系（关键绩效指标），指标来源于组织的战略目标（与公司沟通保持一定增长率的目标）与竞争的需要，优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。

述职或总结是每年底进行的群众评议，加上部门或个人的素质能力考评，能较为全面地反映部门和个人的群众基础，避免领导或个人的片面评价，体现出公正性和合理性。同时，加入年底考评后的信息反馈，让员工知道自己的优点和不足，针对不足予以改进。

（三）新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。

我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来，弥补以往KPI中对学习与成长的不足，如可以设计四大类指标，1.财务类：包括净资产回报率、销售净利润；2.客户类：客户满意度、品牌市场价值；3.内部营运类：供应商管理改善、生产流程改善；4.学习与成长类：员工生产力、员工满意度、信息系统建立。

通过平衡积分卡和KPI结合，再加上年度的述职、素质能力和信息反馈，既有硬的经济指标，也有柔性的企业文化、科学的理论基础，能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系，就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。

另外，需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈，需要得到管理者和员工的配合，帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时，主管人员与之面谈，和他共同找出原因，给出建议和忠告，若是还达不到效果，则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈，要求限期改正，若是限期内还无效，则让其停止整改，若还无提高和改善的迹象，则要解雇员工。

三、对现行绩效考核制度的评价分析

（一）绩效考核制度评价的调查表说明

为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状，特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。

通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象，如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%，问卷回收175份，回收率97%。

（二）绩效考核制度评价的调查表分析

由满意度调查可以看出，员工对指标数量多的满意度调查最低，分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意，认为考核项目太多，主次指标不明确，反映较大，意见最多。另外，调动积极性的满意度调查也较低，说明员工只是被动的接受考核，并不自愿，只是应付检查和考核，所以积极性较差。

（三）绩效考核制度改进的方向

塑料总厂应该根据大家反映，首先，将车间绩效考核的12项主要指标进行简化，按照关键绩效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定；其次，针对员工积极性不高的情况，加强培训和学习绩效考核内容，帮助考核者正确理解考核内容，准确把握考核标准，提高工作效率和积极性；最后，加强信息反馈，让员工和考核者面对面的交谈，便于员工的提高和制度的完善。

四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建

（一）组织构建

一般由人力资源部门（综合科）牵头，请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组，除了共同工作外，小组成员的角色侧重点各不相同，人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，目标在部门间的分解，促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通；财务部门提供历史财务绩效指标，进行财务指标的选择和分解；厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。

（二）组织流程

（1）成立绩效管理（2）制定平衡计分卡（3）收集信息（4）形成关键绩效指标（5）熟悉各相关部门（6）定关键绩效指标（7）培训沟通。

（三）绩效考核方法

（1）采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。（2）采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合，对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同，并构建了与之相适应的绩效考核方法。（3）采用年每月考评和年度考评相结合的方法。

（四）优化后塑料总厂绩效考核内容

塑料总厂的绩效考核分两块内容，一是每月厂对车间、科室的考核，每月和奖金兑现；二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核，奖励不仅有荣誉奖励，还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下：

（1）生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），每月进行通报，便于群众监督，促进和提高车间的各项工作。

（2）科室考核工作由综合科牵头，会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查（1～2次），按考核内容打出分值，按表进行兑现奖金，每月进行通报。

（3）年度考核。①中层干部的考评，由总厂统一组织，被考评者考评前写出书面述职报告，以职代会的形式进行述职（厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表），按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），平级互评（占30%）群众评分（业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算）评议（占40%）。②一般管理干部及专业技术人员的考评，由被考评人员写出书面述职报告，由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分，厂领导评分（占30%），中层领导评分（占30%），互评（占40%）+获奖分。③员工最终考评，由车间评定，年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工（每获得车间或厂级一次加1分）。

（五）绩效考核评价

第2篇：绩效考核优化研究范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；优化方案

一、引言

绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。

二、企业人力资源管理绩效考核现状

在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。

三、绩效考核优化方案

1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。

四、重视绩效考核后续管理工作

在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。

五、结语

综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。

参考文献：

[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.

[2]曾德军.人力资源管理绩效考核优化策略探究[J].经济管理:文摘版,2016(9):317.

第3篇：绩效考核优化研究范文

关键词：中医医院联体；绩效考核；优化；对策

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01

中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。

一、中医医院联体绩效考核存在的不足

通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：

（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足

传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。

（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足

所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。

二、破解当前绩效考核短板的思考

结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：

（一）转变绩效考核态度方面

正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。

（二）调整绩效考核重点方面

医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。

（三）区分绩效考核办法方面

所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。

三、对策

根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：

（一）转变绩效考核设计的顶层意识

作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。

（二）深入听取医院联体单位的诉求

目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。

（三）结合中医特点来优化考核框架

中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。

（四）有区别动态调整绩效考核办法

对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。

参考文献：

[1]韦利斯.组织绩效考核与员工绩效考核的协调[J].经济，2016（7）.

第4篇：绩效考核优化研究范文

随着我国金融市场程度的不断深入，各个行业都在寻求新的出路，新的突破点。如果不创新、不改革，那么这个企业将面临的是我们无法想象的后果。作为多种经营公司所面临的现状，必须寻找解决办法，不能坐以待毙。想成功必须发展，发展是首要任务，发展就要创新，而创新要先业务转型，这也成为各公司管理的必经之路，营销队伍的建设与管理首当其冲。

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

（一）研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为支持，在此基础上，针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化，探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础，在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为指导，在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

（二）绩效考核概述

1.绩效考核的含义。对绩效考核学界没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述，认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为：（1）任用的依据；（2）调配和职务升降的依据；（3）培训的依据；（4）报酬的依据。（5）激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一，注册资金22亿元。2005年4月29日，多种经营公司全面扩展业务，营业网点覆盖了多个地区，目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张，又要追求效益的战略”，也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一，是将营业部的视线瞄准各项业务，尤其是面对零售客户业务的营销平台，实现“以客户为中心”的理念转变，整合和优化公司内部资源，突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

（一）多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话，没有其他考核的实质性指标，没有沟通、没有管理，没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系，从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度，对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由：月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合，实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

（二）建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持，明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务，这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先，建立绩效考核小组；其次，绩效考核小组组成和职责；最后，绩效考核小组成员的职责。

（三）营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会，绩效考核过程中讨论个人对他人的期望，以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为：人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息，将资料汇集；接着将考核表发给考核者，即由营销总监对营销人员进行考评，确定考核分数，填写考核表，由营销总监对营销人员进行下一期工作指导；考核表完成后送至人力资源部门，人力资源部门对考核结果进行整理，并作为奖励、提薪和晋升的依据。

（四）营销人员绩效考核结果的应用

第5篇：绩效考核优化研究范文

关键词:医院;绩效考核;考核目标

医疗改革的推行，给医疗机构的发展提供了全新的思路和方向，也使医院面临全新的要求和挑战。在医改背景下，医院要转变传统的经营管理思路，重视医院人员管理，通过科学的绩效考核体系以提升医院员工的工作积极性，使医院保持更好的行业竞争力的同时，为居民提供更优质的医疗服务。

一、我国医院绩效考核体系现状

绩效考核对于医院的长期发展具有非常重要的意义，不仅有利于提高医院的管理效率，也能提升医院的整体经营水平。从我国推出医疗改革方案后，绩效考核也逐步在医院内开展。目前，国内多数医院都加强了对绩效考核体系的重视，使绩效考核体系不断完善，医院岗位岗位工资结构也有了很大的调整，医院员工的工作积极性得到了一定程度上的调动。但是，由于改革仍处于起步阶段，医院绩效考核体系中仍然存在一定的问题。如考核体系上的不完整以及指标上的不合理等，都严重影响到了医院绩效考核的落实情况。

二、医院绩效考核体系所存在的主要问题

(一)绩效考核体系不完整

由于缺乏足够的绩效考核管理经验，我国医院绩效考核体系并不完整，绩效考核功能难以完全发挥出来，甚至部分国内医院绩效考核体系流于形式，虽然医院员工工资中包含了一定比例的绩效工资和奖金等，但是并没有发挥绩效考核体系应有的作用和效果，员工之间的待遇不存在明显差异，消磨了员工的工作积极性。

(二)绩效考核目标不明确

医院绩效考核的目标是对医院员工予以客观、公平的评价，充分调动员工的工作热情，进而达到提升工作效率、改善医院服务质量的目的。然而，在医院绩效考核实际的应用过程中，该目标存在一定的片面性，如患者的满意程度、员工的服务能力等都无法得到公正的评价，造成了绩效考核目标的不明晰，考核结果不具备太高的参考价值。

(三)绩效考核指标不合理

医院绩效考核指标，是衡量医院员工工作水平的关键，同时也是决定员工薪资待遇的重要标准。目前国内医院绩效考核指标非常混乱，指标无法对医院员工开展统一、公平的评价，也没有第三方部门的评测，绩效考核的结果过于主观，绩效考核的量化结果有失公平，最终使得医院绩效考核工作无法得到顺利开展，也难以发挥绩效考核最大的功能价值。

(四)绩效考核方法不科学

绩效绩效考核方法不够科学，医院部门向各科室负责人下达考核任务，考核结束之后进行统一的收集和核算，并将其作为最终的评价标准。在缺乏信息化平台的支持下，医院绩效考核的整体效率低下，人为因素对绩效考核结果的影响过高。

三、医院绩效考核体系的构建对策

(一)健全绩效考核体系，保持考核水平

绩效考核体系的构建，首先应该遵循国家绩效考核的相关制度和政策，保持绩效考核的合理性和合规性。绩效考核体系必须要保证考核的意义，能够反映出考核的功能价值。医院绩效考核体系的构建可以借鉴现代企业的绩效考核形式和先进体系构建经验。同时，还可以引入患者测评机制，使其针对员工的服务情况对医院员工绩效予以监督，最大化地保证绩效考核的真实性、客观性和公平性。

(二)明确绩效考核目标，深化考核方向

医院绩效考核的目标旨在提升员工的工作效率和医院的综合服务水平，对此医院必须要明确这一目标。在绩效考核标准和体系制定之前，要将其作为考核的方向和根本任务；要顾及到医院服务、科研和财务等多方面因素，切实保证绩效考核的全面性和科学性。

(三)优化绩效考核指标，确保考核客观性和公平性

医院绩效考核指标的制定上，应该根据平衡积分卡原理构建科学的指标结构，保证指标的科学性与合理性。医院绩效考核指标不应该仅仅涉及到员工的日常行为表现，更应该包含患者的满意度、工作态度和财务指标等，使绩效考核能够更加客观和真实，切实保证考核的公平性。

(四)引入先进考核方法，提升考核效率

目前，现代企业应用较为普遍的绩效考核方法有目标管理法、强制分步法和行为量表法等，不同的方法侧重点不同，但都具有较强的针对性，绩效考核目标也非常清晰。为此，医院可以加强对绩效考核方法的分析和评估，从医院实际出发选择适合于医院发展的考核方法。同时，加强对信息平台的搭建和应用，加大资金投入力度，采购先进的信息设备，保持部门员工信息的汇总和收集，进一步提升绩效考核的整体效率和质量。

四、结束语

医院绩效考核体系的构建对于医院的经营和发展具有非常重要的意义，医院要加大对绩效考核的重视程度，优化绩效考核指标，构建现代化的信息平台，为医院绩效考核工作的开展提供可靠保障。

作者:徐传垒 单位:新泰市石莱镇卫生院

参考文献：

第6篇：绩效考核优化研究范文

关键词：现代企业；员工绩效考核满意度；原因；改进建议

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0122-02

一、人力资源和绩效考核的重要作用

作为现代企业发展中的重要资源，人力资源不仅影响着企业的竞争实力，还在一定程度上决定着企业的上升空间，所以，合理利用此项资源是现代企业实现稳定发展的基础。绩效考核在人力资源管理中占据重要地位，关系到人力资源利用效率，基于这个视角来讲，规范开展考核工作并保证员工满意度实际上是企业发展过程中必须始终关注的一个方面。

二、新形势下提高企业员工绩效考核满意度的思路

（一）明确原因

现代企业发展中，员工绩效考核满意度不高一般是由下述四项因素导致的：

首先，领导不够重视。虽然现阶段企业领导对绩效考核的必要性有了一定认识，但对此项工作的开展实际上依旧不够重视，即使部分领导对此表示较为关注，也大多只局限于结果。在“重结果、轻过程”的考核模式下，绩效考核中极易出现“重形式、轻实质”的问题，执行不规范、评价过于片面、评价结果偏离实际情况等现象也随之凸现，如此一来，此项工作在员工眼中便成为了“走过场”，再加上他们在其中处于被动地位，员工满意度自然不会高。

其次，沟通工作不到位。当前，不少企业的绩效考核工作依旧在沿用传统模式，即管理者主动、员工被动模式。此种模式的弊端在于员工难以实现意见反馈、评价内容以过往表现为主、沟通较少，极易导致上下级关系紧张、部门工作不协调等问题，考核结果的客观性、有效性并不高。其中，沟通少是对员工心理影响极大的一项因素，在沟通工作不到位的前提下，员工可能并不了解考核指标，对考核结果也往往存在质疑，再加上碍于上下级关系无法直言，此种质疑极易演变成对绩效考核的不满。

再次，指标设置有待优化。在绩效考核工作中，考核指标其实就是衡量标准，所以，此种指标设置的合理程度，对于考核的可操作性影响极大。通常而言，有效的考核指标应与企业实况及岗位差异相适应。但现实中，很多企业在具体确定指标的时候，都未充分考虑以上要求，致使指标的合理性不高。在这样的前提下，绩效考核的实施过程往往与员工预期差异较大，给他们留下了不好的印象，这种坏印象最终将影响到他们对绩效考核的看法。

最后，考核结果未得到充分利用。结果利用不仅关系到绩效考核工作的实际价值，同时还影响着人力资源管理成效，是绩效考核起到激励作用的基础。然而，现实中却有很多企业忽视了这一环节，比如，部分企业并未将考核结果与员工晋升、薪酬调整挂钩。上述情况会使得员工产生失望情绪，尤其是优秀员工，在考核结果不受重视或者未得到充分利用的时候，不仅他们工作的积极性将受到巨大打击，对绩效考核也会逐渐感到厌烦并产生抵触情绪。

（二）采取对策

1.加强重视。在绩效考核工作中，领导的关注度不仅影响着考核要求的执行，还关系到所有参与者的态度和配合度，也就是说，领导关注可起到减小工作阻力、规范要求执行等作用。考虑到这一点，企业就必须要在当前基础上进一步加强对此项工作的重视，并尽快纠正片面认识，明确考核过程的重要性并不逊色于结果。在企业管理方面，领导除了要向全体员工强调绩效考核的积极意义之外，还需将考核过程也纳入管理范畴，为考核工作的规范实施打下基础。为了增强相关参与者对绩效考核的重视，企业领导还需主动参与到考核当中来，以此来表明态度。在领导高度重视的情况下，考核会逐渐趋于规范化，结果也更加可信，员工质疑的可能性就会随之下降。加强重视可以起到“防止员工对考核结果失望”的作用，是提高他们绩效考核满意度的基本措施。

2.高效沟通。在绩效考核工作中，与员工进行高效沟通具有一定的必要性。考核是一个持续的过程，而员工对每次考核的结果都比较在意，考核时将沟通工作切实做到位，可以保证员工的申诉权，这样除了有助于考核有效性及结果可信度的提升之外，对于员工及时改进工作也是极为有利的。所以，企业在考核时可以考虑借助每周例会的机会，组织员工进行阶段总结，并给予员工表达意见的自由，鼓励他们说出自己的疑惑或者建议。此举可起到消除疑虑等作用，有助于参与考核的全体人员规范落实考核要求，对考核工作的有效开展具有重要意义。绩效考核中的沟通并非只有开会一种形式，企业可酌情选择，但原则是必须保证员工参与权及发言权。

3.优化考核指标设置，并选择恰当的考核方法。考核指标是绩效考核工作中衡量员工表现的依据和标杆，所以，保证此类指标的合理性实际上就是保证考核结果的合理性。考虑到这一点，企业在制定考核方案的时候，就要将自身运营实况与战略目标作为主要参照，并结合员工岗位差异，选择恰当的指标，为考核工作的有效进行打下基础。此外，出于提升考核结果可信度与客观性的考虑，企业还需注重方法选择，确保考核工作能够顺利开展。比如，为了保证结果客观，在考核的时候，企业就需要听从专家意见，不能将管理者意见作为唯一参照。总而言之，在规范绩效考核方面，企业当前的主要任务是完善评价体系。这样做有助于缩小评价结果与员工预期的差距，对他们考核满意度的提升可产生积极作用。

4.重视结果利用。结合绩效考核结果的价值来讲，其在员工管理中可应用于员工薪酬调整、晋升、培训和企业战略修改等诸多方面。因而，企业需在正视考核结果实际价值的基础上，将其充分利用起来，以强化绩效考核的积极作用。比如，在调整员工薪酬的时候，企业可将考核结果作为参照指标，对于考核成绩优秀的员工，企业可适当提高其薪酬调整幅度，以表彰其在岗位上的贡献。再比如，企业在修改发展战略的时候，也可以根据考核结果，确认既定战略目标实现的可能性，并结合实况做出适度调整，以保证其对企业发展的引导作用。这样做一方面可以最大限度地利用考核的激励作用来调动员工工作热情，另一方面也可以使绩效管理工作为企业发展做出更大贡献，推动企业的稳定发展。

三、结语

总体来看，目前我国企业员工绩效考核满意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改变这种局面，企业就要立足员工满意度偏低的原因，有针对性地加以改进。本文对这方面涉及的关键问题做了分析，希望可为企业改进绩效管理工作带去启示。

参考文献：

[1] 李博.国有企业员工绩效考核中的问题与对策探索[J].产业与科技论坛，2016，（11）：253-254.

第7篇：绩效考核优化研究范文

【关键词】科研单位 研发人员 绩效管理

在以研发为主体的科研单位中，研发人员管理是单位绩效管理中不可或缺的的重要组成部分，优化研发人员绩效管理体系并应用于实践，成为科研单位近年促进科研绩效提升的重要方法之一。本文针对事业部初期人才匮乏、管理基础较弱、激励机制不足等现象，经过全面调研和诊断，在研发人员绩效管理中依然存在绩效管理与事业部战略脱钩；考核指标和标准模糊不清；缺乏明确有效的考核程序与方法；考核内容设计不全；以及不同层面员工还对绩效考核存在抵触情绪等问题进行分析和研究，优化事业部研发人员绩效管理评估指标体系，为绩效管理进行的科学监督与管理提供技术支撑。

1.正确区分绩效考核与绩效管理

1.1绩效管理的定义

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。

1.2绩效考核的定义

绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.3绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

1.4绩效管理的目的与绩效考核的作用

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核的作用是达成目标、挖掘问题、分配利益和促进成长。

2.研发人员的定位

2.1研发职责岗位定位

（1）负责完成新产品开发计划；

（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；

（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，为高层决策提供技术参考；

（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；

（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。

2.2研发战略目标定位

结合事业部短、中、长期发展规划及年度战略技术目标，形成事业部年度研发项目计划。利用绩效管理的目标分解工具，一一分解落实到各个研发部和具体承担的研发人员，形成相关研发人员的战略目标。

2.3研发成果指标的定位

把握研发的首要目是研发手段和技术的领先与创新，技术核心才是保证经济持续增长的力量源。按照技术开拓创新的理念，树立正确的科研绩效考核思想，建立符合实际的科研绩效考核办法，是实现创新科研管理的起点和根本点。以研发人员岗位职责为圆心，优化研发成果指标库。研发成果指标由获奖成果、科研项目、论文、著作、专利、技术交流、人才培养、技术平台建设等构成。

图1 绩效指标分解图

3.绩效管理体系的运行保障

3.1熟练并掌握绩效管理五大执行过程

绩效管理五大过程包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

3.2执行过程注意的关键问题

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

3.3扩大对绩效管理基础知识的认知范围

及时有效第开展绩效管理公开应知辅导与培训。主要包括理念、制度方面，（含绩效管理与绩效考核、薪酬设计等概念）以及绩效数据收集方法、考核指标与方法、绩效反馈等具体操作层面的培训。

3.4做到绩效管理的PDCA循环

PDCA循环实现的管理目的：

（1）实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

（2）在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

（3）对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

（4）从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

（5）通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

（6）定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

（7）采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

3.5完善的绩效管理体系内容

（1）绩效管理组织及职责；

（2）绩效管理系统；

（3）绩效考评方法及流程；

（4）绩效管理工具；

（5）绩效结果应用；

（6）关注团队绩效提升；

（7）绩效管理改进及保障制度。

4.研发人员绩效管理体系的自我优化

研发人员绩效管理主要是通过对研发类员工的的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和事业部研发绩效互动螺旋式上升的目的。

5.结束语

根据研发人员绩效管理体系的自我优化机制，保持持续深入探索并实践，以促使绩效管理体系得到补充和完善，促进事业部研发绩效稳步提升。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理LM 1上海：复曰大学出版社，2003 3

[2]宙蒙德·A·诺伊，等.人力资源管理：赢得竟争优势队工刘斯，译.第五版.北京：中国人民大学出版社，2005：405

第8篇：绩效考核优化研究范文

一、基于目标管理的高职院校教师绩效考核问题

1.绩效考核指标不全面。在当前的高职院校教师绩效考核当中，存在考核指标与目标管理指标不统一的问题。高职院校针对系部的绩效考核指标主要有日常工作情况指标、共性指标和创新性指标。日常工作指标中有教学管理指标、学生管理指标、师资队伍建设与培训指标、科研管理指标、招生就业指标等。但高职院校教师绩效考核指标中只包括教学工作指标、科研工作指标和思想政治教育指标。这样的绩效考核指标体系只要求教师做好基本的教学工作、科研工作，维系好人际关系即可，不利于教师的全面发展。

2.绩效考核控制不到位。高职院校教师绩效考核控制方法有前馈控制、现场控制和反馈控制。在高职院校教师绩效考核的前馈控制当中，仅包含考核内容，缺乏相应的优化措施，也缺乏清晰的时间安排。在高职院校教师绩效考核的现场控制当中，由于检查人员数量少，往往采用抽样检查的方法，无法确保检查的准确性。在高职院校教师绩效考核的反馈控制当中，也存在反馈不及时、不全面的问题。

3.绩效考核支持力度不足。很多高职院校对教师的绩效考核单纯局限于考核方面，没有重视绩效目标实现过程中存在的困难与问题，导致教师对绩效考核存有一定的抵触心理。

二、基于目标管理的高职院校教师绩效考核步骤

1.明确目标。基于目标管理的高职院校教师绩效考核需要制订总目标、各学院目标及教师目标，要明确实现目标的标准、实施途径、实施财力与物力等。与此同时，要做好目标的分解工作。一方面，要实现纵向绩效考核目标体系的有效整合，遵循由上到下的原则。在不同层次的目标分解过程中，相关人员要加强交流，统一意见。另一方面，要实现横向绩效考核目标体系的有效整合。在实际操作过程中，参与人员必须团结协作，共同实现总目标。

2.组织实施。在制订好教师绩效考核目标之后要付诸行动。教师要发挥好自我管控的作用，创新与完善绩效考核目标控制体系，确保信息的畅通性，主动发现问题并及时有效地解决问题。但有些问题不受控制与预估，因此在实际的绩效考核过程中，要及时调整最初制订的考核标准，结合教师的工作完成情况，检查与评估目标实施过程中的不足。

3.评估反馈。结合目标实现情况及完成标准，做好全面考查；结合目标实施与教师考核情况，做好评估反馈工作。评估的主要依据是多级目标的实施情况，评估的对象是成果。目标评估，即对最终得出的结果加强考评，采取相应合理的奖惩措施，将考核结果反馈给教师。教师结合考核结果了解自身的不足之处，不断完善自我，使目标管理向更深层次的阶段发展。

三、基于目标管理的高职院校教师绩效考核配套机制

1.师绩效考核管理思想。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，教师必须具备科学的绩效考核管理思想。高职院校的相关部门人员应落实好教师绩效考核管理方法的宣传工作，使教师深入了解绩效考核的价值、目标、途径，进而提高工作效率，实现教师绩效考核管理思想、目标、有效途径的统一。

2.建立健全信息沟通与反馈机制。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，必须成立专门的教师绩效考核小组，小组成员应仔细研究绩效考核结果，与教师讨论考核结果的真实性与准确性。这样可以使教师明确院校考核目标，思考自身教学情况与考核目标之间的差距，进而不断改善教学工作，寻找适合自己的发展方向。

3.建立专门的绩效考核管理机构。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核当中，各个阶段的工作情况都需要接受专业人员的监管。因此，必须建立专门的绩效考核管理机构，做好考核监管工作，创新教师绩效考核周期制度，真正落实好教师绩效考核工作。

第9篇：绩效考核优化研究范文

中图分类号 R197.323 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2016）20-0108-02

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2016.20.058

护理绩效考核是护理管理工作中关键的组成部分，是夯实基础护理、优化护理服务水平、提升护理人员工作积极性、责任感的重要保证[1]。随着人们生活水平的不断提高，以人为本的理念逐渐深入，人们对临床护理品质的要求不断提升。传统护理绩效考核中着重于对护理人员工作量的考核，而忽视了对工作质量与护理风险管理的量化考核，从而造成考核结果有失公平，无法激发护理人员工作热情，导致绩效考核方案实施效果有限[2]。因此，如何制定更加全面有效的护理绩效考核方案以提高护理人员工作积极性、改善护理质量、降低护理风险成为当前临床关注的重点[3]。为此，笔者所在医院自2014年5月起实施全面的护理绩效考核方案，效果显著，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

自2014年5月起对笔者所在医院20名护理人员实施护理风险与工作质量量化绩效考核，其年龄22～46岁，平均（29.73±4.28）岁；工作年限2～26年，平均（10.38±1.24）年；其中大专学历3名，本科学历2名。1名副主任护师、7名主管护师、4名护师、8名护士。

1.2 方法

1.2.1 制定绩效考核方案 对笔者所在科室各病房进行整体护理分组，实施责任包干制度，将20名护理人员分为5个责任组，每组4名，设1名组长，3名责任护士，各责任小组均负责4个病房，12张床位，制定连续排班制度，护理期间实施全程无缝隙护理干预，主要包括健康教育、医院简介、基础护理、病房管理等。由护士长管理整理护理工作流程，包括工作分配、人员配置等各方面工作的管理。各组长采取8 h上班制，但需保持24 h负责，对本组成员工作内容及作息时间进行合理安排，组织本组参与抢救危重患者、定期探查病房、解决疑难问题，同时对本组成员日常工作给予必要的监督与检查。另外，整体护理人员之间均可相互监督，即上下级相互监督，责任护士相互监督。月底对护理工作量、质量及风险进行量化绩效考核，优秀者给予相应的奖金作为鼓励；发生严重失误者，将当月绩效工资扣除，并提出适当批评。

1.2.2 实施方法

1.2.2.1 工作量考核 工作量考核评分占总体绩效考核评分的1/5，依据工作岗位的具体特性，赋予不同分值，如给予A班（7∶30-16∶00）、P班（16∶00-0∶00）5分，给予N班（0∶00-8∶00）6分，组长可赋予6分。另外对各护理人员具体护理内容赋予相应的分值，如静脉输液、口腔护理、健康教育、康复训练、预防压疮等分值具有一定差异。月底汇总评分。

1.2.2.2 工作质量考核 护士长根据护理工作质量考核标准，对护理人员护理工作进行不定期检查，主要内容包括基础护理、病房管理、健康宣讲、护理技能、护理文书，各项工作质量合格者可得满分100分，扣除不合格处相应分值。每月对责任组长及责任护士进行基础理论及技术操作进行检测，得分≥90分者，绩效考核评分加1分，80～89分者绩效考核评分无加减，

1.2.2.3 护理风险考核 成立风险控制小组，共同商讨不同护理工作相应的风险系数。如进行深静脉置管、留置静脉穿刺、输血等具有护理风险的操作时，护理风险系数增加10%，绩效评分加8分，对围术期患者与急危重患者实施护理干预者，护理风险系数加15%，绩效评分加10分，在对抢救器械、药物等方面管理工作完成较好者，护理风险系数加5%～20%，绩效评分加5～15分；未能及时发现并排除安全隐患、导致并发症者护理风险系数减15%，绩效评分扣10分。

1.3 观察指标

（1）随机抽取护理风险与工作质量量化绩效考核实施前后的80例患者为调查对象，对参与考核护理人员的基础护理、病房管理、健康宣讲、护理技能、护理文书质量等方面进行评价。采用百分制，分数越高，护理质量越高、护理风险越低[4]。（2）应用护理工作满意度调查表，对护理工作的满意度进行调查，包括护理人员技能、态度、治疗环境等方面满意情况。调查表满分100分，90分以上者为非常满意、75～90分者为满意、60～74分者为一般，60分以下者为不满意。满意度=非常满意+满意+一般。

1.4 统计学处理

采用SPSS 18.0软件对所得数据进行统计学分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料用百分比（%）表示，采用字2 检验，P

2 结果

2.1 绩效考核实施前后护理质量比较

实施工作质量与护理风险量化绩效考核后，护理人员的护理质量各项评分均明显高于实施前，差异均有统计学意义（P

2.2 绩效考核实施前后患者对护理满意度比较

实施后患者的护理满意度明显高于实施前，差异有统计学意义（字2=5.331，P

3 讨论

量化绩效考核是指对护理人员工作的有效性、连续性、积极性等内容采用科学的手段进行优化后给予量化评估，为管理者提供有效的护理人员素质、工作能力、岗位特征评价依据，从而有助于制定合理的薪资标准，提高护理人员工作积极性、责任感[5]。在确保护理质量的情况下，合理控制护理风险对构建和谐的护患关系具有关键性意义[6]。本研究即深入探讨护理风险与工作质量量化绩效考核在护理管理中的应用效果。