绩效考核评分标准和细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核评分标准和细则范文

1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

第2篇：绩效考核评分标准和细则范文

【关键词】绩效管理；考核；措施

一、引言

随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。

二、绩效管理的定义

绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。

三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题

目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：

1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。

2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。

3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。

4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。

5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。

四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案

1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）

为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。

2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。

3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优

势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。

4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。

5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。

五、小结

绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。

参 考 文 献

[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

第3篇：绩效考核评分标准和细则范文

【关键词】高校班委作用；绩效考核；管理体系

【Abstract】College class committee is major leader of class， is the link of communication between teachers and students， plays a very important role in class construction. Aiming at the shortcomings in the course of class committee management， performance appraisal theory is put forward by way of the class committee， management committee set up perfect class evaluation system， increase the importance of class committee in class construction.

【Key words】Role of committee in class； Performance appraisal； Management system

0 前言

高校大学生一般以班级为单位进行校内学习及活动，班委是每一个班集体中的核心领导组织者，同时也是教师、辅导员与学生之间联系的纽带。在班级建设中，班级的风气、活动积极性和学习态度等都会受到班委的直接影响，班级建设应当在辅导员和班主任发挥导向作用的前提下，以班委为主体，充分发挥班委的特殊作用，调动班委积极性，从而带动班级整体氛围。因此，在研究班委在班级中的作用的基础上，发现存在的问题，并建立一个完善的评价体系解决问题，能够有效的发挥班委的作用，更好的成为班级的领导者，老师的好帮手。

1 班委在班级中的作用

班委是由老师指定或者全班同学公开选举出来协助老师对班级进行服务和管理的学生，他们具有如下一些作用：

1）传递作用

高校大学生数量比较多，且分散，因此就需要班委能够具有积极主动性，及时的将各政策活动需求传达到班级同学，并及时将信息反馈，提早做好各项准备。

2）带头作用

班委成员一般都是班级成员中的品学兼优的学生，也是老师和同学关注的重点。一般说来，班委的言行都是班级同学的参考对象，因此班委可以作为班级同学学习和行为的一个标准，以此来带动班级的整体气氛。

3）监管作用

高校学生的管理通常有一个或几个辅导员负责一个年级的学生，因此每个辅导员或者老师需要同时负责超过一百以上的学生，因此在日常监管过程中难免会有一些疏漏。因此，班委还要起到辅佐辅导员或老师对班级成员进行监管的作用，包括同学日常学习生活中的思想重大波动，生活存在的困难和问题，班级成员中的一些矛盾冲突等等，方便老师能够及时对问题进行把握，以免事态扩大[1]。

4）组织作用

高校中十分重视班级整体活动，因此班委需要能够在合理的时间组织班级同学进行一些有意义的活动，以此来增加班级整体凝聚力和活跃性。在组织活动的过程中，需要班委能够做好整体统筹规划，并且做好安全措施。

2 大学生班委存在的问题

目前大学生班委管理中普遍存在以下几个问题：

1）选任机制不够合理

高校班级中的班委任命方式一般有两种，老师指定或者同学投票，一般都是在大一刚刚入校时便确定下来。第一种方式是根据学生的班委经验或者老师的第一印象进行确定的，这样容易在学生中产生抵触心理，会影响到后期学生工作的开展；第二种方式选举出来的同学通常都是在学生中有人气的，但是不一定适合其职位，这样在后期学生管理和学生工作的开展中同样会使工作难以开展[2]。

2）工作任务量不均衡

一般说来高校班委是由七到八名成员组成，包括班长、团支书、学习委员、生活委员等，在实际工作的开展中很容易出现工作任务量分配不均衡的问题，通常老师为了方便起见会将学校学院任务直接分配给班长，结果造成了班长的任务量过大，而其他班委有“形同虚设”的情况。

3）工作缺乏热情

大学生在大一入学之后的一年之内对于做班委抱有极大的热情和积极的态度，然后热情就逐渐消退。这个主要原因是大多同学在竞选班委时的目的是为了当班委所带来的便捷和好处，当他们发现这个好处不如自己所想的时候就失去了热情和工作动力，缺乏激励。

4）缺乏危机感

部分高校的班委不存在替换制度，班委几乎是从大一建立之后便持续到大四结束，导致许多班委缺乏危机感，没有工作积极性。

除了以上这四点之外，大学生班委中间还存在许多其他问题，例如工作效率不高，工作与学习相冲突，缺乏公平性等，这些问题导致部分同学对班委产生意见，班级凝聚力不强等问题。

3 建立完善的班委管理体系

为了减少以上存在的问题，使班委能够发挥班委功能，引入企业所普遍应用的绩效管理理论，将大学生班级模拟为企业，班委模拟为企业中的工作人员，根据班委的工作内容不同，划分不同的工作级别，并且在结合学校规章制度，制定班委绩效管理制度，采用每一学期评分一次的方法，并且结合“末位淘汰”制度，对于绩效考核排名最后的班委进行轮换[3]。需要建立一个完善的班委管理体系，班委管理体系主要包括有明确班委具体职能，制定考核标准体系与细则，确定绩效考核小组，落实考核方法。

3.1 明确班委职能

在进行班委考核的前提是要对各班委的职能进行确定，明确每个岗位工作内容、权利和责任，以便同学在竞选时候根据自己的能力情况和兴趣来选择相应的岗位，避免盲目选择岗位。同时能在班委考核时提供参考依据。

目前高校大学生班委主要分为班长，团支书，学习委员，生活委员，体育委员，宣传委员，心理委员和组织委员等，个别学校会根据自身特色设立其他班委成员。由于各个学校对班级工作要求不同，需要针对自身的特点和需求建立一个完善的班委工作职能表，让每位班委在竞选的时候明确各个班委的工作内容，工作责任和义务，不能盲目竞选，要结合自身能力和条件进行竞选。

3.2 制定考核标准体系

班委的考核主要包括四个方面，思想品德、考试成绩、个人工作能力和融洽度。每一个部分都可以具体细化为每一个单独事项。例如班委思想品德可以扩展为遵守规章制度情况、思想政治觉悟水平、道德品质、集体观念等；个人工作能力包括按时完成任务、能够成功的组织活动、具有工作积极性等；融洽度包括能与同学相处融洽、能够成为同学的楷模等[4]。考核标准体系中的每一个部分都能具体细化出来很多评价项，分辨包括了班委的“德”、“智”、“才”等方面，因此在评价中能够综合评价班委，只有“德”、“智”、“才”能力兼具的班委，才能够建立一个让老师信得过，让同学信服的班委体系。

3.3 绩效考核小组的确定

在制定了考核标准体系的基础上，设立考核小组，考核小组应包含有辅导员或班主任，班级同学和除被考核之外的其他班委成员，分别从不同方向多角度的对班委工作进行考核。在对考核体系中的每一项进行打分时，每一位考核人员都应按照统一的评分标准对每一项进行评分，评分标准见表1。

表1 考核标准体系评分标准

3.4 考核实施

和企业考核不同，班委考核不宜过于频繁，班委上任后对于岗位的工作内容需要一定时间的适应期，同时需要一定时间协调好学习与工作、个人关系与工作关系之间的主次比例关系，因此对于班委的考核可以定位每个学期中期做一次短期考核，旨在让每一个班委进行查漏补缺，在下一个学期初结合上一学期的考试成绩，按照考核内容做一次学期考核，针对得分过低或者严重失责的班委进行淘汰，同时再一次进行班委选拔，补充位置的同时也调整班委，使每一位班委都能在适合的位置上工作。

4 结论

现今对于大学生教育的问题成为高校教师主要关注问题，高校大学生数量较大，因此为了能够更加有效地管理大学生，可以通过加强对班委的管理，使班委再由班委管理班级同学的方式。由此提出将绩效考核机制引入班委管理中，将考核内容形成一个完整的标准体制，并且从学生、老师等方面分别建立考核小组，全面、细致的考核班委工作，激励班委更好的发挥自身特长，更努力的为班级服务，同时使其有被淘汰出班委岗位的危机意识，因此来更好的激发出班委的潜质，同时也能为其更好的适应未来工作时的紧张气氛打好基础。

【参考文献】

[1]李守远.浅谈新时期如何充分发挥高校班干部的作用[J].湖北经济学院学报：人文社会科学版，2013，1：147，148，178

[2]廖晓玲.高校班级学生干部管理常见问题与对策[J].高教高职研究，2011，83：208

第4篇：绩效考核评分标准和细则范文

【关键词】绩效考核；考核指标；考核机制

一、企业绩效考核中存在的问题

（1）指标制定的不合理及模糊的考核标准不能反映员工的实际工作绩效，影响考核的结果。一是考核标准模糊。考核标准应该建立在工作分析基础之上，确保绩效考核有具体统一的标准，以确保考核工作公平、公正。员工业绩考核标准模糊，评分标准没有明确的等级、细则划分。考核周期设置不合理 工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。二是考核指标的设置不合理。确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要的、比较难于解决的问题。当前绩效考核指标主要包括两个方面的内容：一方面是员工的基本职业素质；另一方面是具体岗位的工作的完成情况。考核指标中的定性指标远远多于定量指标，基本职业素质采用的全部是定性指标，而不同岗位的考核指标也有很多很难量化。三是绩效考核工作培训宣传不到位认识不到绩效考核的重要意义，这就使得考核工作难以顺利开展，甚至一些员工认为实施绩效考核就是为了降低自己的工资标准，所以对于绩效考核很排斥。缺少员工的积极参与，考核工作就难以公平公正的反映员工的工作成果，个人目标与目标逐渐分离，致使考核工作失去效力。四是考核结果运用单一。作为用人标准不断变化，而员工对的认同感不是很关注，所以绩效考核结果员工工作绩效与员工的职业生涯规划完全脱离。致使员工不能对自己的绩效有充分的了解，工作绩效持续不高，对工作产生厌倦，直接影响整体效益的提高。没有将考核结果运用到人力资源的其他职能模块中，绩效考核没有真正发挥其作用。五是考核实施前的培训不到位，不重视绩效考核培训，只是在考核前考核小组开个简短的会议就结束了培训，使得考核者无法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相关工具表单的应用，成为考核的“外行”。大大降低了考核的效果。没有绩效考核反馈考核结果直接存档，没有公布也没有将结果反馈给员工。另外，也没有有效地与员工进行沟通和指导。（2）利益保障问题，企业人员多，退休职工比重较大，情况复杂，绩效考核制对退休人员的权益如何保障，在推行绩效工资改革的重点和难点。如何将国家政策执行到位，保障离退休人员的权益。一旦离退休人员权益受损，势必会影响单位的稳定及公众形象。另外，在绩效工资改革过程中如果经费问题不能及时给予解决，势必在一定程度上制约企业工作的正常开展，不利于单位持续稳定的发展。如何应对部分人因为改革触动了自身利益而抵制绩效工资改革；如何调整员工岗位保证公益最大化。都有着重重困难。政策变化太快，职工适应不了，势必会影响职工情绪稳定。同时如果在绩效考核执行中出现不公平现象，不仅削弱职工工作干劲，还会影响单位的和谐稳定。（3）员工对考核的公平性存在疑虑。在当前职工话语赋权的法制体系滞后的情形下，特别是实现绩效考核的公平、公正、公开的制度软环境疲沓的语境下，最终判别这个“绩”与“效”的权力恐所最终又会落到少数领导者手中。因此多数员工对绩效考核的公平性和公开性心存疑虑。另外，绩效鼓励员工之间的竞争，容易破坏员工之间的信任和团队精神，导致考核体系流于形式考核定位模糊考核定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，确定绩效考核的管理目标。考核上缺乏明确的目的，为了考核而考核，甚至仅仅是为了年终评先进，导致考核目的定位狭窄，失去应有的意义考核体系疏漏角度片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台上。在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩，而忽视团队的考核。考核结果乏力绩效考核结果应用性很差，有的考核结果甚至与其他体系毫无关联，最终导致员工对考核不信任，使考核仅成为书面化的“走过场”考核方法不能因人而异，就容易导致考核结果不准确、不合理。进行工作分析。（4）要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

二、如何加强企业绩效考核

1.建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次要明确绩效管理的目标；再次就要贯彻执行；最后总结考核。

2.设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但更为简单的工作绩效考核方法。完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。

3.使用明确的绩效要素，选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

4.注重绩效考核反馈，使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触，及时将考核结论酌情告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

5.为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上，可以将上级组织的目标考核将直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。对绩效结果，可以用于以下方面：（1）是用于人力资源调配。（2）是用于年度考核。（3）是用于组织教育培训。事实证明只有通过持续有效的沟通，树立“双赢”的理念，才能使员工真正产生改进绩效的长久驱动力。

6.结合绩效工资改革，推进企业绩效考核坚持公开、透明的绩效评定，在绩效考核的执行过程中，坚持公开、透明，既有领导决策，又要保证普通职工的民主参与。首先要加大与上级有关部门的沟通与联系，反映企业实际困难，及时寻找政策支持；然后在职工中广泛征求意见，发挥群众智慧，坚持客观、公正、公开、透明原则，努力制定相应的辅助执行措施，特别是对基层职工，具体执行细则必须做到细化。

第5篇：绩效考核评分标准和细则范文

关键词: 发展战略 战略执行 平衡计分卡 组织绩效管理

一、战略与战略管理

自古“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足某一域”，战略的本意实际上是指对战争全局的谋划和指导，而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略；企业战略是指引企业前进的行动纲领，它指明企业奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。企业战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性等明显特征。

“人无远虑，必有近忧”，战略对一个企业的发展固然重要，但是再好的战略如果没有有效的办法使其贯彻和落实，就好比空中楼阁，海市蜃楼，对企业来说将毫无意义。很多企业劳师动众，花费了大量的人力、物力制定了发展战略，之后却没有了下文，以前怎么干现在还是怎么干，企业发展到哪里算哪里，企业制订的发展战略被束之高阁，完全没有发挥应有的作用。如果说这些企业不重视发展战略，就不会去研究和制订发展战略，究其原因，主要是缺乏战略管理的思路，缺乏行之有效的，促进战略有效执行和落实的办法和工具。如何加强战略管理，首先要对战略管理的概念有一个初步的认识。战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择和确定达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理主要包含战略分析与规划、战略实施、战略评估和战略修正四个主要环节。

二、平衡计分卡与战略管理

（一）平衡计分卡及其作用

平衡计分卡以企业战略为导向，分析企业实现愿景目标和近期目标的战略措施，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系[KPI]，并通过层层分解使其落实于部门及关键职位，将全员努力指向实现公司战略和目标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。所以，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具和一种先进的绩效衡量工具。事实上，平衡计分卡透过四个不同的维度，将难以言表的战略通过员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦。

（二）平衡计分卡与战略管理

既然平衡计分卡是推进战略执行的有效工具，那么，平衡计分卡在战略管理的各个环节中起到什么作用呢？

1.平衡计分卡与战略分析、规划

战略管理首先是从战略环境分析开始的，每个企业由于从事的行业和所处的环境不尽相同，需要分析的环境因素亦有所不同，企业如何从众多的环境因素中抓住关键的、与本企业的有关的因素进行分析，进而确定企业的发展规划和目标。平衡计分卡从四个维度为企业提供了战略分析的框架，帮助企业从四个方面分析面临的机遇和挑战，自身的优势和不足，从而制定有针对性的战略目标和战略措施。

2.平衡计分卡与战略实施

平衡计分卡在战略实施阶段发挥了重要作用：当一个企业在内部建立了企业、部门及员工等各个层面的计分卡后，由于计分卡的源头是战略地图，是公司的战略，所以它实际上是把战略执行的“责任制”在公司内部层层传递，把战略目标和战略举措转化为每个部门和员工的具体行动，从而促成了战略的有效执行。

3.平衡计分卡与战略评估

企业在战略实施过程中，需要定期对战略实施情况进行评估，找出存在的问题并加以修正和调整。战略评估的关键是建立战略评估标准，平衡计分卡根据战略地图形成平衡计分卡，并从四个维度导出评价战略实施情况的关键绩效指标，企业按照时间节点对关键绩效指标的完成情况进行检查和分析就可以对战略的执行状态做出较为客观的评估。

4.平衡计分卡与战略修正

当企业战略实践的外部与内部假设的前提基础发生重大变化后，就需要及时地修正自身的战略。由于平衡计分卡强调战略的“源头”，因此在每一年建卡的过程中，要求企业的高层能够主动地检讨企业的战略，由此可见，评价计分卡是促使战略修正的加速器。

（三）A企业平衡计分卡应用现状

笔者所在的A企业是一家专业从事机载制导武器研制生产的大型国有企业，属于半事业、半企业型的科研生产一体化科研院所，业务经营范围以军品为主，民品、三产为辅，近年来，随着业务范围的不断拓展及相关业务的快速发展，如何更好地执行企业战略，促使企业沿着事先设定的目标健康稳步发展，成为企业面临的巨大挑战。A企业通过调研和学习，决定通过平衡计分卡管理工具的引进和实施，逐步建立起一套有效的战略执行体系。

A企业平衡计分卡的引进和实施经历了三个阶段：一是引入和学习阶段。2007年4月，企业下发了关于《平衡计分卡实施方案》的通知，在全院范围内推行平衡计分卡。这一阶段的主要任务是宣传和培训工作，通过宣传和层层组织培训，使经营班子、中层干部、骨干人员对平衡计分卡理论有了初步的认识，基本认识到了推行平衡计分卡的必要性和重要性。二是全面推进阶段。2008年3月，企业下发了《综合平衡计分卡推进工作计划》，在2007年的基础上进一步细化了实施方案，明确了指导思想、工作目标、实施内容和具体的工作举措，通过努力，组织开发了2008年企业级战略地图和平衡计分卡、职能部门级战略地图和平衡计分卡，同时指导基层单位开发出了科研、生产等基层单位平衡计分卡。目前，以平衡计分卡为统领的院组织绩效管理办法得到了越来越多的单位和职工的认可，同时有效地促进了院战略规划的执行和落实。

三、建立以平衡计分卡为统领的组织绩效管理模式，促进战略规划有效执行和落地

完善组织绩效管理体制，加强战略管理，促进战略规划的有效实施和落地，是企业引进和使用平衡计分卡管理工具的最终目的。通过对平衡计分卡知识的学习和运用，结合一年多的组织绩效管理经验，笔者结合所在单位推行平衡计分卡的经验和教训，对企业如何利用平衡计分卡管理工具，加强和完善组织绩效管理，促进战略规划的有效落地，提出自己的一点想法和认识，希望抛砖引玉，共同促进和提高企业，特别是科研院所的战略管理水平。

1.理清思路，明确目标，编制企业战略规划图卡

企业高层管理人员需高度重视平衡计分卡的推进工作，应该组织推进部门深入学习和领会企业中长期战略规划，吃透企业战略规划的核心内容和重点工作要求，同时从IBSC价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度梳理出规划的战略主题和战略目标，形成企业中长期战略地图。以战略地图各维度中的战略目标为源头，结合实际，进一步细化战略目标，明确责任单位和考核节点，形成企业中长期发展规划平衡计分卡，通过以上工作进一步理清企业发展思路、发展目标和发展重点，使企业的发展战略显性化和简单化，让每一个员工熟知企业战略，并自觉地将思想和行动统一到促进企业战略执行上来。

2.充分对接，逐级分解，明确关键绩效考核指标

以企业中长期战略地图和平衡计分卡为基础，聚焦年度经营工作总目标，开发企业级年度战略地图和计分卡。同时，承接企业平衡计分卡各战略主题，细化各项行动方案，层层分解落实年度经营目标和工作计划，开发出各单位的战略地图和计分卡，使企业战略目标、年度工作目标同各单位职责和任务目标紧密衔接，充分协同。最后根据各单位平衡计分卡，梳理出年度和季度关键绩效指标，作为考核和奖惩各单位的基础和依据。

3.充分沟通，持续改进，不断完善关键绩效指标体系

按照SMART原则（具体明确的、可衡量的、可达成的、结果导向的、有时限的），企业相关部门在考核实践中应充分沟通，大力协同，不断梳理、筛选、修订不同性质单位的关键绩效指标，争取考核部门之间、考核部门与被考核单位之间达成一致意见，逐步建立企业KPI指标库。关于KPI指标库，可以分常规指标和动态指标两种类型进行完善和管理。

4.规范管理，细化考核，不断完善针对关键绩效指标的考核细则

针对每一项关键绩效指标应该制订考核细则，使考核工作有根有据，规范合理。考核细则是针对关键绩效指标的考核评分办法和标准，细则制订的质量，直接关系到考核结果的客观公正性和考核工作的效果。细则的制订，也应该分类进行，对于常规性的指标，通过实践检验和不断的修订和完善，逐步形成规范性的考核标准，在以后的考核中直接使用和执行。对于动态性的指标则需要不断的探索和修订，力争制定出的考核细则能够全面、合理、准确地衡量相应指标的完成情况。

5.建立渠道，收集数据，树立过程考核的意识和观念

从考核情况来看，部分考核主体部门平时工作做不到位，没有建立起有效的基础数据收集途径和方法，考核工作主要依据被考核单位提供的自查总结和临时性突击检查结果进行评价打分，无法保证考核结果的客观性和公正性。目前，我国已经进入信息化时代，一个企业的信息化水平在很大程度上决定了其管理水平和管理效率。因此，建议有条件的企业高度重视和加快信息化建设工作，通过信息化手段促进企业组织绩效管理工作。

6.加强交流，注重沟通， 持续做好绩效辅导工作

绩效考核的目的首先是为了确保各项任务的完成，其次是从考核中发现问题，解决问题。每个季度或年度末，考核主体部门应该对绩效考核结果进行，内容包括考核指标的数据来源、评分标准、整体完成情况、典型问题解析、绩效改进重点等内容。

7.检查总结，分析讨论，定期进行战略回顾与修正

企业战略一经确定和，应该定期对执行情况和相应目标达成情况进行检查与回顾，每年至少应该组织两次总结回顾会，在分析企业半年和年度任务完成情况的同时，根据企业战略规划图卡明确的节点和工作目标，对企业相应战略目标的达成情况进行检查与总结。如因客观原因造成战略目标未达成或相应的工作未开展，企业应该实事求是，及时修正和调整战略目标，确保战略规划的可执行性和可操作性。

绩效考核的主要依据是各单位的年度和季度关键绩效指标（KPI），而KPI的源头是企业的发展战略和以发展战略为根据制订的年度综合计划，通过考核，我们会发现企业的战略在这一年的执行情况、存在的问题和需要修正的地方，从而采取相应的措施，促进战略的有效执行。组织绩效考核与战略管理工作是相辅相成，不可分割，战略指导考核工作的重点，考核促进战略目标的顺利完成，同时根据考核中发现的问题对战略进行适当的调整和修订，从而促进企业按照既定的目标和路线健康稳步发展。平衡计分卡作为绩效考核和促进战略执行的有效工具，为企业提供了很好的思路和方法。有条件的企业应该学习引进和全面推进平衡计分卡管理工作，努力建立以平衡计分卡为统领、以EVA为核心价值观，融合多种先进管理工具的组织绩效考核管理体系，加强考核，传递压力，凝聚力量，促进企业战略规划的有效执行和落地，为实现各项规划目标，促进企业又好又快发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡―中国战略实践.2009;8

[2]徐佳宾.企业战略管理.2007;07(第一版)

第6篇：绩效考核评分标准和细则范文

一、实施背景

几年来，**县烟草专卖局（公司）通过强化内部管理监督，促进了烟草队伍整体素质和工作效率的提高，使**烟草保持了良好的发展态势。但处于当前社会转型和行业改革的大背景下，**烟草必须顺应时势的发展，自加压力，更上一个新台阶。为此，**县烟草专卖局（公司）从本单位实际出发，把握员工思想脉搏，推出《机关工作人员行为规范评估考核办法》。实施此办法，主要基于以下几方面思考：一是从以往对机关人员的考核看，原先的考核办法偏重于各基层部门的考核，而对局机关工作人员却是“网开一面”，明显存在“偏科”现象，需要建立一套比较系统、全面的考核机制。二是从机关工作人员日常表现看，由于约束机制不健全，机关工作人员中不同程度存在着全局观念、责任意识不强，艰苦创业意识不高，服务意识淡簿等现象，亟需建立一套行之有效的激励机制。三是从履行机关岗位职责看，如何区别干与不干、干快干慢、干多干少、干好干差尚缺乏定性和定量的标准，迫切需要一套科学合理的评判标准。实行《机关工作人员行为规范评估考核办法》，就是要逐步改进原有机关内部管理机制存在的不足，探索一套适合民意、操作性强、能持久长效的管理机制，进一步理顺和规范机关内部运作，着力打造一支学习型、知识型、服务型、操作型和务实型的烟草队伍。

二、具体做法

《机关工作人员行为规范评估考核办法》注重一个配套、四个结合，即与ISO9001：2000质量管理体系相配套，与民主管理、分层管理、记分管理、制度管理相结合。其主要做法：

1、权责明晰，分级负责。

考核按照分级分权管理原则，由分管领导负责组织分管线科室及下属部门主要负责人的月、年度考核；各科室主要负责人协助分管领导做好本科室（部门）其他中层的月、年度考核，并全面负责所属员工的日常管理和月、年度考核，办公室组织牵头对各科室（部门）进行不定期的督查，对发现的问题及时记录。各部门负责人要认真对照《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》内容，结合对所属员工本月到岗时间、在岗情况、礼容礼仪、环境控制、工作态度、办事效率、工作质量、安全工作及各类学习培训等内容，认真地、负责任地在每月未填写好《****县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，并将考核结果在次月3日之前报办公室审核之后核定最终得分，作为当月考核的依据，与月业绩考核奖金相挂钩，并且还要在机关内部管理公告栏中每月通报一次。年终考核按照每月的考核分累计除以实际月份后，得出的平均分值作为年度考评的依据。为确保考核工作真正取得实效，该办法十分注重与记分管理、制度管理相结合，按照分级管理权限，本着谁分管谁负责原则，凡所属凡员工违反各类规章制度被记分的，所属部门负责人将负连带责任，其记分值是被记员工记分值的10%；凡部门负责人违反各类规章制度被记分的，部门主要负责人负连带责任；凡部门主要负责人违反各类规章制度被记分的，分管领导负连带责任；属于部门自查到的，部门负责人不负连带责任，凡连带责任扣月基础考核奖，不影响年度考核奖。遇特殊情况，部门负责人记分责任由班子研究决定。在考核过程中，各部门负责人始终本着实事求是的态度，认真对照工作质量效能控制内容逐项检查，真实记录所属员工每月的工作情况和存在问题等，正确履行好职责。

2、规范运作、考核全面。该办法内容由到岗时间、在岗情况、仪容礼仪、环境控制、工作内容、工作态度、办事效率、工作质量、服务水平、问题处理、协作态度、学习培训、各类活动、安全工作等组成，这些内容都以特定的分值细化罗列在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》当中。每个部门通过填写《****县烟草专卖局（公司）月度考核记录表》，对所属部门员工进行全方位、多层次的综合考核评定。在《机关工作人员月度行为规范评估考核细则》中，“到岗时间”主要对员工上班到岗时间进行限定，员工上班后3分钟还未到岗的话，将予以扣分；“在岗情况”是考核员工在岗位精神状态和各项规章制度的执行情况，并规定除突发事件外上班期间中途外出办私事时间每月不得超过6小时；“仪容礼仪”是对员工着装整洁，对电话或前来咨询联系工作的内外部客户热情接待，言行举止文明礼貌等行为的规范；“环境控制”是对员工办公物品排放，各类文件和资料整理，卫生责任包干区内清洁情况等的规范；“工作内容”是对员工岗位日常工作内容及临时性指派工作内容的完成情况；“工作态度”是指员工对布置的工作任务不推诿拒绝，办事认真负责等情况；“办事效率”指员工对日常工作事务、临时性任务不拖拉，及时高效完成的情况；“工作质量”指按时完成工作和工作的质量高低等情况；“服务水平”是指员工的服务态度，同事间合作相处情况，以及无不良影响、投诉或纠纷；“安全工作”是指在职责范围内的安全工作情况，未出现安全隐患和安全事故。

3、注重实效、绩效考核。该办法积极引入激励机制，对每位机关人员实行100分制考核，每项考核内容有特定的评分标准和分值。按照工作表现，考核分值以采取倒扣分和奖励分的方法与当月的绩效考核奖金相挂钩，充分体现了“多劳多得、按劳计酬”的原则。年度考核分还与年度先进集体和先进个人评选相结合，部门负责人年度考核分必须在95分以上才有资格参加先进集体评选，员工的年度考核分同样也要在相同分值下才能参加先进个人评选。同时，为了激励先进、鞭策后进、鼓励创新，该办法中除了扣分部分，还有奖励分部分，即工作创新被局（公司）采用推广，被上级机关表彰的都能加分。此外，办法还规定，凡涉及重大违规问题以及违反国家法律、法规、行纪、行规被追究责任的实行一票否决。

4、正视问题，不断完善。在办法实施两年多来，虽然取得了良好的成效，但也发现了一些新的问题，主要有：一是部分员工思想认识还没有到位。二是烟草行业服务为主的工作性质，让员工与员工之间的相互控制，容易导致控制失效，而且员工之间存在抵触心理。三是部分领导不够重视，重经营、轻管理，未能从深层次去研究分析问题。为此，**县烟草专卖局（公司）及时跟进，在今年2月份，重新对效能控制办法进行了修改完善，出台了《****县烟草专卖局（公司）机关工作人员行为规范评估考核办法》。新的考核办法在原有的基础上，适时修改了一些内容，并调整了管理模式，即由分管领导控制中层干部、职工控制职工、部门领导评估的模式转变为分管领导管理中层干部、中层干部评估职工的新模式，实行部门领导负责制，以点带面，以机关带动基层，全面推进，对全体员工进行月底不定期的监督和检查，并与《员工行为规范记分管理办法》相结合，按照不同的考核要求设定了不同的分值，使每项工作得到有效地落实。

三、取得成效

首先，理顺内部管理运作，提高了机关办事效率。**县烟草专卖局（公司）实施《办法》后，机关内部管理运作更加顺畅，办事处事环环紧扣，工作层层得到落实。群众到机关一看员工工作热情高涨、团结协作，不管是办事还是反映问题，都能到及时得到受理和解决。如原先员工外出办事只需填写《中途外出公务及办私事请假登记单》，外出办事就不受时间限制，只需花一小时的工作却办了三个小时，还不见人返回单位，甚至有可能借办公时间顺便去办个人私事，工作效率极低。实施《办法》后，员工外出办事超过指定时间内未回的，又无来电告知的，直接与员工绩效工资挂钩每次扣2分，促进员工外出办事效率的提高。该《办法》还要求员工对交办的工作任务未及时完成，有办事效率低下、有拖拉现象的，都将予以扣分。

其次，规范办事处事行为，转变了机关工作作风。县烟草专卖局在加强机关效能建设中，始终坚持“内强素质、外树形象”的工作理念，并使其成为该局干部员工的自觉行动。过去会议的学风和会风不是很理想，早退、迟到是经常发生，实施《办法》后，学风、会风明显好转，无论是学习和业务培训抽岗，还是会议抽到，到会率均达到100%。

第三，完善绩效考核机制，营造了良好工作氛围。实施《办法》，实行多元化监管，复式型的考评，将员工的工作业绩直接与月绩效考核奖金相挂钩，促使机关工作人员高效率工作，充分发挥其潜力，激励先进，鞭策后进，在该局已经形成了“你追我赶”的良好工作氛围。不仅转变了一部分员工原有的“不求有功，但求无过”和“干与不干一个样，干好干差一个样”的思想；也改变了一部分机关人员“满足现状、小富即安、得过且过”的自足情绪，进一步激发了机关人员的主观能动性和工作积极性，使人人树立了危机意识，增强了责任意识和服务意识，营造了“份内事情分头理，线上工作共同做，本职岗位自己守，领导交托抓紧办”的良好工作环境。

第7篇：绩效考核评分标准和细则范文

【关键词】内部控制; 检查评价; 粮食仓储

引 言

我国《企业内部控制基本规范》已由财政部等五部委联合,并将于2011年起在上市公司范围内实施。风起云涌的内部控制研究给我们提出了这样一个问题:内部控制是一个新生事物吗?答案是否定的。企业管理的种种问题不应该归于缺乏内部控制,而应该归于内部控制的执行力出了问题。根据笔者的调查,很多企业的现实情况大都是:内部控制标准(体现在各项内部规章制度)写在了纸上,挂到了墙上,甚至被记在了心里,但就是没有落实到行动中。造成这种局面的原因何在?笔者认为,尽管COSO报告和我国《企业内部控制基本规范》都给出了内部控制的五个要素,但是如果扣除其务虚内容的话,总结出的核心要素就是两个:控制标准和监控。企业的各项内部规章制度属于控制标准,原来就有,而且形式和内容上越来越趋于完善;而监控的不到位才是企业管理出问题的关键。那这里的“监控”是什么呢?可以将其通俗地理解为“对内部控制的检查与评价”。监控之所以出问题,很大程度上是因为内部控制的检查与评价不到位,从而很难将制度落在实处。

一、内部控制检查与评价的意义

内部控制检查与评价是对企业内部控制制度的合规性、合理性、可行性以及具体实施情况进行检查,是完善企业内部控制制度、保证内部控制制度有效实施的重要手段。通过内部控制检查与评价,可以帮助企业发现并堵塞管理漏洞,加强企业内部管理,提高企业竞争能力,对建立健全内部控制系统、促进内部控制目标的实现有着重要的意义。但由于目前我国对内部控制具体内容、考核标准未作出详尽规范,相当多的企业对内部控制的重要性认识不够,检查评价方法有限,很难对被评价单位内部控制作出完整、公平的评价,未能真正发挥内部控制的作用。因此,能否找到合理的内部控制评价方法,建立具有操作性的内部控制评价程序,并使之真正成为管理的内在需求,是企业内部控制不至于流于形式的关键。

基于上述分析,且考虑到已经有太多的人对内部控制的理论进行了密集的研究,因此本文将从实务角度探索企业内部控制检查与评价,以北京市粮食仓储企业为例提出深化内控检查与评价的工作思路。

二、北京市粮食仓储企业内部控制建设简况

北京市粮食仓储企业主要是京粮集团下属的各粮库。目前各粮库已按照京粮集团总部的统一标准和要求制定了分业务流程的内部控制实施细则,每一业务流程都明确了控制目标、业务风险、控制点相关资料和相关制度文件等内容。各粮库按照业务流程各控制点的要求,执行统一的内控业务流程检查工作底稿。根据京粮集团制定的内部控制检查评价与考核办法,各粮库结合企业内部实际情况制定内控检查评价与考核细则并实施。鉴于各粮库现已建立了比较完善的内部控制流程,明确了企业各项工作的标准,为了监督并保障企业内部控制标准的贯彻执行,需要进一步深化内部控制检查与评价工作。

三、北京市粮食仓储企业深化内部控制检查与评价工作的思路

根据工作实践和对内部控制的认识,北京市粮食仓储企业深化内部控制检查与评价工作的思路应该沿着以下几个方面展开。

(一)内控检查评价应与企业的信息化建设相结合

信息化、电子化正在改变着企业传统的经营与管理模式,这一点已经引起了相关政府部门的重视并制定了相关制度。财政部已经了关于“信息系统一般控制”的企业内部控制应用指引(征求意见稿)。2009年4月,财政部又印发了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》。因此,企业要按照这些文件的要求搞好本身的信息化建设和内部控制,并实现二者的有机结合。从企业信息化建设的实践看,目前功能全面、涉及面广泛的ERP系统已经被越来越多的大企业所采用。北京市粮食仓储企业已经部分采用了ERP系统,而另一部分在不久的将来也要采用ERP系统。ERP系统给企业的信息与沟通带来了巨大的冲击,传统的审查和控制线索隐身于电子化的系统当中,正面临着“消失”,即使是工作时间足够长的老员工,对ERP系统中的数据处理流程有时也会感觉无法捕捉。

面对这样的情况,传统的内控检查手段已不能满足现代企业管理的要求,此时需要做好两个方面的工作。

1.对ERP系统进行检查与控制

ERP系统首先给企业带来的是系统本身的风险,因此企业内控检查需要从检查和控制ERP系统开始。随着信息时代的进一步发展,如何管理和控制庞大复杂的信息系统是每个企业所必须面临的问题。在传统的公司治理活动无法有效管理信息化风险的情况下,构建科学完整的IT治理新模式,将是提高治理效果、降低企业风险的首要选择。

2.利用ERP系统进行检查

ERP系统本质上是要实现对企业全面资源的有效计划,具有强大的功能。因此,北京市粮食仓储企业应该采用ERP系统对具体内控活动进行审查。采用ERP系统检查的优势主要有:(1)提高检查效率。企业日常业务量大,如果采取线上检查可大大提高工作效率,扩大抽样样本数量。通过ERP系统,可线上检查计划完成情况。系统可以将企业的实际运行情况与计划预算相比较,分析各项业务的进展情况是否符合要求。例如,在贸易粮采购流程,通过ERP线上操作,可以检查系统中采购订单与配置计划内容是否一致;检查原粮采购是否与经批准的预算一致等。通过ERP系统,可线上检查业务在执行过程中是否合规。例如,在贸易粮采购流程,通过ERP线上操作,可以检查系统中采购订单与采购合同内容是否一致;检查入库单与计量单是否一致;检查发票校验凭证与采购合同、入库验收单、发票是否一致等等。通过ERP系统,可线上检查各项业务内控流程的执行情况。通过查看员工的日常操作,可以分析员工的工作内容及流程是否符合规定。(2)提高检查的公正性。通过软件系统实施检查,以系统记载的业务流程发生情况为检查依据,可以克服人为因素的干扰。通过ERP进行内控检查时,系统可以核对内外部数据的发生额及余额是否相符。其中,内部核对是指在企业内部不同部门之间的核对,如财务部门记录的往来款项是否与销售部门实现的销售情况相符,财务部门掌握的库存变动是否与物流部门实际的出入库情况相符等等;外部核对是指通过接口将系统数据与外部数据进行核对,如通过电子对账单核对企业收付的资金是否与银行记录相符。

(二)内控检查评价应与企业标准化建设相结合

在内部控制诸要素当中,控制活动是其核心。控制活动是为防范风险所采取的措施和行动,具体体现为标准化的业务流程的建立。

北京市粮食仓储应将内部控制检查和企业标准化工作结合起来,这样可以进一步落实公司的各项制度,进一步提升公司的风险管理水平。在岗位标准化工作中,按照各业务流程控制点的工作标准和执行的工作要求,可以把内控业务流程相关控制点分解到各部门、各岗位的工作职责中,从而理顺业务流程,明确各部门、各岗位的工作职责。例如,采购业务员岗的职责在岗位说明书里有明确规定,在制定岗位标准手册时可以按照其岗位职责将贸易粮采购流程中有关采购计划的控制点要求转化为岗位工作要求;可根据内控手册“原粮采购业务流程――上报采购计划”控制点的相关内容确定采购业务员岗的岗位职责:提前15天提出下月度采购计划建议。

依据上述思路将各业务流程主要控制点的执行落实到具体岗位的日常工作要求以后,在职工月度绩效考核时,部门领导可以按照岗位的要求对每位职工的工作完成情况进行评价并量化,统一提交绩效考核部门后进行员工的月度绩效考核。内控日常检查评价时可抽查部门对员工的考核记录来检查部门内控日常执行情况。内控与岗位标准化的结合可以使每位员工清楚地了解自己在内控制度执行过程中的工作任务和目标,使内控检查评价和员工日常工作考核有效地结合起来,达到双重控制的目的。

(三)企业应采用多样化的内部控制评价

企业进行多层次、多渠道、多形式的内控检查评价,细化内控考核,可以强化内控制度的执行力度,使全体员工能够自觉执行内控制度,按流程办事、按权限审批,使“要我内控”转化为“我要内控”,逐步将内控理念融入到企业文化之中。为此,北京市粮食仓储企业应该做好以下两点:

1.在内控检查评价中实施多层次控制,构筑多道风险控制防线

北京市粮食仓储企业内控检查评价应形成由总部检查评价、中介机构检查评价、企业内部检查评价三个层面的检查评价体系。其中总部检查评价以京粮集团内控手册为依据,定期对企业内控运行情况进行评价。中介机构对公司IT一般控制及应用控制的风险管理情况定期进行审计,重点关注各项业务流程的执行情况和软件的应用情况。企业内部检查评价以内控手册实施细则为依据,重点对业务流程以及风险的控制情况进行检查评价。

2.企业内部检查评价应由多部门参与,通过不定期的检查评价形成对内控执行情况全方位的自我监控

企业内部控制的有效实施有赖于全体人员的参与,因此内部控制的检查评价也需要企业多个部门的参与。就北京市粮食仓储企业而言,资产部、审计部、财务部等都要承担一部分内部控制检查与评价职能。资产部以资产安全监察为重点来检查内部控制的落实情况。审计部门开展以评价内控为重点的经济责任审计,查找内部控制缺陷,使审计关口前移,实现以“堵”为主的事中控制。财务部门重点根据内控手册中会计报表项目和监管事项与业务流程之间的联系,检查各风险项下对应流程控制点的执行情况,以确保内控制度能够合理保证对外披露的会计报告及重大事项真实可靠。此外,企业还可以设置独立的内控办公室,由其进行企业内控综合检查评价。

(四)采用定性与定量相结合的内控检查评价方法

目前北京市粮食仓储企业大都按照京粮集团总部的统一规定建立了一套可量化的内控检查评价方法。但量化的评价方法存在着一定的问题,如有些内控要素(如控制环境)很难量化,量化权重存在着一定的主观性等。因此在内部控制评价时要采用定量与定性相结合的方法。

1.公司层面控制较难使用量化的方法,一般采用定性判断

公司层面控制缺陷通常不会直接导致信息错报,但会增加业务层面信息错报的可能性。因此公司层面控制缺陷评估基本上是采用定性判断,即逐项分析缺陷主题、缺陷性质等因素,判断缺陷可能导致错报的影响程度和错报发生的可能性。

2.业务层面内部控制评价结果采用定量分析和定性判断结合的方法

业务层面内控评价一般应采用标准分数法,将不同的定量或定性的问题统一折算成标准分值,使不同问题相互之间具有可比性,得出客观正确的评价。同时业务层面也要适当加入定性评价,可以设定被评价单位可能违反规定的条件和扣分标准,如确定某些性质较为严重的问题,如果企业违反了这些问题中的任何一个,则不论定量评分如何,总体评价结果都不能认为是良好。

(五)建立合理的考核和问责机制,促进员工主动参与内部控制建设

不论形式多么完美的管理制度,只要不触及员工的根本利益,往往只是一个美丽的“花瓶”。因此企业应根据各级内控检查评价的结果对员工进行绩效考核,把检查结果量化评分后,将得分情况对应到具体部门的责任人和负责人,细化绩效考核评分标准,按照标准进行奖惩。对未有效执行的关键控制点或风险程度高的控制点以及屡查屡犯的情况加大问责力度,追究当事部门的负责人、责任人的管理责任。

结 论

内部控制有效实施的关键并不在于制定形式完善的控制标准,而在于如何使所制定的控制标准落到实处,使内部控制在企业真正生根发芽。北京市粮食仓储企业已经种下了内部控制标准这棵树苗,深化内部控制检查与评价将保证其不断健康成长。

【参考文献】

[1] 阎达五,杨有红.内部控制的框架构建[J].会计研究,2001(2).

第8篇：绩效考核评分标准和细则范文

自2010年把保密管理工作纳入全县年度绩效考评工作体系以来，我们把绩效考评作为推动抓落实的重要手段，不断创新工作机制，强化结果运用，取得良好成效。2013年至2016年度，我县保密业务绩效考评连续4年在全区110个县(市、区)排名位居优秀等级的前列，即2013年排名居第7、2014年排名居第26、2015年排名居第3、2016年排名居第21；在全市11个县(市、区)中，优秀等级排名是2013年第2、2014年第5、2015年第3、2016年第3。绩效考评工作在推动全县转变作风、提高效率、促进发展、提升形象等方面发挥了“指挥棒”积极作用。

一、健全绩效考评机制，强化保障抓落实

      《宪法》第二十七条关于一切国家机关“实行工作责任制”的规定，以及《保守国家秘密法实施条例》“第六条 机关、单位实行保密工作责任制。机关、单位负责人对本机关、本单位的保密工作负责，工作人员对本岗位的保密工作负责。机关、单位应当根据保密工作需要设立保密工作机构或者指定人员专门负责保密工作。机关、单位及其工作人员履行保密工作责任制情况应当纳入年度考评和考核内容。”2010年我们县把保密管理工作纳入全县年度绩效考评工作体系以来，我局着力在完善绩效考评机制上下功夫，制定有效的制度规范和有力的组织措施，为推动各项工作落实提供保障。

(一)健全绩效考评指标。 年初指标制定、年中督促检查、年终考评、整改落实是绩效考评的重要环节。8年来，我们根据中央、自治区、市和县党委保密委员会年度工作安排要点，以及自治区、市国家保密局年度保密绩效考核指标要求，结合实际抓重点，制定年度《保密工作绩效考评指标评分细则》，主要从组织领导、制度建设、监督管理（即定密、涉密人员管理和网络管理等保密“三大管理”）、信息公开保密审查和宣传教育等五个类别的责任落实、制度落实、保密检查、涉密人员管理、涉密载体管理、宣传报道和信息公开、宣传教育培训七个项目入手，细化分解保密绩效管理考核指标任务，作好“目标要求和评分标准”，做到应考尽考、考之有据，以日常考核管理，推动工作落实。

(二)强化保障“三落实”

1.领导责任得到落实。各机关、单位按照年度《保密工作绩效考评指标评分细则》要求，领导工作责任制得到落实。一是在年度领导班子成员工作分工时，明确党政主要领导、分管保密工作领导和分管业务工作领导在保密工作中的领导责任，做到各司其职，各负其责，责任明确，无一例外，提高了各级党政领导干部的政治站位和政治责任。二是曾以县党委组织部行文要求各级党政领导干部在班子和个人述职时，将履行保密工作责任制情况列为述职和报告内容。经抽查，在每年的县人民政府工作报告和领导个人述职中均得到了落实。

2.保密工作人员得到落实。各机关、单位按照年度《保密工作绩效考评指标评分细则》要求，明确保密(涉密) 工作有专(兼)职经管涉密人员具体抓、有人管。这几年来检查核实统计，保密(涉密)岗位均配备专(兼)职经管保密(涉密)人员，再没有出现放空档、空岗现象或减少违规使用临聘人员经管涉密工作得到了较好落实。

3.保密业务管理得到落实。8年来，我们主要对组织领导、人员配备、制度建设、保密工作“三大管理”、涉密载体管理、信息公开保密审查、保密执法检查和保密宣传教育几个方面工作进行考评，形成了“层层有人负责、层层有人推动”的工作局面，实现了保密工作有人抓和抓具体，做到保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同考评、同奖惩。保密管理工作不流于形式化、务虚化，使之更加切合实际，更易于操作性，以达到考核工作预期目标和实效。尤其是保密工作“三大管理”和信息公开保密审查工作的得到了实效。

三、强化督查，促“四位一体”

近年来，在依法治密、坚决查办案件、通报存在问题的同时，积极运用督查指导、延伸和转化问题成果，坚持以查促教、促管、促建、 促学“四位一体”，充分发挥查办案件的治本功能，较好地推进了领导干部保密自律、保密意识和保密责任，以及源头治理工作的深入开展，达到了查处通报一起案件、教育一批单位、建立一项制度、治理一方环境的目的，有力推动了全县保密绩效管理工作。

（一）坚持以查促教，充分发挥案件的教育作用。一是通报存在问题，警示教育领导干部和涉密人员。2017年市考评县保密工作绩效指标核验和抽查中发现存在的主要问题，以及县本级对2017年保密工作绩效指标核验和抽查中发现存在的主要问题的涉及违反了保密管理有关规定，造成了保密隐患的44个县直单位和4个乡镇进行通报，并严格按2017年度本级保密工作绩效考评要求给予扣分，拉开考核结果等次，起到了以查促教的良好效果。二是对督查发现的问题的和发出整改意见和建议书后，我们跟踪督查“回头看”工作的落实。如2017年经市核验组抽查发现县直的两个单位存在的问题作反馈意见后，县国家保密局立即针对其存在的问题、进行原因剖析、提出整改措施及工作建议报送县党委保密委主任、副主任批示，责成这两个单位采取措施，限期整改、逐项落实，并要求将落实情况书面报县国家保密局备案。如经核实，拒不整改或整改不到位的，将列入下年度保密工作绩效考评给予扣分。

（二）坚持以查促管，充分发挥监督的保证作用。坚持运用多种手段和措施，充分发挥查办案件的监督作用。一是运用监督检查手段，督促涉及问题单位整改。2017年度，在非涉密计算机检查工作上，我们采取实地技术核查和远程技术检查相结合，以通过网络技术监管平台对80多个机关、单位进行分4批（次）检查，共检570台非涉密计算机，使各机关、单位紧密配合，时常绷紧“保密之弦”，得到了以查促效的良好效果。二是运用专项治理（清理），保证制度落实到位。以做好年度县直机关和乡镇保密绩效考评工作为主导，组织抓好互联网门户网站、定密检查和机关、单位保密自查自评工作专项检查3次，涉及各乡镇和县直各单位100多个、计算机500多台，保密环境安检领导办公室40间，县党委涉密会议和考试场所提供手机移动通信干扰服务保障16次；组织完成涉密载体销毁管理中心工作，承销硬盘、光盘150多块(张)、内部文件资料约4000多斤。

（三）坚持以查促建，充分发挥制度的防范作用。检查目的不仅仅是为了纠正错误，更重要的是通过案例发现问题，查漏补缺。着眼全县大局加强制度建设，督促涉密单位建章立制。针对检查暴露出来的深层次问题，着重从源头防范，注重探索从体制机制上防范的途径和办法。落实和配备防失、窃泄密隐患“三防”(人防、技防、物防)措施。深入剖析发案原因，查找发案单位在管理体制和制度上存在的漏洞和薄弱环节，出台《制度》《规定》，充分发挥制度的制约规范作用。

第9篇：绩效考核评分标准和细则范文

【关键词】 激励机制； 护理； 积极性

随着社会的不断进步和人民生活水平的不断提高，广大人民群众对护理人员的服务质量也有了更高的要求。为了更好地提高护理人员的工作积极性，激励机制也成为现今护理管理工作应用的研究重点之一[1]，旨在为临床护理管理提供有效的管理方式提供思路。

激励机制是管理者依据规章制度、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质或精神等方面进行激发和鼓励，使其行为纳入良性循环的轨道，并通过一定的手段和方法满足人们的各种需要[2]。我国的一些医院已经将激励机制引入到护理管理中，使得护理工作的安排不仅能提高护理人员的积极性，并使患者得到更快捷、安全、有效的优质服务[3]，从而进一步融合了护患关系，患者满意度得到明显提高。笔者在本院采用激励机制管理护理模式，选取2012年本院在职女性护理人员60名，分析了激励机制在护理管理中的可行性，现将分析结果总结如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 选取2012年本院在职女性护理人员60名，年龄20～42岁，平均30岁，工龄1～23年。学历：中专18名，大专31名，本科11名。职称：主管护师6名，护师29名，护士17名，助理护士8名。按照随机数字表法将所有护士分为对照组和观察组各30名，两组研究对象性别、年龄、工龄、学历、职称等一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 措施

1.2.1 观察组 激励机制管理模式：（1）明确责任机制。制定护理工作层次化管理制度[3]，根据护理人员的职称、学历及平时表现、民主评议、理论操作考核等方面综合评定等级，将人员划分为高级护理负责人、初级护理负责人、基础护理人员三个级别，一般由年资高的主管护师担任高级护理负责人[4]。制定每级管理责任细则，按照由上而下的分层管理模式在严格执行本职责工作之外，由上级护理人员分配下级工作，并参与指导和辅助下级人员[5]。（2）绩效考核机制。实行工作质量量化奖惩制度，考核指标与奖金量化挂钩，将科室奖金30%作为量化管理的机动资金，针对各项工作内容建立评分标准，对护理人员的考核定期由分管领导进行评分，并根据评分的结果进行该部分奖金的分配。（3）改善工作氛围激励。采取以人为本的护理管理理念，让护理人员融入到良好的工作氛围当中，感受医生、护理人员及病患相互尊重、相互关爱及相互理解，以激发自身的积极性[6]。从患者入院开始，引导护理人员与患者的正确沟通，避免机械式的医嘱模式，悉心向患者介绍医院环境，减少患者的恐惧不安等心理，参与到主治医师的临床质量的过程当中，与医生、病友建立融洽的关系。在提高病患满意程度的同时，期望能让护理人员以自主的态度和更饱满的热情投入到工作当中，进而有效提升本院的护理水平。

1.2.2 对照组 常规护理管理：（1）采用传统的管理办法，按照护理人员的经验、特点分配日常护理工作，由护士长向下属每位护理人员直接指派工作任务，各自负责一定数目患者的用药及常规检查。（2）按照学历、职称、工作量等情况发放科室奖金。根据病患情况明确日常职责，严格要求护理人员按职责完成本职工作。

1.3 评价标准 采用自身成就感、理论知识和操作技能水平、患者满意度进行评价。（1）护理人员自身成就感：采用自评的形式进行考察，调查的结果分为很强、一般、较弱。（2）理论知识和操作技能水平由分管考核部门对结果进行综合评价，评价的总成绩为100分，大于等于90分为优秀；高于等于80分，低于90分为良好；高于等于60分，低于80分为一般；低于60分为较差几个层次。（3）患者满意度，采用调查问卷的形式进行考察，评价的结果分为满意，一般、不满意。患者满意度=满意人数/总调查人数×100%。

1.4 统计学处理 采用SPSS 12.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用（x±s）表示，比较采用t检验，计数资料采用 字2检验，以P

2 结果

2.1 两组护理人员自身成就感比较 两组护理人员实施激励机制措施前的自身成就感比较差异无统计学意义（P>0.05）；实施激励措施后观察组护理人员自身成就感明显高于实施前及对照组，差异均有统计学意义（字2=13.67，P

2.2 两组理论知识和操作技能水平比较 两组护理人员实施激励机制措施前的理论知识和操作技能水平比较差异无统计学意义（P>0.05）；实施激励措施后观察组成绩明显高于实施前及对照组，差异均有统计学意义（字2=12.62，P

2.3 两组患者满意度比较 两组护理人员实施激励机制措施前的患者满意度比较差异无统计学意义（P>0.05）；实施激励措施后观察组患者满意度明显高于对照组，差异有统计学意义（字2=17.4，P

3 讨论

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，管理者通过相关法规、价值取向和人文环境等方面的因素，从物质和精神方面激发管理对象的积极性并使其行为继续发展。随着社会对护理质量要求的不断提高，对管理模式的改革需求也日益凸显，将激励机制在护理人员的管理的作用中尤为重要。在传统的管理模式中，护理人员由于制度分工不明确、管理方式不合理、奖惩制度不分明，加之日常工作繁杂以及患者人文背景复杂等原因，给护理人员工作带来了很多困难，严重影响他们在工作中的积极性，甚至会有不良情绪的产生，直接影响到和医患的沟通和护理质量。

本院将激励机制纳入提高护理服务质量的管理轨道，充分将个人与社会的需求结合，通过制度管理、绩效结合以及人文调节这三个方面的管理措施，最大限度地调动了护理人员的积极性和工作热情[7]。在本研究中，护理人员自身工作成就感是作为评价主观能动性的重要指标，理论及操作技能等护理能力考核是专业能力的指标，而患者满意度则是总体评价护理效果优劣的全面指标[8]。本院在采用激励机制后，护理人员自身工作成就感较之前大幅提升，理论及操作技能等护理能力考核指标提高显著，尤其在提高患者的满意度的效果方面取得了良好的效果。说明几项激励措施中，制度管理责任明确、层次分工对护理人员提升自身工作能力和责任感有很大帮助[9]，绩效结合以经济刺激的方式提高了人员工作的积极性，医生、患者、护理人员之间的交流也能同时改善医疗氛围，让患者能享受到更优质的服务，研究调查的各项数据结果明确了激励机制的重要意义。

激励机制对提高医护人员积极性方面有明显的效果，应当大力推广。具体激励措施还可根据实际情况和护理工作的不同特点加以运用和调整，如何全面合理的推进激励机制，继续改良护理管理工作中的激励措施，建立良性、有效的护理工作模式值得广大护理工作者的进一步思考。

参考文献

[1]袁涛.浅析现代医院知识型人才的激励机制[J].中国医学创新，2010，7（9）：171-172.

[2]高展志.激励机制在护理管理中的应用[J].基层医学论坛，2012，12（16）：4888-4889.

[3]刘晓红.优质护理服务中新型护理模式的实施方案及体会[J].全科护理，2013，1（11）：259-260.

[4]吴淑萍，李静萍.建立持续激励机制培养护理骨干[J].中国医疗前沿，2013，8（7）：106-107.

[5]王先美，黄明静.流程管理在护理管理中的应用[J].当代护士，2013，1：23-24.

[6]周燕.以人为本的人性化护理管理激励机制对提高护士工作积极性的影响[J].中外医学研究，2012，10（32）：102-103.

[7]曾玲玲.人文关怀和激励机制相结合在优质护理管理中的应用[J].护理实践与研究，2013，10（8）：71-72.

[8]缪秀多，吕桂丽.护理安全层级量化管理模式在护理管理中的应用[J].中国现代药物应用，2012，1（7）：135-136.