公司未来规划精选(九篇)

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第1篇：公司未来规划范文

随着采访的深入，陈桂平展现给记者的不仅仅是其信息化功底，还有一份教育英才的赤子之心。“我未来的职业规划当然还是推进智能制造，用我的知识和经验去培养一批优秀人才应该算是我的爱好。”他如是说。

站在“潮流”尖端

上个世纪90年代，我国的计算机行业进入普及和快速发展阶段，大学学习计算机专业是热门。陈桂平毕业于北京交通大学，顺应潮流学习了计算机专业，正规的科班出身，从此与IT结下不解之缘。2001年毕业之后，陈桂平进入了北京和利时集团从事铁路项目的系统研发。刚刚踏入社会并直接接触IT行业，身份的转变以及生活状态的改变让陈桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT这个行业不是一般人能干的。”他打趣道。

然而在当时的领导的指导和带领下，陈桂平看到了信息化的未来，“最起码IT行业在未来的十年乃至二十年都不会落伍。”这坚定了他继续扎根IT行业的信心。

2011年，由于家庭和个人原因，陈桂平回到了老家江苏苏州，加入了未来电器。当时的IT部是属于行政部门下级的一个科室，陈桂平将其独立出来成立了IT部，定位也是非常前沿：“我组建的IT部门是根据公司战略制定的信息化战略和智慧工厂的规划，用信息化建设支撑公司的战略发展，并且将智慧工厂的战略规划列入公司十三五战略规划中。”

在IT部门的行政管理上，陈桂平也是那么的不走寻常路。 “我并不希望用坐班的方式去约束员工，这样会导致效率很低。由于每个人做事的方式不同，对我来说，在时间范围内完成一项工作，这个过程并不重要，最重要的是结果。”在他看来，在信息化建设初期的研发阶段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，会束缚研发人员的思维。“可能是因为从小家里并不约束我，养成了我自由、不受束缚的个性特点。”陈桂平说道。

从基础建设到智慧工厂

刚刚加入未来电器，为了顺应国家政策，陈桂平将基于公司战略性发展的需要所做的IT规划也命名为“十二五规划”，“用五年时间，根据公司战略发展，去规划具体的信息化工作，提升信息化效率。”他解释道。在这个规划既定的五年之初，陈桂平从基础建设做起，比如基础的网络、组织架构的调整，各个部门信息系统的独立运作等等。

2014年陈桂平带领的信息化部又提前提出了“十三五规划”――智慧工厂。随着智能制造和两化深度融合的推进，未来电器也面临着战略转型。陈桂平认为，转型中面对的高端客户群的改变，势必会影响未来电器生产模式、销售模式甚至是商业模式。为了适应这种变化，智慧工厂的规划应运而生，在这个规划里，陈桂平的理念是要建设“一个数据中心、一套系统、两套平台”德未来电器综合管理系统，实现系统设备数据一体化的建设。

目前，其自主研发的未来电器综合管理系统已经上线。“该系统包括一个数据中心和两大业务平台――信息数据管理平台IMP和智能设备管理平台DMP。其中，信息数据管理平台是以解决公司业务流程为目的，企业从销售、计划、采购、生产、质量和仓储等所有业务系统都基于这一个平台，从而实现了所有业务数据的整合；而智能设备管理平台，则是以软件定义硬件、数据驱动为核心理念，摆脱了传统独立设备的桎梏，实现系统设备数据一体化建设，完全解决设备孤岛问题，实现了设备与设备、设备与系统、设备与人之间的集成和双向通信，并且与信息数据管理平台共用一个数据库，实现业务系统和设备系统的一体化。”从根本上解决企业两化融合建设难题，在项目实施过程中就解决，企业物联网、数据采集、设备通讯、双向控制、现场敏捷编程等问题。

在陈桂平看来，两化深度融合有四个层面：基础建设、单向应用、系统集成和协同创新。未来电器的信息化建设已经进行至第三层――系统集成，即将设备与平台整合在一起。

角色转变

在IT行业十五年之久的陈桂平对于IT的定义有着自己的见解：“在企业内部，IT分为三个层次。第一个层次是运维部门，即现在很多中小型企业还停留的阶段，简单来讲就是公司有一个系统，有一套电脑设备，IT部门是保证系统运营、设备性能良好，这叫运维的部门。第二个层次叫做支撑部门，这样的IT部门有了一定的解决能力，通过自主研发去满足其他部门的业务需求，或者引进供应商做解决方案。第三个层次是创新部门，这时IT部门已经从传统的成本中心成为一个利润中心，通过信息化的手段实现整个业务流程的改变以及生产效益的提升。”在陈桂平看来，如何将IT部门推进至第三个层次，首席信息官这个职位尤为重要。“首席信息官要对接公司的战略跟业务，换句话说，就是要将公司的战略和业务层面打通。传统意义上的制造业在进行信息化改造时，管理层和业务层之间缺了一个起到连接作用的人物，既能够理解公司的业务，又可以通过技术性手段来进行信息化建设，从而推动公司的战略性发展。”

但是在陈桂平的眼里，首席信息官并不是IT部门管理者的最终职位和目标，能够运用自身的技术长处，在理解公司战略的基础上，通过数据分析的能力，可以支撑企业战略发展，并且通过建设信息化系统推进智能化建设，从而改变整个公司的管理制度和流程再造的时候――这叫做首席创新官。“首席创新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席数据官的结合。”在陈桂平看来，这是首席信息官的未来发展方向。

一个特殊的爱好

第2篇：公司未来规划范文

关键词：煤矿企业 人力资源 战略规划

人力资源已是当前企业竞争的主要资源，为切实做好人才战略规划，就需要我们企业做好人才规划的配套办法、细则，增强规划的针对性、有效性和可操作性，确保人才战略规划的有效落实，切实实现公司人才发展战略。

一、充分认识当前做好人才规划工作的必要性

人才的规划是系统人才管理、配置和评价人才需求和基础工作，是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程，是对现时和未来公司人才工作的一种谋划，是指导公司人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须依靠人才的规划建设。

当前，随着兖矿贵州能化有限公司的发展,现有煤矿主体专业人才队伍已不能满足公司发展的需要，人才相对匮乏与加快发展的矛盾日益突出，人才缺乏的形势严峻。特别是部分资源项目将陆续开工建设，收购兼并煤矿工作即将展开，现有生产矿井将陆续达产和二期工程将相继开工建设，做好煤矿主体专业人才保障工作的任务十分繁重。2012-2015年，将成为人才需求的高峰期。通过对煤矿主体专业人才规划、培养、储备是开展今后几年人才工作的基础、导向和依据，是满足新建矿井和现有矿井达产对人才需求的保障，做好这次人才规划工作对今后矿井建设和生产，对提高现有生产能力、效益和安全管理水平有着十分重要的意义。

作为人才工作者须站在发展全局的高度，以战略眼光看待煤矿主体专业人才规划工作，充分认识抓好煤矿主体专业人才规划工作的重要性和紧迫性，切实增强做好煤矿主体专业人才规划工作的责任感、压力感和紧迫感，要以创新、务实的作风和态度做好2012—2015年人才规划工作。

二、人才规划的指导思想

坚持“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、整体开发”的指导方针，紧紧抓住培养、引进、使用、储备四个环节，立足激活现有人才、稳定现有人才、引进外部人才、培养储备人才，进一步更新观念，完善政策，创新机制，优化人才成长环境，扩张人才总量，提高人才质量，改善人才结构，优化人才配置，培养和造就数量充足、结构合理、素质优良的煤矿主体专业人才队伍，确立企业竞争比较优势，为力争实现兖矿贵州能化有限公司“十二五”发展战略目标提供人才支持和智力保障。

三、人才规划的基本原则

一是以战略为导向，人才规划与项目建设需求相适应的原则。坚持以公司发展、项目建设、生产进展的实际需要为导向，未雨绸缪，科学谋划，保证煤矿主体专业人才开发与实际需求相适应，防止人才供需脱节。

二是统筹兼顾与突出重点相结合的原则，先当前，后长远的原则。在人才规划中，既要通盘考虑煤矿主体专业人才整体队伍规划，又要突出水文地质、机电、通风安全等特别紧缺专业规划；既要做好胜任工作的专业技术、技能人才规划，又要突出理论与实践经验丰富、能够独挡一面的高素质专业技术、技能人才规划，逐步形成各专业、各类人才的合理配备、梯队发展。

三是坚持统筹规划、整体开发的原则。统筹规划、分类指导、分步实施、整体推进人才资源开发工作，坚持扩大数量和提高质量并重，重点培养和整体开发并重，用好现有人才和培养引进急需人才并重的原则，突出企业经营管理人才、专业技术人才、高技能人才 “三支”队伍建设。

四是坚持服务发展，讲求实效的原则。规划要从公司生产经营发展及人才队伍建设的需要出发，要以公司今后几年安全生产经营所需的人才为依据，本着实事求是、前瞻性的原则做好人才规划工作。

四、人才规划要处理好几个关系

（一）要处理好人才规划与相关规划的关系

编制人才资源发展规划不能孤立进行，必须考虑同相关规划的衔接配套问题。首先要处理好人才规划与公司发展总体规划的关系，始终坚持以公司发展总体规划为基本依据，明确自身二级规划的地位和作用，为保证总体规划的全面落实提供全方位的人才支撑。其次要处理好人才规划与教育、培养的关系努力做到相互衔接、相互促进。同时还要处理好人才规划与兖矿贵州能化有限公司人才规划的关系，坚持以兖矿贵州能化有限公司人才规划为指导，结合实际实际具体做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要处理好分析当前与谋划长远的关系

任何一种规划都是指向未来、谋划长远的。立足当前，谋划长远，这是制订规划的基本思路。但是，两者不能平分秋色。分析当前是基础谋划长远是关键，重点要放在对未来的谋划上。分析现状的基本目的是为了理清问题，为安排今后的事情提供基础。规划不是总结，要简洁，不宜用大量的篇幅分析描述现状。

（三）要处理好突出重点与兼顾一般的关系

规划不能平铺直叙、面面俱到，必须突出重点。要对未来发展进程中那些至关重要的、影响全局的、重大领域的、重要方面的重大瓶颈问题，提上日程，进行分析，做出安排。规划不是计划。人才规划也是这样，必须有取有舍。比如说，在队伍建设上，必须坚持以高层次和高技能人才为重点，解决好“顶天立地”问题，以此带动整个人才队伍建设。人才规划的重点应该放在战略目标、战略方针、战略举措等几个方面。

（四）要处理好人才培养与人才评价的关系

人才培养固然重要，但是评价标准问题更重要。因为，评价标准对人才培养有着直接的导向作用。要加快建立人才的评价机制。根据各公司近几年来的实际情况，在以往的人才工作中，普遍对人才培养问题强调的多，人才培养措施落实得少，对人才评价问题关注的少，人才分类评价问题至今没有得到解决。建议各公司在编制人才培养规划的同时，要研究制定人才的评价标准，并努力提高评价标准的科学性和可操作性。

参考文献：

第3篇：公司未来规划范文

在此次培训中，公司内训讲师分别从企业文化、人力资源管理制度、行政管理制度、房地产基础知识、营销管理等对学员进行逐一讲解;同时组织学员前往新世界项目现场实地参观了解工程管理、物业管理的现状及未来发展规划，以此从文化、制度、流程、规范化管理等方面帮助学员全面认识新世界地产，并为其快速融入团队，更好地开展工作打下基础。培训组织与培训内容满意度调查结果显示，学员对培训整体效果表示认可，整体培训满意度达到96.8%以上。以下针对本次培训组织工作进行有效总结，以便改进。

一、培训亮点：

1.组织学员现场参观。通过对项目现场先参观后讲解的培训方式，使得学员能够更为直观的了解到项目工程情况，物业服务的特色等，摆脱了原来坐在教室里比较枯燥的教学模式。

2.高管的职场心得分享。此次培训增加了高管职场心得分享环节，希望通过个人丰富的职场阅历，与大家分享自己独特的个人体验。本次邀请的分享者是世通公司总经理宋德胜，他以“职场人如何赢得未来”为主线，通过发生在自己身边的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主动、努力、用心、不断的学习，以把上级交办的事情办好的职业化心态做事，成为让上级放心、对公司拥有高度责任心和忠诚度的员工，要注重个人职场品牌的建设，未来一定会掌握在自己手中。”宋总真诚的话语中充满了智慧，博得了现场阵阵掌声。

3.座谈会更加关注员工的个性发展和职业规划，通过两天的培训，新员工对公司发展前景充满信心，同时对充满人文关怀的公司文化非常认同，所有新员工在座谈会上谈到了自己目前存在的不足和改进之处，同时向大家分享了自己未来1-3年的职业生涯发展规划。

二、存在的不足及提升措施：

1、培训形式上比较单一，应该增加更多的互动和案例分享环节，让更多的人参与进来。

2、培训内容和时间应该增加，通过至少一周的时间让新员工更加清晰的了解公司的战略目标、发展规划、企业文化、工作流程等相关知识，掌握个人职业生涯规划方法、职业化素养和心态、团队沟通技巧等综合软能力。

3、部分培训讲师现场呈现技巧有待提升。作为企业内训讲师应该了解每位学员不同的个性特点，有针对性的在课堂上增加和学员之间的互动，避免填鸭式的教学方式。

第4篇：公司未来规划范文

【关键词】人力资源管理 人力资源规划 供需预测

1.引言

目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。

2.战略性人力资源规划要点

人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。

基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。

要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑

基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。

在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。

要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划

成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。

参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。

要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程

战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。

战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。

成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。

参考文献：

[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析.[J].理论界，2006，1

第5篇：公司未来规划范文

关键词：商业计划 应用实践 效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

第6篇：公司未来规划范文

ABB集团CEO吴坤对未来在中国的愿景很有信心：“尽管从短期看来，中国经济发展有所减缓，但是从长远看来，我们一直认为中国市场拥有巨大的潜力。因此，我们将重点关注包括创新、服务和人才培养在内的极大关键领域，从而进一步增强竞争力。”

ABB的中国五年计划

ABB集团2011-2015年的全球计划是，重点关注其电力与自动化产品组合带来的竞争优势、强化在新兴经济体和成熟经济体的市场渗透、对客户需求和宏观经济趋势的变化做出更快的反应。

ABB集团首席执行官吴坤说：“尽管经历了历史性的经济衰退，但我们过去5年运营良好，取得了优良业绩。公司业绩的回弹反映了我们在市场上的优势地位，这些市场受全球最重要的增长趋势推动。增长趋势涵盖提高能效和资源效率、对电力基础设施建设的需求，以及新兴经济体的高速发展。”

尽管2012年过得不甚平静，欧美市场呈现很大的不确定性，而中国的经济也有所放缓，但从整体看，ABB集团仍然对中国未来的市场前景相当笃定。

ABB从1907年向中国提供第一台蒸汽锅炉开始，通过香港与中国大陆开展业务;从创建本地企业向中国转让技术，到输出ABB的“中国制造”和“中国设计”;从支持中国经济实现腾飞到帮助提升能源效率、电网可靠性和工业生产率。ABB与中国已合作了一个多世纪。

1992年ABB集团在华成立的第一家合资厂――厦门ABB开关有限公司。目前，这家公司已逐步具备工程技术、采购、销售、研发能力。产品广泛应用于国家游泳馆、上海世博会和广州亚运会等多项设施中。该公司不仅支持ABB中国业务的成长，还大量出口产品，支持ABB集团在全球的业务增长。

如今，中国类如“西电东送”、“南水北调”、“西气东输”等重点工程;高速铁路、轨道交通、港口、机场、智能化楼宇等基础设施建设;风能、太阳能、核能等低碳清洁能源的开发利用乃至北京奥运、上海世博会基础设施与场馆建设，都有ABB集团的参与。

“我们在中国的投资脚步在这20年内从未放缓过。”ABB北亚区及中国总裁方秦如是说。

ABB是第一批将产业价值链完整转移到中国的电力和自动化公司之一。自1992年在中国设立合资公司以来，ABB集团陆续将制造、工程、研发服务和业务中心逐渐转移到中国。2005年，ABB在北京成立了集团全球7大研发中心之一的ABB中国研究中心。2006年，集团将机器人全球业务总部迁至上海。截至2011年底，ABB在中国成立了36家本地公司，拥有员工18300人，年销售额达到51亿美元。中国已经成为TABB集团的最大市场之一。

如今，在厦门ABB开关有限公司成立20周年庆典之际，ABB集团CEO昊坤宣布未来在华的新“五年计划”：“为了在更深更广的范围内推动从‘中国制造’到‘中国设计’，我们需要更好地了解市场需求，更快、更灵活地满足当地客户。我们将进一步优化研局，在更多城市建立产品研发和工程中心，更加贴近重点人才市场，贴近业务和客户”。

在人才方面，过去五年，ABB集团员工数量保持着11%的年增长率，新增员工7300名。未来5年，ABB集团将加强与各大院校合作，继续加大在人才培养、人员交流和培养本地管理者方面的投资。未来3-5年内，ABB新增员工数将达到25%。

在业务方面，未来5年，ABB中国将重点拓展服务业务，计划在中国的北京、上海、厦门、南京等地建立20个以上的服务中心，覆盖服务真空区域，以实现其在2015年前全球服务业收入占总销售额20%-25%的目标。

ABB看好中国市场

在ABB对市场预期的总结中，中国、印度和亚洲其他地区继续保持快速增长，被视为“积极因素”。同时，ABB正在加紧对美国、巴西、印度等国家的产业布局。在近期ABB完成的通贝公司以及葆德电气公司的收购之前，中国在过去几年曾一度是ABB在全球投资的第一大市场，如今ABB中国市场仅次于美国。

“过去20年我们在美国没有像在中国这样如此积极的投入发展各种各样销售资源、建新厂、搞研发，而近几年我们正在美国加强这方面的投入。”方秦表示，在未来，ABB中国也许不会像以前一样以每年10%的增速在增长，但即便如此，无论从绝对值还是增幅，中国市场的发展速度都将远高于印度和巴西。“中国目前已经成为全球第二大经济体，这么大的经济规模，在我的有生之年，其他国家估计是无法超越的。”方秦说。

在答记者问的环节中，方秦阐述了ABB对未来中国市场前景的看法，他表示，2012年对中国与世界来说都是一个特殊年份，欧美前景具有很强的不确定性，而中国今年用电量的下降也令人担忧。但方秦指出乐观的一面是，中国的经济结构在往更高端的产业链上转移，最终的结果也将表现在用电量的减少上，中国正在朝着“十二五”所规划的方向前进。

方秦对中国的“十二五”规划十分看好。他认为，中国“十二五”计划和全球的大趋势相一致，并且将进一步为ABB提供商机。

“我们看到中国政府在能源政策方面已经有了非常具体的规划，未来中国的重点将会集中在提高生产效率、提高能源效率，提供更清洁能源以及电动汽车方面。”方秦说，未来火电的比例会进一步下降，ABB自动化技术就可以帮助现有火电发电企业降低发电过程中的能耗。“十二五”规划中还提到未来的重点领域之一是节约水源，而ABB也有水循环利用方面全线的电力和自动化产品，以支持中国水行业未来“十二五”规划的发展，同时，在数据中心业务领域，石油、天然气、石化业务以及整个化工下游业务在中国未来巨大的投资潜力，也被ABB所看好。“ABB在所有这些未来发展领域都已经充分做好准备，我们会和中国的未来一起成长”，方秦总结道。

第7篇：公司未来规划范文

在云计算领域，荣之联帮助客户整合已有的IT资产，实现数据中心和IT基础设施的集约化管理，引导企业级IT系统向私有云和混合云演化；在物联网领域，荣之联提供数据采集和接入产品，通过边缘计算和数据平台技术支持车联网、工业物联网、农业物联网的建设和运营；在大数据领域，荣之联提供分析引擎、数据产品和不同行业的业务解决方案；在生命科学和医疗健康领域，荣之联依托自有的基因分析算法提供快速分析和解读软件，依托生物数据平台构建了面向整个行业的生物云和健康云。

多年以来，荣之联坚持以产品创新为本，以贴近客户为纲，凭借技术优势深度耕耘能源、电信、金融、制造、政府、生命科学等六大行业，在大、中型数据中心建设与服务方面积累了丰富的经验，形成了全产业链管理、跨平台操作的专业化服务体系。先后荣获工信部计算机信息系统集成一级资质企业、中关村“十百千工程”重点培育企业、中关村纳税百强企业，信用A级企业、北京市高新技术企业、北京市软件和信息服务业“四个一批”工程企业、通过ISO20000国际服务管理体系认证、通过CMMI 3级评估认证，并且通过ISO9001：2000质量管理体系认证等等荣誉，是ITSS云服务和数据中心标准发起者、国家标准《信息服务技术 云服务服务级别协议规范》牵头起草单位、行业标准《信息技术服务 服务级别协议指南》牵头起草单位。

荣之联运用云计算、大数据和连接设备（物联网）结合专业的服务，为客户提供量身定制的解决方案，助力企业在数字化转型中抢占先机。源于荣之联一直为客户提供“咨询+应用解决方案服务+IT服务+业务流程外包”的组合服务模式，使客户收益达到最大化，推动荣之联客户范围不断扩张，最近三年客户范围已涉及全国31个省（自治区、直辖市），8个境外国家和地区。

荣之联在正确把握行业发展趋势的同时，加大对新技术、新产品的研发力度，在新一代数据中心建设、云计算、物联网、大数据、医疗和健康等领域形成了独特的技术优势。在此基础上，荣之联积极开展自主创新，加强知识产权规划与管理工作，加大荣之联自主知识产权的拥有量。近年来，荣之联已累计申请发明专利28项、软件著作权登记227项、注册商标168件、国家强制性产品认证证书6个、北京市新技术新产品认定证书1个、中关村新技术新产品认定证书3个。

长久以来，荣之联的努力得到了各方的认可，仅2016年，荣之联参与或主办的大型研讨会、技术交流、行业论坛、客户渠道会和各类公益活动五十余场；荣获国际、国内行业评比各类技术创新、最佳解决方案、中国方案商百强、行业技术创新等行业奖项34项；通过官方网站、行业媒体、微信、微博、期刊广告等多维度媒介平台成功各类科技资讯200余篇。

目前，荣之联在北、上、广、深等一线城市已经设立6个IDC托管服务中心，提供数据中心托管服务、数据容灾备份服务以及数据上云裸光纤服务。荣之联的数据中心建设，以应用系统为导引，聚焦行业支撑，利用云计算、大数据、物联网技术支撑系统级方案。在6月22日的第十届中国数据中心大会上，荣之联凭借多年的企业服务经验及技术优势，斩获“2017年中国最佳数据中心及云服务提供商”和“2017年中国云计算数据中心最佳解决方案”两项奖项。

荣之联的数据中心解决方案较多，以数据中心咨询规划服务为例。

荣之联数据中心咨询规划服务是依据客户的业务发展战略目标和现有的业务环境，为客户制定数据中心架构的规划，使其既能够有效地支撑现有业务系统，又能满足未来新增业务对系统的需求，为客户提供从业务系统咨询到项目落地实施的一站式规划设计和解决方案。

其中，数据中心架构规划设计流程：

⒈通过访谈及资料的收集与整理，完成数据中心现状的调研。

⒉通过对现状进行多维度类比分析，明确建设思路与目标。

⒊完成对数据中心整体架构设计和实施的总体设计。

⒋数据中心部署详细设计和技术规范制定。

荣之联数据中心咨询规划服务具有遵循业界标准规范、咨询和实施交付一体化，以及覆盖全国的咨询专家和交付团队的优势特色。适用的场景包括，大中型企业、政府、行业、科研院所，以及新建或升级改造数据中心。

荣之联数据中心的咨询规划服务为客户实现的价值，包括：数据中心的规划设计与企业总体发展战略相匹配；获得可用性/可靠性和总成本的最佳匹配，节约用户成本；获得成熟度和先进性的最佳适配，保护用户投资；获得合理的资源规划和可扩展能力；合理运用高效节能技术打造绿色数据中心。

目前，荣之联已经成功实施的项目有：中海油田服务股份有限公司的中海油服数据双中心基础架构咨询项目、中国外文出版发行事业局的中国外文局――二期云数据中心规划设计项目、知识产权出版社的未来三年数据中心规划设计服务项目、中铝国际工程有限责任公司的中铝国际信息化战略规划、新兴际华集团有限公司的新兴际华云数据中心咨询规划项目、中国太平洋保险（集团）股份有限公司的M7-云计算基础平台规划设计、诺禾致源生物信息科技有限公司的诺禾致源办公网络规划项目、万丰奥特控股集团有限公司的万丰奥特网络及安全咨询项目等。

其中，针对知识产权出版社的未来三年数据中心规划设计服务项目项目，荣之联通过对出版社现有43个信息系统的技术架构进行全面调研评估，对生产中心、办公中心和容灾中心的整体架构需求进行分析，规划未来3年出版社信息系统总体技术架构、实施划等，最终完成制订此项目的设计方案、建设招标的技术需求和项目投资预算表等。

第8篇：公司未来规划范文

主要是建立和完善四大体系：决策领导体系、管理监控体系、信息服务体系、后勤保障体系。

（一）决策领导体系

明确人员组成、职责划分、议事规则等

（二）管理监控体系

可设四个部门：人事与文化部、生产与销售部、市场与调研部、质控与考评部。

明确各部门有所属人员职责。

（三）信息服务体系

主要负责市场信息的收集整理、汇总分析、评估报告，包括公司业绩统计分析。

（四）后勤保障体系

主要负责公司日常管理，类似于行政单位的办公室。

二、人力资源的重新规划

（一）诊断现有人力资源状况

结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况进行分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。

建议做以下几步工作：

1、现有部门设置统计、各部门人员配备情况统计分析，看是否存在职责重叠、职责不明、推诿扯皮现象；现有人员配备对公司发展存在哪些明显的矛盾和冲突，主要根源是什么。

2、当前存在哪些紧缺的人才？紧缺的原因有哪些？什么是客观原因、什么是公司内部原因造成的？

3、对当前公司内部人力资源进行分类统计。为便于分析，大致可以这样分类：

从管理层次上分：决策层领导、部门领导、一般管理员、业务员、其他人员各多少人；

从专业特长上分：胜任部门以上领导、胜任专业设计、胜任市场营销（开拓）、胜任生产管理者各多少人。分别列出名单。

从工作态度上分：业绩十分突出的多少、业绩一般的多少、业绩较差的多少？分别是哪些人，列出具体名单。

以上分析可采用平时考察法、直接面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会等形式进行。

（二）预估将来人力资源需求

在做好前述第一项工作的基础上，对将来（可以是今年内或是1-3年内）人力资源需求进行预估。

做好这项工作，还有一个前提，那就是确定未来企业的经营目标和发展战略。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。需要注意的问题是：

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

（三）人力重组

在做好前述两项工作的基础上，对人员配备进行重组。按照人力资源需求、现有人力资源状况进行调整配备。这项工作要十分慎重，要反复进行对比分析，做到人尽其才，克服人情化用人、印象化用人的现象。

还要注意两个方面的问题：

第一、在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

第二、在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由公司定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，才可能更好地做好企业人力资源规划。

第9篇：公司未来规划范文

关键词：项目排序 公司规划 应用

随着中国经济的快速发展，很多国内石油公司正处于业务快速发展阶段，对项目投资的需求不断增加。项目投资需求不断增多，对公司的经营管理提出了更高的要求：一方面，有限的内部资源对资本性支出的约束性增强；另一方面，在不断变化的外部环境下，尤其是未来发展经营不确定性因素增多的情况下，资本性支出面临的风险加剧。[1]。

因此，在公司发展战略及规划的基础上，通过有效评估项目的收益、风险及战略匹配度，建立科学和规范的资本性支出项目优先排序机制，实现资源配置的最优化。[2]

一、项目投资限额确定

公司规划期内各年度的资本性支出（CAPEX）限额是在公司发展战略及规划的指导下，结合经营性现金净流量、当年现有资产、当年负债总额以及风险预期等多种因素，综合确定下年度公司可用现金预期、股权及债券融资规模预期以及风险系数而计算得出的。具体计算公式如下：

其中：

下一年度可用现金预期=下一年度经营性净现金流量预期-下一年度红利支出预期-下一年度到期债务本息预期；

下一年度债务可融资规模预期=合理资产负债水平×当年现有资产-当年现有负债；

风险准备系数是在对公司业务及财务状况分析的基础上，结合对未来行业周期、潜在财务风险的预期等而综合确定的。

二、投资项目排序方法

在确定公司年度CAPEX预算额度的前提下，对公司项目进行战略匹配度评估、经济预评价及抗风险能力，基于“较高战略匹配和较好财务收益”的原则，对资本性支出项目的优先级评估排序。

1.战略匹配度评估

战略匹配度评估主要是从产业定位吻合度、市场吸引力以及资源能力匹配度三个维度进行的评估。如果项目不符合公司战略规划及产业定位，将不进行投资排序。

战略匹配度评估由公司组织内外部专家及相关人员通过评估打分完成，具体步骤是：首先，分别评估产业定位吻合度、市场吸引力和资源能力匹配度（可结合公司业务设置关键评估指标），按照1-10分范围内进行评分；其次，对三个维度的评分结果进行汇总，见表1。

通过战略匹配度评价结果可以看出，公司的投资顺序为：第一为项目A，第二为项目D，第三为项目E，第四为项目C，最后为项目B。

2.经济预评价

经济预评价是对被评估项目进行内部评估的重要组成部分，评价项目在未来的投资回收期、净现值、内部收益率等经济指标。公司根据各项目的经济预评价结果将相关经济指标值填入 《经济预评价结果表》（表2）中，并依据公司对经济的指标可行标准的要求：内部收益率要大于10%，净现值要大于0，确定需淘汰的经济预评价不可行的项目。

表1 战略匹配度评估结论表 表2 经济预评价结果表

根据对项目预经济评价结果看，项目B的内部收益率小于10%，净现值小于0，项目经济性为不可行，故淘汰项目B。

三、投资项目排序确定

依据公司发展战略和规划的要求，基于“较高战略匹配和较好财务收益”的原则，首先，对公司年度资本性支出项目进行战略匹配度评估排序，确定战略匹配度高低；其次，对项目进行经济预评价，剔除经济评价结果达不到公司基本财务要求的项目；最后，根据年度CAPEX限额，形成最终的公司投资项目优先级排序，如项目投资累加额度超过CAPEX限额后，排序靠后的项目C暂不列入年度投资计划，据此形成公司的投资规划先后顺序为项目A、项目D和项目E。

四、结论与建议

投资项目优先排序方法适用于以项目为业务单元进行投资的石油公司，在公司年度投资额度有限的条件下，进行投资项目优先排序。通过有效评估项目的收益、风险及战略匹配度，合理进行投资项目的优先级排序，最终实现公司有限的资源配置的最优化。

参考文献